管理學(xué) 通俗詳解全

管理學(xué)通俗詳解1.1識別誰是管理者以及他們在哪里工作管理者指的是在一個組織里指導(dǎo)和監(jiān)督他人工作的那群人。-管理者通?？煞譃椋焊邔庸芾碚摺⒅袑庸芾碚吆突鶎庸芾碚?。-管理者在組織中工作，每個組織都有三個共性：目標(biāo)、人員以及考慮周全的組織結(jié)構(gòu)。1.2定義什么是管理管理，是指通過與其他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的過程。1.3描述管理者的工作管理者做什么可以通過三種觀點(diǎn)來描述：職能的觀點(diǎn)、角色的觀點(diǎn)和技能的觀點(diǎn)。-職能的觀點(diǎn)是說管理者要執(zhí)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這四項(xiàng)基本職能。-角色觀點(diǎn)認(rèn)為管理者要擔(dān)當(dāng)十種工作角色。這十種角色被歸為三個部分：人際關(guān)系角色、信息轉(zhuǎn)換角色以及決策角色。-技能的觀點(diǎn)則從管理者必須掌握的技能出發(fā)將其概括為四項(xiàng)關(guān)鍵的管理技能，分別是：理念技能、人際關(guān)系技能、技術(shù)技能和政治技能。-盡管管理者怎么做以及做多少是根據(jù)他們在組織中層級的不同而變化的，不管組織是營利機(jī)構(gòu)還是非營利機(jī)構(gòu)，組織的規(guī)模有多大以及組織位于什么地方，所有的管理者都要從事計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制工作。1.4解釋為什么學(xué)習(xí)管理非常重要學(xué)習(xí)管理非常重要的一個原因是我們每天的生活都與各種組織息息相關(guān)，所以，對組織的妥善管理跟我們的利益息息相關(guān)。另一個原因是等你踏上工作崗位后，要么就是管理他人，要么就是被人管理。通過學(xué)習(xí)管理，你可以對你的上司、同事的行為以及組織的運(yùn)行，獲得大量深入的理解。1.5描述重新塑造和重新定義管理的要素在當(dāng)今的世界中，管理者天天都要處理變化著的工作職場、道德與信任問題、全球經(jīng)濟(jì)不確定性以及日新月異的技術(shù)方面的問題。對管理者來說，最關(guān)鍵的兩個領(lǐng)域是提供高質(zhì)量的客戶服務(wù)以及鼓勵創(chuàng)新。2.1解釋什么是外部環(huán)境，外部環(huán)境為什么重要外部環(huán)境是指影響組織績效的外部因素、力量、形勢和事件。它包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、政治／法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和國際環(huán)境。其重要性在于它給管理者帶來了約束和挑戰(zhàn)。2.2討論外部環(huán)境如何影響管理者外部環(huán)境影響管理者的三種方式：它對工作和就業(yè)的影響；環(huán)境不確定性的程度；-利益相關(guān)者關(guān)系的性質(zhì)。2.3定義組織文化，解釋其重要性組織文化是指共同的價值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)和影響組織成員行為方式的做事方式。其重要性在于對組織成員決策、行為和行動的影響。2.4描述組織文化如何影響管理者組織文化影響管理者的兩種方式：通過它對員工“做什么，如何做”的影響；通過它對管理者計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制方式的影響。3.1解釋全球化及其對組織的影響如果一個組織與其他國家的消費(fèi)者交換產(chǎn)品或服務(wù)，或者聘用來自其他國家的管理和技術(shù)人才，或者使用來自國外的資金和資源，則可以說該組織是一個全球化組織。全球化的企業(yè)通常被稱為跨國公司。-作為一家跨國公司，它可以作為多國公司進(jìn)行管理，也可以作為全球化公司進(jìn)行管理，還可以作為跨國組織或無邊界組織進(jìn)行管理。當(dāng)組織走向全球化時，它可以先從全球采購開始，然后轉(zhuǎn)向出口或進(jìn)口，采用許可證或特許經(jīng)營方式，建立全球戰(zhàn)略聯(lián)盟，或建立國外子公司。-在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)時，管理者需要了解不同的法律制度和政治經(jīng)濟(jì)體制。但最大的挑戰(zhàn)是要了解不同的國家文化?；舴蛩固┑驴蚣芎虶LOBE框架是管理者可以使用的兩種跨文化分析框架。3.2討論社會期望對管理者和組織的影響社會希望組織和管理者具有責(zé)任心和道德感。一個組織的社會參與度可以從社會義務(wù)、社會響應(yīng)或社會責(zé)任的角度評估。在做了大量的分析之后，研究人員認(rèn)為管理者能夠承擔(dān)（也應(yīng)當(dāng)承擔(dān)）社會責(zé)任。對管理者和組織來說，可持續(xù)性發(fā)展已經(jīng)成為一個重要的社會問題。3.3討論導(dǎo)致組織內(nèi)道德和不道德行為的因素我們可以從實(shí)用主義的觀點(diǎn)、權(quán)利的觀點(diǎn)或者公平理論的觀點(diǎn)來看待道德。管理者的行為道德與否，取決于其自身的道德觀、價值觀、個人特征和經(jīng)驗(yàn)，組織文化，以及所面對的道德問題。-管理者可以通過以下措施來鼓勵道德行為：挑選具有高道德標(biāo)準(zhǔn)的員工，制定道德規(guī)范，樹立模范來影響大家，描述工作目標(biāo)和績效評估機(jī)制，提供道德培訓(xùn)，向那些面臨道德困境的人提供保護(hù)機(jī)制等。3.4描述勞動力發(fā)生的變化及其對組織管理方式的影響勞動力繼續(xù)呈現(xiàn)出多樣化趨勢。勞動力多樣化的類型包括年齡、性別、種族和民族、殘疾人／健康人、宗教、性取向和性別認(rèn)同等。組織和管理者應(yīng)當(dāng)對不斷變化的勞動力做出回應(yīng)，如制訂工作生活平衡方案、非固定工作、承認(rèn)代溝差異等。4.1描述決策過程中的步驟決策過程包括八個步驟：①識別問題；②確定決策標(biāo)準(zhǔn)；③分配決策標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重；④擬訂備選方案；⑤分析方案；⑥選擇最佳方案；實(shí)施方案；⑧評價決策效果。-當(dāng)管理者制定決策時，他們可以使用直覺簡化過程，但這會使決策產(chǎn)生錯誤和偏差。12種決策錯誤和偏差包括：過分自信、即時滿足、錨定效應(yīng)、選擇性感知、確認(rèn)性偏差、結(jié)構(gòu)性偏差、易獲得性偏差、表象偏差、隨機(jī)錯誤、沉沒成本錯誤、私利偏差及后視偏差4.2解釋管理者用于制定決策的三種方法-第一種方法是理性模型。理性的假設(shè)是：問題是清晰、不模糊的，目標(biāo)是單一并已界定好的，所有備選方案和結(jié)果是可知的，并且最終選擇可以最大化結(jié)果。第二種方法是有限理性模型，即管理者可以理性地制定決策，但受限于自身獲得信息的能力。管理者只能尋求滿意的決策，即他們?yōu)橛写鉀Q的問題選擇一種“足夠好”的方案。第三種方法直覺決策，即依據(jù)經(jīng)驗(yàn)、感受和積累的判斷能力而制定決策。4.3描述決策類型和管理者面臨的決策情境程序化決策是可以采用常規(guī)方式制定的重復(fù)性決策，適用于直觀的、熟悉的和易確定的問題。非程序化決策是專門的決策，適用于新的或非常規(guī)（非結(jié)構(gòu)）問題，且包含的信息是模糊的、不完整的。確定性是指由于所有結(jié)果都是已知的，因而決策人員能夠做出準(zhǔn)確的決策。風(fēng)險是指管理者能夠?qū)赡墚a(chǎn)生的結(jié)果估算概率，不確定性是指管理者不能確定結(jié)果，甚至不能做出合理的概率估算。4.4討論群體決策群體決策的優(yōu)點(diǎn)是信息更加完全，方案更多，方案的接受程度更大，以及更具有合法性。另一方面，群體決策浪費(fèi)時間，可能被少數(shù)人所左右，產(chǎn)生遵從的壓力并使責(zé)任模糊不清。-改進(jìn)群體決策的三種方法是：頭腦風(fēng)暴法（它是一種思想產(chǎn)生過程，鼓勵提出任何種類的方案設(shè)計思想，同時禁止對任何方案進(jìn)行批評）名義群體方法（在決策過程中限制討論）電子會議（這種最新的團(tuán)體決策方法將名義群體技術(shù)與尖端的計算機(jī)技術(shù)結(jié)合起來）4.5討論決策制定的當(dāng)代專題當(dāng)管理者管理來自于不同文化的員工時，在制定決策前，必須了解員工的共同點(diǎn)和可以接受的行為。在決策時，一些人對與他人接觸過于緊密會感到不舒服，或者不愿意表現(xiàn)出與他人存在過多的分歧。同時，管理者在制定決策時應(yīng)富有創(chuàng)造力，因?yàn)樗箾Q策者更全面地理解和評價問題，包括“看見”那些別人看不見的問題。5.1討論計劃工作的本質(zhì)和目的作為首要的管理職能，計劃是管理者做其他所有事情的基礎(chǔ)。我們關(guān)注的是正式的計劃，也就是說，設(shè)定一個具體的時間期限內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)，形成書面文字，并且制訂具體的計劃以確保這些目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。-管理者需要進(jìn)行計劃有四個原因：①計劃能使行動協(xié)調(diào)一致；②降低不確定性：③可以減少重復(fù)和浪費(fèi)的活動；④確定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以實(shí)施控制。雖然計劃遭到批評，但是證據(jù)表明組織受益于正式計劃工作。5.2解釋管理者如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理管理者通過戰(zhàn)略管理過程制定組織的戰(zhàn)略，它包含六個步驟，涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施和評估。這六個步驟如下：①明確公司當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略；②外部分析；③內(nèi)部分析——第二步和第三步統(tǒng)稱為SWOT分析；④制定戰(zhàn)略；⑤實(shí)施戰(zhàn)略；⑥評估結(jié)果。-這個過程的最終結(jié)果是制定公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，這使得組織能確定和從事其業(yè)務(wù)并實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。5.3比較設(shè)定目標(biāo)和計劃的各種方法大多數(shù)公司的目標(biāo)被分為戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)。我們還可以將目標(biāo)分為宣稱目標(biāo)和真正目標(biāo)。-在傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定中，目標(biāo)由最高管理者設(shè)定，自上而下貫穿整個組織，并分解為每個部門的子目標(biāo)，組織還可以使用目標(biāo)管理法，這是一種通過共同商定來制定目標(biāo)的過程，并利用這些目標(biāo)來評估員工績效。-計劃類型通過計劃廣泛性、時限性、特定性和使用的頻次來描述。計劃可以由正式的規(guī)劃部門或更多的組織成員共同參與制訂。5.4討論當(dāng)代計劃工作所面臨的問題當(dāng)代計劃工作面臨的問題之一是要在動態(tài)環(huán)境中計劃，這通常意味著計劃要具體、靈活。-此外，盡管環(huán)境高度不確定，持續(xù)性地制訂計劃依然很重要。最后，由于在動態(tài)環(huán)境中計劃自上而下貫穿組織的時間太少，所以應(yīng)該允許較低層級的員工參與設(shè)定目標(biāo)和制訂計劃。-另一個問題是利用環(huán)境分析能夠更好地分析外部環(huán)境。環(huán)境分析的其中一個方法是競爭情報，它在發(fā)現(xiàn)競爭對手行動方面尤其有用。6.1描述組織設(shè)計的六大要素第一，工作專門化是指把工作活動分成單個任務(wù)。-第二，部門劃分是指如何組織工作，通常有五種類型：按職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)或流程劃分部門。-第三，職權(quán)、責(zé)任和權(quán)力——這三者都與完成組織中的工作任務(wù)有關(guān)。職權(quán)是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。-責(zé)任是指獲得職權(quán)后執(zhí)行工作的義務(wù)。權(quán)力是指個體影響組織決策的能力，與職權(quán)不同。-第四，管理幅度是指經(jīng)理能有效管理的員工數(shù)目。第五，集權(quán)與分權(quán)涉及組織決策的層級——決策由管理高層做出還是把決策制定權(quán)下放給組織低層的經(jīng)理。第六，正式化是指一個組織工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度以及員工行為受規(guī)則和程序影響的程度。6.2識別有利于機(jī)械模式或有機(jī)模式的權(quán)變因素機(jī)械式組織設(shè)計具有科層制結(jié)構(gòu)特征，而有機(jī)組織設(shè)計則更具流動性和靈活性。-戰(zhàn)略——決定——結(jié)構(gòu)要素認(rèn)為，當(dāng)組織戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向產(chǎn)品多元化發(fā)展時，組織從有機(jī)式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向機(jī)械式結(jié)構(gòu)。當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大時，就需要更具機(jī)械式特征的結(jié)構(gòu)。技術(shù)越不平常，就應(yīng)當(dāng)采用更具有有機(jī)式特征的結(jié)構(gòu)。最后，穩(wěn)定的環(huán)境與機(jī)械式結(jié)構(gòu)更相配，動態(tài)環(huán)境與有機(jī)式結(jié)構(gòu)更相宜。6.3比較和對比傳統(tǒng)的與當(dāng)代的組織設(shè)計傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計包括簡單、職能和分公司結(jié)構(gòu)。-簡單結(jié)構(gòu)部門少，管理幅度寬，職權(quán)集中于一人，正式化程度低。職能結(jié)構(gòu)是把具有相同或相關(guān)的職業(yè)專長組織在一起。分公司結(jié)構(gòu)是由不同的業(yè)務(wù)單位或分部組成。-現(xiàn)代結(jié)構(gòu)設(shè)計包括以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)（整個組織由工作團(tuán)隊組成）；-矩陣與項(xiàng)目結(jié)構(gòu)（員工短期或持續(xù)地從事項(xiàng)目工作）和無邊界組織（結(jié)構(gòu)設(shè)計不受人為的邊界限制）。無邊界組織既可以是虛擬組織，也可以是網(wǎng)絡(luò)組織。6.4討論當(dāng)今組織面臨的設(shè)計難題設(shè)計難題之一是如何保持員工之間的聯(lián)系，這可以通過使用信息技術(shù)來解決。另一個難題是理解全球差異對組織結(jié)構(gòu)的影響。盡管組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略在世界范圍內(nèi)具有相似性，但是組織內(nèi)的行為是不同的，這將影響某些設(shè)計元素。第三個難題是設(shè)計一種充滿成為學(xué)習(xí)型組織理念的結(jié)構(gòu)。-最后，管理者正在尋求設(shè)計一種高效和有效的彈性工作安排。可供管理者選擇的方案有遠(yuǎn)程辦公、壓縮工作周、彈性工作制、職務(wù)分擔(dān)和非固定工等。7.1描述人力資源管理過程的重要組成部分及其影響因素人力資源管理過程由八項(xiàng)活動組成，可為組織配備高效稱職的人員，這樣的員工能夠長期維持高水平的績效。-前三項(xiàng)活動分別是雇傭計劃、通過招聘增員與通過解聘減員、甄選。接下來的兩個步驟是幫助員工適應(yīng)組織和確保他們的技能與知識不過時，因而涉及情況介紹和培訓(xùn)兩項(xiàng)人力資源活動。-人力資源管理過程的最后幾個步驟是：確定績效目標(biāo)，糾正績效改進(jìn)中所暴露的問題，以及幫助員工維持高績效水平。這幾個步驟通過績效評估、薪酬與福利以及安全與健康保障這幾項(xiàng)人力資源活動來完成。盡管其他環(huán)境條件如重構(gòu)、規(guī)模緊縮、多樣化等會影響人力資源管理過程，但其最大的影響因素是法律。7.2討論有關(guān)識別和選擇稱職員工的工作第一項(xiàng)工作是雇傭計劃，包括工作分析以及工作說明書和工作規(guī)范書的編制。如果存在職位空缺，就要進(jìn)行招聘。招聘是指努力找出一批潛在的應(yīng)聘者。-組織通過規(guī)模緊縮解決人員冗余問題。-甄選是指確定誰最勝任工作。甄選方法必須既可靠又有效。管理者可能會給潛在的員工提供現(xiàn)實(shí)工作預(yù)展。7.3解釋如何為員工提供必需的技能和知識新員工必須適應(yīng)組織文化，并進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)以便以一種與組織目標(biāo)相一致的方式從事工作。情況介紹，包括崗位、部門及組織的情況，可為新員工提供了解其工作的信息。培訓(xùn)旨在幫助員工提高從事工作的能力。7.4描述留住高效稱職員工的策略在這方面起重要作用的兩項(xiàng)人力資源管理活動是管理員工績效及制訂合適的薪酬與福利方案。-管理員工績效包括確定績效標(biāo)準(zhǔn)和對績效進(jìn)行評估以了解員工是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。管理者可以采用多種績效評估方法。如果員工的績效沒有達(dá)到規(guī)定的水平，管理者應(yīng)當(dāng)了解原因并采取相應(yīng)的措施。-薪酬和福利方案有助于吸引和留住能干稱職的人員。管理者必須確定誰得多少報酬以及提供哪些福利。7.5討論當(dāng)代人力資源管理問題規(guī)模緊縮是有計劃地削減組織中的工作崗位，組織必須從留職者和離職者的角度來管理緊縮問題。-員工多樣化必須通過招聘、甄選和情況介紹等人力資源管理活動來管理。性騷擾是組織和管理者要特別注意的問題，也就是說，必須形成計劃和機(jī)制以便對所有員工進(jìn)行這方面的教育。職場精神是指組織努力使員工的工作更有意義。最后，組織正在想辦法控制人力資源成本，尤其是醫(yī)療保健成本和退休金成本。8.1定義組織變革并比較變革過程的兩種觀點(diǎn)組織變革是組織在人員、結(jié)構(gòu)、技術(shù)方面的一系列改變。-靜水行船式變革觀認(rèn)為變革是事物正常運(yùn)轉(zhuǎn)過程中的偶然中斷，變革可以通過勒溫的變革三部曲（解凍——變革——再凍結(jié)）加以計劃與管理。激流泛舟式變革觀則認(rèn)為變革是持續(xù)不斷的，對變革的管理也是個持續(xù)的過程。8.2解釋如何管理變革阻力人們抵制變革是因?yàn)椴淮_定性、習(xí)慣、關(guān)心個人得失或者認(rèn)為變革可能并非出于組織的最佳利益。-減少變革阻力的技術(shù)包括教育與溝通（通過讓員工了解變革努力的合理性來減少變革的阻力）參與（讓那些直接受到變革影響的成員參與決策的制定過程）促進(jìn)與支持（給予員工實(shí)施變革所需的支持和幫助）談判（交換某種有價值的東西達(dá)成一種協(xié)議以減少變革的阻力）操縱與合作（扭曲或歪曲事實(shí)而使變革顯得更具有吸引力）強(qiáng)制（使用直接威脅或暴力）8.3描述管理者需要了解員工壓力的哪些方面壓力是人們在面對超出他們承擔(dān)范圍的過度的需求、限制或機(jī)會時的一種反常反應(yīng)。壓力的癥狀可以是生理方面、心理方面或者行為方面的。壓力可以由個人因素以及與工作相關(guān)的因素導(dǎo)致。-管理者可以通過使員工與工作相匹配、改善組織溝通、實(shí)施績效管理方案或工作再設(shè)計等手段等與工作相關(guān)的因素來減小員工的壓力。解決產(chǎn)生壓力的個人因素是很棘手的，但管理者可以采用員工咨詢、時間管理和健康計劃等方法。8.4討論激發(fā)創(chuàng)新的方法創(chuàng)造力是指以獨(dú)特的方式整合各類思想，或在各類思想之間建立獨(dú)特聯(lián)系的能力。創(chuàng)新則是指吸收一種創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或生產(chǎn)的過程。-一個創(chuàng)新的環(huán)境包括結(jié)構(gòu)、文化以及人力資源等因素。重要的結(jié)構(gòu)因素包括有機(jī)式的結(jié)構(gòu)、豐富的資源、組織各部門之間頻繁的溝通、最小的時間壓力、組織支持；重要的文化因素包括接受模棱兩可、容忍不切實(shí)際、最小的外部控制、容忍風(fēng)險、容忍沖突、重視結(jié)果甚于方法、強(qiáng)調(diào)開放式系統(tǒng)、提供積極的反饋。重要的人力資源因素包括高度的培訓(xùn)和發(fā)展承諾、高工作保障、鼓勵個人成為革新能手。9.1界定組織行為研究關(guān)注的重點(diǎn)和目標(biāo)組織行為關(guān)注三部分內(nèi)容：個體行為、群體行為和組織的各方面。組織行為學(xué)的目標(biāo)是解釋、預(yù)測和影響員工的行為。-員工行為主要包括六方面。員工生產(chǎn)力是衡量工作效率和效能的績效指標(biāo)。缺勤指未能上班。離職指自動或非自動地離開組織。組織公民行為并不屬于員工正式的工作描述部分，但能夠促進(jìn)組織的有效運(yùn)作。工作滿意度是指員工對其工作的一般態(tài)度。職場不當(dāng)行為是指對組織或組織內(nèi)的個體產(chǎn)生潛在的不利影響的員工行為。9.2解釋態(tài)度在工作績效中的作用態(tài)度是關(guān)于人、事物或事件的評述性陳述。感知成分是指個體的信念、意見、知識或信息。情感成分是個體的情緒或感受部分。行為成分是指以某種方式對某人或某事表現(xiàn)出某種行為的意圖。-與工作有關(guān)的態(tài)度有四種：工作滿意度、工作投入、組織承諾和員工參與。工作滿意度是指員工對于他的工作的一般態(tài)度。工作投入是指員工認(rèn)同自己的工作、積極參與工作、認(rèn)為自己的工作績效對自我價值重要的程度。組織承諾是指員工對組織及其目標(biāo)的認(rèn)同度，以及繼續(xù)留在組織中的期望。員工參與是指員工與其工作的聯(lián)系、對工作的滿意和熱情。根據(jù)認(rèn)知失調(diào)理論，個體通過改變態(tài)度、行為和理性化不一致性，以降低態(tài)度與行為不一致。9.3描述不同的個性理論MBTI的衡量方法包括四個維度；社會交際、數(shù)據(jù)收集的傾向、制定決策的傾向，以及制定決策的風(fēng)格。五大個性模型包含五種個性特質(zhì)：外向、認(rèn)同、責(zé)任、情緒穩(wěn)定和開放。另一種考察個性的理論是通過五項(xiàng)個性特征解釋組織內(nèi)的個人行為：控制傾向、馬基亞維利主義、自尊、自我監(jiān)控及風(fēng)險偏好。最后，人們?nèi)绾卧谇楦猩献龀龇磻?yīng)和如何處理情感是個性的表現(xiàn)。情商高的人具有觀察和處理情感和信息的能力。9.4定義感知和描述影響感知的因素感知是為了解釋環(huán)境而組織和解釋感覺印象的過程。歸因理論幫助解釋我們?nèi)绾螌θ藗冞M(jìn)行不同的判斷。-它取決于三種因素。差異性是指個體是否在不同情況下表現(xiàn)出不同行為（即行為是不同尋常的）。一致性是指其他人面對相似情境時是否都有相同的反應(yīng)。一貫性是指員工從事某些行為是否有規(guī)律性和一貫性，這三個因素的高低可以幫助管理者決定員工行為是歸因外部還是內(nèi)部的因素。-基本歸因錯誤是指我們傾向于低估外部因素的影響和高估內(nèi)部因素的影響。自利偏差是指我們傾向于將成功歸咎于內(nèi)部因素而把失敗歸咎于外部因素。判斷他人所使用的簡便方法包括選擇性感知、假設(shè)相似性、刻板模式和暈輪效應(yīng)。9.5討論學(xué)習(xí)理論及其與塑造行為的聯(lián)系操作性條件反射認(rèn)為行為是其結(jié)果的函數(shù)。社會學(xué)習(xí)理論認(rèn)為個體通過觀察他人身上發(fā)生的事情和直接經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí)。管理者通過系統(tǒng)強(qiáng)化每一個連續(xù)的、使個體逐漸接近理想反應(yīng)的步驟，從而塑造或影響個體行為。-塑造員工行為可以通過以下幾種方式實(shí)現(xiàn)：正面強(qiáng)化（提供員工期望的獎勵）、負(fù)面強(qiáng)化（終止或逃避令員工愉快的行為）、懲罰（懲罰不理想的行為）、消除（排除任何強(qiáng)化）。9.6討論組織行為學(xué)的當(dāng)代專題管理Y一代員工的挑戰(zhàn)是他們給職場帶來了新的態(tài)度。著裝、科技和管理風(fēng)格等方面都會產(chǎn)生沖突和抱怨。要處理職場不當(dāng)行為，關(guān)鍵是要認(rèn)識它的存在；仔細(xì)觀察潛在員工有可能做出消極行為的傾向；最重要的是，通過調(diào)查員工的工作滿意度和不滿意度而關(guān)注員工的態(tài)度。10.1定義群體和描述群體發(fā)展的階段群體就是兩個或兩個以上相互影響、相互依賴的個體為了達(dá)到某一特定目標(biāo)而組成的集合體。正式群體是由組織建立的工作團(tuán)體，有著明確的分工和指定的任務(wù)，且行為由組織目標(biāo)所規(guī)定，并為其服務(wù)。非正式群體具有社會屬性。-形成階段有兩個時期：加入群體和界定群體的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。震蕩階段的內(nèi)部沖突在于誰將控制群體和群體需要做什么。在規(guī)范階段，當(dāng)規(guī)范確定后，成員將建立起緊密關(guān)系和凝聚力。在執(zhí)行階段，群體成員開始致力于群體的工作。在解散階段，群體為其解散做準(zhǔn)備。10.2描述群體行為的主要概念角色是居于某一社會單位中某一特定位置的個體所期望扮演的一組行為模式。在特定時期，員工根據(jù)當(dāng)時他們所屬的群體調(diào)整自己的角色。-規(guī)范是群體成員共同接受的標(biāo)準(zhǔn)。它們非正式地向員工傳達(dá)出哪些行為是可以接受的，哪些是不可以接受的。地位是指個體在一個群體中的威望等級、位置或是級別。-另外，群體規(guī)模會從多方面影響群體行為。小群體完成任務(wù)比大群體快。但是，由于多樣化的投入，大群體經(jīng)常在搜尋事實(shí)方面表現(xiàn)得更好。因此，大群體通常比較擅長解決問題。最后，群體凝聚力的重要性在于其能夠影響群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效性。10.3討論群體如何發(fā)展為有效的團(tuán)隊-有效的團(tuán)隊具有共同的特征。他們有足夠的資源、領(lǐng)導(dǎo)與結(jié)構(gòu)、信任的氣氛以及反映團(tuán)隊貢獻(xiàn)的績效評估和獎勵機(jī)制。這些團(tuán)隊的成員擁有技術(shù)專長、解決問題、制定決策、人際交往技能和合適的個性，尤其是對于新經(jīng)驗(yàn)的意識和開放態(tài)度。-有效的團(tuán)隊還傾向于較小的規(guī)模和多樣化的背景，其成員可以承擔(dān)不同角色并愿意成為團(tuán)隊一部分。工作為成員提供了自由和自主權(quán)，運(yùn)用不同技能的機(jī)會，完成整個、明確的任務(wù)或產(chǎn)品的能力，以及會對他人產(chǎn)生重要影響的任務(wù)或項(xiàng)目。最后，有效團(tuán)隊的成員相信團(tuán)隊的能力，并致力于共同的計劃和目標(biāo)、具體的團(tuán)隊目標(biāo)、可控制的沖突以及最小程度的群體懈怠。10.4討論管理團(tuán)隊的當(dāng)代專題管理全球團(tuán)隊具有多方面的挑戰(zhàn)，包括團(tuán)隊組成的因素，尤其是多樣化的文化特征；團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，尤其是順從性、地位、群體懈怠和凝聚力；團(tuán)隊過程，尤其是溝通和管理的沖突；以及管理者使團(tuán)隊得以運(yùn)作所承擔(dān)的角色。-管理者還需要知道什么時候不需要運(yùn)用團(tuán)隊模式。為此，他們可以評估工作由多人去做是否做得更好；工作是否可以為團(tuán)隊成員創(chuàng)造一個共同的目標(biāo)或一系列目標(biāo)；以及團(tuán)隊成員之間的相互依賴程度。11.1定義和解釋激勵激勵是指一種過程，通過這個過程，一個人的努力被調(diào)動、指向和持續(xù)到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。-這個定義具有三個關(guān)鍵的要素：精力、方向和堅持。精力要素是對強(qiáng)度或干勁的衡量。高度的努力需要指向通往組織目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的道路。員工必須堅持自己的努力直到這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。11.2比較早期的激勵理論根據(jù)馬斯洛的理論，隨著需要的大幅滿足，個人的需要依照五個層次（生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要）上升。已經(jīng)滿足了的需要不再具有激勵作用。-遵循X理論的管理者相信，人們并不喜歡工作，也不想負(fù)責(zé)任，所以他們必須受到恐嚇和脅迫才會工作。遵循Y理論的管理者假定人們喜歡工作，愿意承擔(dān)責(zé)任，所以他們具有自己的動機(jī)和方向。-赫茲伯格的雙因素理論認(rèn)為，與工作滿意相聯(lián)系的內(nèi)在因素對人們具有激勵作用。與對工作不滿意相聯(lián)系的外在因素只會使人不滿意。-麥克萊蘭的三需要理論認(rèn)為滿足三種需要是人們工作的主要動機(jī)。這三種需要包括成就需要、歸屬需要和權(quán)力需要。11.3比較當(dāng)代激勵理論目標(biāo)設(shè)定理論認(rèn)為，具體的目標(biāo)會提高績效，相對困難的目標(biāo)如果被接受，則會導(dǎo)致比較容易的目標(biāo)更高的績效。目標(biāo)設(shè)定理論的要點(diǎn)包括達(dá)到目標(biāo)的工作意向是工作激勵的重要源泉；具體的相對艱巨的目標(biāo)比一般化的目標(biāo)會產(chǎn)生更好的效果；員工參與目標(biāo)設(shè)定可能有利于分配工作任務(wù)，但不一定總是這樣；反饋，特別是自我生成的反饋，可以引導(dǎo)和激勵員工行為；影響目標(biāo)設(shè)定的因素包括接受目標(biāo)的承諾、自我效能評價以及國家文化。-工作特征模型認(rèn)為，存在五種核心工作維度（技能多樣性、任務(wù)同一性、任務(wù)重要性、自主性、反饋）可以用來使工作設(shè)計得具有激勵作用。公平理論強(qiáng)調(diào)員工會怎樣與相關(guān)人員比較他們的勞動付出與所得報酬的比率。如果員工認(rèn)為自己待遇不公平，會影響他們的行動。程序公平與分配公平相比，對員工滿意度有更大的影響。-期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們預(yù)期某一行為能給個體帶來某種既定結(jié)果，且這種結(jié)果對個體具有吸引力時，個體將趨向于以此為基礎(chǔ)采取這一特定行為。期望是努力-績效的關(guān)聯(lián)性（個體感覺到通過一定程度的努力而達(dá)到工作績效的可能性）；工具是績效-報酬的關(guān)聯(lián)性（個體對于達(dá)到一定工作績效后即可獲得理想報酬的確定程度）；價值是報酬的吸引力（這個報酬是不是我想得到的）。11.4討論當(dāng)前的員工激勵問題大多數(shù)激勵理論是在美國提出來的，具有北美特征。有些理論（馬斯洛的需要層次論、成就需要和公平理論）在其他文化背景下作用可能不會很明顯。但是希望從事有趣的工作似乎對所有員工來說都是重要的，赫茲伯格的內(nèi)在激勵因素也許具有普適性。-在激勵各種獨(dú)特的員工群體時，管理者面對挑戰(zhàn)。多樣化的員工隊伍需要靈活性。專業(yè)員工希望工作具有挑戰(zhàn)性和得到支持，他們從工作本身得到激勵。非全職員工希望有機(jī)會成為全職員工或得到技術(shù)訓(xùn)練。-公開管理重視與員工共享財務(wù)信息，使員工由此了解到他們工作的意義。員工認(rèn)可計劃是指個人對優(yōu)秀工作的關(guān)注、認(rèn)可和賞識。根據(jù)工作績效支付報酬是可變的以某種績效標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的報酬計劃。12.1定義領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者是指擁有管理權(quán)力并能夠影響他人行為的人。領(lǐng)導(dǎo)就是帶領(lǐng)并影響一個團(tuán)隊，實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)是管理的四大職能之一，所有的管理者都應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者。12.2比較早期的領(lǐng)導(dǎo)理論早期嘗試定義領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的研究都沒有取得成功，后來有學(xué)者歸納了領(lǐng)導(dǎo)的七個特質(zhì)。艾奧瓦大學(xué)的研究總結(jié)出三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，得出的結(jié)論是，民主式領(lǐng)導(dǎo)下的群體成員滿意水平通常比獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)要高。-俄亥俄州立大學(xué)的研究則指出了領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個維度——定規(guī)與關(guān)懷。定規(guī)和關(guān)懷均高的領(lǐng)導(dǎo)者常常能獲得更高的團(tuán)隊績效和滿意度，但也并非總是如此。密歇根大學(xué)的研究小組也得出了領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個維度，他們稱之為員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向，并指出員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者能帶來群體的高生產(chǎn)率和高工作滿意度。管理方格論在“關(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”兩個維度的基礎(chǔ)上提出了五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。盡管該理論認(rèn)為同時高度關(guān)心人和任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)最佳，但是也沒有足夠的證據(jù)支持這一結(jié)論。上面的領(lǐng)導(dǎo)行為理論表明，領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩個本質(zhì)：一是關(guān)心任務(wù)，二是關(guān)心人。12.3描述四種主要的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論菲德勒的模型嘗試去定義各種特定情境下的最佳領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他設(shè)計了最難共事者問卷來測量領(lǐng)導(dǎo)者的基本風(fēng)格的兩個維度——關(guān)系導(dǎo)向和任務(wù)導(dǎo)向。菲德勒還假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變的。他用了三個權(quán)變維度來衡量各種管理情境：領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力。他的模型表明在非常有利或非常不利的情境下，任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者會取得更好的績效，在適度有利的情境下，關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者會取得更好的績效。-赫西和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論根據(jù)下屬的成熟度區(qū)分了四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：告知（高任務(wù)-低關(guān)系）、推銷（高任務(wù)-高關(guān)系）、參與（低任務(wù)-高關(guān)系）和授權(quán)（低任務(wù)-低關(guān)系）。他們還劃分了成熟度的四個階段：既沒能力也沒意愿（使用告知式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）、沒能力但有意愿（使用推銷式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）、有能力但沒意愿（使用參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）以及既有能力又有意愿（采用授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）。-領(lǐng)導(dǎo)者-參與模型將領(lǐng)導(dǎo)行為和參與決策聯(lián)系起來。這一模型是一決策樹，它包括七個權(quán)變變量和五種可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。-豪斯的路徑-目標(biāo)理論確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)、支持、參與和成就導(dǎo)向。他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)情境采用任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這一理論發(fā)現(xiàn)兩類情境或權(quán)變變量會調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)行為-結(jié)果關(guān)系：環(huán)境變量以及員工個性特征。它還指出，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在員工需要的時候提供指導(dǎo)和支持，為員工安排通往目標(biāo)的路。12.4描述領(lǐng)導(dǎo)的當(dāng)代觀點(diǎn)以及領(lǐng)導(dǎo)者面臨的新問題領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者會把員工劃分為圈內(nèi)人和圈外人，那些在圈內(nèi)的人將擁有更高的績效評估等級、更少的離職率和更高的工作滿意度。-事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者通過提供報酬來換取產(chǎn)出，而變革型領(lǐng)導(dǎo)者則通過鼓勵和激勵使員工達(dá)到目標(biāo)。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是熱情、自信的，他們用其自身的人格魅力和行為影響人們做出既定的行為。愿景型領(lǐng)導(dǎo)者能夠創(chuàng)造和清楚地表達(dá)一個現(xiàn)實(shí)的、可信的、有吸引力的、面向未來的愿景。-團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的工作集中在兩個主要方面：團(tuán)隊外部邊界的管理和團(tuán)隊進(jìn)程的推動。領(lǐng)導(dǎo)者的角色可分解成四類：與外部相關(guān)者的聯(lián)絡(luò)者、困難解決者、沖突管理者和教練。-當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)者面臨的問題包括：對員工授權(quán)、民族文化和情商。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對員工授權(quán)后，領(lǐng)導(dǎo)者的角色就變成了非領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)情境來調(diào)整他們的管理風(fēng)格時，他們必須注意民族文化特征這一重要因素。最后，情商被證明是有效領(lǐng)導(dǎo)的基本要素。12.5探討信任是領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)信任的五個維度包括：誠信、能力、一致性、忠誠和開放性。誠信是指一個人的誠實(shí)和老實(shí)。能力是指人的專業(yè)和人際關(guān)系方面的知識與技能。一致性是指一個人的可靠性、可預(yù)見性和對情境的準(zhǔn)確判斷。忠誠是指一個人維護(hù)和保全他人面子的意愿。最后，開放性是指你信賴別人會告知你全部事實(shí)的意愿。13.1描述管理者需要了解有效溝通的哪些方面溝通是意思的傳遞與理解。溝通過程有七個要素。-首先，發(fā)送者或信息源擁有某一信息。信息是要傳送的標(biāo)的物。編碼是將信息轉(zhuǎn)化為符號。渠道是信息傳送的媒介。解碼是接收者將發(fā)送者的信息再次翻譯。最后就是反饋，讓發(fā)送者知道信息是否已經(jīng)被成功接收。-有效溝通的障礙包括過濾、情緒、信息過載、自我保護(hù)、語言和民族文化。-管理者克服溝通障礙的技巧包括使用反饋、簡化語言、積極傾聽、克制情緒和觀察非語言信息。13.2信息技術(shù)如何影響管理溝通信息技術(shù)已經(jīng)徹底改變了組織成員的溝通方式。它提高了管理者監(jiān)控績效的能力；給員工提供更加完整的信息以更快地進(jìn)行決策；為員工合作和共享信息提供了更多的機(jī)會；使人們無論何時何地都能充分溝通。信息技術(shù)通過網(wǎng)絡(luò)計算機(jī)系統(tǒng)、無線技術(shù)和知識管理系統(tǒng)對管理溝通產(chǎn)生了極大的影響。13.3討論當(dāng)今溝通中存在的問題法律和安全問題以及人際溝通的缺乏是互聯(lián)網(wǎng)世界的兩大溝通挑戰(zhàn)。-組織可以對知識進(jìn)行管理，從而使員工能夠容易溝通和分享他們的知識，互相學(xué)習(xí)更有效的工作方法。其中一個方法是建立在線信息數(shù)據(jù)庫，另一個方法是創(chuàng)建實(shí)踐社區(qū)。-與客戶進(jìn)行溝通是一個重要的管理問題，因?yàn)檫M(jìn)行什么樣的溝通及如何進(jìn)行，會對客戶的服務(wù)滿意度和他們是否會成為回頭客產(chǎn)生重大影響。從員工那里獲取信息非常重要。不應(yīng)當(dāng)忽略如此有價值的潛在信息。-最后，公司的溝通行為具有道德是非常重要的。通過明確指導(dǎo)方針和回答那些能夠迫使溝通者思考自己所選擇的溝通方式及其帶來的后果等問題來鼓勵有道德的溝通。14.1解釋控制的性質(zhì)與重要性控制是一種管理職能，涉及對活動進(jìn)行監(jiān)督，以確保其按計劃完成，并糾正任何重要的偏差。作為管理過程的最后一步，控制提供了與計