供應物流及銷售物流概述課件

Ch4供應物流與銷售物流Ch4供應物流與銷售物流14.1供應物流與銷售物流的地位與作用1.企業(yè)物流的重要組成部分；2.供應物流合理化效益可觀；3.銷售物流關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展；4.供應物流和銷售物流實現(xiàn)企業(yè)之間的連接。4.1供應物流與銷售物流的地位與作用1.企業(yè)物流的重要組成24.2供應物流包括：生產(chǎn)資料的采購、進貨運輸、倉儲、庫存管理、用料管理和供料運輸。4.2供應物流包括：34.2.1供應物流系統(tǒng)的構(gòu)成4.2.1供應物流系統(tǒng)的構(gòu)成44.2.2采購決策1.采購決策的內(nèi)容（1）市場資源調(diào)查（2）市場變化信息的采集與反饋（3）供貨廠家選擇（4）進貨批量和進貨時間間隔4.2.2采購決策1.采購決策的內(nèi)容52.經(jīng)濟訂購批量公式

（經(jīng)濟批量法、EOQ）訂購批量：花費一次訂貨費用所采購的某種產(chǎn)品的數(shù)量。經(jīng)濟訂購批量：EconomicOrderQuantit從庫存總費用最小的原則出發(fā)從庫存總費用最小的原則出發(fā)確定的訂貨批量。2.經(jīng)濟訂購批量公式

（經(jīng)濟批量法、EOQ）訂購批量：花費一6思考：庫存費用包括那些？隨庫存量增加而增加的費用資金成本庫存保管費物質(zhì)變質(zhì)和陳舊稅收和保險隨庫存量增加而減少的費用訂貨費生產(chǎn)管理費缺貨損失費庫存總費用＝庫存保管費＋訂貨費用＋物資本身價值思考：庫存費用包括那些？隨庫存量增加而增加的費用隨庫存量增加7經(jīng)濟訂購批量由確定性模型而來經(jīng)濟訂購批量由確定性模型而來8EOQ基于如下假設(shè)：不允許發(fā)生缺貨瞬時交貨（庫存降至零可及時補充）需求連續(xù)、均衡，是一常數(shù)每次訂貨量、訂貨費不變單位存儲費不變沒有數(shù)量折扣EOQ基于如下假設(shè)：不允許發(fā)生缺貨9庫存總費用庫存總費用＝庫存保管費＋訂貨費用＋物資本身價值庫存總費用庫存總費用＝庫存保管費＋訂貨費用＋物資本身價值10TCpD庫存費用訂貨批量Q0經(jīng)濟訂貨批量注意：書上P82公式（4－1）、（4－2）錯誤TCpD庫存費用訂貨批量Q0經(jīng)濟訂貨批量注意：書上P8211例：某工廠生產(chǎn)需要甲種物資，其年需求量為365t，物資的成本為每噸500元，存儲費的成本每年為20％（保管費率），每次訂貨需定購費20元。試用E·O·Q公式計算出每次訂貨數(shù)量、年訂購次數(shù)及所需費用。例：某工廠生產(chǎn)需要甲種物資，其年需求量為365t，物資的成本12解：解：13假設(shè)每次訂貨提前期為2天，問庫存降到多少時發(fā)出訂貨命令？（訂貨點）假設(shè)每次訂貨提前期為2天，問庫存降到多少時發(fā)出訂貨命令？（訂14練習：例：某公司以單價10元每年購入某種零部件8000個，每次訂貨費用為30元，單位部件年庫存保管費率為30％，若每次訂貨提前期為2周，試求經(jīng)濟訂貨批量、全年庫存總費用、年訂貨次數(shù)和訂貨點。練習：例：某公司以單價10元每年購入某種零部件8000個，15解：單位庫存保管費c1=10x30％＝3元／年解：單位庫存保管費c1=10x30％＝3元／年164.2.3供應物流改善的方向1.準確預測需求是以生產(chǎn)計劃對各類物資的需求為依據(jù)確定出的物資供應需求量。（品種、數(shù)量、時間）關(guān)鍵在于：生產(chǎn)計劃與物資消耗定額的準確、合理。4.2.3供應物流改善的方向1.準確預測需求172.合理控制庫存庫存①正常庫存。采購與生產(chǎn)節(jié)奏不一致②安全庫存。為防止意外庫存控制的內(nèi)容庫存控制策略庫存計劃庫存動態(tài)調(diào)整2.合理控制庫存庫存183.科學地進行采購決策信息的采集與反饋正確的決策模型3.科學地進行采購決策信息的采集與反饋194.供應保障采用合理的運輸方案先進的倉儲管理服務：方便生產(chǎn)和節(jié)約。4.供應保障采用合理的運輸方案205．逐步提高供應物流的水平第一階段：在各供貨單位分別送貨的情況下依靠調(diào)整送貨批量、時間間隔及包裝材料回收等措施降低物流費用。第二階段：從更廣泛的角度將廠內(nèi)在制品和產(chǎn)成品的輸送、配送中心與營業(yè)所之間的輸送，國外購進的原材料的輸送也包含在內(nèi)，建立綜合供應物流體系。5．逐步提高供應物流的水平第一階段：在各供貨單位分別送貨的214.2.4JIT采購1.JIT采購的概念JIT采購是一種理想的物資采購方式，它的極限目標是原材料和外購件的庫存為零、缺陷為零。JIT采購是企業(yè)內(nèi)部JIT系統(tǒng)的延伸，是實施JIT生產(chǎn)經(jīng)營的必然要求和前提條件。4.2.4JIT采購1.JIT采購的概念222.JIT采購的策略（1）減少供貨商的數(shù)量。最理想的是實行單源供應，即對某種原材料或外購件只從一個供貨商處采購。在日本，有98％的JIT企業(yè)都實行單源供應。

2.JIT采購的策略（1）減少供貨商的數(shù)量。23（2）小批量采購增加送貨頻率，引起運輸物流費的上升。必須相應改善供貨物流系統(tǒng)。（2）小批量采購增加送貨頻率，引起運輸物流費的上升。24（3）合理選擇供貨商選擇的因素：產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、價格、技術(shù)能力、應變能力、批量柔性、交貨期與價格的均衡、批量與價格的均衡、地理位置等。（3）合理選擇供貨商選擇的因素：25（4）保證采購質(zhì)量這種保證不是由本企業(yè)的物資采購部門負責，而應由供貨商負責，這就從根本上保證了供貨的質(zhì)量。（4）保證采購質(zhì)量這種保證不是由本企業(yè)的物資采購部門負責，而26（5）可靠的送貨和特定的包裝要求主要取決于供貨商的生產(chǎn)能力、運輸條件和應變能力。（5）可靠的送貨和特定的包裝要求主要取決于供貨商的生產(chǎn)能力、273.JIT采購的意義（1）大幅度的減少原材料與外購件的庫存（2）保證所采購的原材料與外購件的質(zhì)量（3）降低了原材料與外購件的采購價格3.JIT采購的意義（1）大幅度的減少原材料與外購件的庫存284.3銷售物流4.3銷售物流294·3·1銷售系統(tǒng)的功能1．市場調(diào)查和需求預測。2．開拓市場和制定銷售產(chǎn)品的方針和策略。3．編制銷售計劃。4．組織、管理訂貨合同。5．組織產(chǎn)品推銷。6．組織對用戶的服務工作。7．成本分析。4·3·1銷售系統(tǒng)的功能1．市場調(diào)查和需求預測。304·3·2銷售物流合理化1.工業(yè)包裝考慮保護、銷售、儲存、運輸、回收4·3·2銷售物流合理化1.工業(yè)包裝312.成品儲存包括倉儲作業(yè)、物品養(yǎng)護和庫存控制。2.成品儲存包括倉儲作業(yè)、物品養(yǎng)護和庫存控制。323.銷售渠道銷售渠道的結(jié)構(gòu)有：（1）生產(chǎn)者一消費者；（2）生產(chǎn)者一批發(fā)商一零售商一消費者；（3）生產(chǎn)者一零售商或批發(fā)商一消費者。如鋼材、木材等商品，一般（1）、（3）日用百貨、五金等商品，一般（2）、（3）3.銷售渠道銷售渠道的結(jié)構(gòu)有：334.產(chǎn)成品的發(fā)送運輸方式由產(chǎn)成品的批量、運送距離、地理條件決定。第一種銷售渠道的運輸形式：銷售者直接取貨生產(chǎn)者直接發(fā)貨第二、三種銷售渠道銷售者直接取貨生產(chǎn)者直接發(fā)貨配送4.產(chǎn)成品的發(fā)送運輸方式由產(chǎn)成品的批量、運送距離、地理條件決345.信息處理完善銷售系統(tǒng)和物流系統(tǒng)的信息網(wǎng)絡5.信息處理完善銷售系統(tǒng)和物流系統(tǒng)的信息網(wǎng)絡354.3.3市場測量和信息預測估計目前和未來市場需求規(guī)模的大小4.3.3市場測量和信息預測估計目前和未來市場需求規(guī)模的大361.市場需求測量某個產(chǎn)品的市場需求：是指一定的顧客在一定的地理區(qū)域、一定的時間、一定的市場營銷環(huán)境和一定的市場營銷方案下購買的商品總量。1.市場需求測量某個產(chǎn)品的市場需求：37市場預測市場預測是估計的市場需求，銷售者只能根據(jù)市場營銷支出水平來確定。企業(yè)估計當前市場需求，就是要測量總的市場潛量、區(qū)域市場潛量、實際銷售額和市場占有率。市場預測市場預測是估計的市場需求，銷售者只能根據(jù)市場營銷支出38（1）總的市場潛量是指在一定期間內(nèi)，在一定水平的行業(yè)市場營銷努力下，在一定的環(huán)境條件下，一個行業(yè)中所有企業(yè)可能達到的最大銷售量。（1）總的市場潛量是指在一定期間內(nèi)，在一定水平的行業(yè)市場營銷39總的市場潛量的計算總的市場潛量的計算40（2）區(qū)域市場潛量①市場累加法。適用于工業(yè)企業(yè)②多因素指數(shù)分析法。適用于生產(chǎn)消費品的企業(yè)（2）區(qū)域市場潛量①市場累加法。適用于工業(yè)企業(yè)41購買力指數(shù)反映了國家不同地區(qū)的相對消費者購買力。美國《銷售與市場營銷管理》雜志提出用下面公式計算購買力指數(shù)：購買力指數(shù)反映了國家不同地區(qū)的相對消費者購買力。美國《銷售422．市場需求預測的主要方法三個階段環(huán)境預測行業(yè)預測企業(yè)銷售預測2．市場需求預測的主要方法三個階段43預測信息基礎(chǔ)人們所說的：購買者意向調(diào)查法；銷售人員綜合意見法；專家意見法。人們要做的：市場試驗法人們已做的：時間序列分析法；統(tǒng)計需求分析法。預測信息基礎(chǔ)人們所說的：444.3.4分銷需求計劃DRP1.DRP的概念Distributionrequirementplanning是MRP在流通領(lǐng)域應用的直接結(jié)果主要解決分銷物資的供應計劃和調(diào)度問題4.3.4分銷需求計劃DRP1.DRP的概念452.DRP的原理應用于流通企業(yè)和部分較大型的生產(chǎn)企業(yè)兩類企業(yè)的共同之處：1）以滿足社會需求為自己的宗旨；2）依靠一定的物流能力（儲、運、包裝、裝卸搬運能力等）來滿足社會的需求；3）從制造企業(yè)或物資資源市場組織物資資源。2.DRP的原理應用于流通企業(yè)和部分較大型的生產(chǎn)企業(yè)46DRP的原理DRP的原理473．實施DRP的意義提高顧客服務水平；減少物流系統(tǒng)庫存量；減少物流成本；減少庫存積壓物資。其它難以描述的、更廣泛的潛在效益。3．實施DRP的意義提高顧客服務水平；484．DRP的發(fā)展—DRPⅡDRP未考慮計劃執(zhí)行的能力4．DRP的發(fā)展—DRPⅡDRP未考慮計劃執(zhí)行的能力49DRP的特點：1）在功能方面物資進、銷、存管理車輛、倉庫的配置利用成本、利潤核算物流優(yōu)化管理決策等；2）在具體內(nèi)容上增加了車輛管理、倉儲管理、物流能力計劃、物流優(yōu)化輔助決策系統(tǒng)和成本核算系統(tǒng)；3）具有閉環(huán)性DRP的特點：1）在功能方面504.4供應鏈理論4.4.1供應鏈（supplychain）指涉及將產(chǎn)品或服務提供給消費者活動的全過程的上、下游企業(yè)所構(gòu)成的網(wǎng)絡。起源于美國服裝紡織業(yè)的不景氣供應商—生產(chǎn)者—批發(fā)商—零售商—消費者1＋1>2緩解以致削除長鞭效應4.4供應鏈理論4.4.1供應鏈（supplycha51供應鏈管理與物流管理供應鏈管理可以認為是物流管理的延伸。物流管理更多的是強調(diào)同一經(jīng)濟主體中物流系統(tǒng)的最優(yōu)化，而供應鏈管理則在此基礎(chǔ)上強調(diào)作為經(jīng)濟實體的企業(yè)之間的密切合作關(guān)系。供應鏈管理與物流管理供應鏈管理可以認為是物流管理的延伸。52供應鏈理論基礎(chǔ)真正的市場競爭并不是企業(yè)與企業(yè)競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。協(xié)調(diào)系統(tǒng)中各個企業(yè)的關(guān)系，從全局出發(fā)，改善物流管理模式，尋求整體效益最佳。實施供應鏈管理的戰(zhàn)略就是將供應鏈中的企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟或伙伴關(guān)系。供應鏈理論基礎(chǔ)真正的市場競爭并不是企業(yè)與企業(yè)競爭，而是供應鏈53供應鏈理論要點1）在一條供應鏈上的兩個或多個企業(yè)達成長期共識在物流流程高度一體化和同步化的原則下開展彼此業(yè)務；2）企業(yè)致力于發(fā)展高標準的信任與合作關(guān)系；3）實施物流一體化活動，信息共享；4）管理方式透明性和靈活性改變傳統(tǒng)的物流流程管理方式（如供貨者自動補貨、貨物免檢等）；5）確定供應鏈中成員的利益共享機制，使各層次成員企業(yè)的服務改善和成本降低。供應鏈理論要點1）在一條供應鏈上的兩個或多個企業(yè)達成長期共識544·4·2供應鏈戰(zhàn)略帶來的變化1．對貿(mào)易伙伴的選擇。從長期、穩(wěn)定的原則出發(fā)，只精選少數(shù)企業(yè)建立相對固定的貿(mào)易伙伴關(guān)系。

選擇原則首先考慮質(zhì)量保證體系合作企業(yè)的財務穩(wěn)定性4·4·2供應鏈戰(zhàn)略帶來的變化1．對貿(mào)易伙伴的選擇。552．主導企業(yè)的形成。一般是零售業(yè)企業(yè)必須建立在互利互惠的原則基礎(chǔ)上2．主導企業(yè)的形成。一般是零售業(yè)企業(yè)563．控制內(nèi)容的變化。過去強調(diào)縱向一體化，通過擁有鏈中的每項要素進行對全鏈的控制與支配，很難達到預想的效果?，F(xiàn)代供應鏈管理實行“虛擬”一體化的供應鏈聯(lián)盟，只是簡單地協(xié)調(diào)鏈中獨立企業(yè)的物流作業(yè)，而不損害企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的自主權(quán)，很容易接受。3．控制內(nèi)容的變化。過去強調(diào)縱向一體化，通過擁有鏈中的每項要57供應鏈構(gòu)筑的典范

——P&G和沃爾馬特的產(chǎn)銷聯(lián)盟20世紀80年代，美國流通業(yè)的巨大變革零售企業(yè)規(guī)模、實力增強、擁有信息優(yōu)勢流通產(chǎn)業(yè)鏈的控制權(quán)由生產(chǎn)方轉(zhuǎn)為零售商，二者矛盾加劇20世紀80年代中期，寶潔與沃爾馬特聯(lián)盟《現(xiàn)代物流與供應鏈管理案例》宋華經(jīng)濟管理出版社供應鏈構(gòu)筑的典范

——P&G和沃爾馬特的產(chǎn)銷聯(lián)盟20世紀8058巨人的相會20世紀80年代以前P&G（Procter＆Gamble）生產(chǎn)、營銷實力強，控制下游經(jīng)銷商和零售商充滿“強壓和吼叫”的公司（Push&Grunt）零售企業(yè)對寶潔公司營銷員極為反感：“歡迎貴公司的產(chǎn)品和死鬼一起到我店！”巨人的相會20世紀80年代以前5920世紀80年代零售業(yè)大規(guī)模兼并，大型零售企業(yè)奪回產(chǎn)銷談判主導權(quán)POS等現(xiàn)代零售管理系統(tǒng)，使其及時掌握市場需求寶潔原有的壓迫式營銷行不通，市場占有率下降20世紀80年代零售業(yè)大規(guī)模兼并，大型零售企業(yè)奪回產(chǎn)銷談判主60尋求長期、平等、互動式的合作關(guān)系被當時排名第一的折扣店K-Mark斷然拒絕只好找正處于高速發(fā)展的沃爾馬特（Walt－martStores)二者矛盾激烈第一次見面“你只要告訴我你正在做什么事？”沃爾馬特面臨配送與銷售難以同時兼顧，且國外競爭激烈，一拍即合尋求長期、平等、互動式的合作關(guān)系被當時排名第一的折扣店K-M61合作形式以沃頓與普利切特的會晤為契機，正式開始了合作的歷程，當時，雙方各10名成員聚集到沃爾馬特總部商討今后所面臨的問題。其主要的合作形式和方法正如沃頓所說的“3個月之內(nèi)為了構(gòu)筑新型的生產(chǎn)商和零售商之間的產(chǎn)銷關(guān)系，寶潔和沃爾馬特建立起一個協(xié)作的團隊。為了推動我們的業(yè)務發(fā)展，通過聯(lián)盟的形式，借助于計算機開始實現(xiàn)信息的共有。寶潔公司可以調(diào)用沃爾馬特的銷售和庫存數(shù)據(jù)，并以此為依據(jù)制定出有效率的生產(chǎn)和出貨計劃。不僅僅是單純的財務管理，而是通過利用新型的信息技術(shù)對整個業(yè)務活動實行全方位的管理，進而雙方進入到一種新的境地?！焙献餍问揭晕诸D與普利切特的會晤為契機，正式開始了合作的歷程，62實施合作的主要組織機構(gòu)雙方組成由財務、流通、生產(chǎn)和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團隊，派往沃爾馬特實行協(xié)作管理。實施合作的主要組織機構(gòu)雙方組成由財務、流通、生產(chǎn)和其他各職能63具體形式與績效沃爾馬特于1989年開始對寶潔公司的紙尿褲產(chǎn)品實行供應鏈管理，即構(gòu)筑JIT型的自動訂發(fā)貨系統(tǒng)，其具體的形式是雙方企業(yè)通過EDI和衛(wèi)星通訊實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，寶潔公司除了迅速知曉沃爾馬特物流中心內(nèi)的紙尿褲庫存情況外，還能及時了解紙尿褲在沃爾馬特各店鋪的銷售量、庫存量、價格等數(shù)據(jù)，這樣不僅能使寶潔公司能及時制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃，同時也能對沃爾馬特的庫存實行單品管理，做到連續(xù)補貨，防止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性的機會成本門滯銷品庫存過多.具體形式與績效沃爾馬特于1989年開始對寶潔公司的紙尿褲產(chǎn)品64沃爾馬特則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經(jīng)營活動，同時在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎(chǔ)上，及時決策商品的貨架和進貨數(shù)量，并由MMI（ManufactureManageInventory)系統(tǒng)實行自動進貨，即沃爾馬特將物流中心或倉庫的管理權(quán)交給寶潔公司（所有權(quán)仍屬于沃爾馬特）代為實施，這樣不僅沃爾馬特不用從事具體的物流活動，而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件（配送、價格問題等）進行談判，大大縮短了商品從訂貨，經(jīng)進貨、保管、分揀、補貨，到銷售整個業(yè)務流程的時間。沃爾馬特則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經(jīng)營活動，同65具體作業(yè)流程是沃爾馬特的各店鋪都制定了一個安全庫存水平，一旦現(xiàn)有庫存低于這種水平，設(shè)在沃爾馬特的計算機通過通訊衛(wèi)星自動向?qū)殱嵐镜募埬蜓澒S訂貨，寶潔公司在接到訂貨后，將訂購商品配送到各店鋪，并實施在庫管理。具體作業(yè)流程是沃爾馬特的各店鋪都制定了一個安全庫存水平，一旦66決算系統(tǒng)采用EFT（ElectronicFundsTransfer）財務結(jié)算通過計算機終端等電子設(shè)備來完成。提高了結(jié)算效率，而且大大降低了兩個企業(yè)的間接成本寶潔：加速了資金的回籠，提高了資金周轉(zhuǎn)率；沃爾馬特：貨款的支付在商品完成以后進行，所以也加速了它的資金周轉(zhuǎn)，提高了資金效率。決算系統(tǒng)采用EFT（ElectronicFundsTra67合作績效沃爾瑪特：削減交易成本；壓縮在庫成本與風險無紙貿(mào)易減少人力費用減少多環(huán)節(jié)流通環(huán)節(jié)費用寶潔：削減交易成本；MMI便于營銷計劃的制定與實現(xiàn)；自動訂貨系統(tǒng)使壓縮在庫成本與風險成為可能；提高生產(chǎn)率，生產(chǎn)柔性，減少機會損失；減少多環(huán)節(jié)流通環(huán)節(jié)費用合作績效沃爾瑪特：寶潔：68P&G發(fā)展動向1994年6月，實施了以在全美建立7所流通中心為特征的“順暢物流計劃”1996年2月，又實施了“順暢物流2”計劃1997年7月，又推行“順暢97”計劃確實培育起自己的強大核心競爭力，以保證在供應鏈管理的發(fā)展過程中始終處于平等的談判地位，保持企業(yè)持續(xù)增長的發(fā)展勢頭。P&G發(fā)展動向1994年6月，實施了以在全美建立7所流通中心694·4·3有效客戶反應1992年從美國的食品行業(yè)發(fā)展起來的背景：零售業(yè)競爭激烈促銷費高漲、大量進貨成本高昂供應鏈的發(fā)展1995年發(fā)展高潮，1996年美國的食品行業(yè)出現(xiàn)停滯：利益不均衡并非對所有企業(yè)適用4·4·3有效客戶反應1992年從美國的食品行業(yè)發(fā)展起來701．概念ECR(efficientconsumerresponse)這是一種分銷商與供應商為消除系統(tǒng)中不必要的成本和費用并給客戶帶來更大效益而進行密切合作的一種供應鏈管理戰(zhàn)略。ECR的目標是建立一個具有高效反應能力和以客戶需求為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，使零售商與供應商以業(yè)務伙伴方式合作，提高整個供應鏈的效率，大幅降低成本、庫存，提高服務水平。1．概念ECR(efficientconsumerre71有效客戶反應與快速反應（ECRQR)ECR的主要目的是降低供應鏈各環(huán)節(jié)的成本QR的目標是對客戶的需求做出快速反應有效客戶反應與快速反應（ECRQR)ECR的主要目的是降722.ECR的實施要點1）新產(chǎn)品的開發(fā)、引進速度。2）貨物配送速度。3）促銷系統(tǒng)效率。4）補貨速度。2.ECR的實施要點1）新產(chǎn)品的開發(fā)、引進速度。733.ECR的主要策略1）計算機輔助定貨（CAO）2）連續(xù)補庫程序KRP3）接力運輸4）面向供應鏈所有信息結(jié)點，有校準措施。3.ECR的主要策略1）計算機輔助定貨（CAO）74創(chuàng)造性模仿不是人云亦云，而是超越和再創(chuàng)造。。7月-237月-23Sunday,July30,2023微軟公司在用人上所表現(xiàn)出的膽略與氣魄是別的公司無可比擬的。。12:07:0512:07:0512:077/30