9月11日人力資源講義第一章組織行為學(xué)課件

人力資源管專業(yè)知識與實(shí)務(wù)2011年9月人力資源管專業(yè)知識與實(shí)務(wù)2011年9月0劉樓

業(yè)務(wù)專長行業(yè)專長

主要咨詢與培訓(xùn)經(jīng)歷

戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、工作分析、績效管理、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)體系、素質(zhì)模型等某國有大型制藥企業(yè)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)咨詢，項(xiàng)目內(nèi)容包括公司整體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源規(guī)劃等；某農(nóng)商銀行人力資源管理咨詢，項(xiàng)目內(nèi)容包括人力資源管理診斷、公司組織機(jī)構(gòu)、人力資源規(guī)劃、績效管理體系，薪酬管理體系、能力素質(zhì)模型與人才測評等；某酒店戰(zhàn)略與人力資源管理咨詢，項(xiàng)目內(nèi)容包括戰(zhàn)略制定、組織結(jié)構(gòu)、績效管理、薪酬體系、培訓(xùn)體系。廣東財(cái)稅系統(tǒng)科組團(tuán)隊(duì)建設(shè)講師，廣州市供銷社人力資源管理培訓(xùn)項(xiàng)目，計(jì)安學(xué)院經(jīng)濟(jì)師考試培訓(xùn)講師金融、房地產(chǎn)、電力、制藥、供水、醫(yī)院、酒店工作背景2003年9月-2006年12月中大咨詢有限公司管理咨詢顧問2006年12月-2008年9月

廣東商學(xué)院工商管理學(xué)院講師兼勁源咨詢有限公司咨詢顧問2008年9月--廣東商學(xué)院副教授、工商管理學(xué)院培訓(xùn)中心主任、人力系副主任，兼白云心理醫(yī)

院管理顧問、廣東省物價(jià)協(xié)會(huì)理事、勁源管理咨詢有限公司技術(shù)總監(jiān)

畢業(yè)于中山大學(xué)管理學(xué)院，管理學(xué)博士學(xué)位，主持或參與橫向課題12項(xiàng)，出版專著1部，參編著作多部，在各類雜志發(fā)表論文20多篇學(xué)術(shù)背景劉樓業(yè)務(wù)專長行業(yè)專長主要咨詢與培訓(xùn)經(jīng)歷1第一部分組織行為學(xué)

第一章組織激勵(lì)

第二章領(lǐng)導(dǎo)行為

第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化第一部分組織行為學(xué)2第一章組織激勵(lì)第一節(jié)需要、動(dòng)機(jī)與激勵(lì)1、需要與動(dòng)機(jī)需要與動(dòng)機(jī)的概念：缺乏或期待而產(chǎn)生的心理狀態(tài)為需要，努力的愿望為動(dòng)機(jī)需要與壓力：不能滿足的需要就會(huì)產(chǎn)生壓力動(dòng)機(jī)的三個(gè)要素：行為方向、努力的水平、堅(jiān)持的水平內(nèi)源性動(dòng)機(jī)與外源性動(dòng)機(jī)：行為本身的價(jià)值或成就感而產(chǎn)生行為；行為的結(jié)果的估計(jì)而產(chǎn)生行為第一章組織激勵(lì)3第一章組織激勵(lì)1、由于缺乏或者期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)被稱為（）。A.需要B.動(dòng)機(jī)C.激勵(lì)D.興趣

（0404）2、在激發(fā)個(gè)體努力工作的動(dòng)機(jī)因素中，不屬于外源性動(dòng)機(jī)的是（

）。A.社會(huì)地位

B.獎(jiǎng)金報(bào)酬C.避免懲罰

D.實(shí)現(xiàn)潛能（0701）3、下述與動(dòng)機(jī)有關(guān)的因素中，屬于內(nèi)源性動(dòng)機(jī)范疇的有（）。A．工資B．社會(huì)地位

C．工作的挑戰(zhàn)性

D．價(jià)值感E．自我實(shí)現(xiàn)感

（0861）第一章組織激勵(lì)4第一章組織激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論1、馬斯洛的需要層次理論

五個(gè)層次的需要

主要觀點(diǎn)

管理上的應(yīng)用1）與馬斯洛的需要層次理論不符的陳述是（）A．人的需要從低到高依次為：生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要及自我實(shí)現(xiàn)需要B．人在不同時(shí)期表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈程度不同C．只有低一層次的需要得到相當(dāng)程度的滿足之后，個(gè)體才會(huì)追求高一層次的需要

D．自我實(shí)現(xiàn)是人類的基本需要第一章組織激勵(lì)5第一章組織激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論2）馬斯洛將人的需要由低到高劃分為五個(gè)層次，屬于第三個(gè)層次需要的是（

）。A.生理需要

B.尊重的需要C.歸屬和愛的需要

D.安全需要（07）2、赫茲伯格雙因素理論保健因素與激勵(lì)因素

滿意---沒有滿意不滿意----沒有不滿意1）關(guān)于雙因素理論的表述正確的是（）。

A．雙因素理論是由麥克里蘭提出的

B．雙因素理論又稱為“激勵(lì)—保健因素理論”C．雙因素理論中的保健因素相當(dāng)于需要層次理論中的高層次需要D．具備了激勵(lì)因素可以令員工滿意，不具備就會(huì)招致員工的不滿

第一章組織激勵(lì)6第一章組織激勵(lì)2）下列各項(xiàng)屬于雙因素理論中保健因素的有（）。

A．責(zé)任

B．工資

C．監(jiān)督方式

D．人際關(guān)系

E．組織政策3、三種需要理論（ERG）生存需要關(guān)系需要成長需要挫折---退化：高層次不能滿足轉(zhuǎn)向低層次需要可以變動(dòng)，受文化、環(huán)境的影響1）ERG理論中的成長需要可與馬斯洛需要層次中（）相對應(yīng)。

A．部分“安全”需要

B．全部“生理”需要

C．全部“歸屬和愛”需要

D．部分“尊嚴(yán)”需要

E．全部“自我實(shí)現(xiàn)”需要第一章組織激勵(lì)7第一章組織激勵(lì)4、三重需要理論（麥克里蘭）成就需要權(quán)利需要親和需要1）下列關(guān)于麥克里蘭的三重需要理論的陳述錯(cuò)誤的是（）。

A．成就需要高的人喜歡能夠得到及時(shí)的反饋

B．成就需要高的人肯定能成為一名杰出的總經(jīng)理

C．權(quán)力需要較高的人喜歡具有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合

D．許多出色的經(jīng)理的親和需要很強(qiáng)

E．高權(quán)力需要是高管理效能的必要條件2）有心理學(xué)研究表明，出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點(diǎn)是（）。A．成就需要較低、權(quán)力需要較低、親和需要較高

B．成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低C．成就需要較高、權(quán)力需要較高、親和需要較低D．成就需要較高、權(quán)力需要較低、親和需要較高（08）第一章組織激勵(lì)8第一章組織激勵(lì)5、公平理論（亞當(dāng)斯）產(chǎn)出與投入：個(gè)人帶給組織的與組織給予個(gè)人的公平與不公平的比較比較的方式：橫向比較（自我比較）與縱向比較（自他比較）回復(fù)公平的5種方法1）感覺到不公平的員工可用來恢復(fù)公平的方法有（）。

A．改變自己的投入或產(chǎn)出

B．改變對照者的投入或產(chǎn)出

C．改變參照對象

D．改變對投入或產(chǎn)出的知覺

E．辭職第一章組織激勵(lì)9第一章組織激勵(lì)2）關(guān)于公平理論的陳述，正確的是（）。（06）

A.員工將自己的產(chǎn)出與投入比率與他人的相比較，依此進(jìn)行公平判斷

B.員工比較的是其投入與產(chǎn)出的客觀測量結(jié)果

C.員工將自己的工作和報(bào)酬與其他組織的員工進(jìn)行比較，這屬于縱向比較

D.員工將自己在不同組織中的待遇進(jìn)行比較，這屬于橫向比較

E.辭職也是一種恢復(fù)公平的方法

6、期望理論動(dòng)機(jī)=效價(jià)*期望*工具效價(jià)：個(gè)體對所獲報(bào)酬的偏好，即愿望的強(qiáng)烈程度期望：努力并能夠完成任務(wù)的信念，一般用概率表示工具：可以獲得報(bào)酬的信念第一章組織激勵(lì)10第一章組織激勵(lì)1）員工努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度，稱為（）。（06）A．效價(jià)B．動(dòng)機(jī)

C．期望D．工具7、強(qiáng)化理論行為主義觀點(diǎn)：結(jié)果是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素忽視人的內(nèi)心狀態(tài)1）認(rèn)為行為是結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素是（）A、行為主義觀點(diǎn)B、注重內(nèi)在心態(tài)C、行為的結(jié)果對行為沒有影響D、行為和結(jié)果關(guān)系不大第一章組織激勵(lì)112）劉先生是某廣告公司設(shè)計(jì)部的主管，他發(fā)現(xiàn)手下員工的士氣普遍比較低落，工作業(yè)績也一直沒有起色。劉先生在員工中進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工普遍感覺工作內(nèi)容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下來的工作，缺乏成就感。針對這種情況，為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，劉先生決定在設(shè)計(jì)部每月評選一名工作出色的員工，并給予重獎(jiǎng)；但是這項(xiàng)措施實(shí)行一段時(shí)間之后，情況沒有任何改觀；有員工表示，每月優(yōu)秀員工的評選缺乏客觀的指標(biāo)，無法反映個(gè)人的真實(shí)工作情況。81．根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，設(shè)計(jì)部員工所關(guān)注的是（）。（08）A．保健因素B．激勵(lì)因素C．工資因素D．安全因素82．從期望理論的角度分析，劉先生的激勵(lì)措施之所以沒有效果，問題出在（）因素上。A．效價(jià)B．期望C．工具D．激勵(lì)83．為了改變設(shè)計(jì)部員工的這種狀況，劉先生可以采取的措施包括（）。A．讓員工參與工作目標(biāo)的制定，提高員工的工作投入程度B．采用目標(biāo)管理，鼓勵(lì)員工制定更高的目標(biāo)C．實(shí)行彈性工作時(shí)間制度，增加員工的自主權(quán)D．不向員工提供工作績效的反饋2）劉先生是某廣告公司設(shè)計(jì)部的主管，他發(fā)現(xiàn)手下員工的士氣普遍122）小張畢業(yè)后進(jìn)入了一家廣告公司，憑著過硬的專業(yè)素質(zhì)和不懈的努力很快成為公司的業(yè)務(wù)骨干，并被提拔為部門經(jīng)理。但讓公司領(lǐng)導(dǎo)略感意外的是，小張升為主管后雖然依然工作勤懇，但他所管理的部門的整體業(yè)績反而較先前有所下降。通過私下詢問，員工們普遍反映小張對下屬缺乏適當(dāng)?shù)墓芾砗图?lì)，他似乎并不關(guān)心下屬的工作績效問題。81.從小張的表現(xiàn)可以看出，他具有較高的（

）。A.親和需要

B.安全需要C.權(quán)力需要

D.成就需要82.具有小張這種較高需要的入，通常有以下特點(diǎn)（

）。A.責(zé)任感較弱

B.希望別人順從自己的意志

C.喜歡得到及時(shí)的反饋情況

D.經(jīng)常選擇做有適度風(fēng)險(xiǎn)的工作83.根據(jù)麥克里蘭提出的需要理論，親和需求高的人常常（

）。A.不易受他人影響

B.在組織中充當(dāng)管理者的角色

C.看重能否被他人接受

D.喜歡能體現(xiàn)其地位的場合(07)2）小張畢業(yè)后進(jìn)入了一家廣告公司，憑著過硬的專業(yè)素質(zhì)和不懈的13第一章組織激勵(lì)第三節(jié)激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用1、目標(biāo)管理基本核心：通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)四個(gè)要素：目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績效反饋2、參與管理實(shí)質(zhì)：下屬人員實(shí)際上分享上級的決策權(quán)參與管理的條件參與管理的形式：質(zhì)量監(jiān)督小組—8-10位員工+1位督導(dǎo)，定期集會(huì)第一章組織激勵(lì)14第一章組織激勵(lì)第三節(jié)激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用3、績效薪金制實(shí)質(zhì)：績效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施形式：計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤分成、按利分紅績效可以是組織績效、部分績效、個(gè)人績效斯坎倫計(jì)劃：勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)條件：設(shè)置一個(gè)委員會(huì)、計(jì)算分享成本降低帶來利益的方法第一章組織激勵(lì)151）

下列屬于績效薪金制的有（）。A．計(jì)件工資B．計(jì)時(shí)工資

C．按利分紅D．利潤分成

E．工作獎(jiǎng)金2）下列關(guān)于目標(biāo)管理的表述正確的是（）。

A．目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論

B．目標(biāo)管理使得每一名員工都有明確可行的，與部門和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系的目標(biāo)

C．實(shí)施目標(biāo)管理只能自上而下來設(shè)定目標(biāo)

D．目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)

E．實(shí)施目標(biāo)管理可以將組織的目標(biāo)層層具體化、明確化，分解為各個(gè)相應(yīng)層次的目標(biāo)1）下列屬于績效薪金制的有（）。163）關(guān)于質(zhì)量監(jiān)督小組的陳述，錯(cuò)誤的是（）。（08）A．通常由8到10位員工及1名督導(dǎo)員組成，每周占用工作時(shí)間定期召開會(huì)議B．主要研究質(zhì)量方面的難題，分析問題的原因并提出解決方案，監(jiān)督實(shí)施C．小組對提出的各種建議具有自主決定權(quán)D．小組成員要具備一定的溝通能力和分析解決質(zhì)量問題的能力4）目標(biāo)管理的要素有________。（09）

A.績效反饋

B.期限完成

C.目標(biāo)具體化

D.參與決策

3）關(guān)于質(zhì)量監(jiān)督小組的陳述，錯(cuò)誤的是（）。（08）175）某公司是一家由事業(yè)單位轉(zhuǎn)而成的股份制企業(yè)。在轉(zhuǎn)制之前，員工的薪酬基本上是按照職務(wù)、技術(shù)職稱和工齡等來確定的，員工的工資差別不大，所以干多和干少一個(gè)樣，盡管單位的效率不高，但大家覺得挺滿足。但改制以后，由于企業(yè)要直接面對激烈的市場競爭，所以公司的領(lǐng)導(dǎo)層決定打破傳統(tǒng)的薪酬體制，實(shí)行績效薪金制，如今兩年過去了，該公司的產(chǎn)值翻了兩番，員工的收入也大大增加，大家覺得比以前更滿足了。81．績效薪金制度的主要優(yōu)點(diǎn)是（）。A．減少管理人員的工作量/B．為企業(yè)節(jié)省成本/C．使管理者的監(jiān)督職能加強(qiáng)D．使員工的晉升和產(chǎn)品質(zhì)量掛鉤82．關(guān)于績效薪金制度的說法，正確的是（）A．績效薪金制中的績效只能是個(gè)人績效/B．績效薪金制的基礎(chǔ)是公平、量化的績效評估體系C．常用的績效薪金制有計(jì)件工資等/D．對管理者實(shí)施按利潤分紅也是績效薪金制

83．該公司實(shí)行績效薪金制時(shí)，可以選擇的績效包括（）。

A．個(gè)人績效

/B．部門績效/C．責(zé)任績效/D．組織績效

5）某公司是一家由事業(yè)單位轉(zhuǎn)而成的股份制企業(yè)。在轉(zhuǎn)制之前，員18第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論1、領(lǐng)導(dǎo)及其特征：影響群體以達(dá)成組織目標(biāo)；影響力與指導(dǎo)激勵(lì)力影響力的來源：正式任命；非正式任命2、特征理論：領(lǐng)導(dǎo)者具有某種固有的特質(zhì)缺陷：忽視下屬的需要

相對重要性難以明確

忽視情境因素

沒有區(qū)分原因與結(jié)果第二章領(lǐng)導(dǎo)行為19第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論3、交易型領(lǐng)導(dǎo)與改變型領(lǐng)導(dǎo)交易型領(lǐng)導(dǎo)：與職位有關(guān)系（權(quán)威與合法性）----任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出、員工的順從，是消極型差錯(cuò)管理改變型領(lǐng)導(dǎo)：崇高的理想與價(jià)值觀，通過領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響，積極的變革管理4、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論：自信并信任下屬，較高期望并理想化情境，追隨者高期望與強(qiáng)烈的歸屬感，當(dāng)追隨者顯示出高水平自我意識和自我管理時(shí)，魅力型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)得到強(qiáng)化，領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)有自信、印象管理技術(shù)、社會(huì)敏感性與共情第二章領(lǐng)導(dǎo)行為20第二章領(lǐng)導(dǎo)行為1）下列有關(guān)魅力型領(lǐng)導(dǎo)的陳述，錯(cuò)誤的是（）。（06）A.魅力型領(lǐng)導(dǎo)的追隨者從自身與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系中獲得自尊

B.魅力型領(lǐng)導(dǎo)往往要求自己的決定被無條件地接受

C.當(dāng)追隨者顯示出較低的自我意識與自我管理時(shí)，魅力型領(lǐng)導(dǎo)效果會(huì)得到加強(qiáng)

D.魅力型領(lǐng)導(dǎo)的魅力不隨情景發(fā)生變化2）關(guān)于魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論的陳述，錯(cuò)誤的是（）。（08）A．魅力型領(lǐng)導(dǎo)是指自信并且信任下屬，對下屬有高的期望，有理想化的愿景，使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者B．魅力型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對追隨者產(chǎn)生影響，促使追隨者獲得高于期望的績效以及強(qiáng)烈的歸屬感C．在追隨者自我意識和自我管理水平較低的情況下，魅力型領(lǐng)導(dǎo)更加有效D．魅力本身是一個(gè)歸因現(xiàn)象，會(huì)隨情境發(fā)生變化第二章領(lǐng)導(dǎo)行為21第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論5、目標(biāo)路徑理論：通過提供滿足感來達(dá)成組織目標(biāo)1）績效的達(dá)成與滿足相結(jié)合；2）提供輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持與激勵(lì)四種領(lǐng)導(dǎo)行為：

指導(dǎo)式：讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標(biāo)準(zhǔn)與工作程序

支持式：舒適的工作環(huán)境、親切友善，關(guān)心下屬的水平

參與式：主動(dòng)征求并采納下屬意見

成就取向式：設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)、鼓勵(lì)下屬第二章領(lǐng)導(dǎo)行為22第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論兩個(gè)權(quán)變因素：下屬控制范圍之外的環(huán)境因素如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)和工作團(tuán)隊(duì)；下屬的個(gè)人特征如經(jīng)驗(yàn)、能力與內(nèi)外控結(jié)構(gòu)化工作：支持型領(lǐng)導(dǎo)

經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬：指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)是多余的內(nèi)控型下屬：參與型領(lǐng)導(dǎo)外控型下屬：指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)第二章領(lǐng)導(dǎo)行為23第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論6、權(quán)變理論：費(fèi)德勒模型最不喜歡的工作伙伴量表情境因素的三個(gè)維度：領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系；工作結(jié)構(gòu)；職權(quán)它們的結(jié)合產(chǎn)生8種不同的情景7、領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論圈里人與圈外人第二章領(lǐng)導(dǎo)行為24第二章領(lǐng)導(dǎo)行為1）

在費(fèi)德勒的權(quán)變模型中，屬于情景性因素的是（）。（06）A.領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系

B.工作結(jié)構(gòu)

C.職權(quán)D.員工導(dǎo)向E.生產(chǎn)導(dǎo)向2）老趙是一位技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師，在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為老趙的工作相當(dāng)出色。不久前，原來的科長調(diào)到另一個(gè)廠去當(dāng)技術(shù)副廠長了，老趙被任命為技術(shù)科科長。老趙上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好。在頭一個(gè)月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了老趙的"新官上任三把火".小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當(dāng)眾狠狠地批評了他一頓，并說"技術(shù)科不需要沒有時(shí)間概念的人。"老李由于忙著接待外賓，一項(xiàng)技術(shù)改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術(shù)資料，小林加班三個(gè)晚上替他趕了出來，老趙連一句表揚(yáng)話也沒有。一年過去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)技術(shù)科似乎出問題了，科室里缺乏團(tuán)結(jié)和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動(dòng)工作，許多技術(shù)工作都應(yīng)付不過來了。第二章領(lǐng)導(dǎo)行為25第二章領(lǐng)導(dǎo)行為按照豪斯的路徑一目標(biāo)理論，老趙的領(lǐng)導(dǎo)行為屬于（）。（06）

A.指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)B.支持式領(lǐng)導(dǎo)C.參與式領(lǐng)導(dǎo)D.成就取向式領(lǐng)導(dǎo)

按照領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論，老趙的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。

A.X理論中傳統(tǒng)權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格B."鄉(xiāng)村俱樂部"式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

C."無為而治"式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

D."任務(wù)指導(dǎo)型"領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

83.從領(lǐng)導(dǎo)技能的角度看，成功的領(lǐng)導(dǎo)需要具備的技能包括（）。

A.技術(shù)技能B.人際技能

C.概念技能D.發(fā)展技能

領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為，影響員工成熟度的因素有（）。

A.年齡

B.能力C.意愿D.學(xué)歷

第二章領(lǐng)導(dǎo)行為26第二章領(lǐng)導(dǎo)行為3）根據(jù)目標(biāo)—路徑理論，如果下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，可以帶來高績效和高滿意度的領(lǐng)導(dǎo)是（）。A．指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)

B．支持型領(lǐng)導(dǎo)C．參與式領(lǐng)導(dǎo)D．成就導(dǎo)向式領(lǐng)導(dǎo)第二章領(lǐng)導(dǎo)行為27第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能1、以管理者為中心與以員工為中心的管理風(fēng)格2、勒溫的民主與專制模式：獨(dú)裁（具攻擊性或缺乏情感）、民主與放任（最具攻擊性）3、斯道格迪爾：領(lǐng)導(dǎo)的幾種特質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生與互動(dòng)，人格與情境都是影響因素4、俄亥俄模式：關(guān)心人與工作管理5、密西根模式：員工取向與生產(chǎn)取向第二章領(lǐng)導(dǎo)行為28第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能1）將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為“員工取向”和“生產(chǎn)取向”兩個(gè)緯度的是（）。（06）

A.密西根模式

B.領(lǐng)導(dǎo)一成員交換理論

C.俄亥俄模式

D.權(quán)變模型

第二章領(lǐng)導(dǎo)行為29第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能6、管理方格理論：關(guān)心人與關(guān)心任務(wù)。（1,1）--無為而治者的管理；（5，5）中庸式的管理，（9,9）理想的管理，（1,9）鄉(xiāng)村俱樂部的管理，（9,1）任務(wù)型管理7、領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論（布蘭查德等）成熟度：工作成熟度與心理成熟度指導(dǎo)式風(fēng)格（高工作—低關(guān)系）；推銷式風(fēng)格（高工作-高關(guān)系）參與式風(fēng)格（低工作-低關(guān)系）；授權(quán)式（低工作-低關(guān)系）第二章領(lǐng)導(dǎo)行為30第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能8、領(lǐng)導(dǎo)技能技術(shù)技能：對某種程序和技術(shù)所掌握的知識和能力人際技能：有效共事與建立團(tuán)隊(duì)合作的能力概念技能：按照模型、框架和廣泛聯(lián)系進(jìn)行思考的能力領(lǐng)導(dǎo)技能的發(fā)展：培養(yǎng)和輔導(dǎo)第二章領(lǐng)導(dǎo)行為31第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策1、西蒙的決策過程智力活動(dòng)：確定決策的情境設(shè)計(jì)活動(dòng)：探索、發(fā)展和可能發(fā)生的行為系列選擇活動(dòng)：選擇一個(gè)行為2、明茨伯格的決策過程確認(rèn)階段：認(rèn)知問題，知道要干什么發(fā)展階段：設(shè)計(jì)開發(fā)方案，探索與試錯(cuò)選擇階段：選擇方案第二章領(lǐng)導(dǎo)行為32第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策3、經(jīng)濟(jì)理性模型完全理性/完整和一致的偏好系統(tǒng)/知道所有的備選方案/計(jì)算復(fù)雜性無限制/對概率的計(jì)算無困難4、有限理性模型滿意的標(biāo)準(zhǔn)/認(rèn)知的簡化/不知道所有備選方案/不需要非常高的思維和計(jì)算能力5、社會(huì)模型：團(tuán)體壓力與無意識

投入的增加：堅(jiān)持錯(cuò)誤決策的傾向

項(xiàng)目的特點(diǎn)/心理決定因素/社會(huì)壓力/組織的決定因素第二章領(lǐng)導(dǎo)行為33第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策1）認(rèn)為人類行為主要是由無意識的需求來驅(qū)動(dòng)的決策模型是（）。（06）

A.經(jīng)濟(jì)理性模型

B.有限理性模型

C.社會(huì)模型

D.團(tuán)體決策模型

2）西蒙將決策過程分為三個(gè)階段，依次是（）。（09）A．設(shè)計(jì)活動(dòng)—選擇活動(dòng)—智力活動(dòng)B．選擇階段—確認(rèn)階段—發(fā)展階段C．智力活動(dòng)—設(shè)計(jì)活動(dòng)—選擇活動(dòng)D．確認(rèn)階段—發(fā)展階段—選擇階段第二章領(lǐng)導(dǎo)行為34第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策3）按照經(jīng)濟(jì)理性決策模型，決策者的特征包括（）。A．從途徑-目標(biāo)上分析，決策完全理性B．決策者遵循的是滿意原則，在選擇時(shí)不必知道所有的可能方案C．決策者可以知道所有備選方案D．決策者可以采用經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則或一些習(xí)慣來進(jìn)行決策E．決策者在選擇備選方案時(shí)，試圖尋找令人滿意的結(jié)果第二章領(lǐng)導(dǎo)行為35第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策6、決策風(fēng)格決策風(fēng)格的維度：價(jià)值取向與模糊耐受性指導(dǎo)型：較低模糊耐受性，關(guān)注技術(shù)和任務(wù)分析型：較高的模糊耐受性和很強(qiáng)的任務(wù)與技術(shù)傾向概念型：較高的模糊耐受性，較低的任務(wù)與技術(shù)傾向行為型：較低的模糊耐受性和較低的任務(wù)與技術(shù)傾向第二章領(lǐng)導(dǎo)行為36第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策1）在決策風(fēng)格模型中，決策者有較高的模糊性與對人和社會(huì)的關(guān)注，這種決策風(fēng)格是（）。A.指導(dǎo)型B.分析型

C.概念型

D.行為型

第二章領(lǐng)導(dǎo)行為37第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：新建組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的變革；組織設(shè)計(jì)的靜態(tài)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)2、組織結(jié)構(gòu)體系：1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)2）組織結(jié)構(gòu)的目的3）組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵4）組織結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容：職能結(jié)構(gòu)/層次結(jié)構(gòu)/部門結(jié)構(gòu)/職權(quán)結(jié)構(gòu)5）三個(gè)要素：復(fù)雜性、規(guī)范性、集權(quán)度第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化38第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)1）管理層次與管理幅度2）專業(yè)化程度3）地區(qū)分布4）分工形式5）關(guān)鍵職能6）集權(quán)程度7）規(guī)范化8）制度化程度9）職業(yè)化程度10）人員結(jié)構(gòu)4、組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化39第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述1）

組織結(jié)構(gòu)包含的要素中，針對任務(wù)分工的層次和細(xì)致程度的要素是（）。08A．集權(quán)度

B．復(fù)雜性C．規(guī)范性D．層次性2）員工以同樣方式完成相似工作的程度，稱為（）。08A．規(guī)范化程度B．專業(yè)化程度C．集權(quán)化程度D．分工化程度3）組織的橫向結(jié)構(gòu)指的是組織結(jié)構(gòu)中的（

）。07A.部門結(jié)構(gòu)

B.層次結(jié)構(gòu)C.職能結(jié)構(gòu)

D.職權(quán)結(jié)構(gòu)4）各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系指的是組織結(jié)構(gòu)體系中的（）。A.部門結(jié)構(gòu)B.層次結(jié)構(gòu)C.職能結(jié)構(gòu)

D.職權(quán)結(jié)構(gòu)

第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化40第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化5）組織的縱向結(jié)構(gòu)指的是（）。09A．職能結(jié)構(gòu)B．部門結(jié)構(gòu)

C．層次結(jié)構(gòu)D.職權(quán)結(jié)構(gòu)096）組織設(shè)計(jì)的主體工作是（）。09A．職能設(shè)計(jì)B．管理規(guī)范的設(shè)計(jì)C．聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)

D．組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計(jì)7）關(guān)于管理層次、管理幅度的說法正確的是（）。09A．一個(gè)組織的管理層次的多少，反映其組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度B．管理幅度的大小往往反映上級領(lǐng)導(dǎo)者直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少C．管理層次和管理幅度存在正比關(guān)系D．管理幅度決定管理層次E．管理層次對管理幅度存在著一定的制約作用

第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化41第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化5、行政層級式組織結(jié)構(gòu)：理想的組織形式就是科層制，強(qiáng)調(diào)權(quán)威、等級、規(guī)章與規(guī)范決定因素：權(quán)力等級、分工、規(guī)章、程序規(guī)范、非個(gè)人因素、技術(shù)能力適用范圍：復(fù)雜、靜態(tài)環(huán)境最為有效6、按職能劃分的組織形式：職能制的法約爾模型主要特點(diǎn)：職能分工、直線-參謀制、管理權(quán)力高度集中主要優(yōu)點(diǎn)：任務(wù)和職責(zé)明確，專業(yè)分工，充分利用資源、組織穩(wěn)定性主要缺點(diǎn)：狹隘的職能觀，橫向協(xié)調(diào)差，適應(yīng)性差，領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重，不利于培養(yǎng)全才

第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化42第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化適用范圍：簡單/靜態(tài)環(huán)境7、矩陣組織形式：可以同時(shí)圍繞產(chǎn)品線組織資源和按職能組織資源特點(diǎn)：雙頭領(lǐng)導(dǎo)、兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)、橫向聯(lián)系靈活多樣優(yōu)點(diǎn)：利于職能部門之間的配合，利于有效完成項(xiàng)目，利于減輕高管負(fù)擔(dān)，利于職能部門與產(chǎn)品部門的相互制約缺點(diǎn)：穩(wěn)定性差，雙頭領(lǐng)導(dǎo)，機(jī)構(gòu)臃腫適用范圍：復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境

第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化43第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化1）矩陣組織形式在（）環(huán)境中較為有效。09A．簡單/靜止B．復(fù)雜/靜態(tài)C．簡單/動(dòng)態(tài)D．復(fù)雜/動(dòng)態(tài)2）具有直線—參謀制特點(diǎn)的組織形式屬于（）。09

A．行政層級式B．矩陣組織形式C．職能制形式D．事業(yè)部制形式2）技術(shù)發(fā)展迅速、產(chǎn)品較多、創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的企業(yè)，最適合采用的組織形式是（）。A.行政層級式B.職能制

C.矩陣式D.直線——參謀制

第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化44第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化8、事業(yè)部制形式：集中決策、分散經(jīng)營，優(yōu)點(diǎn)：高管集中與規(guī)劃與戰(zhàn)略，增強(qiáng)企業(yè)活力，聯(lián)合化與專業(yè)化結(jié)合缺點(diǎn)：部門利益至上，機(jī)構(gòu)重疊增加管理費(fèi)用9、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式：打破部門界限，決策權(quán)下放10、虛擬組織：可以租用、何必?fù)碛?1、無邊界組織形式：扁平化減少指揮鏈、管理幅度不加限制，用團(tuán)隊(duì)代替職能部門第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化45第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化1）

事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點(diǎn)不包括（）。08A．有利于公司高層擺脫具體事務(wù)的束縛B．有利于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的活力

C．有利于公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致

D．有利于節(jié)約管理成本E．有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來2）某制衣有限公司地處香港，為全世界約30個(gè)國家的350多個(gè)經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各種服裝，是世界知名的制衣公司。但說起"生產(chǎn)制造"，它卻沒有一個(gè)車間和生產(chǎn)員工，而是與很多國家和地區(qū)的8000多個(gè)服裝生產(chǎn)廠家保持密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系。該公司是家族企業(yè)，十分強(qiáng)調(diào)員工對公司的忠誠度，而且在管理中也特別看重員工的資歷。85.該公司的組織結(jié)構(gòu)形式屬于（）。

A.行政層級式B.職能制C.事業(yè)部制

D.虛擬組織

第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化46第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化3）1980年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán)，直線式管理的弊端漸顯。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大種類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。1996年，H集團(tuán)開始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，實(shí)行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的"生產(chǎn)型企業(yè)"變成了"市場型企業(yè)"，在市場經(jīng)營中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)。空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說，以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn)，實(shí)行事業(yè)部制后，它成為一個(gè)以市場為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。H集團(tuán)副總裁陳先生描述道，實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產(chǎn)品有次品，找總裁?？偛贸闪?大保姆".改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時(shí)間思考企業(yè)文比、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題07第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化47第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化1）創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司所采取的組織設(shè)計(jì)類型是（

）。A.行政層級式

B.職能制C.矩陣組織形式

D.無邊界組織形式2）創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，是因?yàn)椋?/p>

）。A.當(dāng)時(shí)的環(huán)境是簡單／動(dòng)態(tài)的B.公司當(dāng)時(shí)是中小型企業(yè)C.公司產(chǎn)品品種比較單一

D.管理權(quán)力高度集中，便于公司最高層對整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化48第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化3）H集團(tuán)后來實(shí)行事業(yè)部制之所以是適宜的，是因?yàn)椋?/p>

）。A.集團(tuán)的產(chǎn)品種類多B.集團(tuán)所面臨的市場環(huán)境變化快C.集團(tuán)是一家強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性的大型聯(lián)合性公司D.集團(tuán)想削減管理成本與費(fèi)用4）H集團(tuán)實(shí)行事業(yè)部制之所以取得成功，是因?yàn)椋?/p>

）。A.集團(tuán)高層擺脫了具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略問題

B.事業(yè)部之間相互協(xié)調(diào)，從而增強(qiáng)了企業(yè)的活力

C.集團(tuán)能夠組織高度的專業(yè)化生產(chǎn)，從而提高了生產(chǎn)效率

D.事業(yè)部得到集團(tuán)對經(jīng)營活動(dòng)更具體的指導(dǎo)第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化49第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化第二節(jié)組織文化1、組織文化的概念2、組織文化的影響因素：管理者、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織特征、工作特征、環(huán)境3、組織文化的功能導(dǎo)向作用/規(guī)范作用/凝聚作用/激勵(lì)作用/創(chuàng)新作用/輻射作用4、組織文化的內(nèi)容創(chuàng)新與冒險(xiǎn)/注重細(xì)節(jié)/結(jié)果導(dǎo)向/人際導(dǎo)向/團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向/進(jìn)取心/穩(wěn)定性5、組織文化的結(jié)構(gòu)：物質(zhì)層、制度層與精神層第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化50第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化第二節(jié)組織文化6、組織文化的類型學(xué)院型：成長、進(jìn)步，提供培訓(xùn)與指導(dǎo)俱樂部型：重視適應(yīng)、忠誠感與承諾，資歷是關(guān)鍵棒球型：鼓勵(lì)冒險(xiǎn)與革新、創(chuàng)造與發(fā)明，薪酬制度以績效水平為標(biāo)準(zhǔn)堡壘型：著眼于公司的生存，工作安全保障不足7、組織文化與組織設(shè)計(jì)第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化51第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化第二節(jié)組織文化1）組織文化中有沒有（

）是衡量一個(gè)組織是否形成了自己的組織文化的主要標(biāo)志。07A.物質(zhì)層

B.制度層