精益學(xué)習(xí)總結(jié)

精益學(xué)習(xí)總結(jié)精益學(xué)習(xí)總結(jié)

精益學(xué)習(xí)總結(jié)

對(duì)精益生產(chǎn)（TPS）的再熟悉

目前，對(duì)精益生產(chǎn)的理論及討論可以說是汗牛充棟，在網(wǎng)上輸入“精益生產(chǎn)”四字搜尋一下出來的相關(guān)網(wǎng)頁(yè)或文章就高達(dá)96萬(wàn)2千條，到書店里看一下相關(guān)精益生產(chǎn)或TPS的介紹日本豐田生產(chǎn)方式的書籍，也令人目不暇接。國(guó)內(nèi)外大量的治理人士都把有關(guān)豐田精益生產(chǎn)方式理論奉為治理圭臬，甚至成為解決各自問題、提升競(jìng)爭(zhēng)力的萬(wàn)能良藥。

有關(guān)企業(yè)學(xué)習(xí)及執(zhí)行精益生產(chǎn)方式的時(shí)間少說也有三、四十年，國(guó)內(nèi)一汽集團(tuán)是學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式最早的企業(yè)之一，他們從1978年就以走出去請(qǐng)進(jìn)來的方式，在廠內(nèi)掀起學(xué)習(xí)TPS的熱潮，除組織干部親自到豐田工廠學(xué)習(xí)以外，并邀請(qǐng)精益生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一先生親自來講課，在1990年及201*年又兩次掀起以廠領(lǐng)導(dǎo)一把手親自掛帥的推動(dòng)精益生產(chǎn)方式領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)精益生產(chǎn)（TPS）的學(xué)習(xí)及認(rèn)同已到了膜拜的地步，這些年來學(xué)習(xí)的效果如何呢，可以說有很大的收獲，那就是用日本人的技術(shù)按日本人的做法生產(chǎn)出日本人認(rèn)可的馬自達(dá)6型轎車，用德國(guó)人的技術(shù)按德國(guó)人的要求生產(chǎn)出德國(guó)人認(rèn)可的奧迪轎車，除了這些30年來一汽集團(tuán)還有什么可以傲慢的呢！這些年來，在國(guó)內(nèi)學(xué)習(xí)應(yīng)用精益生產(chǎn)方式的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，但有多少企業(yè)因此而成為國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)呢？

精益生產(chǎn)方式要求企業(yè)消退鋪張、零庫(kù)存、加速流淌、由顧客需求拉動(dòng)生產(chǎn)、滿意顧客需要、把事情一次做好、授權(quán)給工人、使設(shè)計(jì)適應(yīng)快速的變化、與供給商結(jié)成伙伴、制造持續(xù)改善的文化等等都是對(duì)的，好的，但為什么我們實(shí)行起來就沒有豐田人那么有效果呢？也不是中國(guó)人不努力，不敬業(yè)，不仔細(xì)，包括歐美人，但為什么沒有消失其次個(gè)豐田式的企業(yè)呢？

對(duì)這個(gè)問題，許多人都進(jìn)展了總結(jié)，下面是本次治理國(guó)際論壇上給出的總結(jié)：

豐田在全球各國(guó)家的企業(yè)取得的成果證明白TPS在世界上的通用性。而其他豐田以外的企業(yè)不能勝利推行TPS的緣由有以下三個(gè)方面：

一是：未形成支撐豐田生產(chǎn)方式的文化根底（豐田DNA）；二是：未把握豐田生產(chǎn)方式的完整體系，只是推動(dòng)局部工具；三是：未搭建起支撐豐田生產(chǎn)方式的人事、工資制度。

豐田公司從企業(yè)文化、意識(shí)、解決問題方法、工作方式、改善技巧、A3書寫技能、溝通技巧等具有一套完整的教育模式，而其他企業(yè)就是缺乏這種DNA模式。

這個(gè)總結(jié)根本涉及了其它企業(yè)推行精益生產(chǎn)方式不是很勝利的主要核心問題。第一條就

是文化問題，日本的文化是什么？我們中國(guó)人的文化是什么？歐美文化又是什么？這就可以答復(fù)，豐田人（日本人）在生產(chǎn)時(shí)都是自檢，沒有特地的檢驗(yàn)人員，就能掌握產(chǎn)品的質(zhì)量問題，而我們除了自檢，還設(shè)有特地的檢驗(yàn)科、檢驗(yàn)員，原材料進(jìn)廠檢、廠內(nèi)檢、相互檢、出廠檢，為什么還掌握不了產(chǎn)品質(zhì)量問題？還有那么多的造假問題？是值得思索的。其次條說是未把握豐田生產(chǎn)方式的完整體系，只是推動(dòng)局部工具，請(qǐng)問若我們?nèi)堪醽碡S田的那一套生產(chǎn)方式又能怎樣，我們的員工能和他們一樣思索問題嗎？我信任不能。第三條說是未搭建起支撐豐田生產(chǎn)方式的人事、工資制度，這也是核心問題之一，日本人講究從一而終，就象中國(guó)古代婦女一樣，沒有大的變故，一般不輕易離婚，相互不離不棄。下面這幾句話也是本次國(guó)際治理論壇上說的：

通用全球精益總監(jiān)趙克強(qiáng)說：“我們現(xiàn)在最怕豐田，不是怕他們的利潤(rùn)比我們高、銷售額比我們多，而是豐田人你用金錢挖不過來，而通用的人才很簡(jiǎn)單跳槽。這就是日本企業(yè)和西方企業(yè)文化的差異。”

日本企業(yè)在困難的時(shí)候與員工同舟共濟(jì)，狀況再不好也不輕易裁員，但歐美及我國(guó)的狀況則有肯定差異，即遇到困難的時(shí)候第一想到的就是裁員或變相的裁員以降低本錢，因此我們的員工遇到各方條件較好的狀況，則義無返顧的跳槽，反映了我們的思想與日本企業(yè)在經(jīng)營(yíng)理念方面的差異。

在本次治理論壇中，有一種精益勝利＝人才育成的觀念，但在現(xiàn)階段有多少企業(yè)情愿人才育成？更多的狀況是拿來就用，講求對(duì)結(jié)果的應(yīng)用，而不是對(duì)過程的培育。人才育成是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，不是一朝一夕的事，更是不一個(gè)立竿見影的事，因此許多企業(yè)更情愿處處挖人，而不是本地培育，挖來的人怎么能和企業(yè)長(zhǎng)期的同舟共濟(jì)？這在一個(gè)方面反映了我們的人才培育及使用理念，從長(zhǎng)期來說會(huì)對(duì)我們的企業(yè)經(jīng)營(yíng)造成比擬大的影響。

其次，豐田人（日本人）有比擬成熟的社會(huì)保障體系，在醫(yī)療、住房、教育、養(yǎng)老等方面根本沒有太大的后顧之憂，而我們不行，哪一樣都沒有保障；另一方面，豐田人（日本人）的工作效率較高，其工資的相對(duì)水平也較高，即從一個(gè)成家的男人有工作，妻子就可以不用工作而在家用心照看孩子，而我們有多少女人不用工作，只要男人工作就可以養(yǎng)家的狀況？這種狀況至少在我們四周根本沒有。

現(xiàn)在我們是陷入了一種惡性的循環(huán)，即工作不敬業(yè)、不專業(yè)、不上心，從而效率低，工資低、埋怨大，反過來又影響了工作的不敬業(yè)、不專業(yè)、不上心，這種循環(huán)何時(shí)是終結(jié)？有些企業(yè)喜愛用制度規(guī)定員工的動(dòng)作或行為，從而造成了員工的機(jī)器屬性，在肯定程度上限制了他們的制造性、主動(dòng)性，這也是與精益生產(chǎn)的精神不協(xié)調(diào)的。

豐田生產(chǎn)方式的產(chǎn)生，是豐田公司在生產(chǎn)過程中已經(jīng)在做的并形成習(xí)慣的做法，表達(dá)在

了產(chǎn)品的質(zhì)量及本錢上，最終與其它企業(yè)相比表達(dá)在市場(chǎng)終端的競(jìng)爭(zhēng)力，從而被其它的企業(yè)探究，并不斷總結(jié)形成了這種精益生產(chǎn)方式，豐田人也愿意處處推銷這種他們已經(jīng)習(xí)以為常的作法。這就好象豐田人是一個(gè)武士道高手，別人都特別艷羨他的超強(qiáng)武功，可以打遍天下無敵手，因此許多人向其取經(jīng)。豐田武士就把自己練武的過程，如何出拳，如何踢腿不斷進(jìn)展總結(jié)，最終形成一本武林秘籍，向天下公布，天下愛好者都照著練習(xí)，但怎么練，也打不過豐田武士，豐田武士說你們練的不專業(yè)，不系統(tǒng)，沒有按我的秘籍做，所以沒有大的效果，但只要誠(chéng)意，堅(jiān)持，早晚一天會(huì)練成的。只是在秘籍之外的東西，豐田武士從來不說。但恰恰是這秘籍之外的東西才是最重要的，想一想豐田武士怎么盼望天下的人都和他一樣個(gè)個(gè)是武林高手呢！

我們觀察了冰山，它巨大的能量撞沉了泰坦尼克號(hào)，但真正讓泰坦尼克號(hào)輪船下沉的恰恰是我們看不見的水下的局部。我們只討論我們觀察的冰山，怎么能得出他巨大能量的來源？我們只討論精益生產(chǎn)方式在豐田產(chǎn)生的巨大作用，不討論它背后推動(dòng)其勝利的內(nèi)存因素，怎么能產(chǎn)生巨大的效果，怎么才能超過豐田呢？

在上學(xué)的時(shí)候，教師說，要把薄書讀厚，更要把厚書讀薄，是有肯定哲理的。簡(jiǎn)潔的定理背后是它對(duì)世界規(guī)律的總結(jié)，指導(dǎo)著我們的生活及學(xué)習(xí)；長(zhǎng)長(zhǎng)的文章里面更需要我們提綱挈領(lǐng)式的總結(jié)，抓住重點(diǎn)，一語(yǔ)中的。我們學(xué)習(xí)的目的是占有，是超越，不僅僅要做個(gè)好學(xué)生，更要成為一個(gè)好教師，好專家。

精益生產(chǎn)方式有其合理的局部，那就是改善、改善、再改善，不斷的改善我們的工藝、我們的庫(kù)存、我們不合理的局部，但最終的目標(biāo)是提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低本錢、提高競(jìng)爭(zhēng)力、改善我們的生活及工作環(huán)境，提高生命的質(zhì)量。我們從豐田生產(chǎn)方式里面，學(xué)習(xí)的應(yīng)是一種精神，一種理念，一種不斷完善，追求完善的信念，而不是它的詳細(xì)做法，更不是全面的照搬，否則我們真成邯鄲學(xué)步了。

學(xué)習(xí)豐田，我們的目的是生產(chǎn)出比它們還要好的產(chǎn)品，而不是學(xué)的像它們我們就滿意了，我們的目標(biāo)是超過它，而不是成為它們的好學(xué)生。它們制定的規(guī)章我們不是照樣做好是我們的目的，那樣我們永久也超過不了它們，還談何競(jìng)爭(zhēng)？我們要不斷的創(chuàng)新，學(xué)習(xí)它們的精神后創(chuàng)新，才有可能超過它們，一個(gè)武林高手只有在不斷創(chuàng)新拳法后才能戰(zhàn)勝對(duì)手，一個(gè)好學(xué)生怎么可能戰(zhàn)勝教師呢。

一個(gè)故事說，一個(gè)人窮困潦潦倒，就到菩薩廟里向菩薩不斷磕頭，說：大苦大悲的菩薩，請(qǐng)賜給我無邊的法力吧，也讓我和您一樣能夠呼風(fēng)喚雨，普渡眾生吧。菩薩說：在我面前你連站起來的士氣都沒有，怎么能把握我無邊的法力呢！對(duì)于豐田，我們只有轉(zhuǎn)變它的做法，創(chuàng)新它的做法，我們才有戰(zhàn)勝它的可能。

豐田的勝利不僅僅是它精益生產(chǎn)方式的勝利，它的背后更是有巨大三井財(cái)團(tuán)的支持，索尼、東芝、三井造船、三井物產(chǎn)、三井信托、櫻花銀行等都是它的合作伙伴，哪一個(gè)都是世界級(jí)的企業(yè)，在這個(gè)財(cái)團(tuán)里面有技術(shù)、有資金、有資源、有政策保障，它們相互支持、相互擁有，我們或西方的汽車企業(yè)怎么可能競(jìng)爭(zhēng)過一個(gè)巨大的財(cái)團(tuán)呢！

一汽集團(tuán)學(xué)習(xí)豐田的精益生產(chǎn)方式，時(shí)間長(zhǎng)力度大，到現(xiàn)在一沒有自己的品牌，二沒有自己的技術(shù)，一個(gè)生產(chǎn)轎車的企業(yè)連改動(dòng)一個(gè)螺絲釘都需要向外方寫申請(qǐng)打報(bào)告，我們能說他是勝利的嗎？韓國(guó)汽車起步及條件還沒有我們好，但滿世界都是韓國(guó)汽車，它沒有值得我們思索的嗎？

豐田的勝利是一個(gè)系統(tǒng)的勝利，不單單是一個(gè)技術(shù)或做法的勝利，我們的問題也是一個(gè)系統(tǒng)的問題，不是簡(jiǎn)潔的一個(gè)方面問題。針對(duì)我們的問題，還是需要系統(tǒng)分析，找出癥結(jié)所在，逐步改善。我們需要有改善或改良的意愿或動(dòng)力，目標(biāo)是提高質(zhì)量、降低本錢，效果如何，看看我們質(zhì)量是否提高，本錢是否降低就可知曉。

我們不能否認(rèn)精益生產(chǎn)方式對(duì)我們生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的合理性的改善，對(duì)工序、工位的定位，節(jié)約裝配時(shí)間，都起到了肯定的作用。但更重要的是我們要把這種不斷改善的精神或理念，與我們的實(shí)際狀況結(jié)合起來，制定出適合我們自己的方法或制度，對(duì)我們才是最有效的。中國(guó)革命的勝利不是照搬蘇聯(lián)模式的勝利，而是把他們革命的理念與我們的實(shí)際狀況相結(jié)合走以農(nóng)村包圍城市道路的結(jié)果，我們也沒有走歐美的進(jìn)展道路，由于他們的進(jìn)展道路不適合我們的實(shí)際狀況，我們走的是有中國(guó)特色的道路。

技術(shù)是通用的，但方法、模式、道路等是與不同的土壤相適應(yīng)，這也是解釋我們北方這個(gè)地區(qū)種不了南方的荔枝與菠蘿，而適合蘋果與桃子的結(jié)果一個(gè)道理，精益生產(chǎn)方式很好，但對(duì)我們同樣面臨一個(gè)適應(yīng)的問題，我們努力作了，為什么效果不明顯或沒有效果，是值得我們思索的。

面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，不是豐田式企業(yè)怎么辦，而是全部的企業(yè)都該怎么辦，一是強(qiáng)身健體，增加反抗力，學(xué)會(huì)冬泳；二是備好現(xiàn)金，預(yù)備冬衣、儲(chǔ)藏煤炭，開源節(jié)流；三是建好擋風(fēng)墻，營(yíng)造小環(huán)境，團(tuán)結(jié)合作，共同抵擋嚴(yán)寒及危機(jī)。

從次貸危機(jī)到金融危機(jī)，再到經(jīng)濟(jì)危機(jī)，是一個(gè)對(duì)神話打破的過程，是讓我們切身感受到世界上沒有永恒，沒有能普遍適用的進(jìn)展模式。令人敬重的西方大企業(yè)、大財(cái)團(tuán)，在危機(jī)面前一個(gè)個(gè)轟然倒塌，或陷入逆境，不誠(chéng)信、造假看來也不是我們中國(guó)人的專利，他們也駕輕就熟，把謊話說成事實(shí)，把謬誤說成真理，是他們最擅長(zhǎng)的本事。

我們需要進(jìn)展，我們還要面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，我們?cè)撛趺崔k？?jī)H僅學(xué)習(xí)豐田的精益生產(chǎn)方式思想是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。我們需要系統(tǒng)思索，從根本上考慮我們的終極目標(biāo)。我們需要的是有競(jìng)

爭(zhēng)力的產(chǎn)品，那只有創(chuàng)新，這才能制造出我們有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的致勝法寶。

德國(guó)人制造產(chǎn)品當(dāng)作制造藝術(shù)品來進(jìn)展，講究的是精益求精，我們?nèi)狈Φ氖沁@種精神，這種把產(chǎn)品當(dāng)作藝術(shù)品來進(jìn)展的精神，我們更多的是這種以次充好的，“糊弄”的精神，處處是假貨橫行，劣幣驅(qū)除良幣，是一個(gè)徹底的急躁的時(shí)代。

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，我們需要的是腳踏實(shí)地，實(shí)實(shí)在在的提高質(zhì)量，以用戶的需求為根底，滿意用戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，才能戰(zhàn)勝對(duì)手。

面對(duì)現(xiàn)實(shí)，我們提出以下改善提升建議：

1、討論用戶需求，把用戶放在第一位，而不是口頭上；2、從技術(shù)討論階段開頭，考慮用戶價(jià)值的表達(dá)；3、不成熟的產(chǎn)品不要推向用戶，用戶不是試驗(yàn)田；

4、從配套企業(yè)入手，提高零部件質(zhì)量，考慮配套企業(yè)的進(jìn)展與需求，與之達(dá)成戰(zhàn)略級(jí)合作伙伴關(guān)系，與公司同步壯大；

5、重視人的問題，提高公司員工滿足度，他們滿足，他們才能制造出更多更適合用戶需求的產(chǎn)品；

6、制造適合我公司進(jìn)展的理念及模式。

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精益生產(chǎn)學(xué)習(xí)總結(jié)

經(jīng)過兩天一晚教師的講課，讓我知道了精益生產(chǎn)，精益生產(chǎn)是源于日本豐田企業(yè)里的一種治理體系，精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界最正確的一種生產(chǎn)組織體系和方式。精益生產(chǎn)既是一種以最大限度地削減企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)治理和運(yùn)營(yíng)本錢為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，同時(shí)它又是一種理念，一種文化。

精益生產(chǎn)推行這精益與提案，最主要問題是安全問題，在安全無問題條件下，廠長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)做精益運(yùn)營(yíng)，所謂精益運(yùn)營(yíng)就是合理利用資源，節(jié)省本錢，合理庫(kù)存，杜絕鋪張，準(zhǔn)時(shí)溝通和確認(rèn)。

班組長(zhǎng)在廠長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的精益運(yùn)營(yíng)下，做好一線管QCDSMP，Q就質(zhì)量，C就是本錢，D就是交貨日,S是安全，M是員工每天的心情，P是員工工作中積極輕松的作業(yè)。

治理生產(chǎn)中要隨時(shí)觀看準(zhǔn)時(shí)解決問題，做一名治理人員在消失問題時(shí)應(yīng)擔(dān)當(dāng)責(zé)任，發(fā)覺員工犯了錯(cuò)時(shí)，應(yīng)先找緣由，并擔(dān)當(dāng)責(zé)任?，F(xiàn)在市場(chǎng)觀念與以住大不一樣，以前是本錢+利潤(rùn)=售價(jià)，而現(xiàn)在是售價(jià)本錢=利潤(rùn)，兩者看著差不多，其實(shí)差了許多，以前商品是由生產(chǎn)廠家來打算售價(jià)，而現(xiàn)在是由市場(chǎng)需求來打算我們的售價(jià)，在競(jìng)爭(zhēng)劇烈的市場(chǎng)中，想要得到更高的利潤(rùn)，我們只有在保質(zhì)保量的前提下進(jìn)展我們產(chǎn)品本錢的節(jié)省，也就是說以怎么樣的本錢要求應(yīng)對(duì)怎么樣的客戶，在節(jié)省本錢中就在每個(gè)員工中形成一種本錢意識(shí)，也就是說每個(gè)員工都要知道做事就是為了賺錢，那錢哪里來呢？錢從客戶那來，在保質(zhì)保量下，做出的產(chǎn)品被客戶認(rèn)可，被市場(chǎng)認(rèn)可，這樣才能賺取更多的錢。同時(shí)我們跟供給商之間也一樣，我們要