精創(chuàng)教育人力資源管理沙盤模擬課程授課件

精創(chuàng)教育人力資源管理沙盤模擬課程授本課件PPT僅供大家學習使用學習完請自行刪除，謝謝！本課件PPT僅供大家學習使用學習完請自行刪除，謝謝！本課件PPT僅供大家學習使用學習完請自行刪除，謝謝！本課件PPT僅供大家學習使用學習完請自行刪除，謝謝！沙盤模擬培訓源于戰(zhàn)爭中的沙盤模擬推演。它運用獨特直觀的教具，融入市場變數(shù)，結(jié)合角色扮演、情景模擬、講師點評，使學員在虛擬的市場競爭環(huán)境中，全真體驗企業(yè)數(shù)年的經(jīng)營管理過程和情景。

“古人有言，良將用兵，猶良醫(yī)治病，病萬變那么藥亦萬變，誠哉斯言！〞人力資源成為影響企業(yè)開展的重要因素為了說明人力對企業(yè)的巨大作用，寶潔公司前董事長理查德·杜普利說過這樣的話：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們公司會垮掉；如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而把我們的人留下，10年內(nèi)我們將重建一切。〞美國鋼鐵大王卡內(nèi)基曾說過：將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但是只要保存我的組織人員，四年以后，我將仍是一個鋼鐵大王。人力資源管理〔HumanResourceManagement,HRM〕是一門新興的學科，問世于20世紀70年代末。人力資源管理是指企業(yè)根據(jù)自身開展戰(zhàn)略的要求，通過實施一系列的管理過程，保障企業(yè)開展的人力配置，并充分挖掘人力資源的潛能，即實現(xiàn)了“事得其人，人盡其才〞的人力資源管理目標，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。人力資源規(guī)劃工作分析招聘與甄選培訓與開發(fā)績效管理薪酬管理勞動關(guān)系管理總結(jié)與修正公司效益與人力價值的共同提升您屬于哪個層次的面試官？從月薪1000元的HR經(jīng)理，到月薪30000元的HR經(jīng)理，同樣的崗位，為什么報酬上的差距就那么大呢？其實，“九段HR經(jīng)理〞的月薪是多少并不重要，重要的是我們要讓團隊懂得這樣一個道理，結(jié)果不同，人生不同，人生是結(jié)果的積累，結(jié)果斷定人生。那么，“九段HR經(jīng)理〞是哪九段？您屬于哪一段？一段HR：“發(fā)信息，等消息〞把招聘信息發(fā)出去，然后等待應聘的簡歷或消息，發(fā)布的渠道也許是網(wǎng)站、也許是人才市場，也許是獵頭公司，反正是發(fā)出去了，把發(fā)出去當成結(jié)果。那么，這樣的HR經(jīng)理一個月你給多少錢？1000元差不多了。所以，發(fā)出信息不是結(jié)果，有效簡歷或消息的回復才是結(jié)果。二段HR：“緊跟蹤，做分析〞每天搜索網(wǎng)上應聘的簡歷，注意收集來的招聘信息數(shù)量多少，質(zhì)量高不高，以判斷招聘渠道的有效性，如果投遞簡歷的很少，質(zhì)量不高，就應當立即采取措施，立即做出調(diào)整。同時，要主動出擊，找適合本公司、本崗位的快速渠道，最大程度地獲得高質(zhì)量的應聘信息；對公司重要人才的招聘，要到這些人才聚集的地方或通過與獵頭公司，親自去招聘，二段HR經(jīng)理將高質(zhì)量的應聘量作為自己的結(jié)果。二段HR經(jīng)理給多少月薪呢？3000元可以了。三段HR：“憑經(jīng)歷，做判斷〞沒有標準、沒有方案、沒有流程，大致有個面試提綱或領導的要求，然后就去面試應聘者，與應聘者隨心所欲地聊天、談話，然后憑借自己豐富的經(jīng)歷，做出是否可以推薦的結(jié)論。面試過程本身成了結(jié)果，面試的質(zhì)量卻無法保證，面試的方法也不可能傳承。所以，面試本身不是結(jié)果，保證質(zhì)量并且質(zhì)量穩(wěn)定才是結(jié)果。三段HR經(jīng)理給多少月薪呢？5000元不少了。四段HR：“做標準，嚴〞根據(jù)崗位要求，與用人部門共同制定崗位應試標準、招聘方法和流程，提出資格、文化與業(yè)務考核操作方案，當有一定數(shù)據(jù)積累時，組織開發(fā)出本公司人才招聘信息化系統(tǒng)，做招聘的工業(yè)化。但是，這樣做的結(jié)果是用人部門見到的只是一張看上去很合格的報告，而對應聘者了解并不深刻。所以，提交報告不是結(jié)果，讓下一道程序的考核人了解應聘者才是結(jié)果。四段HR經(jīng)理月薪8000元蠻可以的。五段HR：“做交底、給推薦〞對于通過面試的應聘者，特別是特殊人才或重點，HR經(jīng)理在提交面試報告之后，要向用人部門領導做面對面“招聘交底〞，對記載的事實與數(shù)據(jù)，做一個細致的講解，結(jié)果是讓部門領導對要參加復試的人員有一個更加深刻的了解，提高低一步招聘考核的質(zhì)量。對于特別重要的應聘者，HR經(jīng)理應當參加部門經(jīng)理或公司領導主持的復試，并在復試后結(jié)合初試結(jié)果提出參考意見。但是，新員工入職不是結(jié)果，新員工成為公司需要的人才，通過試用期才結(jié)果。五段HR經(jīng)理月薪12000元相當可以了。六段HR：“做培訓、做監(jiān)視〞不是把人送到部門就算完成了，通過開展系統(tǒng)性的培訓，讓新員工盡快地適應公司的文化、業(yè)務、工作節(jié)奏，幫助新員工能夠經(jīng)受住試用期的考驗，努力成為正式員工；同時，要把培訓當成重點的考核機制，把定期監(jiān)視新員工在各部門的表現(xiàn)當成平時考核機制，對于試用期間不合格、不適宜的員工，要建議用人部門立即采取措施，盡快解除勞動合同，以防止公司與員工最后的結(jié)果是雙輸。所以，與考核不是結(jié)果，通過培訓與考核留下合格的員工才是結(jié)果。六段HR經(jīng)理18000元不為過。七段HR：“做文化、做推動〞七段HR經(jīng)理不是將自己定位于招聘主管，陷入具體的招聘業(yè)務之中，而是要將自己定義為公司文化的主要推動者之一，協(xié)助總經(jīng)理或主管領導做公司文化的建立與推動，把員工的成長放在首位，幫助員工做個人戰(zhàn)略規(guī)劃、提高職業(yè)化水平的，樹立公司提倡的價值觀，為輸入強大的精神動力等。所以，留下合格的員工不是結(jié)果，讓員工在公司中成長進來，為客戶、為公司、為自己創(chuàng)造更大的價值才是結(jié)果。七段HR經(jīng)理22000元的月薪當之無愧。八段HR：“做戰(zhàn)略、做梯隊〞八段HR經(jīng)理不是“救火隊長〞，每天被各部門經(jīng)理、公司領導摧著要人；八段HR經(jīng)理首先對公司戰(zhàn)略理解透徹，并能夠根據(jù)公司戰(zhàn)略，制定出符合總經(jīng)理要求的人才規(guī)劃戰(zhàn)略，并執(zhí)行到底，不但要做到“要人用時有人用〞，還要做到“能人走時有人頂〞，為公司戰(zhàn)略實施提供強大的人力資源的支持。所以，一個階段的招聘成功不是結(jié)果，把招聘當成一種日常業(yè)務，做戰(zhàn)略性人才儲藏，形成人才機制，優(yōu)化員工隊伍才是結(jié)果。八段HR經(jīng)理給25000元月薪理所應當吧。九段HR：“做流程、做傳承〞九段HR經(jīng)理不僅是公司執(zhí)行的標兵、職業(yè)化的表率，同時也是公司的文化推動者和人才戰(zhàn)略的實施者，本身就是戰(zhàn)略管理者，他要考慮公司的持續(xù)性開展，所以，要做招聘工作的工業(yè)化，就是將上面做的工作標準化、流程化、工具化，做傳承。不管誰來接替他的工作，公司的招聘工作依然可以高效率地運行。九段HR經(jīng)理給月薪3萬我們也覺得不多吧。問題思考：何為人力資源管理？如何運作？怎樣控制？為何失敗？如何成功？體驗學習人力資源管理流程和先進工具——1、典型完善的企業(yè)人力資源管理流程2、招聘渠道選擇3、培訓方式優(yōu)化4、KPI關(guān)鍵績效指標考核5、寬帶薪酬設計6、管理人員獎金包設計7、人力資源供需管控全面了解HRM的全過程，把握HRM運作過程的關(guān)鍵要素；掌握HRM各大模塊的流程，增加人力收益，到達HRM回報最大化；真正體驗工程團隊分工協(xié)作，實現(xiàn)技能互補、發(fā)揮團隊動能。請關(guān)注人力資源管理沙盤課程安排

準備工作主題體驗組織準備工作基本情況描述HRM沙盤背景HRM運營規(guī)則5432運營引導練習6沙盤結(jié)構(gòu)介紹1

感性認識1234

人力管理體驗

科學管理

理性思考

合作共贏

人力管理技術(shù)

人力管理方法

公司績效達成1234年度規(guī)劃人才招聘人才培訓績效考核薪酬福利知識點評56運營模擬組織準備——人力資源管理團隊

決策中心總經(jīng)理人力中心人力資源經(jīng)理招聘中心招聘甄選主管培訓中心培訓開發(fā)主管績效中心績效考評主管薪酬中心薪酬福利主管制定發(fā)展戰(zhàn)略競爭格局分析經(jīng)營指標確定業(yè)務策略制定全面預算管理管理團隊協(xié)同企業(yè)績效分析業(yè)績考評管理管理授權(quán)與總結(jié)HRM部門日常工作開展起草人力資源規(guī)劃方案各項人力資源管理制度和流程的起草和修改督導處理員工投訴，組織處理員工投訴和勞資糾紛，完善內(nèi)部溝通渠道新員工入職手續(xù)辦理招聘計劃和實施方案的制定招聘活動的組織和實施人力資源供需狀況和動態(tài)的分析內(nèi)部人力資源的需求分析培訓體系建設，起草和修改培訓相關(guān)制度流程組織培訓需求調(diào)查制定公司培訓計劃起草、修改培訓方案并組織實施培訓對培訓效果進行評估并及時反饋信息績效考評體系建立，分析與設計KPI指標管控整個公司業(yè)務流程，控制管理層的KPI的執(zhí)行情況監(jiān)控公司員工的價值提升狀況薪酬管理制度的制定和修改薪資福利體系的建立和完善行業(yè)及地區(qū)薪資水平的調(diào)查分析年度薪資福利預算的制定編制薪酬激勵計劃，負責審核各部門的分配方案，核算人力資源成本HRM沙盤介紹

價值幣P4P2P1P31K10KD級B級C級A級價值資金幣各類人員產(chǎn)品幣價值幣管理人員總經(jīng)理人力資源經(jīng)理招聘甄選主管培訓開發(fā)主管績效考評主管薪酬福利主管初始價值963333員工初始價值A級9B級5C級2D級0HRM人力資源沙盤中包括管理人員和員工在內(nèi)都具有一定價值?！睤級員工除外〕價值所要表達的是人力資源本身具有的包括技能、知識、經(jīng)歷等綜合素質(zhì)。管理人員努力做好本職工作，通過績效考核的形式實現(xiàn)自身價值的提高。員工是通過公司相應的技能培訓〔包括在崗培訓和脫產(chǎn)培訓〕的形式實現(xiàn)自身價值的提高。員工的個人價值可通過員工的產(chǎn)能提升增加，每個級別員工產(chǎn)能提升1，那么價值相應增加1。價值概念介紹1〕緊急人力資源經(jīng)費申請：運營期間人力資源經(jīng)理可隨時向總經(jīng)理進展緊急人力資源經(jīng)費申請，但會產(chǎn)生一定經(jīng)費損失〔經(jīng)費損失額=緊急人力資源經(jīng)費申請額×10%〕，計入其他費用。2〕超額損失：年度完畢，公司剩余人力資源經(jīng)費假設超過年度人力資源本錢的20%，超過局部〔公司當年剩余人力資源經(jīng)費—20%×年度人力資源本錢〕按照15%比例產(chǎn)生超額損失，計入其他費用。3〕人力資源經(jīng)費回帳：如公司在運營過程出現(xiàn)總經(jīng)費資金短缺，人力資源經(jīng)費較為充裕的不正常情況，公司可對人力資源經(jīng)費做回帳處理，但回帳經(jīng)費將損失10%作為懲罰，記入其他費用。公司經(jīng)費和人力資源經(jīng)費有什么區(qū)別？年份與周期有什么關(guān)系？問題一：問題三：產(chǎn)能是什么意思？它與產(chǎn)量又是什么關(guān)系？問題二：工作分析表達為崗位設計與崗位分析。每年初可對所需崗位進展工作分析獲取崗位設計資格，且這種崗位設計資格是永久有效。每次招聘前，必須對所需招聘崗位進展崗位分析〔不限人數(shù)〕，并支付相應費用。

員工崗位設計崗位分析A級9K3KB級7K2KC級5K1KD級0K0K工作分析人才的招聘與甄選1、每次招聘開場前，需要確認崗位設計和崗位分析的情況。2、各公司如果有招聘人員的需求，須在參加招聘會前提交員工招聘申請明細表。1〕在哪個招聘渠道進展招聘；2〕決定招聘人數(shù)；3〕決定投入的根本工資和人才引進津貼。3、裁判根據(jù)各公司的根本工資和人才引進津貼情況宣布人才的獲得者。每個公司只要提交員工招聘申請明細表，就需要支付相應的招聘費用。人才招聘流程

招聘渠道招聘費用校園招聘3K/次（不限人數(shù)）人才交流中心招聘4K/次（不限人數(shù)）Internet平臺招聘4K/次（不限人數(shù)）傳統(tǒng)媒體招聘5K/次（不限人數(shù)）獵頭招聘3K/次(不限人數(shù))，招聘成功后再收取每位員工一周期的基本工資人才招聘費用

各公司提交招聘申請明細表后，按校園招聘、人才交流中心招聘、Internet平臺招聘、傳統(tǒng)媒體招聘、獵頭招聘選聘人才，如前一渠道已完成招聘方案，可放棄后一渠道。每一年度分為四個周期，招聘中A級員工在年初提供，B級員工在第一周期和第三周期提供，C級和D級員工每一周期都提供。各公司在提交招聘申請明細表時還需要確認所招聘員工的定崗情況〔即生產(chǎn)產(chǎn)品類型〕，且在員工入職后執(zhí)行。1、根本工資與人才引進津貼總和高的公司2、根本工資高的公司3、公司上年度經(jīng)營排名注意：如均一樣那么比較招聘申請表申請時間，先申請的公司先得。人才引進津貼的最高上限為員工年根本工資〔四周期〕市場渠道招聘1、公司給出的根本工資必須高于被挖公司該員工調(diào)整后根本工資的20%2、根本工資高的公司優(yōu)先獲得3、比較人才引進津貼公司間挖人注意：被挖公司每類員工最多被挖走一人，每家公司每一年只能向一家公司挖人且只能挖一人。挖人成功，挖人公司應支付被挖公司該員工兩期根本工資作為補償金。另外，挖人公司挖人時需要上交本年度該員工一期根本工資作為代理招聘費用，最低3K。被挖員工應保持原公司的定崗。人才招聘競爭規(guī)那么

第1年人才市場員工級別B級工作定崗P1基本工資32K人才引進津貼15K成功與否√人才的培訓與開發(fā)培訓類型費用新員工培訓1K/人技能提升培訓在崗培訓（2K/人?周期）脫產(chǎn)培訓（3K/人?周期）崗位輪換培訓轉(zhuǎn)崗到P1費用為1轉(zhuǎn)崗到P2費用為3轉(zhuǎn)崗到P3費用為5轉(zhuǎn)崗到P4費用為7企業(yè)文化培訓每年計提凈利潤的2%，降低5%的員工流失率，最高降低10%的員工流失率再就業(yè)培訓1K/人級別產(chǎn)能培訓方式B8在崗培訓B7在崗培訓B7在崗培訓B7在崗培訓B7在崗培訓B6在崗培訓B6在崗培訓B6在崗培訓B6在崗培訓例：一個B級員工，定崗在P1，之前無技能培訓。級別產(chǎn)能培訓方式B8脫產(chǎn)培訓B7脫產(chǎn)培訓B7脫產(chǎn)培訓B6脫產(chǎn)培訓B6脫產(chǎn)培訓在崗培訓脫產(chǎn)培訓①新招員工當期不能進展技能提升培訓；②員工經(jīng)過技能提升培訓后所定崗產(chǎn)能到達上一級員工的初始產(chǎn)能，那么員工升級，升級后至少工作一周期，該員工方可再進展技能提升培訓，員工升級后按照新等級員工的根本工資標準執(zhí)行；③員工脫產(chǎn)培訓過程中根本工資減半；④培訓限額：公司各等級員工的脫產(chǎn)培訓人數(shù)最高為公司此等級員工人數(shù)的50%。薪酬福利管理—普通員工薪酬=工資〔根本工資+人才引進津貼+獎金〕+福利新招聘員工根本工資必須與同一級老員工根本工資一致。員工經(jīng)過技能培訓產(chǎn)能增加，但未到達上一級員工的初始產(chǎn)能，所產(chǎn)生的產(chǎn)品增量〔員工實際完成的產(chǎn)量多于該等級員工對該等級產(chǎn)品的初始產(chǎn)能〕均需要支付獎金，獎金持續(xù)支付，直到員工升級為止。1、根本工資注意：公司員工最低根本工資標準為3K/周期。產(chǎn)能增量產(chǎn)品種類績效獎金P11K/個P22K/個P34K/個P47K/個2、人才引進津貼各公司員工根本工資每年第一周期可調(diào)整一次，人才引進津貼在不同招聘市場，針對不同招聘對象可不同且為一次性〔招聘當期支付〕。人才引進津貼的最高上限為員工年根本工資的100%。產(chǎn)能增加到上一個等級的初始產(chǎn)能或員工價值到達上一個登記的初始價值時，那么員工升級，升級后員工的根本工資自動上升到上一等級員工的根本工資水平，員工本來的獎金取消。3、員工績效獎金20j=1j≧2，n為組數(shù)為第i公司第j年的利潤，為本公司第j-1年的利潤。注意：第一年的初始定額利潤為20k，從第二年開場，定額利潤取本公司上一年度利潤的120%與各公司本年度利潤平均值的120%的較大值。管理人員根本工資管理人員獎金每個管理人員都有三個級別工資，當其價值上升時工資級別也上升，當價值下降時其工資級別也相應的下降。各個級別的工資如下表所示：總經(jīng)理人力資源經(jīng)理各類主管管理層級別11109876543基本工資（年）565248444036322824注：管理層的價值對應的級別，即支付相對應的根本工資。根本工資分四周期支付薪酬福利管理—管理人員①企業(yè)福利：公司每年從超額利潤中計提10%作為企業(yè)福利。企業(yè)福利按當年年末進展計算，于下年年初支付。薪酬福利管理—福利②法定福利：公司每年依據(jù)員工〔根本工資+績效獎金〕與管理人員〔根本工資+年終獎金〕之和為基數(shù)，按照國家社會保障與公積金管理規(guī)定，計提32%的法定福利當期期末支付。注：因各地社保與公積金繳費比例與繳費基數(shù)規(guī)定不一，故本沙盤對繳費比例與繳費基數(shù)進展統(tǒng)一模擬。養(yǎng)老保險14%，醫(yī)療保險8%，工傷保險0.2%，生育保險0.8%，失業(yè)保險1%，公積金8%若公司當年凈利潤＞（市場平均凈利潤+公司上一年凈利潤）/2；則總經(jīng)理價值加1，否則價值減1?？偨?jīng)理若公司凈利潤/人力資源成本＞市場平均凈利潤/市場平均人力資源成本；則人力資源經(jīng)理加1，否則價值減1。

人力資源經(jīng)理若當年招聘費用/當年新招員工＜市場總招聘費用/當年市場新招員工；則招聘甄選主管價值加1，否則價值減1。招聘甄選主管若（本年度技能培訓支出費用+企業(yè)文化培訓支出費用+轉(zhuǎn)崗培訓支出費用）*80%+（崗前培訓支出費用+再就業(yè)培訓支出費用）*20%＞市場上每個公司以上數(shù)據(jù)的平均數(shù);則培訓主管價值加1，否則價值減1。培訓開發(fā)主管若公司薪酬總額/人力資源成本＞市場平均薪酬/市場平均人力資源成本，則價值加1，否則減1?？冃Э荚u主管管理人員績效考核公司每年年末對管理人員進展績效考核，通過管理人員價值的變動來表達考核的結(jié)果。若公司薪酬總額/人力資源成本＞市場平均薪酬/市場平均人力資源成本，則價值加1，否則減1。薪酬福利主管績效考評管理當年給付人才引進津貼者不流失；勞動關(guān)系管理及其他規(guī)那么公司每年年初〔第一年除外〕，公司各等級員工根本工資低于市場同等級員工平均根本工資，那么自動流失同等級員工的30%〔計算范圍包括全體員工〕，否那么不流失。如有兩個以上同等級員工符合標準，優(yōu)先級依次為：脫產(chǎn)培訓不能流失；員工價值高者先流失；公司每周期可對充裕人員進展辭退。自動流失人員不支付辭退費用，公司主動辭退行為需要支付經(jīng)濟補償金，其數(shù)額為上一周期根本工資，并需要進展相應的再就業(yè)培訓〔1K/人〕。1、自動流失2、辭退3、綜合運營費用4、取整規(guī)那么公司每年需繳納10K的綜合運營費用，從公司總經(jīng)費中支出。本沙盤模擬中流失人數(shù)為四舍五入，其他未作詳細規(guī)定的數(shù)據(jù)均向上取整。產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售1)各公司根據(jù)年度經(jīng)營戰(zhàn)略制定銷售方案，數(shù)量由公司自主決定。2)年末根據(jù)各公司各類產(chǎn)品實際交貨量與產(chǎn)品市場需求之間的關(guān)系調(diào)整各類產(chǎn)品的市場收購價格。注意：①年末市場需求量=全年市場需求量—年中實際交貨量②市場收購價格不得低于各類產(chǎn)品的綜合本錢，最高為各類產(chǎn)品原價的3倍。③每年〔即第二周期、第四周期〕進展產(chǎn)品銷售結(jié)算，剩余產(chǎn)品可進展清倉，但不可囤積到下一年度。P1P2P3P4A級10964B級6520C級3200D級1000員工初始產(chǎn)能表評價標準—最終評分的計算規(guī)那么注意：1、凈利潤=銷售收入—產(chǎn)品綜合成本—人力資源成本—綜合運營費用。2、產(chǎn)品綜合成本指生產(chǎn)每一產(chǎn)品除人力資源成本以外的其他所有成本，單個產(chǎn)品綜合成本分別為：P1為4K，P2為6K，P3為22K，P4為44K。n為經(jīng)營年數(shù)，m為公司該年度總?cè)藬?shù)人力資源沙盤教學年聯(lián)系500500招聘甄選主管操作區(qū)域培訓開發(fā)主管操作區(qū)域績效考評主管操作區(qū)域薪酬福利主管操作區(qū)域年初1初始信息登記（人員與價值）總經(jīng)理︱績效考評主管︱培訓開發(fā)主管1-1/6-1/4-1√

2年初總經(jīng)費︱上年度剩余總經(jīng)費總經(jīng)理1-210003新年度規(guī)劃會議總經(jīng)理★√4上年度人力資源剩余經(jīng)費人力資源經(jīng)理2-105申請人力資源經(jīng)費人力資源經(jīng)理︱總經(jīng)理2-1/1-25006支付企業(yè)福利人力資源經(jīng)理︱薪酬福利主管2-1/2-2/5-507支付管理人員獎金人力資源經(jīng)理︱薪酬福利主管5-5/2-1/2-208企業(yè)文化培訓培訓開發(fā)主管4-209期初總經(jīng)費盤點總經(jīng)理1-250047674068810期初人力資源經(jīng)費盤點人力資源經(jīng)理2-150041327616511崗位設計招聘甄選主管︱人力資源經(jīng)理3-1/3-2/2-112

12崗位分析招聘甄選主管︱人力資源經(jīng)理3-1/3-2/2-1211013制定-調(diào)整員工年基本工資薪酬福利主管|招聘甄選主管5-1/3-1√

14挖人-人才引進招聘甄選主管|裁判|人力資源經(jīng)理3-3|7-2√17辭退-再就業(yè)培訓總經(jīng)理|人力資源經(jīng)理|培訓開發(fā)主管1-1/2-1/4-3√√3+1018技能提升培訓︱崗位輪換培訓︱升級培訓開發(fā)主管|總經(jīng)理4-1/4-3/1-1√22215參加人才招聘會招聘甄選主管|人力資源經(jīng)理3-1/3-2/2-14114016員工入職︱新員工培訓總經(jīng)理|培訓開發(fā)主管|人力資源經(jīng)理1-1/4-3/2-1131019運營生產(chǎn)︱結(jié)算周期產(chǎn)量總經(jīng)理1-1√√√√20支付產(chǎn)品綜合成本︱總經(jīng)費支付總經(jīng)理1-22444525221支付員工工資薪酬福利主管|人力資源經(jīng)理5-2/5-4/2-12335312122支付員工法定福利薪酬福利主管|人力資源經(jīng)理5-2/5-3/2-1

37

8

823支付管理人員基本工資薪酬福利主管|人力資源經(jīng)理5-3/2付管理人員法定福利薪酬福利主管|人力資源經(jīng)理5-3/2-115

15

151525產(chǎn)品交貨(銷售收入計入總經(jīng)費)-清倉總經(jīng)理1-3/1-2

308

49026期末統(tǒng)計-清倉總經(jīng)理1-4/1-3/1-227支付綜合運營費用總經(jīng)理|人力資源經(jīng)理1-2/2-2

1028人力資源經(jīng)費回帳︱支付回帳損失人力資源經(jīng)理|總經(jīng)理2-1/1-1000029支付回賬經(jīng)費損失人力資源經(jīng)理|總經(jīng)理2-1/1-1000030緊急人力資源經(jīng)費申請人力資源經(jīng)理2-1000031支付緊急經(jīng)費損失人力資源經(jīng)理2-1000032期末人力資源經(jīng)費支出合計人力資源經(jīng)理2-11051191119133期末人力資源經(jīng)費余額對賬人力資源經(jīng)理2-13952761657434期末總經(jīng)費支出合計總經(jīng)理1-22444526235期末總經(jīng)費余額對賬總經(jīng)理1-24767406881116年末36支付超額損失人力資源經(jīng)理2-1/2-2

037年末人力資源剩余經(jīng)費人力資源經(jīng)理2-17438員工流失狀況統(tǒng)計薪酬福利主管|裁判5-1/7-3√39績效考核績效考評主管|裁判6-1√40提交員工人數(shù)及員工年末價值統(tǒng)計表績效考評主管6-2

√41提交管理費用表、利潤表、薪酬表人力資源經(jīng)理|總經(jīng)理|薪酬福利主管2-2/1-5/5-3√42年末計算（企業(yè)福利/管理人員獎金）薪酬福利主管5-4/5-5/5-6√43提交評分表人力資源經(jīng)理2-3√44發(fā)布市場平均利潤裁判7-5年初總經(jīng)費1000人力資源申請經(jīng)費500周期第一周期第二周期第三周期第四周期合計期初總經(jīng)費500476740688緊急人力資源申請經(jīng)費00000人力資源經(jīng)費回賬額員工被挖補償金00產(chǎn)品綜合成本24445252172銷售收入308490798清倉收入00綜合運營費用1010期末總經(jīng)費余額4767406881116銷售期年中交貨年末交貨年末清倉收入銷售收入合計產(chǎn)品交貨量收購價銷售收入交貨量收購價銷售收入P1141723814192660504P2235708282240294P3

P4

合計3084900798表1-2總經(jīng)費收支明細表表1-3公司銷售統(tǒng)計表期末統(tǒng)計第一周期第二周期第三周期第四周期P1P2P3P4P1P2P3P4P1P2P3P4P1P2P3P4產(chǎn)品清倉單價462244產(chǎn)品清倉收入小計產(chǎn)品清倉總收入項目金額一、銷售收入①798減：直接人工②139管理費用③297產(chǎn)品綜合成本④172二、營業(yè)利潤190加：營業(yè)外收入0三、凈利潤190表1-4總經(jīng)費收支明細表表1-5利潤表上年度人力資源剩余經(jīng)費0人力資源經(jīng)費申請額500企業(yè)福利0管理人員獎金0企業(yè)文化培訓費用0周期第一周期第二周期第三周期第四周期合計期初人力資源經(jīng)費500395276165工作分析費用1411016挖人補償金00經(jīng)濟補償金00303招聘費用4114019培訓費用154212員工工資23353121110員工法定福利378826管理人員基本工資45454545180管理人員法定福利1515151560緊急人力資源經(jīng)費申請額00000緊急經(jīng)費損失00000人力資源經(jīng)費回賬額00000回賬經(jīng)費損失00000期末人力資源經(jīng)費支出合計10511911191426期末剩余人力資源經(jīng)費39527616574超額經(jīng)費損失426年度人力資源成本0年末人力資源剩余經(jīng)費74表2-1人力資源經(jīng)費使用表員工編號第一周期離職第二周期離職第三周期離職第四周期離職級別定崗產(chǎn)能產(chǎn)量級別定崗產(chǎn)能產(chǎn)量級別定崗產(chǎn)能產(chǎn)量級別定崗產(chǎn)能產(chǎn)量001BP166

BP166

BP166

BP166002

CP222

CP222

CP222003

DP111

DP110辭

004

DP111

DP111

DP111005

CP222

CP222期末合計P16期末合計P18期末合計P17期末合計P17P20P22P24P24P30P30P30P30P40P40P40P40產(chǎn)品綜合成本期末合計P124產(chǎn)品綜合成本期末合計P132產(chǎn)品綜合成本期末合計P128產(chǎn)品綜合成本期末合計P128P20P212P224P224P30P3P3P3P40P4P4P4綜合成本合計24綜合成本合計24綜合成本合計52綜合成本合計52產(chǎn)量年中合計P114P22P30P40產(chǎn)量年末合計P128P210P30P40表1-1員工生產(chǎn)明細表項目金額企業(yè)文化培訓費用0工作分析費用16招聘費用19培訓費用12管理人員基本工資180管理人員法定福利60管理人員獎金0挖人補償金0企業(yè)福利0其他費用0綜合運營費用10合計297項目價值總和凈利潤薪酬分值數(shù)值3619037654.19表2-2管理費用表表2-3評分表崗位設計年基本工資

第一周期第二周期第三周期①②③④⑤①②③④⑤①②③④⑤①校園招聘；②人才交流中心招聘；③Internet平臺招聘；④傳統(tǒng)媒體招聘；⑤獵頭招聘00A崗位分析0

數(shù)量

定崗

招聘費用

人才引進津貼

年工資

成功與否

732B崗位分析2

0數(shù)量

1

定崗

P1

招聘費用

4

人才引進津貼

15

年工資

47

成功與否

√

520C崗位分析011數(shù)量

1

1

定崗

P2

P2

招聘費用

4

4

人才引進津貼

10

10

年工資

30

30

成功與否

√

√

012D數(shù)量

11

定崗P1招聘費用

34

人才引進津貼

33

年工資

1515

成功與否

√√

表3-1招聘申請明細表周期第一周期第二周期第三周期第四周期合計工作分析崗位分析21104崗位設計1200012合計1411016招聘費用校園招聘03003人才交流中心招聘444012Internet平臺招聘04004傳統(tǒng)媒體招聘00000獵頭招聘00000合計4114019目標公司員工級別期基本工資人才引進津貼員工定崗P1產(chǎn)能P2產(chǎn)能P3產(chǎn)能P4產(chǎn)能成功與否表3-2工作分析及招聘費用統(tǒng)計表表3-3挖人申請表表4-1員工產(chǎn)能培訓明細表員工編號員工級別員工定崗原產(chǎn)能第一周期第二周期第三周期第四周期技能提升培訓崗位輪換培訓現(xiàn)產(chǎn)能員工定崗技能提升培訓崗位輪換培訓現(xiàn)產(chǎn)能員工定崗技能提升培訓崗位輪換培訓現(xiàn)產(chǎn)能員工定崗技能提升培訓崗位輪換培訓現(xiàn)產(chǎn)能在崗培訓脫產(chǎn)培訓在崗培訓脫產(chǎn)培訓在崗培訓脫產(chǎn)培訓在崗培訓脫產(chǎn)培訓001BP166262626002CP222222003DP1111004DP111111005CP222222費用合計222第一周期第二周期第三周期第四周期合計再就業(yè)培訓費用00101在崗培訓費用02226脫產(chǎn)培訓費用00000崗位輪換培訓費用00000新員工培訓費用13105合計154212表4-3員工培訓費用統(tǒng)計表表4-2企業(yè)文化培訓上年凈利潤企業(yè)文化培訓計提比例企業(yè)文化培訓費用員工流失率降低幅度0000表5-2員工薪酬明細表員工編號第一周期第二周期第三周期第四周期員工級別基本工資人才引進津貼定崗法定福利產(chǎn)能增量績效獎金員工級別基本工資人才引進津貼定崗法定福利產(chǎn)能增量績效獎金員工級別基本工資人才引進津貼定崗法定福利產(chǎn)能增量績效獎金員工級別基本工資人才引進津貼定崗法定福利產(chǎn)能增量績效獎金001B815P13

B8

P13

B8

P13

B8

P13

002

C510P22

C5

P22

C5

P22

003

D33P11

004

D33P11

D3

P11

D3

P11

005

C510P22

C5

P22

基本工資

8

19

21

21

人才