企業(yè)項(xiàng)目管理的常見(jiàn)問(wèn)題課件

2023/7/30企業(yè)項(xiàng)目管理的常見(jiàn)問(wèn)題2023/7/25企業(yè)項(xiàng)目管理的常見(jiàn)問(wèn)題1項(xiàng)目定義在一定的時(shí)間、成本、品質(zhì)、范圍限制下，（短時(shí)期的）努力以創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目定義在一定的時(shí)間、成本、品質(zhì)、范圍限制下，（短時(shí)期的）努2項(xiàng)目管理成功的因素必須就下列因素取得平衡：范圍、時(shí)間、成本、品質(zhì)時(shí)間成本品質(zhì)范圍項(xiàng)目管理成功的因素必須就下列因素取得平衡：時(shí)間成本品質(zhì)范圍3沒(méi)有項(xiàng)目管理的特征項(xiàng)目總是落后，或不能達(dá)到要求技術(shù)與處理過(guò)程沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)管理都是被動(dòng)的，看不出價(jià)值管理所需的資源、時(shí)間都不在計(jì)劃中項(xiàng)目似乎還都算“成功”，只是壓力大，加班多沒(méi)有項(xiàng)目管理的特征項(xiàng)目總是落后，或不能達(dá)到要求4為什么不用“項(xiàng)目管理”沒(méi)有規(guī)劃的習(xí)慣，不愿先期投資公司、客戶文化重視“執(zhí)行”，而不是“管理”知道要管理，不知如何管理認(rèn)為項(xiàng)目管理只是工具，不是體系為什么不用“項(xiàng)目管理”沒(méi)有規(guī)劃的習(xí)慣，不愿先期投資5為什么不用“項(xiàng)目管理”被項(xiàng)目管理的繁瑣要求嚇到成員怕被控制，失去創(chuàng)造樂(lè)趣高層怕因授權(quán)而失去控制建立項(xiàng)目管理體系，成本太高為什么不用“項(xiàng)目管理”被項(xiàng)目管理的繁瑣要求嚇到6項(xiàng)目管理將知識(shí)、技巧、工具、技術(shù)應(yīng)用在項(xiàng)目的各種行動(dòng)上，以獲得令人滿意或超出期望的項(xiàng)目成就構(gòu)成期望的兩因素項(xiàng)目應(yīng)交付的成果項(xiàng)目管理的方法體系項(xiàng)目管理將知識(shí)、技巧、工具、技術(shù)應(yīng)用在項(xiàng)目的各種行動(dòng)上，以獲7項(xiàng)目管理的目的項(xiàng)目管理的主要目的是有效運(yùn)用下列資源：人力設(shè)備、設(shè)施物資、金錢(qián)資訊/技術(shù)/通訊外界資源供應(yīng)項(xiàng)目管理的目的項(xiàng)目管理的主要目的是有效運(yùn)用下列資源：8項(xiàng)目管理的目的在下列條件下達(dá)到項(xiàng)目設(shè)定的目標(biāo)預(yù)算內(nèi)按時(shí)客戶預(yù)期的質(zhì)量能被客戶認(rèn)可、接受合乎公司管理要求滿足客戶其他的期望項(xiàng)目管理的目的在下列條件下達(dá)到項(xiàng)目設(shè)定的目標(biāo)9項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)更快地解決問(wèn)題不在項(xiàng)目范圍外耗資源防范未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)更有效地與客戶、成員、相關(guān)人士溝通，并能管理“期望”在第一次就產(chǎn)出高品質(zhì)的成果項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)更快地解決問(wèn)題10項(xiàng)目管理常見(jiàn)的問(wèn)題項(xiàng)目各有特性，管理方法不盡相同對(duì)項(xiàng)目管理不了解，不愿投資于培訓(xùn)不注重項(xiàng)目管理的公司將逐漸被淘汰上層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)時(shí)間管項(xiàng)目，又不肯授權(quán)直線層級(jí)核準(zhǔn)，常導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度落后項(xiàng)目管理常見(jiàn)的問(wèn)題項(xiàng)目各有特性，管理方法不盡相同11項(xiàng)目管理常見(jiàn)的問(wèn)題項(xiàng)目被項(xiàng)目成員的部門(mén)耽擱項(xiàng)目成員局限一處，公司內(nèi)了解該項(xiàng)目管理的，并知道管理成就的只有少數(shù)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)累積不足，傳遞不順項(xiàng)目管理常見(jiàn)的問(wèn)題項(xiàng)目被項(xiàng)目成員的部門(mén)耽擱12成熟的項(xiàng)目管理特征采用一套系統(tǒng)管理項(xiàng)目，貫徹使用建立“追求成熟的項(xiàng)目管理”公司文化，并傳達(dá)給每位員工項(xiàng)目一開(kāi)始，就決心訂定有效的計(jì)劃制定合乎現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，以減少項(xiàng)目?jī)?nèi)容的變動(dòng)成熟的項(xiàng)目管理特征采用一套系統(tǒng)管理項(xiàng)目，貫徹使用13成熟的項(xiàng)目管理特征明了成本管理與進(jìn)度管理是密不可分的選擇適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目經(jīng)理為上層提供項(xiàng)目贊助者的利益訊息，而不是項(xiàng)目管理的細(xì)節(jié)加強(qiáng)參與，支持一線經(jīng)理成熟的項(xiàng)目管理特征明了成本管理與進(jìn)度管理是密不可分的14成熟的項(xiàng)目管理特征管理重點(diǎn)在“應(yīng)交付的成果”而非“資源的爭(zhēng)取”建立有效的溝通、合作和信任以加速項(xiàng)目管理的成熟度與基層管理及所有隊(duì)員分享成果屏除無(wú)效益的會(huì)議成熟的項(xiàng)目管理特征管理重點(diǎn)在“應(yīng)交付的成果”而非“資源的爭(zhēng)取15成熟的項(xiàng)目管理特征盡早確認(rèn)問(wèn)題，迅速有效解決定期檢討進(jìn)度采用項(xiàng)目管理軟件為工具，但不能以此替代規(guī)劃及人際管理技巧正式建立所有員工培訓(xùn)制度，并定期檢討更新成熟的項(xiàng)目管理特征盡早確認(rèn)問(wèn)題，迅速有效解決16項(xiàng)目管理的方法體系自行發(fā)展外購(gòu)：瀑布式、RAD、Agile，等外購(gòu)再個(gè)性化不論何種方法體系，都管理九大領(lǐng)域項(xiàng)目管理的方法體系自行發(fā)展17PMBOK項(xiàng)目管理五大階段啟動(dòng)意識(shí)到必須開(kāi)始一個(gè)項(xiàng)目，并愿意給予承諾計(jì)劃（開(kāi)展）為項(xiàng)目預(yù)定達(dá)成的企業(yè)目標(biāo)訂出可行的行動(dòng)計(jì)劃和時(shí)間表執(zhí)行（實(shí)施）協(xié)調(diào)相關(guān)人員及資源將計(jì)劃逐步實(shí)行PMBOK項(xiàng)目管理五大階段啟動(dòng)18PMBOK項(xiàng)目管理五大階段控制對(duì)執(zhí)行過(guò)程實(shí)行監(jiān)控及評(píng)測(cè)，必要加以糾正，以確保項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成收尾正式總結(jié)項(xiàng)目、接受成果PMBOK項(xiàng)目管理五大階段控制19項(xiàng)目生命周期依據(jù)管理控制的需要，羅列的連續(xù)的項(xiàng)目階段ReferencePMBOKGuide,1996Glossary項(xiàng)目生命周期依據(jù)管理控制的需要，羅列的連續(xù)的項(xiàng)目階段20項(xiàng)目階段舉例制造業(yè)成型加強(qiáng)制造淘汰審計(jì)項(xiàng)目階段舉例制造業(yè)21項(xiàng)目階段舉例電腦軟件業(yè)概念形成測(cè)試概念規(guī)劃定義、設(shè)計(jì)實(shí)施修改項(xiàng)目階段舉例電腦軟件業(yè)22項(xiàng)目階段舉例工程/建筑業(yè)計(jì)劃、收集資料研究及基礎(chǔ)設(shè)計(jì)審查細(xì)部設(shè)計(jì)細(xì)部設(shè)計(jì)可行性確認(rèn)建造驗(yàn)收與使用項(xiàng)目階段舉例工程/建筑業(yè)23各階段注意事項(xiàng)每一階段都像項(xiàng)目，有自己的生命周期階段間有品質(zhì)確認(rèn)把關(guān)，確保應(yīng)有成果能按要求交付確知是誰(shuí)在控制生命周期公司內(nèi)應(yīng)將生命周期標(biāo)準(zhǔn)化各階段注意事項(xiàng)每一階段都像項(xiàng)目，有自己的生命周期24PMBOK項(xiàng)目管理九大領(lǐng)域PMBOK項(xiàng)目管理九大領(lǐng)域25項(xiàng)目管理十大步驟明確各種工作的定義制定工作計(jì)劃工作計(jì)劃管理外控難題管理范圍管理項(xiàng)目管理十大步驟明確各種工作的定義26項(xiàng)目管理十大步驟溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理文檔管理質(zhì)量管理規(guī)律管理項(xiàng)目管理十大步驟溝通管理27項(xiàng)目與步驟（程序）項(xiàng)目：該做的事步驟：如何做到項(xiàng)目與步驟（程序）項(xiàng)目：該做的事28項(xiàng)目的大小大小工時(shí)小型1-250小時(shí)中型251-2500小時(shí)大型2500小時(shí)以上步驟調(diào)整因素：重要性、經(jīng)驗(yàn)、各階段的需求。。。項(xiàng)目的大小大小工時(shí)小型1-250小時(shí)中型251-2500小時(shí)291。明確各種工作的定義1。明確各種工作的定義30工作定義的好處基于項(xiàng)目的定義，對(duì)于項(xiàng)目的目的、成果、范圍、風(fēng)險(xiǎn)、成本、方法等，都有一致的認(rèn)識(shí)，并獲得同意可以復(fù)查項(xiàng)目對(duì)企業(yè)是否仍然有意義確認(rèn)資源可以及時(shí)供應(yīng)有可供參考的盈虧標(biāo)準(zhǔn)及早與客戶共同熟悉項(xiàng)目管理程序工作定義的好處基于項(xiàng)目的定義，對(duì)于項(xiàng)目的目的、成果、范圍、風(fēng)31需要清楚定義的工作項(xiàng)目成立的明確核準(zhǔn)：尤其是未列入企業(yè)計(jì)劃的項(xiàng)目的定義：目標(biāo)、范圍、需求、假設(shè)、成果、預(yù)算等企業(yè)明確核準(zhǔn)項(xiàng)目正式開(kāi)始：由項(xiàng)目保障人簽字，確認(rèn)項(xiàng)目定義需要清楚定義的工作項(xiàng)目成立的明確核準(zhǔn)：尤其是未列入企業(yè)計(jì)劃的32需要清楚定義的工作項(xiàng)目工作計(jì)劃：包含檢查點(diǎn)，以確保項(xiàng)目可以適當(dāng)繼續(xù)項(xiàng)目管理的程序：處理外控難題、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、品質(zhì)等程序項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：所需人數(shù)、時(shí)間、技術(shù)需要清楚定義的工作項(xiàng)目工作計(jì)劃：包含檢查點(diǎn)，以確保項(xiàng)目可以適33項(xiàng)目的特征項(xiàng)目不是例行工作項(xiàng)目有定義的起始日、終止日每個(gè)項(xiàng)目有其特點(diǎn)有范圍、預(yù)算、特定成果、特定資源等限制項(xiàng)目的特征項(xiàng)目不是例行工作34項(xiàng)目經(jīng)理的素養(yǎng)彈性、變通主動(dòng)、進(jìn)取善于溝通有整合能力敢做決定能解決問(wèn)題全盤(pán)認(rèn)識(shí)鼓舞人心談判協(xié)商解決外控難題以身教導(dǎo)革新開(kāi)放項(xiàng)目經(jīng)理的素養(yǎng)彈性、變通全盤(pán)認(rèn)識(shí)35項(xiàng)目經(jīng)理的素養(yǎng)善于規(guī)劃、積極樂(lè)觀、永不言敗銷(xiāo)售大師、心理導(dǎo)師。。。專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技術(shù)與人際關(guān)系技術(shù)的平衡項(xiàng)目經(jīng)理的素養(yǎng)善于規(guī)劃、積極樂(lè)觀、永不言敗36項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目綜合管理的焦點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目成敗負(fù)具體責(zé)任獻(xiàn)身于項(xiàng)目而非部門(mén)負(fù)責(zé)部門(mén)間的協(xié)調(diào)必須善于運(yùn)用跨部門(mén)的綜合計(jì)劃及綜合控制PMI認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所有的事負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目綜合管理的焦點(diǎn)37項(xiàng)目經(jīng)理的主要責(zé)任在一定的時(shí)間、成本、品質(zhì)/技術(shù)要求下，產(chǎn)出該交付的成果，負(fù)責(zé)管理預(yù)算、工作計(jì)劃及所有項(xiàng)目程序（范圍、風(fēng)險(xiǎn)、難題等）作出所有必要的決定，包括變通方案或終止項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目損益（盈虧）的責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理的主要責(zé)任在一定的時(shí)間、成本、品質(zhì)/技術(shù)要求下，產(chǎn)出38項(xiàng)目經(jīng)理的主要責(zé)任是客戶、高層、部門(mén)溝通的中心負(fù)責(zé)與各相關(guān)部門(mén)商討“紀(jì)律”盡可能解決所有外控難題建立團(tuán)隊(duì)鼓舞士氣為項(xiàng)目成員設(shè)定合理、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理的主要責(zé)任是客戶、高層、部門(mén)溝通的中心39項(xiàng)目經(jīng)理的困擾對(duì)跨部門(mén)成員沒(méi)有權(quán)威無(wú)權(quán)核準(zhǔn)預(yù)算、費(fèi)用人微言輕，無(wú)法決策政治斗爭(zhēng)，非戰(zhàn)之罪。。。為項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任下定義！要知道誰(shuí)有權(quán)、什么程序能有行動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理的困擾對(duì)跨部門(mén)成員沒(méi)有權(quán)威40項(xiàng)目保障人的責(zé)任對(duì)外推展及談判的主要人物建立、維持與高層的關(guān)系、溝通主要問(wèn)題保障項(xiàng)目的資金、核準(zhǔn)項(xiàng)目交付成果對(duì)項(xiàng)目范圍變更予否有決定權(quán)協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行規(guī)劃、招募工作協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理找出并解決主要問(wèn)題項(xiàng)目保障人的責(zé)任對(duì)外推展及談判的主要人物41項(xiàng)目保障人的責(zé)任對(duì)項(xiàng)目主要活動(dòng)進(jìn)展保持高度了解參加項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)處理合約主要事項(xiàng)派定項(xiàng)目目標(biāo)優(yōu)先順序?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理闡釋公司政策項(xiàng)目保障人的責(zé)任對(duì)項(xiàng)目主要活動(dòng)進(jìn)展保持高度了解42項(xiàng)目保障人的困擾有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目保障人，常親自參與細(xì)節(jié)，以致干擾其他成員工作沒(méi)有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目保障人，可能有強(qiáng)的專(zhuān)門(mén)的技術(shù)或政治背景，常見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林項(xiàng)目保障人的困擾有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目保障人，常親自參與細(xì)節(jié)，43為其他角色責(zé)任下定義項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)員：明白要做的工作將分配的任務(wù)細(xì)節(jié)規(guī)劃出來(lái)在期限內(nèi)，預(yù)算中完成合乎品質(zhì)要求的交付任務(wù)隨時(shí)向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告外控難題、變動(dòng)和質(zhì)量問(wèn)題主動(dòng)溝通進(jìn)度和期望為其他角色責(zé)任下定義項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)員：44為其他角色責(zé)任下定義客戶：項(xiàng)目的直接受益人、團(tuán)體客戶項(xiàng)目經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理綜合方案經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)、經(jīng)理為其他角色責(zé)任下定義客戶：項(xiàng)目的直接受益人、團(tuán)體45為其他角色責(zé)任下定義項(xiàng)目相關(guān)人士項(xiàng)目審查委員會(huì)項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)使用者、專(zhuān)家、顧問(wèn)為其他角色責(zé)任下定義項(xiàng)目相關(guān)人士46為項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)下定義功能、部門(mén)結(jié)構(gòu)項(xiàng)目成員由同一部門(mén)構(gòu)成，不足純項(xiàng)目結(jié)構(gòu)不同功能人員組成，重復(fù)矩陣式結(jié)構(gòu)專(zhuān)業(yè)的“項(xiàng)目管理中心”為項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)下定義功能、部門(mén)結(jié)構(gòu)47矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理管理結(jié)構(gòu)（報(bào)告結(jié)構(gòu)）復(fù)雜項(xiàng)目成員必須很懂“時(shí)間管理”很多矛盾成員時(shí)間分配、優(yōu)先順序、政治、情緒解決同樣的問(wèn)題，需要更多人、部門(mén)、資源參與需要主動(dòng)的、高超的溝通技巧維護(hù)成員矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理管理結(jié)構(gòu)（報(bào)告結(jié)構(gòu)）復(fù)雜48矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理在定義項(xiàng)目、分配資源時(shí)，取得支援部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)書(shū)面承諾將《項(xiàng)目定義書(shū)》、《工作計(jì)劃》事先送達(dá)隊(duì)員的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)親自與對(duì)方領(lǐng)導(dǎo)對(duì)話，確認(rèn)資源會(huì)按時(shí)到達(dá)再度提醒對(duì)方領(lǐng)導(dǎo)矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理在定義項(xiàng)目、分配資源時(shí)，取得支援部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)書(shū)49矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理敏銳覺(jué)察是否有延誤跡象及時(shí)向項(xiàng)目保障人提出排序升級(jí)要求必要時(shí)，按程序提出“外控難題”即時(shí)擬訂、實(shí)行應(yīng)變方案，以減少影響矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理敏銳覺(jué)察是否有延誤跡象50矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理確定單一溝通人、程序一視同仁，重要活動(dòng)不可遺漏正確掌握項(xiàng)目進(jìn)展，注意借口與對(duì)方部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)聯(lián)系，多贊揚(yáng)工作計(jì)劃、定義必須更清楚、靈活面對(duì)現(xiàn)實(shí)，及早修正矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理確定單一溝通人、程序51矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目成員你不可能同時(shí)做所有老板們的事有組織地排定優(yōu)先順序，集中火力按期限、公司內(nèi)部的重要性與其他領(lǐng)導(dǎo)打招呼取得部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)支持矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目成員你不可能同時(shí)做所有老板們的事52矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目成員與項(xiàng)目經(jīng)理單獨(dú)面對(duì)面會(huì)議，弄清要求及問(wèn)題減少猜測(cè)、改正時(shí)間浪費(fèi)不可因不明白而不理、不開(kāi)始與所有老板一同開(kāi)會(huì)可以組合、解決矛盾不當(dāng)傳話人矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目成員與項(xiàng)目經(jīng)理單獨(dú)面對(duì)面會(huì)議，弄清要求及問(wèn)題53提高士氣授權(quán)與支持外控、范圍、政治、更改承諾、增加風(fēng)險(xiǎn)及早參與項(xiàng)目重要決定一起進(jìn)餐、笑、鬧、埋怨偶爾出去一起活動(dòng)，老板出錢(qián)誠(chéng)實(shí)對(duì)待員工提高士氣授權(quán)與支持54提高士氣在外開(kāi)會(huì)，要求隊(duì)員每人提出趕上進(jìn)度4-5對(duì)策提供資訊，明白項(xiàng)目目標(biāo)及地位注意人員變動(dòng)的影響注意個(gè)人關(guān)系變動(dòng)對(duì)士氣的影響不在外面批評(píng)隊(duì)員提高士氣在外開(kāi)會(huì)，要求隊(duì)員每人提出趕上進(jìn)度4-5對(duì)策55提高士氣不批評(píng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（尤其是內(nèi)部的）隊(duì)員共同制定紀(jì)律維持紀(jì)律提高隊(duì)員的技術(shù)水平給隊(duì)員個(gè)人成功及受表?yè)P(yáng)的機(jī)會(huì)獎(jiǎng)、懲要及時(shí)提高士氣不批評(píng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（尤其是內(nèi)部的）56提高士氣增加工作挑戰(zhàn)性增加學(xué)習(xí)新技術(shù)機(jī)會(huì)環(huán)境、設(shè)備、待遇、工作時(shí)間、方式的改進(jìn)建立對(duì)項(xiàng)目的共識(shí)停止指責(zé)，定義成功、職責(zé)，轉(zhuǎn)移焦點(diǎn)提高士氣增加工作挑戰(zhàn)性57提高士氣經(jīng)常與每位隊(duì)員個(gè)別交流確認(rèn)隊(duì)員明白任務(wù)及期限每月至少一次在“中性”的地點(diǎn)要有準(zhǔn)備：記錄、改進(jìn)事項(xiàng)、期望、下次復(fù)審的時(shí)間下次要談的改進(jìn)事項(xiàng)提高士氣經(jīng)常與每位隊(duì)員個(gè)別交流58提高士氣經(jīng)常與每位隊(duì)員個(gè)別交流留一半時(shí)間給隊(duì)員發(fā)泄不談項(xiàng)目經(jīng)理的難處，不談公司大事讓隊(duì)員多說(shuō)提高士氣經(jīng)常與每位隊(duì)員個(gè)別交流59提高士氣換項(xiàng)目經(jīng)理解釋、保衛(wèi)、指責(zé)的郵件增多里程碑沒(méi)有按時(shí)達(dá)到越來(lái)越多的小會(huì)議項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告不清，更新不勤提高士氣換項(xiàng)目經(jīng)理60紀(jì)律紀(jì)律是保障項(xiàng)目成功的重要條件紀(jì)律是團(tuán)隊(duì)的靈魂紀(jì)律的目的是在鼓勵(lì)正當(dāng)行為對(duì)目標(biāo)有益的紀(jì)律才值得推行紀(jì)律紀(jì)律是保障項(xiàng)目成功的重要條件61如何建立紀(jì)律設(shè)定實(shí)際的目標(biāo)對(duì)遵守紀(jì)律許下個(gè)人承諾有跟蹤并嚴(yán)格執(zhí)行的紀(jì)律強(qiáng)制承諾，從上到下，貫徹紀(jì)律如何建立紀(jì)律設(shè)定實(shí)際的目標(biāo)62為項(xiàng)目下定義的程序從以前相關(guān)項(xiàng)目的成果、客戶的可行性分析、成本/利益概算等報(bào)告、郵件、等收集資料從項(xiàng)目保障人、領(lǐng)導(dǎo)那里了解核準(zhǔn)《項(xiàng)目定義》的流程會(huì)見(jiàn)所有對(duì)項(xiàng)目有影響力的經(jīng)理、客戶，以了解他們的看法和定義為項(xiàng)目下定義的程序從以前相關(guān)項(xiàng)目的成果、客戶的可行性分析、成63為項(xiàng)目下定義的程序?qū)懗觥俄?xiàng)目定義》草稿，特別描述“讀者”而非“項(xiàng)目經(jīng)理”的利益準(zhǔn)備《項(xiàng)目工作計(jì)劃》草稿，盡量詳細(xì)書(shū)面記錄各種《項(xiàng)目管理程序》將《項(xiàng)目定義》與《項(xiàng)目管理程序》發(fā)出，征求反饋、求得共識(shí)為項(xiàng)目下定義的程序?qū)懗觥俄?xiàng)目定義》草稿，特別描述“讀者”而64為項(xiàng)目下定義的程序根據(jù)反饋更新文檔如時(shí)間允許，再一次送出已更新文檔，征求意見(jiàn)，并再次依反饋更新依照已定義的核準(zhǔn)程序?qū)で蠛藴?zhǔn)將核準(zhǔn)的《項(xiàng)目定義》與《項(xiàng)目管理程序》發(fā)到每一位有關(guān)人員項(xiàng)目即將正式開(kāi)始為項(xiàng)目下定義的程序根據(jù)反饋更新文檔65為項(xiàng)目下定義的技巧《項(xiàng)目工作計(jì)劃》與《項(xiàng)目定義》是互補(bǔ)的將大項(xiàng)目分割成許多小項(xiàng)目技術(shù)、環(huán)境變化，假設(shè)也跟著變化越大、越遠(yuǎn)，越無(wú)法清楚描述太長(zhǎng)的延誤，有失去公司支持的風(fēng)險(xiǎn)為項(xiàng)目下定義的技巧《項(xiàng)目工作計(jì)劃》與《項(xiàng)目定義》是互補(bǔ)的66為項(xiàng)目下定義的技巧以“綜合方案”（Program）的方式管理相關(guān)的小項(xiàng)目明確項(xiàng)目組織架構(gòu)所有角色的責(zé)任為項(xiàng)目下定義的技巧以“綜合方案”（Program）的方式管67為項(xiàng)目下定義的技巧規(guī)劃適當(dāng)行動(dòng)以加速正式取得核準(zhǔn)必須取得項(xiàng)目保障人、主要參與人的書(shū)面核準(zhǔn)其他相關(guān)人士，可以設(shè)定期限，取得默許明白告訴其他關(guān)切本項(xiàng)目人士，文件只供參考為項(xiàng)目下定義的技巧規(guī)劃適當(dāng)行動(dòng)以加速正式取得核準(zhǔn)68為項(xiàng)目下定義的技巧客戶可能無(wú)法提供足夠資料只定義你現(xiàn)在所能確定的項(xiàng)目剩下的由下一個(gè)項(xiàng)目去定義為項(xiàng)目下定義的技巧客戶可能無(wú)法提供足夠資料69為項(xiàng)目的成果下定義項(xiàng)目目的簡(jiǎn)介：什么、為何范圍：盡量詳細(xì)所需時(shí)間估算：包含估算方法、假設(shè)成本估算：人工、及其他費(fèi)用完成日期估算：?jiǎn)⑹既铡⑼瓿扇諡轫?xiàng)目的成果下定義項(xiàng)目目的簡(jiǎn)介：什么、為何70為項(xiàng)目的應(yīng)交付成果下定義主要假設(shè)主要風(fēng)險(xiǎn)主要方法所需核準(zhǔn)人名單項(xiàng)目管理程序?yàn)轫?xiàng)目的應(yīng)交付成果下定義主要假設(shè)71為項(xiàng)目的目標(biāo)下定義主要目標(biāo)（Goal）宏觀描述項(xiàng)目想要得到的成就可能需要很大改動(dòng)才能成功應(yīng)該與企業(yè)利益結(jié)合難測(cè)量綜合多個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該可以達(dá)成為項(xiàng)目的目標(biāo)下定義主要目標(biāo)（Goal）72為項(xiàng)目的目標(biāo)下定義一般目標(biāo)（Objectives）合乎SMARTSpecific-simple：簡(jiǎn)單、明確Measurable：量化、可量Achievable：實(shí)際可行Reward-related：與賞罰有關(guān)Time-bounded：與時(shí)間捆綁為項(xiàng)目的目標(biāo)下定義一般目標(biāo)（Objectives）合乎SMA732。制定工作計(jì)劃2。制定工作計(jì)劃74制定工作計(jì)劃的程序細(xì)讀《項(xiàng)目定義》確實(shí)了解各項(xiàng)要求、條件采用WBS（WorkBreakdownStructure）將工作逐層分解：從大塊工作著手，順序目前不重要，可以用任何合理估算基準(zhǔn)檢查所有細(xì)塊，試著估算。有超過(guò)基準(zhǔn)的，再分解制定工作計(jì)劃的程序細(xì)讀《項(xiàng)目定義》確實(shí)了解各項(xiàng)要求、條件75制定工作計(jì)劃的程序繼續(xù)分解至沒(méi)有任何工作細(xì)目超過(guò)估算基準(zhǔn)估算所有工作細(xì)目的工作量產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)分析圖（工作順序圖）在工作細(xì)目中，大致排序檢查排序，找出邏輯關(guān)聯(lián)重新排序制定工作計(jì)劃的程序繼續(xù)分解至沒(méi)有任何工作細(xì)目超過(guò)估算基準(zhǔn)76制定工作計(jì)劃的程序?qū)⑺谢顒?dòng)及依存度錄入軟件結(jié)束-開(kāi)始：活動(dòng)B開(kāi)始前活動(dòng)A必須結(jié)束買(mǎi)了硬件、安裝軟件；開(kāi)始-結(jié)束：活動(dòng)B結(jié)束前活動(dòng)A必須開(kāi)始很少；連續(xù)的煙火；新產(chǎn)品與舊產(chǎn)品生命周期開(kāi)始-開(kāi)始：活動(dòng)B開(kāi)始前活動(dòng)A必須開(kāi)始空中與地面攻擊；結(jié)束-結(jié)束：活動(dòng)B結(jié)束前活動(dòng)A必須結(jié)束客人結(jié)帳、餐廳打烊制定工作計(jì)劃的程序?qū)⑺谢顒?dòng)及依存度錄入軟件77制定工作計(jì)劃的程序錄入已知日期限制分派資源就已知工作量、資源及性質(zhì)條件，由軟件計(jì)算項(xiàng)目總體時(shí)間表檢查每人工作量，盡量將工作量平均分派計(jì)算項(xiàng)目完成日期、人工成本制定工作計(jì)劃的程序錄入已知日期限制78制定工作計(jì)劃的程序調(diào)整各項(xiàng)變數(shù)，以期準(zhǔn)時(shí)完工訂定里程碑如果滿意，保存這份工作計(jì)劃為日后對(duì)照基礎(chǔ)決定是否跟蹤實(shí)際工時(shí)制定工作計(jì)劃的程序調(diào)整各項(xiàng)變數(shù)，以期準(zhǔn)時(shí)完工79估算工作計(jì)劃開(kāi)始前：清楚了解所要估算的工作，避免估算不懂的工作找當(dāng)事人、有經(jīng)驗(yàn)的人幫忙找出所有的限制、條件用至少兩種方法估算、驗(yàn)算估算工作計(jì)劃開(kāi)始前：80估算工作量：越精確的估算，需要越多的工作細(xì)節(jié)應(yīng)用估算方法做出初算如果確知某資源價(jià)錢(qián)，用實(shí)際數(shù)目單獨(dú)另?xiàng)l加上不確定因素的緩沖時(shí)間（10-50%）估算工作量：越精確的估算，需要越多的工作細(xì)節(jié)81估算工作量：?jiǎn)为?dú)另?xiàng)l加上項(xiàng)目管理時(shí)間（15%）別忘了加上間接幫手的時(shí)間考慮重做的時(shí)間將上述所有工作量相加太高？太低？調(diào)整。。。將所有假設(shè)記錄留底估算工作量：?jiǎn)为?dú)另?xiàng)l加上項(xiàng)目管理時(shí)間（15%）82估算工作期：描述工作期必須加上完成目標(biāo)日估算每日有效工時(shí)檢查人數(shù)，注意加人與效率的衰退祛除假期、培訓(xùn)等事先可知的日子估算工作期：描述工作期必須加上完成目標(biāo)日83估算工作期：檢查兼職人員時(shí)間素質(zhì)計(jì)入延遲、等待時(shí)間找出所有可同時(shí)進(jìn)行的工作，調(diào)用資源將所有假設(shè)記錄留底估算工作期：檢查兼職人員時(shí)間素質(zhì)84估算人工成本：工作量乘鐘點(diǎn)工錢(qián)，找出公司政策計(jì)入其他費(fèi)用：軟、硬件、出差、培訓(xùn)、設(shè)施、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、維護(hù)（15%）、客戶支持等將所有假設(shè)記錄留底估算人工成本：工作量乘鐘點(diǎn)工錢(qián)，找出公司政策85估算WBS基準(zhǔn)：沒(méi)有硬性標(biāo)準(zhǔn)，將工作細(xì)分至有意義的最小單位是起目的大型項(xiàng)目中，工作細(xì)目不該超過(guò)80小時(shí)，中型項(xiàng)目40小時(shí)，小型20對(duì)長(zhǎng)期將來(lái)的工作可能無(wú)法估計(jì)，分成數(shù)個(gè)連續(xù)項(xiàng)目，實(shí)在不行，可以大過(guò)WBS基準(zhǔn)，但增加了風(fēng)險(xiǎn)估算WBS基準(zhǔn)：沒(méi)有硬性標(biāo)準(zhǔn)，將工作細(xì)分至有意義的最小單位是86估算WBS基準(zhǔn)：將工作細(xì)分至小單位能幫助成員了解任務(wù)工作細(xì)目的工期不應(yīng)超出項(xiàng)目工作報(bào)告的周期估算WBS基準(zhǔn)：將工作細(xì)分至小單位能幫助成員了解任務(wù)87估算方法歷史經(jīng)驗(yàn)：最好的方法類(lèi)比：接近的方法，包括比率計(jì)算專(zhuān)家意見(jiàn)：常得到行業(yè)內(nèi)其他同業(yè)的資料專(zhuān)家群意見(jiàn)：多位專(zhuān)家的意見(jiàn)，試者找出一致性WBS：細(xì)目容易估算估算方法歷史經(jīng)驗(yàn)：最好的方法88估算方法PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）：最好的、最差的以及最可能的估算，加權(quán)平均（P+4M+O）/6參數(shù)模型法：參照模式變動(dòng)參數(shù)加以計(jì)算估算方法PERT（ProgramEvaluationan89估算的其他考慮分階段估算變動(dòng)成本與固定成本時(shí)間限制型、資源限制型會(huì)議及管理以范圍或不準(zhǔn)度表示加權(quán)風(fēng)險(xiǎn)：蒙地卡羅模型估算的其他考慮分階段估算90估算的其他考慮團(tuán)隊(duì)變動(dòng)時(shí)，要復(fù)算是否加上客戶的成本、工時(shí)？不可期望一切都會(huì)順利客戶說(shuō)你估的太高有無(wú)我不知的因素功能及需求可以降低嗎不確定因素降低了嗎有更多細(xì)節(jié)可以精確估算了嗎估算的其他考慮團(tuán)隊(duì)變動(dòng)時(shí)，要復(fù)算91估算的其他考慮除數(shù)字外，給客戶完整的估算報(bào)告你所了解的工作內(nèi)容你的估算程序用的方法估算的實(shí)際工作量、工作期、成本詳細(xì)的估算資料所有的假設(shè)不確定因素（風(fēng)險(xiǎn)）程度、加成范圍估算的其他考慮除數(shù)字外，給客戶完整的估算報(bào)告92撰寫(xiě)項(xiàng)目簡(jiǎn)介項(xiàng)目簡(jiǎn)介是《項(xiàng)目定義書(shū)》里必要的一章為沒(méi)時(shí)間、或不了解項(xiàng)目的人描述《項(xiàng)目工作計(jì)劃》可以從組織、環(huán)境對(duì)項(xiàng)目的影響說(shuō)起，序時(shí)介紹項(xiàng)目有關(guān)里程碑的活動(dòng)將內(nèi)容與讀者的利益綁在一起撰寫(xiě)項(xiàng)目簡(jiǎn)介項(xiàng)目簡(jiǎn)介是《項(xiàng)目定義書(shū)》里必要的一章93撰寫(xiě)項(xiàng)目簡(jiǎn)介可以討論公司其他戰(zhàn)略對(duì)本項(xiàng)目的影響表出預(yù)算、工作量、時(shí)間、品質(zhì)等的限制對(duì)本項(xiàng)目的影響指出任何會(huì)影響本項(xiàng)目的公司標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明任何公司或行業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐對(duì)本項(xiàng)目的影響說(shuō)明在許多方案中，你為何選中本方案撰寫(xiě)項(xiàng)目簡(jiǎn)介可以討論公司其他戰(zhàn)略對(duì)本項(xiàng)目的影響94撰寫(xiě)項(xiàng)目簡(jiǎn)介說(shuō)明將來(lái)如何維護(hù)、客戶支持，又是如何將這些考慮在項(xiàng)目中討論其他相關(guān)的已完成、正進(jìn)行或暫停的項(xiàng)目與本項(xiàng)目的關(guān)系指出任何新科技的應(yīng)用及進(jìn)展說(shuō)明任何外界資源的需要及應(yīng)用情形撰寫(xiě)項(xiàng)目簡(jiǎn)介說(shuō)明將來(lái)如何維護(hù)、客戶支持，又是如何將這些考慮在953。工作計(jì)劃管理3。工作計(jì)劃管理96工作計(jì)劃管理程序每星期檢討《工作計(jì)劃》一次在管理軟件上更新完成的活動(dòng)、成本、時(shí)間檢查、記錄該完成卻未完成的活動(dòng)，與責(zé)任人確認(rèn)原因及對(duì)策，修正相關(guān)《工作計(jì)劃》執(zhí)行軟件檢查是否仍能按時(shí)完成項(xiàng)目工作計(jì)劃管理程序每星期檢討《工作計(jì)劃》一次97工作計(jì)劃管理程序檢查有無(wú)其他原因影響進(jìn)度，將更新版《工作計(jì)劃》與原始版比較，檢查導(dǎo)致不同的原因檢查預(yù)算耗用與項(xiàng)目進(jìn)度的關(guān)系，有無(wú)計(jì)劃外的活動(dòng)在進(jìn)行檢查有無(wú)其他不好的跡象：項(xiàng)目早期就出現(xiàn)超支、進(jìn)度落后有變數(shù)在項(xiàng)目早期就異常，而且加大工作計(jì)劃管理程序檢查有無(wú)其他原因影響進(jìn)度，將更新版《工作計(jì)劃98工作計(jì)劃管理程序檢查有無(wú)其他不好的跡象：有已完成的活動(dòng)還在進(jìn)行需要加班才能趕上進(jìn)度士氣逐漸低落應(yīng)交付成果或服務(wù)品質(zhì)下降品管、測(cè)試、管理時(shí)間縮水交到“風(fēng)險(xiǎn)管理”程序處理工作計(jì)劃管理程序檢查有無(wú)其他不好的跡象：99工作計(jì)劃管理程序檢查項(xiàng)目PERT關(guān)鍵路徑，找出任何影響關(guān)鍵路徑的活動(dòng)，迅速制定對(duì)策調(diào)整其他活動(dòng)《工作計(jì)劃》，確保項(xiàng)目執(zhí)行遵循原有估算對(duì)無(wú)法遵循的估算作好修正的準(zhǔn)備，立即與客戶、保障人、領(lǐng)導(dǎo)溝通，準(zhǔn)備應(yīng)變每月至少一次，修正《工作計(jì)劃》，給予更多細(xì)節(jié)和接近事實(shí)的估算工作計(jì)劃管理程序檢查項(xiàng)目PERT關(guān)鍵路徑，找出任何影響關(guān)鍵路100將進(jìn)度拉回正軌更多地加班增加關(guān)鍵路徑資源重新檢查所有活動(dòng)的依存性檢查受限于時(shí)間的活動(dòng)調(diào)換人力、資源改進(jìn)流程將進(jìn)度拉回正軌更多地加班101將進(jìn)度拉回正軌增加總體資源改變?cè)O(shè)計(jì)，增加并行活動(dòng)嚴(yán)格拒絕增加、改變范圍鼓舞隊(duì)員，重新振作提高士氣縮減范圍將進(jìn)度拉回正軌增加總體資源102控制費(fèi)用不再支付加班費(fèi)換低成本資源減少其他花費(fèi)改善流程嚴(yán)格拒絕增加、改變范圍鼓舞隊(duì)員，重新振作啟用備用預(yù)算控制費(fèi)用不再支付加班費(fèi)103交付任務(wù)活動(dòng)名稱(chēng)說(shuō)明開(kāi)始及完成的日期估算的工時(shí)估算的成本應(yīng)交付的成果與其他活動(dòng)的依存其他資源的協(xié)調(diào)交付任務(wù)活動(dòng)名稱(chēng)104隊(duì)員抗拒《工作計(jì)劃》管理程序笨拙，影響個(gè)人工作怕因報(bào)告壞消息而受處罰不認(rèn)為《工作計(jì)劃》管理的有效對(duì)任何“控制”，出于自然的抗拒程序不完整，無(wú)意義，別人不重視項(xiàng)目經(jīng)理自己不遵守沒(méi)有處罰或不良后果隊(duì)員抗拒《工作計(jì)劃》管理程序笨拙，影響個(gè)人工作105《工作計(jì)劃》管理的依據(jù)依據(jù)完成百分比管理問(wèn)“什么時(shí)候完成”依據(jù)要求完成日管理成本是否按小時(shí)計(jì)算按里程碑管理可以整體對(duì)照進(jìn)度，找出問(wèn)題《工作計(jì)劃》管理的依據(jù)依據(jù)完成百分比管理106突發(fā)任務(wù)突發(fā)任務(wù)（ActionItem）：不在規(guī)劃內(nèi)的、需要跟蹤的工作沒(méi)有必要修改《項(xiàng)目定義》突發(fā)任務(wù)突發(fā)任務(wù)（ActionItem）：107突發(fā)任務(wù)管理任何隊(duì)員都可提出項(xiàng)目經(jīng)理或指定責(zé)任人列入記錄分派給隊(duì)員，簡(jiǎn)單估算工作量，同意后連同承諾完成日列入記錄如果發(fā)現(xiàn)需要許多工作，立即知會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目會(huì)議中追蹤突發(fā)任務(wù)管理任何隊(duì)員都可提出1084。外控難題管理4。外控難題管理109外控難題外控難題（Issue）：是項(xiàng)目管理出現(xiàn)的重大問(wèn)題不解決會(huì)傷害項(xiàng)目的進(jìn)行必須借團(tuán)隊(duì)及項(xiàng)目經(jīng)理以外的力量才能解決外控難題外控難題（Issue）：110外控難題管理鼓勵(lì)任何對(duì)項(xiàng)目有關(guān)人員都可提出，包括潛在的外控難題都要書(shū)面提出項(xiàng)目經(jīng)理或指定責(zé)任人列入正式記錄分派給隊(duì)員調(diào)查，提出各種解決方案對(duì)項(xiàng)目預(yù)算、時(shí)間表的影響，如果解決問(wèn)題需要變更項(xiàng)目范圍，關(guān)閉此案，另行提交范圍管理程序外控難題管理鼓勵(lì)任何對(duì)項(xiàng)目有關(guān)人員都可提出，包括潛在的外控難111外控難題管理將外控難題、各種解決方案、對(duì)項(xiàng)目預(yù)算、時(shí)間表的影響一并提交項(xiàng)目保障人及其他適當(dāng)人，尋求解決記錄解決方案或方向列入記錄對(duì)《工作計(jì)劃》、預(yù)算、《項(xiàng)目定義》做必要調(diào)整透過(guò)溝通管道與隊(duì)員及有關(guān)人士告知處理狀態(tài)外控難題管理將外控難題、各種解決方案、對(duì)項(xiàng)目預(yù)算、時(shí)間表的影112外控難題管理技巧盡快處理以降低影響項(xiàng)目經(jīng)理或責(zé)任人必須負(fù)責(zé)尋求解決到底難以解決常是因?yàn)殡y得到允許或難做取舍延遲解決可能造成比找更好方案更大損失根除原因，而不只解決現(xiàn)象鼓勵(lì)隊(duì)員提出難題時(shí)，也提出個(gè)人解決建議外控難題管理技巧盡快處理以降低影響113外控難題管理技巧按程序處理，盡早讓客戶參與設(shè)法將非常大的難題分割難題常接踵而至，如相關(guān)，先解決看似禍根的；如不相關(guān)，則先解決負(fù)面影響大的外控難題管理技巧按程序處理，盡早讓客戶參與114分析難題的技巧魚(yú)骨圖分析法以箭頭畫(huà)出不同類(lèi)別原因思維沖擊創(chuàng)出許多原因找出或投票選出最可能的原因禍根分析法一直問(wèn)“為什么”P(pán)areto法統(tǒng)計(jì)發(fā)生次數(shù)用以決定順序分析難題的技巧魚(yú)骨圖分析法1155。范圍管理5。范圍管理116范圍描述項(xiàng)目疆界定義項(xiàng)目將交付什么，不交付什么大項(xiàng)目，范圍還定義所有受影響的組織、交易、資料形態(tài)等范圍描述項(xiàng)目疆界117范圍管理項(xiàng)目失敗的兩大原因：沒(méi)有作好《范圍管理》沒(méi)有作好《項(xiàng)目定義》就算項(xiàng)目經(jīng)理做好了《項(xiàng)目定義》，難的是“把項(xiàng)目管成那個(gè)范圍”范圍管理項(xiàng)目失敗的兩大原因：118范圍管理如果《項(xiàng)目定義》沒(méi)作好，絕對(duì)無(wú)法作好《范圍管理》如果《項(xiàng)目定義》模糊，或需要再解釋?zhuān)蛻魰?huì)認(rèn)為“改變”在范圍內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理很難拒絕《范圍管理》意在“保護(hù)”現(xiàn)有經(jīng)大家同意的《項(xiàng)目定義》范圍管理如果《項(xiàng)目定義》沒(méi)作好，絕對(duì)無(wú)法作好《范圍管理》119范圍管理通常項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為《范圍管理》就是對(duì)客戶說(shuō)“不”有效的《范圍管理》是讓項(xiàng)目保障人說(shuō)“不”范圍管理通常項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為《范圍管理》就是對(duì)客戶說(shuō)“不”120范圍管理的程序鼓勵(lì)任何對(duì)項(xiàng)目有關(guān)人員書(shū)面提出可能需要的、潛在的范圍變動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理列入正式《范圍變動(dòng)記錄》派隊(duì)員研究“調(diào)查變動(dòng)所需時(shí)間”如果所需時(shí)間會(huì)耽誤原定時(shí)間表，則這調(diào)查必須先由項(xiàng)目保障人核準(zhǔn)如果項(xiàng)目保障人不準(zhǔn)，則記錄、結(jié)案范圍管理的程序鼓勵(lì)任何對(duì)項(xiàng)目有關(guān)人員書(shū)面提出可能需要的、潛在121范圍管理的程序如果“調(diào)查變動(dòng)所需時(shí)間”不超過(guò)WBS基準(zhǔn)，且項(xiàng)目仍可在原定成本、工作量、工期內(nèi)完成，則項(xiàng)目經(jīng)理即可以核準(zhǔn)如果項(xiàng)目經(jīng)理不準(zhǔn)，則呈給項(xiàng)目保障人審核，依第4點(diǎn)處理記錄解決方案或方向列入記錄對(duì)《工作計(jì)劃》、預(yù)算、《項(xiàng)目定義》做必要調(diào)整透過(guò)溝通管道與隊(duì)員及有關(guān)人士告知處理狀態(tài)范圍管理的程序如果“調(diào)查變動(dòng)所需時(shí)間”不超過(guò)WBS基準(zhǔn)，且項(xiàng)122定義范圍如果不清楚要交付什么，不知項(xiàng)目的界限，則根本無(wú)機(jī)會(huì)成功范圍管理是項(xiàng)目管理中最重要的一步定義越多方面越好定義范圍如果不清楚要交付什么，不知項(xiàng)目的界限，則根本無(wú)機(jī)會(huì)成123定義范圍應(yīng)交付的成果與不在內(nèi)的舉例（企業(yè)需求、現(xiàn)狀評(píng)估）在內(nèi)的與不在內(nèi)的，各程序的主要生命周期（分析、設(shè)計(jì)、測(cè)試）在內(nèi)的與不在內(nèi)的資料種類(lèi)（財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、員工）定義范圍應(yīng)交付的成果與不在內(nèi)的舉例（企業(yè)需求、現(xiàn)狀評(píng)估）124定義范圍在內(nèi)的與不在內(nèi)的資料來(lái)源或資料庫(kù)（帳務(wù)、會(huì)計(jì)、薪資）在內(nèi)的與不在內(nèi)的組織（人力資源部、制造商、供應(yīng)商）在內(nèi)的與不在內(nèi)的主要功能（決策支持、資料錄入、管理報(bào)表）定義范圍在內(nèi)的與不在內(nèi)的資料來(lái)源或資料庫(kù)（帳務(wù)、會(huì)計(jì)、薪資）125定義范圍項(xiàng)目得到資金時(shí)，必有一些定義了的目標(biāo)、成果從項(xiàng)目保障人處尋求資料定義“在內(nèi)的”然后從最相關(guān)的定義“不在內(nèi)的”定義受影響的、需要的、允許的。。定義范圍項(xiàng)目得到資金時(shí)，必有一些定義了的目標(biāo)、成果126范圍管理的技巧累積小變動(dòng)，一起提出項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)決定小的范圍變動(dòng)要求不可用備用估算的資源來(lái)應(yīng)允范圍變動(dòng)適時(shí)凍結(jié)范圍變動(dòng)的請(qǐng)求是項(xiàng)目保障人核準(zhǔn)而不是客戶核準(zhǔn)范圍管理的技巧累積小變動(dòng)，一起提出127范圍管理的技巧老答應(yīng)客戶范圍變動(dòng)要求并不是“注重客戶”項(xiàng)目保障人對(duì)說(shuō)“不”通常沒(méi)有問(wèn)題范圍管理，人人有責(zé)，杜絕徇私可以設(shè)立范圍變動(dòng)管理中心范圍管理的技巧老答應(yīng)客戶范圍變動(dòng)要求并不是“注重客戶”1286。溝通管理6。溝通管理129什么是溝通讓對(duì)方明白自己的意思讓自己明白對(duì)方的意思確定對(duì)方明白自己，并達(dá)到自己設(shè)定的目的確定自己明白對(duì)方，并充分明白對(duì)方設(shè)定的目的什么是溝通讓對(duì)方明白自己的意思130溝通的重要溝通不良造成期望不同產(chǎn)生矛盾常由于溝通不足，而非事件本身所有項(xiàng)目溝通都要了解進(jìn)度、狀態(tài)項(xiàng)目狀態(tài)溝通以進(jìn)度會(huì)議、進(jìn)度報(bào)告為主溝通的重要溝通不良造成期望不同131溝通管理的程序進(jìn)度會(huì)議：客戶應(yīng)派代表出席采用標(biāo)準(zhǔn)會(huì)議議程是交換進(jìn)度狀態(tài)情報(bào)不是解決問(wèn)題的地方每星期或兩星期依次每次不超過(guò)一小時(shí)溝通管理的程序進(jìn)度會(huì)議：132溝通管理的程序進(jìn)度狀態(tài)報(bào)告：每月項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)送進(jìn)度狀態(tài)報(bào)告給客戶及相關(guān)人士?jī)?nèi)容應(yīng)包括財(cái)務(wù)現(xiàn)狀隊(duì)員應(yīng)每周或每雙周交項(xiàng)目經(jīng)理狀態(tài)報(bào)告通常星期一、二開(kāi)進(jìn)度會(huì)，星期五上午交狀態(tài)報(bào)告溝通管理的程序進(jìn)度狀態(tài)報(bào)告：133溝通計(jì)劃種類(lèi)公司或法律規(guī)定的：進(jìn)度狀態(tài)報(bào)告進(jìn)度狀態(tài)語(yǔ)音信箱式報(bào)告進(jìn)度狀態(tài)會(huì)議項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議財(cái)務(wù)報(bào)表政府要求的各種報(bào)表溝通計(jì)劃種類(lèi)公司或法律規(guī)定的：134溝通計(jì)劃種類(lèi)參考消息：說(shuō)明會(huì)自由索取的項(xiàng)目說(shuō)明資料網(wǎng)上的項(xiàng)目說(shuō)明資料溝通計(jì)劃種類(lèi)參考消息：135溝通計(jì)劃種類(lèi)市場(chǎng)公關(guān)式的溝通：項(xiàng)目新聞信與重要相關(guān)人士的一對(duì)一會(huì)議路演式的說(shuō)明會(huì)比賽節(jié)目、倒數(shù)計(jì)時(shí)慶?；顒?dòng)溝通計(jì)劃種類(lèi)市場(chǎng)公關(guān)式的溝通：136為項(xiàng)目打出名聲創(chuàng)造項(xiàng)目品牌形象：為項(xiàng)目取正面的響亮的名稱(chēng)設(shè)計(jì)、創(chuàng)造一個(gè)“商標(biāo)”圖案將名稱(chēng)、圖案以紀(jì)念品方式推廣面對(duì)面、一對(duì)一的會(huì)議午餐會(huì)、廣告辭、客戶答謝。。。為項(xiàng)目打出名聲創(chuàng)造項(xiàng)目品牌形象：137溝通管理技巧進(jìn)度狀態(tài)會(huì)議要切題，討論狀態(tài)、外控難題、范圍、風(fēng)險(xiǎn)會(huì)議的重要目的是肯定個(gè)人、團(tuán)隊(duì)成果表?yè)P(yáng)特殊貢獻(xiàn)維護(hù)紀(jì)律讓隊(duì)員互相了解現(xiàn)況不是解決問(wèn)題的地方溝通管理技巧進(jìn)度狀態(tài)會(huì)議要切題，討論狀態(tài)、外控難題、范圍、風(fēng)138掌握項(xiàng)目狀態(tài)會(huì)議要素有議程，事先發(fā)給參會(huì)人員有主席、召集人事先通知參會(huì)人員需要帶到的資料或準(zhǔn)備只邀請(qǐng)有關(guān)人員準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始、結(jié)束掌握項(xiàng)目狀態(tài)會(huì)議要素有議程，事先發(fā)給參會(huì)人員139掌握項(xiàng)目狀態(tài)會(huì)議要素主持人明確說(shuō)明開(kāi)會(huì)目的及期望結(jié)果依照議程，注意時(shí)間控制，不要遺漏有會(huì)議記錄結(jié)束前，總結(jié)所有任務(wù)分派，包括內(nèi)容、負(fù)責(zé)人、期限掌握項(xiàng)目狀態(tài)會(huì)議要素主持人明確說(shuō)明開(kāi)會(huì)目的及期望結(jié)果140溝通管理技巧使用標(biāo)準(zhǔn)格式報(bào)表、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間表進(jìn)度狀態(tài)報(bào)告，報(bào)告期間內(nèi)發(fā)生的：根據(jù)《工作計(jì)劃》完成的成績(jī)說(shuō)明該完成而未完成工作的原因遭遇的困難、影響及對(duì)應(yīng)措施變更范圍的要求、新證實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)其他對(duì)讀者有用的資料、訊息不要煩瑣、冗長(zhǎng)溝通管理技巧使用標(biāo)準(zhǔn)格式報(bào)表、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間表141溝通管理技巧使用附件說(shuō)明細(xì)節(jié)，只發(fā)給有興趣的人越向高層報(bào)告，越少細(xì)節(jié)項(xiàng)目經(jīng)理綜合隊(duì)員報(bào)告，提出概要選用最佳中介工具創(chuàng)造鼓勵(lì)報(bào)告真實(shí)狀態(tài)的環(huán)境溝通管理技巧使用附件說(shuō)明細(xì)節(jié)，只發(fā)給有興趣的人142溝通管理技巧使用狀態(tài)指示警示符號(hào)管理溝通就是管理期望明定完成溝通的期限日選造項(xiàng)目品牌溝通管理技巧使用狀態(tài)指示警示符號(hào)143管理期望技巧建立共識(shí)管理范圍變動(dòng)照共識(shí)的期望交付成果主動(dòng)、防范未然的溝通避免“意外”出現(xiàn)情愿先告訴客戶，不要客戶先告訴你管理期望技巧建立共識(shí)144管理期望技巧定期檢討表現(xiàn)必要時(shí)，調(diào)整期望，重新建立共識(shí)與客戶一起檢查，確定完成所有期望事項(xiàng)，協(xié)商解決不能按期作到的事項(xiàng)管理期望技巧定期檢討表現(xiàn)1457。風(fēng)險(xiǎn)管理7。風(fēng)險(xiǎn)管理146風(fēng)險(xiǎn)定義將來(lái)的條件或環(huán)境下，可能存在外控的，如果發(fā)生了，會(huì)對(duì)項(xiàng)目有不利影響的難題是潛在的、將來(lái)的、尚未發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)管理是防止?jié)撛陔y題發(fā)生的藝術(shù)，目的是增加項(xiàng)目的成功率風(fēng)險(xiǎn)定義將來(lái)的條件或環(huán)境下，可能存在外控的，如果發(fā)生了，會(huì)對(duì)147風(fēng)險(xiǎn)管理的程序在定義項(xiàng)目時(shí)，就做風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估對(duì)每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)加上發(fā)生等級(jí)分為高、中、低依影響的嚴(yán)重性及發(fā)生的可能性綜合判定發(fā)生的可能性又分極可能、可能、和不大可能風(fēng)險(xiǎn)管理的程序在定義項(xiàng)目時(shí)，就做風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估148風(fēng)險(xiǎn)管理的程序嚴(yán)重性/可能性風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)高負(fù)面影響/極可能高高負(fù)面影響/可能高高負(fù)面影響/極可能中/低中負(fù)面影響/極可能中中負(fù)面影響/可能中/低中負(fù)面影響/不太可能低低負(fù)面影響/極可能低風(fēng)險(xiǎn)管理的程序嚴(yán)重性/可能性風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)高負(fù)面影響/極可能高149風(fēng)險(xiǎn)管理的程序?yàn)槊恳豁?xiàng)高等級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)，制定一個(gè)防范計(jì)劃列出防范步驟、責(zé)任人、完成日、和定期檢查日對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的五種反應(yīng)：不理、監(jiān)視、避免、轉(zhuǎn)移至第三者、減低風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理的程序?yàn)槊恳豁?xiàng)高等級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)，制定一個(gè)防范計(jì)劃150風(fēng)險(xiǎn)管理的程序?yàn)槊恳豁?xiàng)中等級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)，檢討是否需要制定一個(gè)防范計(jì)劃為每一項(xiàng)低等級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)，檢討是否該將其改成“假設(shè)”將防范計(jì)劃內(nèi)的活動(dòng)列入《項(xiàng)目工作計(jì)劃》，并密切監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)管理的程序?yàn)槊恳豁?xiàng)中等級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)，檢討是否需要制定一個(gè)防范151風(fēng)險(xiǎn)管理的程序項(xiàng)目經(jīng)理必須監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)防范計(jì)劃，確定計(jì)劃被執(zhí)行而且成功，如果效果不佳，應(yīng)立即加上新的防范計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)理必須定期就現(xiàn)有狀況重新評(píng)判風(fēng)險(xiǎn)，加以修正風(fēng)險(xiǎn)管理的程序項(xiàng)目經(jīng)理必須監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)防范計(jì)劃，確定計(jì)劃被執(zhí)行而152假設(shè)假設(shè)基本上是極低的風(fēng)險(xiǎn)“要求的資源會(huì)在需要時(shí)到位”是假設(shè)但有風(fēng)險(xiǎn)容易被推翻的假設(shè)應(yīng)被列為風(fēng)險(xiǎn)低可能、負(fù)面影響的事項(xiàng)為假設(shè)；高可能、正面影響的，也是假設(shè)事項(xiàng)沒(méi)有“不定性”，則為事實(shí)或空想假設(shè)假設(shè)基本上是極低的風(fēng)險(xiǎn)153風(fēng)險(xiǎn)管理客戶并不期望“零風(fēng)險(xiǎn)”風(fēng)險(xiǎn)不可怕，是項(xiàng)目的天性風(fēng)險(xiǎn)與原因及后果有別，例：在全國(guó)各分支機(jī)構(gòu)一同安裝升級(jí)全國(guó)一同安裝？有些地方不需要？不喜歡？不能按時(shí)完成？有些地方失??？風(fēng)險(xiǎn)管理客戶并不期望“零風(fēng)險(xiǎn)”154風(fēng)險(xiǎn)管理為“未知風(fēng)險(xiǎn)”列預(yù)算–5%“已知風(fēng)險(xiǎn)”的管理費(fèi)用應(yīng)列入原始預(yù)算內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是全體的責(zé)任檢測(cè)風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策成本孰大風(fēng)險(xiǎn)管理為“未知風(fēng)險(xiǎn)”列預(yù)算–5%155風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理失敗時(shí)可用的借口：事先準(zhǔn)備替罪羔羊說(shuō)明自己忙于追求成果，無(wú)心之過(guò)，尋求寬恕證明自己不是算命的，無(wú)從預(yù)測(cè)裝作輕松：“麻煩總是會(huì)發(fā)生的，沒(méi)啥好愁的”風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理失敗時(shí)可用的借口：156風(fēng)險(xiǎn)因素如果項(xiàng)目落入“高風(fēng)險(xiǎn)”群，不代表項(xiàng)目會(huì)失敗–你必須有防范計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)因素只是參考，經(jīng)驗(yàn)可以降低風(fēng)險(xiǎn)個(gè)別公司應(yīng)累積過(guò)去風(fēng)險(xiǎn)因素，提供給所有項(xiàng)目經(jīng)理參考風(fēng)險(xiǎn)因素如果項(xiàng)目落入“高風(fēng)險(xiǎn)”群，不代表項(xiàng)目會(huì)失敗–你必1578。文檔管理（略）8。文檔管理（略）1589。質(zhì)量管理9。質(zhì)量管理159質(zhì)量質(zhì)量最終有客戶定義，代表交付成果與客戶需求、期望的接近度最好的、無(wú)缺點(diǎn)的并不代表好質(zhì)量質(zhì)量管理是一種程序，是過(guò)程，是心態(tài)質(zhì)量管理是盡早發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤、缺點(diǎn)以避免更大損失，生產(chǎn)時(shí)，不是“后”質(zhì)量質(zhì)量最終有客戶定義，代表交付成果與客戶需求、期望的接近度160質(zhì)量控制去檢測(cè)生產(chǎn)中交付成果是否在客戶可接受的范圍內(nèi)的行動(dòng)是持續(xù)的努力由全體隊(duì)員及項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)質(zhì)量控制去檢測(cè)生產(chǎn)中交付成果是否在客戶可接受的范圍內(nèi)的行動(dòng)161質(zhì)量確保關(guān)心產(chǎn)生交付成果的程序是否合格與產(chǎn)品無(wú)直接關(guān)系質(zhì)量確保，才能較好地控制質(zhì)量項(xiàng)目經(jīng)理、客戶、第三方負(fù)責(zé)考核質(zhì)量確保關(guān)心產(chǎn)生交付成果的程序是否合格162質(zhì)量管理的程序制定質(zhì)量