企業(yè)戰(zhàn)略計劃與營銷戰(zhàn)略課件

企業(yè)戰(zhàn)略計劃與營銷戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略計劃與營銷戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略計劃與營銷戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略計劃與營銷戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略計劃與營銷戰(zhàn)略本章要點(diǎn)1、企業(yè)戰(zhàn)略的含義及企業(yè)戰(zhàn)略計劃的組成部分2、企業(yè)戰(zhàn)略的層次3、企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定過程4、企業(yè)競爭戰(zhàn)略5、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與市場營銷戰(zhàn)略的關(guān)系6．、營銷組合的含義及其演進(jìn)

企業(yè)戰(zhàn)略計劃與營銷戰(zhàn)略本章要點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略計劃與營銷戰(zhàn)略本章要點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略計劃與營銷戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次一、戰(zhàn)略的含義戰(zhàn)略是實現(xiàn)長期目標(biāo)的方法。戰(zhàn)略最初指的是軍事戰(zhàn)略，只用在軍事領(lǐng)域。然而，現(xiàn)代社會中，戰(zhàn)略已不再局限于軍事概念。從20世紀(jì)60年代開始，戰(zhàn)略這個詞就逐漸成為一個流行的商業(yè)詞匯。管理學(xué)家和營銷學(xué)家們紛紛闡述他們對戰(zhàn)略的理解。企業(yè)戰(zhàn)略或稱企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)為實現(xiàn)各種特定目標(biāo)以求自身發(fā)展而設(shè)計的行動綱領(lǐng)或方案，它具有全局性、長遠(yuǎn)性和方向性的特點(diǎn)。這種總體性謀劃方案，是企業(yè)根據(jù)當(dāng)前和未來市場環(huán)境變化所提供的市場機(jī)會和出現(xiàn)的限制因索，考慮如何更有效地利用自身現(xiàn)有的以及潛在的資源能力，去滿足目標(biāo)市場的需求，從而實現(xiàn)企業(yè)既定的發(fā)展目標(biāo)。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次一、戰(zhàn)略的含義第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次一、戰(zhàn)略的含義第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次一第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次有效的企業(yè)戰(zhàn)略是目標(biāo)與手段的有機(jī)統(tǒng)一體。沒有目標(biāo)，就無從制定戰(zhàn)略；沒有手段，目標(biāo)就無法實現(xiàn)，也就無所謂戰(zhàn)略。所以，企業(yè)戰(zhàn)略既要規(guī)定企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)，更要著重圍繞既定的任務(wù)和目標(biāo)，綜觀全局地確定所要解決的重點(diǎn)問題，經(jīng)過的階段，采取的力量部署以及相應(yīng)的重大政策措施。還應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)，有效的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)能適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，并對變化的環(huán)境做出正確、系統(tǒng)、配套的反應(yīng)，充分利用環(huán)境變化所帶來的新的市場機(jī)會，以保證企業(yè)的有效經(jīng)營和發(fā)展。因此，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)具有很強(qiáng)的應(yīng)變能力?？梢哉J(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)是預(yù)計和評價市場營銷環(huán)境中即將來臨的發(fā)展，并預(yù)先決定怎樣最好地去迎接這種發(fā)展以及從這種發(fā)展中獲取盡可能多的利益。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次有效的企業(yè)戰(zhàn)略是目標(biāo)與手段的有機(jī)統(tǒng)一體第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次有效的企業(yè)戰(zhàn)略是目標(biāo)與手段的有機(jī)統(tǒng)一體第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次（一）公司戰(zhàn)略在公司層次，企業(yè)必須將多個業(yè)務(wù)單元，甚至是單獨(dú)的合法經(jīng)營實體的活動整合起來。關(guān)于組織范圍和分公司或經(jīng)營單位之間資源分配的決策是公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。這一層次要解決的實質(zhì)問題包括：我們經(jīng)營哪些業(yè)務(wù)？我們應(yīng)該進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)？為了實現(xiàn)組織的總體目標(biāo)，我們應(yīng)該給每一個業(yè)務(wù)分配多大比例的資源？第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次（二）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略的核心在于指明一個業(yè)務(wù)單元如何參與本行業(yè)的競爭。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一個主要的問題是持續(xù)的競爭優(yōu)勢，即解決“哪種獨(dú)特的能力能給經(jīng)營單位提供競爭優(yōu)勢？哪種能力最符合業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)細(xì)分市場中顧客的需求？”等問題。例如，有著低成本供應(yīng)來源和高效、先進(jìn)設(shè)備的業(yè)務(wù)單元會采用低成本的競爭戰(zhàn)略。有強(qiáng)大營銷部門和一支能力卓越的銷售隊伍的業(yè)務(wù)單元會以提供卓越的顧客服務(wù)來參與競爭。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次（二）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次（二）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次（第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略，其重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用率，使企業(yè)資源的利用最大化。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次（三）職能戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次（三）職能戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次（第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次職能戰(zhàn)略與企業(yè)的總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略必須相輔相成。一方面，職能戰(zhàn)略要受公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制約，必須在戰(zhàn)略的高度上與公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相統(tǒng)一和契合。另一方面，職能戰(zhàn)略進(jìn)一步闡明企業(yè)的公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的具體化落實，可以明確指導(dǎo)企業(yè)的實際運(yùn)作，從而又檢驗了公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。因此，職能戰(zhàn)略是企業(yè)的公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)之間的一座橋梁。只有制定切合實際的職能戰(zhàn)略，企業(yè)的公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略才有實際的操作價值。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次職能戰(zhàn)略與企業(yè)的總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略必須第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次職能戰(zhàn)略與企業(yè)的總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略必須第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次三、企業(yè)戰(zhàn)略計劃的組成部分競爭的加劇和顧客地位的增強(qiáng)使得越來越多的企業(yè)建立市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略計劃。市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略計劃旨在組織目標(biāo)、技能、資源和各種變化的市場機(jī)會之間建立和保持一種可行的適應(yīng)性管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略計劃可以幫助一個企業(yè)選擇和組織其業(yè)務(wù)，使其獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)健康發(fā)展。戰(zhàn)略計劃過程包括戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行和完善的過程，如圖2－1所示。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次三、企業(yè)戰(zhàn)略計劃的組成部分第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次三、企業(yè)戰(zhàn)略計劃的組成部分第一節(jié)企業(yè)第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次審視市場環(huán)境評析企業(yè)資源――――――識別機(jī)會消除威脅分析競爭整合資源揚(yáng)長補(bǔ)短企業(yè)目標(biāo)與市場定向――――――建立基于機(jī)會、資源、競爭的目標(biāo)構(gòu)建動態(tài)營銷系統(tǒng)制定市場營銷戰(zhàn)略――――――市場細(xì)分目標(biāo)市場選擇市場定位營銷戰(zhàn)略的動態(tài)修訂與完善制定市場營銷計劃與政策――――――制定營銷組合：產(chǎn)品決策價格決策渠道決策促銷決策確定配套政策：人事政策交易政策執(zhí)行與控制市場營銷組合――――――實施營銷計劃掌控營銷過程評析營銷績效調(diào)整與完善市場營銷計劃開展新業(yè)務(wù)、制定新的戰(zhàn)略計劃――――――挖掘新的市場機(jī)會開展新業(yè)務(wù)制定新的戰(zhàn)略制定新計劃執(zhí)行和控制新計劃評估企業(yè)目標(biāo)――――――增加顧客價值實現(xiàn)顧客滿意提高顧客忠誠實現(xiàn)企業(yè)營利提高企業(yè)形象提高市場占有率取得持續(xù)競爭優(yōu)勢第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次審視市場環(huán)境企業(yè)目標(biāo)與市場定向制定市場第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次審視市場環(huán)境企業(yè)目標(biāo)與市場定向制定市場第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程一、確定企業(yè)使命與目標(biāo)使企業(yè)目標(biāo)與市場機(jī)會相匹配，即所謂“市場定向”，是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略首先要確定企業(yè)使命與企業(yè)目標(biāo)。（一）企業(yè)使命企業(yè)使命是一個組織存在的理由，是對組織長期目標(biāo)和發(fā)展宗旨的陳述。企業(yè)使命是核心價值觀的載體與反映，是企業(yè)生存與發(fā)展的理由，是企業(yè)一種根本的、最有價值的、崇高的責(zé)任和任務(wù)，它回答的是“我們要做什么、為什么這樣做”的現(xiàn)實問題。企業(yè)使命體現(xiàn)了企業(yè)全體員工的行為共識，是引導(dǎo)和激發(fā)全體員工持之以恒，為企業(yè)不斷實現(xiàn)新的發(fā)展和超越而努力奮斗的動力之源；企業(yè)使命不僅包括目前面臨的任務(wù)，更涵蓋企業(yè)對過去的認(rèn)識、反思以及對未來的期望和判斷，揭示了企業(yè)成長的基本原則和思路。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程一、確定企業(yè)使命與目標(biāo)第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程一、確定企業(yè)使命與目標(biāo)第二節(jié)戰(zhàn)略第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程企業(yè)使命通常包括三方面的內(nèi)容：第一，企業(yè)使命要明確規(guī)定企業(yè)有限資源的流向。第二，企業(yè)使命強(qiáng)調(diào)公司想要遵守的主要政策和核心價值觀。第三，企業(yè)使命要明確界定企業(yè)要參與的主要競爭范圍，主要包括行業(yè)范圍（將要從事的行業(yè)）、產(chǎn)品與應(yīng)用范圍（主要開發(fā)的產(chǎn)品系列）、能力范圍（為提供產(chǎn)品所具備的核心技術(shù)）、市場細(xì)分范圍（企業(yè)所要服務(wù)的目標(biāo)顧客群）、垂直范圍（基于供應(yīng)鏈視角的產(chǎn)品供應(yīng)程度）和地理范圍（開拓的區(qū)域市場）。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程企業(yè)使命通常包括三方面的內(nèi)容：第一第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程企業(yè)使命通常包括三方面的內(nèi)容：第一第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程企業(yè)使命通常是由企業(yè)的高級管理層決定的。在確定使命時，主要應(yīng)考慮如下諸因素：（1）企業(yè)歷史及其特色。企業(yè)歷史及其特色反映了企業(yè)的發(fā)展過程和成就，是企業(yè)繼續(xù)前進(jìn)的基礎(chǔ)和寶貴資源。保持企業(yè)發(fā)展的連續(xù)性，不僅有利于利用現(xiàn)成的各項資源條件，也有利于取得企業(yè)上下的認(rèn)同和支持。（2）企業(yè)周圍環(huán)境的變化。如上所述，環(huán)境變化可以形成威脅，也可以帶來機(jī)會，要抓住機(jī)會，避開威脅。（3）企業(yè)資源的變化情況。要揚(yáng)長避短，發(fā)揮優(yōu)勢。（4）企業(yè)所有者的意圖。董事會或主管當(dāng)局有時會從全局的需要或合理性出發(fā)，調(diào)整某些企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程企業(yè)使命通常是由企業(yè)的高級管理層決第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程企業(yè)使命通常是由企業(yè)的高級管理層決第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程為了引導(dǎo)企業(yè)朝著一個方向前進(jìn)，在上述工作的基礎(chǔ)上，企業(yè)決策層應(yīng)以書面報告形式提出本企業(yè)的使命。有效的使命報告通常應(yīng)體現(xiàn)下列四項原則：（1）它是符合消費(fèi)需要的，通常應(yīng)是市場導(dǎo)向型的，亦即按照目標(biāo)顧客的需要來規(guī)定和闡述企業(yè)的使命。（2）它是切實可行的，具有可操作性，亦即按照企業(yè)實際的資源能力來規(guī)定和闡述自己的業(yè)務(wù)范圍，做到寬窄相宜。過寬，不但力所不及，也會流于空泛而使使命不明；過窄，則不利于發(fā)揮企業(yè)潛力，影響企業(yè)發(fā)展。（3）它是具有凝聚力和號召力的，即應(yīng)使全體職工從使命報告中感受到本企業(yè)的使命對社會的貢獻(xiàn)和自身發(fā)展的美好前景。（4）有一定的持續(xù)性和穩(wěn)定性，可根據(jù)環(huán)境和自身資源的變化做出調(diào)整，但調(diào)整不宜頻繁。（5）具有前瞻性和整體性。前瞻性表現(xiàn)企業(yè)對未來一段時間的發(fā)展方向的確定，整體性表現(xiàn)在企業(yè)對其各項業(yè)務(wù)進(jìn)行資源分配是要確保其協(xié)調(diào)發(fā)展，確保企業(yè)內(nèi)部各個方面的活動有章可循、權(quán)責(zé)分明，保證各環(huán)節(jié)的有機(jī)銜接。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程為了引導(dǎo)企業(yè)朝著一個方向前進(jìn)，在上第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程為了引導(dǎo)企業(yè)朝著一個方向前進(jìn)，在上第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程（二）企業(yè)目標(biāo)企業(yè)使命一經(jīng)確定，就應(yīng)當(dāng)具體化為企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)，是企業(yè)未來一定時期內(nèi)所要達(dá)到的一系列具體目標(biāo)的總稱。具體包括：產(chǎn)品銷售額和銷售增長率、產(chǎn)品銷售地區(qū)、市場占有率(市場份額)、利潤和投資收益率、產(chǎn)品質(zhì)量與成本水平、勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品刨新、企業(yè)形象等等。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程（二）企業(yè)目標(biāo)第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程（二）企業(yè)目標(biāo)第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程1.投資收益率，指一定時期內(nèi)企業(yè)所實現(xiàn)的純利潤與其全部投資的比率。這是衡量、比較企業(yè)利潤水平的一項主要指標(biāo)。2.市場占有率，又稱市場份額，是指一定時期內(nèi)一家企業(yè)某種產(chǎn)品的銷售量(或銷售額)在同一市場上的同類產(chǎn)品銷售總量(總額)中所占的比重。3銷售增長率，或稱銷售成長率，系指計劃期產(chǎn)品銷售增加額與基期產(chǎn)品銷售額的對比關(guān)系。即銷售增長率=（計劃期銷售額-基期銷售額）／基期銷售額產(chǎn)品創(chuàng)新、塑造產(chǎn)品與企業(yè)的良好形象，也是企業(yè)的重要戰(zhàn)略目標(biāo)。實現(xiàn)這類目標(biāo)，對于提高競爭能力、擴(kuò)展市場、延長產(chǎn)品生命周期、擴(kuò)大銷售會長遠(yuǎn)地發(fā)揮作用。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程1.投資收益率，指一定時期內(nèi)企業(yè)所第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程1.投資收益率，指一定時期內(nèi)企業(yè)所第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程企業(yè)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確、可靠、重點(diǎn)突出、易于把握，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過努力可以實現(xiàn)。為此，制定企業(yè)目標(biāo)一般應(yīng)符合下列要求：（1）多重性。是指企業(yè)應(yīng)有若干具體目標(biāo)，而不能只規(guī)定單一的目標(biāo)。因為，任何單個目標(biāo)都不能反映企業(yè)經(jīng)營活動的全貌。（2）時限性。是指各個具體目標(biāo)只在一定期限內(nèi)是恰當(dāng)?shù)摹：苊黠@，未明確規(guī)定時間界限的目標(biāo)是毫無意義的。（3）數(shù)量化。是指盡可能使目標(biāo)數(shù)量化，這樣的目標(biāo)才易于把握和核查。但并非所有目標(biāo)都能量化，（4）可靠性。指選擇的目標(biāo)水平是從實際出發(fā)的，是與企業(yè)的資源條件和市場環(huán)境相適應(yīng)的。當(dāng)然，可靠性并不意味著低水平、低要求，而是指經(jīng)過奮斗可以實現(xiàn)。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程企業(yè)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確、可靠、重點(diǎn)突出、第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程企業(yè)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確、可靠、重點(diǎn)突出、第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程（5）層次化。是指要照輕重緩急程度、主次從屬關(guān)系區(qū)分多種目標(biāo)各自的地位，而不是并列在一起。這樣做，有利于理清各項目標(biāo)之間的關(guān)系，有利于在經(jīng)營活動中抓住重點(diǎn)、兼顧一般。（6）階段性。不少長期目標(biāo)應(yīng)當(dāng)分階段提出具體要求。（7）協(xié)調(diào)性。是指各項具體目標(biāo)之間應(yīng)是協(xié)調(diào)一致的，而不是互相矛盾、相互抵觸的。（8）社會一致性。是指企業(yè)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有益于增進(jìn)社會整體利益，與社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)相協(xié)調(diào)。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程（5）層次化。是指要照輕重緩急程度第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程（5）層次化。是指要照輕重緩急程度第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程二、拓展業(yè)務(wù)――選擇合宜的增長機(jī)會業(yè)務(wù)拓展是企業(yè)發(fā)展的基本內(nèi)容，即選擇宜于企業(yè)增長或發(fā)展的市場機(jī)會，以便與所確定的體現(xiàn)著發(fā)展要求的企業(yè)目標(biāo)相匹配，是市場定向、也是企業(yè)戰(zhàn)略中的一個關(guān)鍵。沒有足以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的市場機(jī)會，企業(yè)就不可能發(fā)展；而錯誤的最初選擇則常常會導(dǎo)致近乎災(zāi)難的后果。所謂市場機(jī)會，就是市場上存在的未被滿足的需求第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程二、拓展業(yè)務(wù)――選擇合宜的增長機(jī)會第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程二、拓展業(yè)務(wù)――選擇合宜的增長機(jī)會第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程企業(yè)面對的市場機(jī)會可以概括為三種類型：密集性市場機(jī)會；一體化市場機(jī)會；多樣化市場機(jī)會。利用機(jī)會是為了發(fā)展，利用的市場機(jī)會不同，就會相應(yīng)產(chǎn)生不同的業(yè)務(wù)拓展模式，企業(yè)就有了不同的發(fā)展模式。從決策的角度看，就是采用了不同的發(fā)展策略或稱增長策略。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程企業(yè)面對的市場機(jī)會可以概括為三種類第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程企業(yè)面對的市場機(jī)會可以概括為三種類第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程（一）、密集性市場機(jī)會——密集性增長密集性市場機(jī)會，是指一個特定市場的全部潛力尚未達(dá)到極限時存在的市場機(jī)會。這就意味著，企業(yè)仍可以在現(xiàn)有的生產(chǎn)、經(jīng)營范圍內(nèi)求得發(fā)展。企業(yè)這樣決策時就是在采用密集性增長策略。利用這樣的市場機(jī)會獲得業(yè)務(wù)增長有三種情況。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程（一）、密集性市場機(jī)會——密集性增第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程（一）、密集性市場機(jī)會——密集性增第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程

1、市場滲透指通過采取更加積極有效的更富進(jìn)取精神的市場營銷措施，如增加銷售網(wǎng)點(diǎn)、短期調(diào)低價格加強(qiáng)廣告宣傳等促銷活動，努力在現(xiàn)有市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量，從而實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)增長。具體形式有三：（1）刺激現(xiàn)有顧客更多地購買本企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品；（2）吸引競爭對手的顧客，提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率；（3）激發(fā)潛在顧客的購買動機(jī)，促使他們也來購買本企業(yè)的這種產(chǎn)品。2、市場開發(fā)指通過努力開拓新市場來擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品銷售量，從而實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長。主要形式是擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售地區(qū)直至進(jìn)入國際市場。實施這種策略的關(guān)鍵足開辟新的銷售渠道，并應(yīng)大力開展廣告宣傳等促銷活動。

3、產(chǎn)品開發(fā)指通過向現(xiàn)有市場提供多種改型變異產(chǎn)品(如增加花色品種；增加規(guī)格檔次；改進(jìn)包裝；增加服務(wù)等，以滿足不同顧客的需要，從而擴(kuò)大銷售，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長。實施這種策略的重點(diǎn)是改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計，同時也要大力開展以產(chǎn)品特色為主要內(nèi)容的宣傳促銷活動。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程1、市場滲透第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程1、市場滲透第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程（二）、一體化市場機(jī)會——一體化增長一體化市場機(jī)會，是指一個企業(yè)把自己的營銷活動伸展到供、產(chǎn)、銷不同環(huán)節(jié)而使自身得到發(fā)展的市場機(jī)會。企業(yè)往往利用這種市場機(jī)會實行不同程度的一體化經(jīng)營，縱向增強(qiáng)自身生產(chǎn)和銷售的整體能力，從而拓展業(yè)務(wù)，擴(kuò)大規(guī)模，提高效率，增加盈利。一體化增長策略也有三種情況。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程（二）、一體化市場機(jī)會——一體化第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程（二）、一體化市場機(jī)會——一體化第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程1、后向一體化增長這是一種按銷、產(chǎn)、供為序?qū)崿F(xiàn)一體化經(jīng)營而獲得增長的策略。具體表現(xiàn)為企業(yè)通過自辦、契約、聯(lián)營或兼并等形式對它的供給來源取得了控制權(quán)或干脆擁有所有權(quán)。

2、前向一體化增長與后向一體化增長正好相反，這是一種按供、產(chǎn)、銷為序?qū)崿F(xiàn)一體化經(jīng)營使企業(yè)得到發(fā)展的策略。3、橫向一體化(水平一體化)增長一家企業(yè)通過接辦或兼并它的競爭對手(同行業(yè)的中小型企業(yè))，或者與同類企業(yè)合資經(jīng)營(如日本資生堂與北京日用化學(xué)四廠合資生產(chǎn)化妝品)，或者運(yùn)用自身力量擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，來尋求增長的機(jī)會，都屬于這種一體化增長。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程1、后向一體化增長第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程1、后向一體化增長第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程（三）、多元化市場機(jī)會――多元化增長多樣化或稱多角化的市場機(jī)會存在于家企業(yè)例行的經(jīng)營范圍之外。通常只是在利用密集性的或一體化的市場機(jī)會爭取進(jìn)一步的增長受到了限制，或是遇到了不尋常障礙時，企業(yè)才會打破行業(yè)界限，尋找別開生面的新機(jī)會所謂多樣化增長，是指企業(yè)利用經(jīng)營范圍之外的市場機(jī)會，新增與現(xiàn)有產(chǎn)品業(yè)務(wù)有一定聯(lián)系或毫無聯(lián)系的產(chǎn)品業(yè)務(wù)，實行跨行業(yè)的多樣化經(jīng)營（多角化經(jīng)營)，以實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程（三）、多元化市場機(jī)會――多元化增第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程（三）、多元化市場機(jī)會――多元化增第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程1、同心性多樣化增長利用現(xiàn)有物質(zhì)技術(shù)力量開發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品的門類和品種，猶如從同一圓心向外擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，以尋求新的增長。例如，一家生產(chǎn)洗衣機(jī)的家電企業(yè)，決定利用現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)增加洗碗機(jī)、干洗機(jī)的生產(chǎn)(圖2—2)。20世紀(jì)80代以來，我國許多軍工企業(yè)實行“軍轉(zhuǎn)民”，在繼續(xù)生產(chǎn)軍用品的同時，大步進(jìn)入民用工業(yè)品市場，取得很大成就，實行的就是這種增長策略。這種多樣化經(jīng)營有利于發(fā)揮企業(yè)原有的設(shè)備技術(shù)優(yōu)勢，風(fēng)險較小，易于成功。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程1、同心性多樣化增長第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程1、同心性多樣化增長第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程

洗衣機(jī)干洗機(jī)洗碗機(jī)圖2—2某洗衣機(jī)企業(yè)同心性多樣化增長第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程2、橫向多樣化增長，又稱水平多樣化增長即企業(yè)針對現(xiàn)有市場(顧客)的其他需要，增添新的物質(zhì)技術(shù)力量開發(fā)新產(chǎn)品，以擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍，尋求新的增長這就意味著企業(yè)向現(xiàn)有產(chǎn)品的顧客提供他們所需要的其他產(chǎn)品。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程2、橫向多樣化增長，又稱水平多樣化第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程2、橫向多樣化增長，又稱水平多樣化第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程3、集團(tuán)式多樣化增長企業(yè)通過投資或兼并等形式，把經(jīng)營范圍擴(kuò)展到多個新興部門或其他部門，組成混合型企業(yè)集團(tuán)，開展與現(xiàn)有技術(shù)現(xiàn)有產(chǎn)品、現(xiàn)有市場無聯(lián)系的多樣化經(jīng)營活動，以尋求新的增長機(jī)會。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程3、集團(tuán)式多樣化增長第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程3、集團(tuán)式多樣化增長第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程實行這種增長策略又有兩種情況：（1）仍以原有產(chǎn)品業(yè)務(wù)為主兼營別樣。如美國柯達(dá)公司除主要經(jīng)營攝影器材外，還經(jīng)營食品、石油化工和保險公司。(2)一業(yè)為主已不太明顯，如美國國際電話電報公司，主管業(yè)務(wù)原是電話電報，但它卻收購了一家龐大的旅館集團(tuán)。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程實行這種增長策略又有兩種情況：第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程實行這種增長策略又有兩種情況：第二第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程實行集團(tuán)式多樣化增長，有財務(wù)上的原因，例如為了在現(xiàn)時的經(jīng)營中抵補(bǔ)季節(jié)性或周期性的各種波動；但更多的是出于戰(zhàn)略上的考慮，如合理調(diào)配資金，或者避免能源危機(jī)、行業(yè)退化、政局變動給企業(yè)造成的威脅等，是為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。然而，利用這種多樣化的市場機(jī)會來尋求企業(yè)業(yè)務(wù)的增長，是冒著極大風(fēng)險的，對大多數(shù)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)來說，一般不宜采用，或者只能在低層次、小范圍內(nèi)采用。采用集團(tuán)式多樣化增長策略的企業(yè)，一般都是財力雄厚、擁有各種專家、具有相當(dāng)聲望的大公司。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程實行集團(tuán)式多樣化增長，有財務(wù)上的原第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程實行集團(tuán)式多樣化增長，有財務(wù)上的原第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程三、制定產(chǎn)品投資組合任何一個經(jīng)營多項產(chǎn)品業(yè)務(wù)的企業(yè)，不論采用何種增長策略其金金總是有限的，多項產(chǎn)品業(yè)務(wù)的增長機(jī)會也各不相同。因此，為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在制定企業(yè)策略時，就必須對各項產(chǎn)品業(yè)務(wù)進(jìn)行分析、評價，確認(rèn)哪些應(yīng)當(dāng)發(fā)展，哪些應(yīng)當(dāng)維持，哪些應(yīng)當(dāng)縮堿，哪些應(yīng)當(dāng)淘汰，并相應(yīng)做出投資安排。這一過程就是制定產(chǎn)品投資組合，目的是合理使用資金，確保投資效益。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程三、制定產(chǎn)品投資組合第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程三、制定產(chǎn)品投資組合第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程為了優(yōu)化產(chǎn)品投資組合，企業(yè)高層管理人員應(yīng)首先將企業(yè)所有的產(chǎn)品業(yè)務(wù)分成若干個“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位”，每個“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位”都是單獨(dú)的業(yè)務(wù)或一組相關(guān)的業(yè)務(wù)單位，并能單獨(dú)計劃、考核其營銷活動，它可以是企業(yè)組織中的一個部門或一個卑位，也可以是企業(yè)所經(jīng)營的一類產(chǎn)品或一種產(chǎn)品，然后，再逐個分析、評價它們的經(jīng)營效益和增長機(jī)會，并做出或發(fā)展，或維持，或縮減，或淘汰的判斷。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程為了優(yōu)化產(chǎn)品投資組合，企業(yè)高層管理第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程為了優(yōu)化產(chǎn)品投資組合，企業(yè)高層管理第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程（一）、波士頓咨詢公司模型這種被稱為波士頓矩陣法或BCG矩陣法的方法是用“銷售增長率——相對市場占有率矩陣”來分類和評價企業(yè)的所有產(chǎn)品業(yè)務(wù)(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位)，如圖2—3所示，把企業(yè)的10種產(chǎn)品分成四類。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程（一）、波士頓咨詢公司模型第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程（一）、波士頓咨詢公司模型第二節(jié)第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程相對市場占有率圖2—3投資組合分析評價模式相對市場占有率，系指本企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率與該企業(yè)最大競爭對手市場占有率之比。如前者為10％，后者為40%，相對市場占有率則為0.25,亦即本企業(yè)的市場份額只相當(dāng)于最大競爭者的25％，如相對市場占有率為6，則本企業(yè)的市場份額相當(dāng)于最大競爭者的6倍。圖中方塊的大小表示銷售金額的大小。010864210.80.50.20.1222018161412108642高低明星類問號類現(xiàn)金牛類瘦狗類451239106897銷售增長率（%）第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程相對市場占有率0108第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程相對市場占有率0108第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程第一類：市場占有率高、銷售增長率也高的產(chǎn)品(如圖中4、5號產(chǎn)品)。這類產(chǎn)品處于迅速增長階段(可形象地稱之為“明星類”產(chǎn)品)，為支持其發(fā)展需要投入大量資金，因此，這是占用資金較多的產(chǎn)品。之所以要投入大量資金，是因為它們有希望成為提供大量現(xiàn)金的下述第二類產(chǎn)品。第二類：市場占有率高、銷售增長率低的產(chǎn)品(如圖中l(wèi)、2、3號產(chǎn)品)。這類產(chǎn)品由于市場占有率高，盈利多，現(xiàn)金收入多，可以提供大量現(xiàn)金(據(jù)此可以形象地稱之為“現(xiàn)金牛類”產(chǎn)品，我們也可稱之為“金娃娃”產(chǎn)品)，企業(yè)可用這些現(xiàn)金支持其他需要現(xiàn)金的產(chǎn)品。因此，每個企業(yè)都十分重視這類“當(dāng)家產(chǎn)品”，每個大中型企業(yè)總應(yīng)當(dāng)有幾頭強(qiáng)壯的“現(xiàn)金?！薄５诙?jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程第一類：市場占有率高、銷售增長率也第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程第一類：市場占有率高、銷售增長率也第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程第三類：市場占有率低，銷售增長率高的產(chǎn)品(如圖中6、7、8號產(chǎn)品)。多數(shù)產(chǎn)品最初都屬這類產(chǎn)品。為提高這類產(chǎn)品的市場占有率，企業(yè)需要擴(kuò)大生產(chǎn)，加強(qiáng)推銷，因而需要大量現(xiàn)金，要靠“現(xiàn)金牛類”產(chǎn)品或貸款來支持。為此，企業(yè)應(yīng)慎重考慮這樣做是否合算(這類產(chǎn)品由此而被形象地稱之為“問號類”產(chǎn)品)。企業(yè)無疑要支持這類產(chǎn)品中確有發(fā)展前途的產(chǎn)品，但不宜過多，以免資金分散，效益不明顯。第四類：市場占有率低、銷售增長率也低的產(chǎn)品(如圖中9、10號產(chǎn)品)這類產(chǎn)品是微利、保本、甚至虧本的產(chǎn)品，因而是“瘦狗類”產(chǎn)品。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程第三類：市場占有率低，銷售增長率高第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程第三類：市場占有率低，銷售增長率高第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程由于絕大多數(shù)產(chǎn)品存在著市場生命周期，也由于企業(yè)營銷管理的不同．以上四類產(chǎn)品在矩陣圖中的位置會不斷變化。例如，“明星類”的銷售增長率最終會降下來，成為“現(xiàn)金牛類’；“現(xiàn)金牛類”有可能最終成為“瘦狗類”；如支持及時，“問號”類有可能成為“明星類”；如經(jīng)營成功，“瘦狗類”也有可能轉(zhuǎn)化為“明星類”。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程由于絕大多數(shù)產(chǎn)品存在著市場生命周期第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程由于絕大多數(shù)產(chǎn)品存在著市場生命周期第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時就必須預(yù)測未來的市場變化，正確規(guī)劃未來的矩陣，制定好產(chǎn)品投資組合計劃。總的說來，“現(xiàn)金牛類”、“明星類”的產(chǎn)品不能太少，另兩類產(chǎn)品不能相對過多，并且對不同類別的產(chǎn)品應(yīng)持不同的投資策略?？晒┻x擇的企業(yè)投資策略有以下四種。（1）發(fā)展。目標(biāo)是提高產(chǎn)品的相對市場占有率。為達(dá)此目標(biāo)．有時甚至不惜放棄短期收入。這種策略特別適用于“問號類”產(chǎn)品，與有效的促銷組合相結(jié)合，使它們盡快轉(zhuǎn)化為“明星類”產(chǎn)品。（2）維持。目標(biāo)是維持產(chǎn)品的相對市場占有率。這種策略特別適用于“現(xiàn)金牛類”產(chǎn)品，尤其是其中的大“金?！?。因為這類產(chǎn)品能夠提供大量現(xiàn)金。此類產(chǎn)品大多處于市場生命周期中的成熟期階段，采取有效的營銷措施維持相當(dāng)長一段時間是完全可能的。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時就必須預(yù)測未來第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時就必須預(yù)測未來第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程（3）收割。目的在于盡可能多地迫求短期利潤而不顧長期效益。這種策略特別適用于弱小的“現(xiàn)金牛類”產(chǎn)品，這類產(chǎn)品很快就要從成熟期轉(zhuǎn)入衰落期，前途暗淡，所以要趁這類產(chǎn)品在市場上仍有定地位時盡可能從它們身上獲取更多的現(xiàn)金收入。同樣道理，這種策略也適用于下一步計劃放棄的“問號類”和“瘦狗類”產(chǎn)品。具體方法包括減少投資、降低質(zhì)量、減少促銷費(fèi)用、提高價格等。至于由此而減少需求所帶來的后果，則不予考慮。（4）放棄。目的是清理、變賣現(xiàn)存產(chǎn)品，不再生產(chǎn)，井把各種資源用于生產(chǎn)經(jīng)營其他經(jīng)濟(jì)效益好的產(chǎn)品。顯然，這種策略適用于沒有發(fā)展前途的，或者妨礙企業(yè)增加盈利的某些問號類或“瘦狗類’產(chǎn)品。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程（3）收割。目的在于盡可能多地迫求第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程（3）收割。目的在于盡可能多地迫求第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程（二）通用電氣公司模型通用電氣公司模型也叫多因素業(yè)務(wù)矩陣法或CE矩陣法。它是用兩個由多種因素綜合評價得出的指標(biāo)——市場吸引力和競爭力指標(biāo)來建立矩陣對企業(yè)目前業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析的一種方法。這種方法是對波士頓方法的種改進(jìn)，使分析因素從兩個因素變?yōu)槎喾N因素，從而分析更加全面，結(jié)論更為可靠。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程（二）通用電氣公司模型第二節(jié)戰(zhàn)略第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程（二）通用電氣公司模型第二節(jié)戰(zhàn)略第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程在建立CE矩陣時縱軸表示市場吸引力，橫軸表示競爭能力。如果以5分分別表示市場吸引力和競爭能力的最大值，市場吸引力和競爭能力為l分以下不考慮，同時將l～5分范圍內(nèi)的市場吸引力和競爭能力的大小分為三等份，建立一個由9部分或9象限表示的矩陣．如圖2—4所示。將企業(yè)不同業(yè)務(wù)的市場吸引力和競爭能力的綜臺評價值標(biāo)在圖中．就可以得到一個企業(yè)的GE矩陣圖。圖中的圓圈大小表示該種業(yè)務(wù)的市場規(guī)模，圓圈中的陰影部分表示企業(yè)該種業(yè)務(wù)的市場占有率大小。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程在建立CE矩陣時縱軸表示市場吸引力第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程在建立CE矩陣時縱軸表示市場吸引力第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程圖2——4GE矩陣圖弱中強(qiáng)2.333.675.001.001.002.33低中3.67高5.00市場吸引力ABCFED行業(yè)吸引力第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程圖2——4GE矩陣圖弱中強(qiáng)2.第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程圖2——4GE矩陣圖弱中強(qiáng)2.第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程對市場吸引力和企業(yè)不同業(yè)務(wù)競爭能力的綜合評價，需要考慮許多因素。如對市場吸引力，考慮因素有市場規(guī)模市場增長率、競爭程度、技術(shù)壁壘和環(huán)境影響等因素；對企業(yè)不同業(yè)務(wù)的競爭能力，考慮因素有市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌聲譽(yù)、生產(chǎn)效率、促銷與分銷能力、產(chǎn)品成本和管理能力等因素。通過評價值1～5，再進(jìn)行加權(quán)平均，即可求得市場吸引力和企業(yè)不同業(yè)務(wù)競爭能力的綜合評分。需要注意的是，對不同企業(yè)的不同業(yè)務(wù)單位，評價市場吸引力和競爭能力考慮的因素是不同的。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程對市場吸引力和企業(yè)不同業(yè)務(wù)競爭能力第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程對市場吸引力和企業(yè)不同業(yè)務(wù)競爭能力第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程根據(jù)企業(yè)不同業(yè)務(wù)單位的綜合評分，結(jié)合該業(yè)務(wù)的市場規(guī)模及企業(yè)的市場占有率，就可以反映一個企業(yè)目前經(jīng)營的業(yè)務(wù)組合狀況。根據(jù)企業(yè)不同業(yè)務(wù)單位在GE陣圖中的不同位置，可以為企業(yè)的不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位制定不同的投資對策。對于處于左上方三個區(qū)的業(yè)務(wù)單位，如圖中的A、B兩個業(yè)務(wù)單位，市場吸引力和競爭能力均轉(zhuǎn)高，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)投資，以促進(jìn)其發(fā)展；對于處于左下角到右上角對角線上三個區(qū)的業(yè)務(wù)單位，如圖中的C、D業(yè)務(wù)單位，其市場吸引力和競爭能力總體上居中，企業(yè)應(yīng)有選擇地投資，以促進(jìn)其發(fā)展使其一部分能轉(zhuǎn)向競爭能力較強(qiáng)的區(qū)域，或者繼續(xù)為企業(yè)多賺利潤；對于處于右下方三個區(qū)的業(yè)務(wù)單位，如圖中的E、F業(yè)務(wù)單位其市場吸引力和競爭能力均較低，在正常情況下應(yīng)逐步縮減其投資，或采取放棄策略。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程根據(jù)企業(yè)不同業(yè)務(wù)單位的綜合評分，結(jié)第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程根據(jù)企業(yè)不同業(yè)務(wù)單位的綜合評分，結(jié)第三節(jié)競爭戰(zhàn)略從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析入手研究，競爭戰(zhàn)略就是企業(yè)在一個行業(yè)里（即競爭產(chǎn)生的基本“角斗”上）尋求一個有利的競爭地位。競爭戰(zhàn)略的目的是針對決定產(chǎn)生競爭的各種影響力而建立的一個有利可圖的和持之長久的地位。第三節(jié)競爭戰(zhàn)略從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析入手研究，競爭戰(zhàn)略就是企業(yè)在一第三節(jié)競爭戰(zhàn)略從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析入手研究，競爭戰(zhàn)略就是企業(yè)在一第三節(jié)競爭戰(zhàn)略哈佛大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克爾·波特將經(jīng)濟(jì)學(xué)中的產(chǎn)業(yè)組織理論整合成驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭力量的“五力”模型。產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力，即現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、供應(yīng)討價還價的能力和顧客討價還價的能力（見圖2－5）。第三節(jié)競爭戰(zhàn)略哈佛大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克爾·波特將經(jīng)濟(jì)學(xué)中的產(chǎn)第三節(jié)競爭戰(zhàn)略哈佛大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克爾·波特將經(jīng)濟(jì)學(xué)中的產(chǎn)第三節(jié)競爭戰(zhàn)略第三節(jié)競爭戰(zhàn)略第三節(jié)競爭戰(zhàn)略第三節(jié)競爭戰(zhàn)略第三節(jié)競爭戰(zhàn)略（一）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭在許多產(chǎn)業(yè)中，一個企業(yè)競爭性行動影響了產(chǎn)業(yè)中的其他競爭者，可能刺激復(fù)仇或其他相應(yīng)的行動。競爭者為了市場份額和投資分析師的良好評論而互相欺騙。在許多產(chǎn)業(yè)，每一個新產(chǎn)品的介紹、市場促銷和市場容量的擴(kuò)張都意味著收入、成本和其他競爭者的利潤。第三節(jié)競爭戰(zhàn)略（一）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭第三節(jié)競爭戰(zhàn)略（一）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭第三節(jié)競爭戰(zhàn)略（一第三節(jié)競爭戰(zhàn)略一般來說，影響產(chǎn)業(yè)競爭激烈程度的主要因素有：緩慢的產(chǎn)業(yè)增長意味著競爭者要想成長壯大必須偷偷的獲取市場份額；高昂的固定成本意味著企業(yè)具有更大的壓力去彌補(bǔ)成本并獲取利潤；產(chǎn)品缺乏差異化會使定價面臨更大壓力且導(dǎo)致削價策略；大量的競爭者意味著整個市場被以更多的方式劃分；高額的退出成本意味著企業(yè)從產(chǎn)業(yè)撤退時會失去全部或大部分的投資，因此，即使利潤很低他們也更愿意留在產(chǎn)業(yè)中；在許多產(chǎn)業(yè)中，競爭是如此的激烈以至幾乎沒有利潤，例如在不同時期的航空業(yè)、小型計算機(jī)和速食食品業(yè)。第三節(jié)競爭戰(zhàn)略一般來說，影響產(chǎn)業(yè)競爭激烈程度的主要因素有：第三節(jié)競爭戰(zhàn)略一般來說，影響產(chǎn)業(yè)競爭激烈程度的主要因素有：第三節(jié)競爭戰(zhàn)略（二）潛在進(jìn)入者的威脅幾種力量決定了潛在進(jìn)入者進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的難易程度，因此，可以預(yù)計有多少進(jìn)入者。新的進(jìn)入者增加了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭，并可能降低價格和利潤。他們也可能增加市場容量、引入新產(chǎn)品或工藝過程并帶來新的觀點(diǎn)和新的想法，所有這一切都會降低價格、增加成本或二者兼而有之。防止?jié)撛谶M(jìn)入者進(jìn)入，保護(hù)現(xiàn)有競爭者的力量成為進(jìn)入障礙。第三節(jié)競爭戰(zhàn)略（二）潛在進(jìn)入者的威脅第三節(jié)競爭戰(zhàn)略（二）潛在進(jìn)入者的威脅第三節(jié)競爭戰(zhàn)略（二）第三節(jié)競爭戰(zhàn)略在許多產(chǎn)業(yè)中發(fā)現(xiàn)的進(jìn)入障礙包括以下方面：當(dāng)以更大的設(shè)備生產(chǎn)更多的產(chǎn)品時效率更高，這時就會產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)；大量的資金需求，也就是人們熟知的開業(yè)成本將阻礙小的競爭者進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)；較高程度的產(chǎn)品差異化意味著一些企業(yè)擁有忠誠顧客的基礎(chǔ)，這時的新企業(yè)更難將顧客拉走；很高的轉(zhuǎn)換成本不僅適用于供應(yīng)商，也可作為保護(hù)產(chǎn)業(yè)中既有企業(yè)的進(jìn)入障礙；進(jìn)入分銷渠道的限制會阻止新公司將產(chǎn)品推向市場；限制進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的政府政策和管制有效的防止了新的競爭；短期內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)擁有的資源很難復(fù)制；產(chǎn)業(yè)競爭者對新競爭者具有侵略性的報復(fù)歷史。第三節(jié)競爭戰(zhàn)略在許多產(chǎn)業(yè)中發(fā)現(xiàn)的進(jìn)入障礙包括以下方面：當(dāng)以第三節(jié)競爭戰(zhàn)略在許多產(chǎn)業(yè)中發(fā)現(xiàn)的進(jìn)入障礙包括以下方面：當(dāng)以第三節(jié)競爭戰(zhàn)略三）替代品的威脅如果組織提供的商品和服務(wù)極易被其他產(chǎn)業(yè)提供的商品和服務(wù)替代，那些組織就變成了間接競爭者。例如，阿斯匹林、布洛芬和對乙酰氨基酚都是疼痛緩解劑的替代品。在服務(wù)部門，郵政儲蓄是銀行的替代，高鐵運(yùn)輸是航空運(yùn)輸?shù)奶娲＝频奶娲纺軌驗楫a(chǎn)業(yè)內(nèi)商品和服務(wù)的討價還價設(shè)定價格上限。例如，如果萘普生（如緩和劑）疼痛緩解劑/或降熱劑的價格變得很高,許多過去喜歡使用的消費(fèi)者可能轉(zhuǎn)向阿斯匹林、對乙酰氨基酚（如羥苯基乙酰胺）或布洛芬（如阿德維爾）。第三節(jié)競爭戰(zhàn)略三）替代品的威脅第三節(jié)競爭戰(zhàn)略三）替代品的威脅第三節(jié)競爭戰(zhàn)略三）替代品的第三節(jié)競爭戰(zhàn)略（四）供應(yīng)商討價還價的能力產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商提供設(shè)備、補(bǔ)給品、部分零件和原材料.公司獲取雇員和投資基金的勞動力和資金市場也是供應(yīng)的一個來源。強(qiáng)力供應(yīng)商能夠抬高他們的價格并且減少購買企業(yè)的利潤水平。通過威脅要抬高價格、減少所供商品或服務(wù)的質(zhì)量、或在需要時不輸送商品，供應(yīng)商業(yè)能夠施加影響并增加購買企業(yè)的不確定性。第三節(jié)競爭戰(zhàn)略（四）供應(yīng)商討價還價的能力第三節(jié)競爭戰(zhàn)略（四）供應(yīng)商討價還價的能力第三節(jié)競爭戰(zhàn)略（第三節(jié)競爭戰(zhàn)略一般來講，供應(yīng)商的權(quán)力在下列情況下更大：只有少量的供應(yīng)商；所供商品或服務(wù)的現(xiàn)有替代品較少；與他們大的總銷售百分比而言，供應(yīng)商不依賴于購買企業(yè).這意味著一個銷售客戶的損失并不重要；供應(yīng)商知道購買企業(yè)必須擁有供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)以制造他們自身的產(chǎn)品；供應(yīng)商實現(xiàn)產(chǎn)品差異化，這意味著購買企業(yè)愿意在某一品牌上支付更多的錢；供應(yīng)商使得購買者轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本比較高；供應(yīng)商很容易前向一體化并與他們以前的競爭者直接競爭。這些力量的結(jié)合決定了供應(yīng)商的力量和這些供應(yīng)商在多大程度上能夠?qū)Ξa(chǎn)業(yè)中企業(yè)獲得利潤施加影響。第三節(jié)競爭戰(zhàn)略一般來講，供應(yīng)商的權(quán)力在下列情況下更大：只有第三節(jié)競爭戰(zhàn)略一般來講，供應(yīng)商的權(quán)力在下列情況下更大：只有第三節(jié)競爭戰(zhàn)略（五）顧客討價還價的能力顧客采取壓低價格、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量和索取更多的服務(wù)項目等競爭手段，并且從競爭者彼此對立的狀態(tài)中獲利，所有這些都是以行業(yè)利潤作為代價。按照波特的觀點(diǎn)，在一個產(chǎn)業(yè)里，如果下列條件存在，顧客在競爭中會表現(xiàn)出強(qiáng)大的力量：顧客數(shù)量少，這種情況下，失去一個顧客會造成明顯差別；顧客購買數(shù)量很大；產(chǎn)業(yè)中顧客的購買與顧客花費(fèi)在其他產(chǎn)業(yè)商品的數(shù)量相關(guān)；顧客正在購買的產(chǎn)品無差異；顧客的收入低；顧客很容易得到該產(chǎn)業(yè)所售商品的成本和需求的精確信息；顧客很容易實現(xiàn)后向一體化，成為自我供應(yīng)者；顧客能夠輕易的從一個買主轉(zhuǎn)向另一個賣主。這些力量的結(jié)合決定了顧客討價還價的能力，即顧客能在多大程度上對價格和產(chǎn)品開發(fā)的努力方向施加影響。第三節(jié)競爭戰(zhàn)略（五）顧客討價還價的能力第三節(jié)競爭戰(zhàn)略（五）顧客討價還價的能力第三節(jié)競爭戰(zhàn)略（五第三節(jié)競爭戰(zhàn)略二、通用的競爭戰(zhàn)略通用戰(zhàn)略思想的基本觀念是，競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略的核心。一個企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就需要做出抉擇，即如果一個企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢，它必須就爭取哪一種競爭優(yōu)勢和在什么范圍內(nèi)爭取做出選擇。第三節(jié)競爭戰(zhàn)略二、通用的競爭戰(zhàn)略第三節(jié)競爭戰(zhàn)略二、通用的競爭戰(zhàn)略第三節(jié)競爭戰(zhàn)略二、通第三節(jié)競爭戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，提高勞動生產(chǎn)鏈，強(qiáng)化管理，使自己在產(chǎn)業(yè)內(nèi)平均成本最低化，以創(chuàng)造和贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)努力成為某種產(chǎn)品或服務(wù)的最低價格提供者。市場范圍大的企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略意味著它們要對市場上絕大多數(shù)的顧客提供產(chǎn)品或者服務(wù)。一般的，當(dāng)需要降低價格，并且這樣也不會完全無利可圖時，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進(jìn)行競爭是合適的。追求成本領(lǐng)先的企業(yè)要想確立自己的地位，往往需要具備以下幾點(diǎn)要素：（1）高生產(chǎn)能力利用率；（2）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（3）技術(shù)先進(jìn)；（4）學(xué)習(xí)/經(jīng)驗效應(yīng)。第三節(jié)競爭戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略第三節(jié)競爭戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略第三節(jié)競爭戰(zhàn)略（一）成本第三節(jié)競爭戰(zhàn)略（二）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指千方百計地使本企業(yè)有別于競爭者，凸現(xiàn)和形成鮮明的個性和特色，以創(chuàng)造和提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。與最低成本戰(zhàn)略相反的，在差異化戰(zhàn)略中重點(diǎn)應(yīng)集中在通過獨(dú)特性來創(chuàng)造價值。獨(dú)特性可以通過產(chǎn)品創(chuàng)新、高質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、創(chuàng)意性廣告、較好的供應(yīng)關(guān)系或者其他途徑獲得。然而差異化戰(zhàn)略能否成功取決于客戶是否愿意為廠商創(chuàng)造的產(chǎn)品/服務(wù)的獨(dú)特性支付高于其成本的價格。廣泛的競爭范圍意味著應(yīng)當(dāng)研發(fā)出更多差異化產(chǎn)品或服務(wù)以便能夠占有更多市場份額。第三節(jié)競爭戰(zhàn)略（二）差異化戰(zhàn)略第三節(jié)競爭戰(zhàn)略（二）差異化戰(zhàn)略第三節(jié)競爭戰(zhàn)略（二）差異化第三節(jié)競爭戰(zhàn)略（三）集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略是指將經(jīng)營重點(diǎn)在市場和產(chǎn)品的某一部分，在此特定市場或部分市場中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷而成為王者的競爭戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略能夠建立在差異化（差異化目標(biāo)集聚）或者低成本（成本目標(biāo)集聚）或者兩者結(jié)合（最優(yōu)成本集聚）的基礎(chǔ)之上。集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是提供適合某一特殊細(xì)分市場的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)追求集中化戰(zhàn)略必須能夠比其他競爭者更能區(qū)分他們的目標(biāo)細(xì)分市場并且能估計和滿足細(xì)分市場中顧客的需求和愿望。第三節(jié)競爭戰(zhàn)略（三）集中化戰(zhàn)略第三節(jié)競爭戰(zhàn)略（三）集中化戰(zhàn)略第三節(jié)競爭戰(zhàn)略（三）集中化第三節(jié)競爭戰(zhàn)略三、價值鏈分析模型價值鏈，就是企業(yè)通過經(jīng)營活動創(chuàng)造更高價值的流程。這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈分析可以用來確定企業(yè)的關(guān)鍵資源或關(guān)鍵環(huán)節(jié)去發(fā)展競爭優(yōu)勢，這些資源或者環(huán)節(jié)代表了企業(yè)的長處、機(jī)會或者需要改進(jìn)的地方。第三節(jié)競爭戰(zhàn)略三、價值鏈分析模型第三節(jié)競爭戰(zhàn)略三、價值鏈分析模型第三節(jié)競爭戰(zhàn)略三、價值鏈第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合一、營銷戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略（MarketingStrategy）是指企業(yè)在現(xiàn)代市場營銷觀念下，為實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，對一定時期內(nèi)市場營銷發(fā)展的總體設(shè)想和規(guī)劃。它是在已經(jīng)確定的整體業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍，由企業(yè)的營銷部門按照企業(yè)戰(zhàn)略中已經(jīng)規(guī)定的使命和目標(biāo)、增長戰(zhàn)略和產(chǎn)品投資組合的特點(diǎn)而制定出來的發(fā)展戰(zhàn)略。第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合一、營銷戰(zhàn)略第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合一、營銷戰(zhàn)略第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合（一）、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與市場營銷戰(zhàn)略的關(guān)系一個企業(yè)不僅要制定與環(huán)境變化相適應(yīng)的全面的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的市場營銷部門還要根據(jù)企業(yè)總的發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的市場營銷戰(zhàn)略。這既可以認(rèn)為是企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要組成部分，也可以看做是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要保證。就是說，市場營銷戰(zhàn)略的制定與實施，亦即市場營銷管理過程，在確保企業(yè)發(fā)展適應(yīng)外部環(huán)境變化方面起著主要作用。在實際工作中，企業(yè)戰(zhàn)略性管理與市場營銷管理其實是密不可分的兩者的關(guān)系如圖2—6所示。由圖2—6可見，企業(yè)戰(zhàn)略性管理與市場營銷管理都必須分析、評價外部環(huán)境變化所帶來的市場機(jī)會，其目的都是要利用有利的市場機(jī)會使企業(yè)得到發(fā)展。但這兩者的任務(wù)各不相同，所以要分析、評價的問題范圍也不相同。第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合（一）、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與市場營銷戰(zhàn)略第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合（一）、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與市場營銷戰(zhàn)略第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合宏觀環(huán)境社會消費(fèi)資源供給競爭對手銷售渠道物流系統(tǒng)目標(biāo)市場分析市場機(jī)會確定企業(yè)人物規(guī)定企業(yè)目標(biāo)選擇增長策略制定產(chǎn)品投資組合分析市場機(jī)會選擇目標(biāo)市場市場定位制定市場營銷組合制定市場營銷計劃環(huán)境企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程市場營銷管理過程圖2一6企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合分析確定規(guī)定選第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合分析確定規(guī)定選第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合（二）、市場營銷管理過程市場營銷管理過程，是指企業(yè)通過市場營銷管理系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)、分析、選擇和利用市場營銷機(jī)會，以實現(xiàn)企業(yè)任務(wù)和預(yù)期目標(biāo)的過程。它包括分析市場機(jī)會、選擇目標(biāo)市場、進(jìn)行市場定位、設(shè)計并執(zhí)行市場營銷組合方案、管理(調(diào)控)營銷活動這幾個主要階段。這一過程，也就是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的制定與實施過程。第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合（二）、市場營銷管理過程第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合（二）、市場營銷管理過程第四節(jié)營第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合

人口—經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)—生態(tài)環(huán)境營銷中介人供應(yīng)者競爭者公眾目標(biāo)顧客產(chǎn)品通路促銷價格政治—法律環(huán)境社會—文化環(huán)境第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合營銷中介人供應(yīng)者競爭者公眾目標(biāo)產(chǎn)第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合營銷中介人供應(yīng)者競爭者公眾目標(biāo)產(chǎn)第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合企業(yè)必須設(shè)計一套相宜的市場營銷組合方案。市場營銷組合是指企業(yè)對可以控制的各種營銷因素(變數(shù))的綜合運(yùn)用，這些可控制的變數(shù)可以歸納為產(chǎn)品、通路(渠道)、價格、促銷四個方面，因而市場營銷組合也就是指組合配套地運(yùn)用產(chǎn)品策略、渠道策略、價格策略和促銷策略，以利于更充分地滿足目標(biāo)顧客的需要和實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。而設(shè)計和執(zhí)行市場營銷組合方案，則有賴于市場營銷管理系統(tǒng)的支持。市場營銷管理系統(tǒng)包括四個子系統(tǒng)：營銷信息系統(tǒng)、營銷計劃系統(tǒng)、營銷組織系統(tǒng)、營銷控制系統(tǒng)。現(xiàn)代企業(yè)建立這四個互相關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)，既對成功地實現(xiàn)營銷計劃具有重要意義也是為了利用這咎系統(tǒng)去監(jiān)視和適應(yīng)環(huán)境的變遷。企業(yè)要適應(yīng)其微觀環(huán)境，包括中介人、供應(yīng)商、競爭者、社會公眾；還要適應(yīng)宏觀環(huán)境，包括人口和經(jīng)濟(jì)力量、政治和法律力量技術(shù)和生態(tài)力量以及社會和文化力量。第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合企業(yè)必須設(shè)計一套相宜的市場營銷組合第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合企業(yè)必須設(shè)計一套相宜的市場營銷組合第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合二、營銷組合市場營銷組合戰(zhàn)略是指，根據(jù)目標(biāo)市場需求特征以及市場定位和預(yù)期目標(biāo)的要求，統(tǒng)籌選擇、設(shè)計和整合企業(yè)內(nèi)外一切營銷變量，使其有機(jī)結(jié)合起來，以形成最佳組合方案。市場營銷組合與市場營銷觀念、市場細(xì)分、目標(biāo)市場和市場定位等概念相輔相成，具有內(nèi)在的聯(lián)系。在市場營銷觀念的指導(dǎo)下，企業(yè)根據(jù)一些變量因素把整體市場分為不同的子市場，然后根據(jù)自身資源能力和不同子市場的吸引力以及競爭狀況選擇其中的一個或幾個子市場作為自己的目標(biāo)市場。針對目標(biāo)市場以及自身在該市場中的定位，企業(yè)需要整合自己的資源，借助各種不同的策略滿足目標(biāo)顧客的需要。企業(yè)把選定的一個目標(biāo)市場視為一個系統(tǒng)，同時也把自己的各種營銷策略分解歸類，組成一個與之對應(yīng)的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，各種營銷策略均可看作一個可調(diào)整的子系統(tǒng)或變量。第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合二、營銷組合第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合二、營銷組合第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合（一）營銷組合理論的沿革一般認(rèn)為，市場營銷組合是由美國的尼爾·恩·博登教授于1964年首先提出，由于產(chǎn)品（Product），價格（Price），渠道（Place）和促銷（Promotion）的英文第一個字母為“P”，同年美國的伊·杰·麥肯錫教授將其概括為“4Ps”。1967年，菲利普·科特勒（PhilipKotler）在其暢銷書《營銷管理：分析、規(guī)劃與控制》第一版進(jìn)一步確認(rèn)了以4Ps為核心的營銷組合方法，此后隨著該書的暢銷，4Ps組合理論得到廣泛傳播和接受。70年代服務(wù)營銷的研究開始興起。到1981年BoomsandBitner提出了服務(wù)營銷的7Ps組合理論，即在原來4Ps的基礎(chǔ)上增加：實體證明（PhysicalEvidence）、標(biāo)準(zhǔn)化流程（Process）、人（People）。1986年，科特勒又提出了大營銷的6Ps組合理論（MegamarketingMixTheory），即在原來4Ps的基礎(chǔ)上增加：政治權(quán)力（PolicyPower）、公共關(guān)系（PublicRelation）。隨著對營銷戰(zhàn)略計劃的重視。第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合（一）營銷組合理論的沿革第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合（一）營銷組合理論的沿革第四節(jié)營第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合1986年6月30日，科特勒在我國對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)的演講中，又提出在大營銷的6Ps之外，還要加上戰(zhàn)略4P，即探查（Probing）、劃分（Partitioning）、優(yōu)先（Prioritizing）、定位（Positioning）；這樣到90年代初，人們普遍認(rèn)同把原來大營銷的6Ps組合理論再加入戰(zhàn)略營銷的4P，形成一個比較完整的10Ps營銷組合理論。第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合1986年6月30日，科特勒在我國第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合1986年6月30日，科特勒在我國第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合事實上，市場進(jìn)入供過于求后，有效需求的嚴(yán)重不足成為此后市場上最主要的交換障礙。為了克服這一最主要障礙，營銷觀念執(zhí)行面含義演變?yōu)椤邦櫩蛯?dǎo)向、競爭者導(dǎo)向，以及企業(yè)內(nèi)部跨功能協(xié)調(diào)的市場導(dǎo)向觀念”。而為了真正做好顧客導(dǎo)向、競爭者導(dǎo)向和企業(yè)內(nèi)部跨功能協(xié)調(diào)，企業(yè)的營銷計劃必須有一個戰(zhàn)略計劃存在。我們分析戰(zhàn)略4P的內(nèi)容：探查、分割、優(yōu)先、定位，這四個戰(zhàn)略P，其實就是我們今天常用的STP分析；而STP分析中，最關(guān)鍵的落腳點(diǎn)是在定位（Positioning）上，前面三個P的活動目的都是為了企業(yè)能夠在市場上找準(zhǔn)一個定位。我們再來分析定位的目的，定位與營銷中的兩個關(guān)鍵概念關(guān)系密切，即目標(biāo)市場及產(chǎn)品差異性；企業(yè)尋找和設(shè)計自己一個市場定位，就是為了一方面能夠使得自己提供的產(chǎn)品或服務(wù)真正符合特定目標(biāo)市場顧客的需求，挖掘特定市場的消費(fèi)者潛在需求，這實際上是在克服消費(fèi)者方面的障礙；定位另一個方面的目的在于通過定位形成與競爭者的差異，這樣運(yùn)用差異化的戰(zhàn)略來與競爭者爭奪有限數(shù)量的市場需求，這實際上是在克服競爭者方面的障礙。第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合事實上，市場進(jìn)入供過于求后，有效需第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合事實上，市場進(jìn)入供過于求后，有效需第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合隨著對營銷戰(zhàn)略計劃過程的重視，科特勒又提出了戰(zhàn)略營銷計劃過程必須優(yōu)先于戰(zhàn)術(shù)營銷組合（即4Ps）的制定，戰(zhàn)略營銷計劃過程也可以用4P來表示：（1）探查(Probing)。Probing(探查或研究)是一個醫(yī)學(xué)用語，本意是指醫(yī)生對病人進(jìn)行深入細(xì)致的徹底的檢查。在營銷學(xué)上，Probing實際上就是市場營銷調(diào)研(Marketing

Research)，其含義是在市場營銷觀念的指導(dǎo)下，以滿足消費(fèi)者需求為中心，用科學(xué)的方法，系統(tǒng)地收集、記錄、整理與分析有關(guān)市場營銷的情報資料，比如市場由哪些人組成，市場是如何細(xì)分的，都需要些什么，競爭對手是誰以及怎樣才能使競爭更有效等，從而提出解決問題的建議，確保營銷活動順利地進(jìn)行。市場營銷調(diào)研是市場營銷的出發(fā)點(diǎn)?！罢嬲氖袌鰻I銷人員所采取的第一個步驟，總是要進(jìn)行市場營銷調(diào)研”（科特勒，1986）；第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合隨著對營銷戰(zhàn)略計劃過程的重視，科特第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合隨著對營銷戰(zhàn)略計劃過程的重視，科特第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合（2）分割（Partitioning)。實際上就是市場細(xì)分(MarketSegmentation)，其含義就是根據(jù)消費(fèi)者需要的差異性，運(yùn)用系統(tǒng)的方法，把整體市場劃分為若干個消費(fèi)者群的過程。每一個細(xì)分市場都是具有類似需求傾向的消費(fèi)者構(gòu)成的群體，因此，分屬不同細(xì)分市場的消費(fèi)者對同一產(chǎn)品的需求有著明顯的差異，而屬于同一細(xì)分市場的消費(fèi)者的需求具有相似性；（3）優(yōu)先（Prioritizing)。就是對目標(biāo)市場的選擇，即在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，企業(yè)要進(jìn)入的那部分市場，或要優(yōu)先最大限度地滿足的那部分消費(fèi)者。企業(yè)資源的有限性和消費(fèi)者需求的多樣性決定了企業(yè)不能不能經(jīng)營所有的產(chǎn)品并滿足所有消費(fèi)者的需求。任何企業(yè)只能根據(jù)自己的資源優(yōu)勢和消費(fèi)者的需求，經(jīng)營一定的產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者的部分需要；（4）定位（Positioning）。即市場定位，其含義是根據(jù)競爭者在市場上所處的位置，針對消費(fèi)者對產(chǎn)品的重視程度，強(qiáng)有力地塑造出本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的、給人印象鮮明的個性或形象，從而使產(chǎn)品在市場上、企業(yè)在行業(yè)中確定適當(dāng)?shù)奈恢?。第四?jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合（2）分割（Partitionin第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合（2）分割（Partitionin第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合科特勒認(rèn)為，只有在搞好戰(zhàn)略營銷計劃過程的基礎(chǔ)上，戰(zhàn)術(shù)性營銷組合的制定才能順利進(jìn)行。因此，為了更好地滿足消費(fèi)者的需要，并取得最佳的營銷效益，營銷人員必須精通產(chǎn)品(Product)、地點(diǎn)(Place)、價格(Price)和促銷(Promotion)四種營銷戰(zhàn)術(shù)；為了做到這一點(diǎn)，營銷人員必須事先做好探查(Probing)、分割(Partitioning)、優(yōu)先(Prioritizing)和定位(Positioning)四種營銷戰(zhàn)略；同時還要求營銷人員必須具備靈活運(yùn)用公共關(guān)系(PublicRelations)和政治權(quán)力(PoliticsPower)兩種營銷技巧的能力。這就是科特勒的10Ps理論。同時，科特勒又重申了營銷活動中“人（People）”的重要作用，認(rèn)為這或許是所有“P”中最基本和最重要的一個。所以共有11P第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合科特勒認(rèn)為，只有在搞好戰(zhàn)略營銷計劃第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合科特勒認(rèn)為，只有在搞好戰(zhàn)略營銷計劃第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合（二）四種營銷組合基本策略當(dāng)然產(chǎn)品、價格、渠道和促銷是最重要的要素，下面我們重點(diǎn)介紹這四種策略。1、產(chǎn)品策略產(chǎn)品策略是指做出與產(chǎn)品有關(guān)的計劃和決策。注重開發(fā)的功能，要求產(chǎn)品有獨(dú)特的賣點(diǎn)，把產(chǎn)品的功能訴求放在第一位。包括產(chǎn)品發(fā)展、產(chǎn)品計劃、產(chǎn)品設(shè)計、交貨期等決策的內(nèi)容。其影響因素包括產(chǎn)品的特性、質(zhì)量、外觀、附件、品牌、商標(biāo)、包裝、擔(dān)保、服務(wù)等。2、價格策略 根據(jù)不同的市場定位，制定不同的價格策略，產(chǎn)品的定價依據(jù)是企業(yè)的品牌戰(zhàn)略，注重品牌的含金量。價格策略包括確定定價目標(biāo)、制定產(chǎn)品價格原則與技巧等內(nèi)容。其影響因素包括付款方式、信用條件、基本價格、折扣、批發(fā)價、零售價等。第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合（二）四種營銷組合基本策略第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合（二）四種營銷組合基本策略第四節(jié)第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合3、渠道策略渠道策略主要研究使商品順利到達(dá)消費(fèi)者手中的途徑和方式等方面的策略。企業(yè)并不直接面對消費(fèi)者，而是注重經(jīng)銷商的培育和銷售網(wǎng)絡(luò)的建立，企業(yè)與消費(fèi)者的聯(lián)系是通過分銷商來進(jìn)行的。其影響因素包括分銷渠道、區(qū)域分布、中間商類型、運(yùn)輸方式、存儲條件等。4、促銷策略促銷策略是指主要研究如何促進(jìn)顧客購買商品以實現(xiàn)擴(kuò)大銷售的策略。企業(yè)注重銷售行為的改變來刺激消費(fèi)者，以短期的行為（如讓利，買一送一，營銷現(xiàn)場氣氛等等）促成消費(fèi)的增長，吸引其他品牌的消費(fèi)者或?qū)е绿崆跋M(fèi)來促進(jìn)銷售的增長。其影響因素包括廣告、人員推銷、宣傳、營業(yè)推廣、公共關(guān)系等。第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合3、渠道策略第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷組合3、渠道策略第四節(jié)營銷戰(zhàn)略與營銷THEENDTHEENDTHEENDTHEEND企業(yè)戰(zhàn)略計劃與營銷戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略計劃與營銷戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略計劃與營銷戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略計劃與營銷戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略計劃與營銷戰(zhàn)略本章要點(diǎn)1、企業(yè)戰(zhàn)略的含義及企業(yè)戰(zhàn)略計劃的組成部分2、企業(yè)戰(zhàn)略的層次3、企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定過程4、企業(yè)競爭戰(zhàn)略5、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與市場營銷戰(zhàn)略的關(guān)系6．、營銷組合的含義及其演進(jìn)

企業(yè)戰(zhàn)略計劃與營銷戰(zhàn)略本章要點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略計劃與營銷戰(zhàn)略本章要點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略計劃與營銷戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次一、戰(zhàn)略的含義戰(zhàn)略是實現(xiàn)長期目標(biāo)的方法。戰(zhàn)略最初指的是軍事戰(zhàn)略，只用在軍事領(lǐng)域。然而，現(xiàn)代社會中，戰(zhàn)略已不再局限于軍事概念。從20世紀(jì)60年代開始，戰(zhàn)略這個詞就逐漸成為一個流行的商業(yè)詞匯。管理學(xué)家和營銷學(xué)家們紛紛闡述他們對戰(zhàn)略的理解。企業(yè)戰(zhàn)略或稱企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)為實現(xiàn)各種特定目標(biāo)以求自身發(fā)展而設(shè)計的行動綱領(lǐng)或方案，它具有全局性、長遠(yuǎn)性和方向性的特點(diǎn)。這種總體性謀劃方案，是企業(yè)根據(jù)當(dāng)前和未來市場環(huán)境變化所提供的市場機(jī)會和出現(xiàn)的限制因索，考慮如何更有效地利用自身現(xiàn)有的以及潛在的資源能力，去滿足目標(biāo)市場的需求，從而實現(xiàn)企業(yè)既定的發(fā)展目標(biāo)。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次一、戰(zhàn)略的含義第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次一、戰(zhàn)略的含義第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次一第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次有效的企業(yè)戰(zhàn)略是目標(biāo)與手段的有機(jī)統(tǒng)一體。沒有目標(biāo)，就無從制定戰(zhàn)略；沒有手段，目標(biāo)就無法實現(xiàn)，也就無所謂戰(zhàn)略。所以，企業(yè)戰(zhàn)略既要規(guī)定企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)，更要著重圍繞既定的任務(wù)和目標(biāo)，綜觀全局地確定所要解決的重點(diǎn)問題，經(jīng)過的階段，采取的力量部署以及相應(yīng)的重大政策措施。還應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)，有效的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)能適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，并對變化的環(huán)境做出正確、系統(tǒng)、配套的反應(yīng)，充分利用環(huán)境變化所帶來的新的市場機(jī)會，以保證企業(yè)的有效經(jīng)營和發(fā)展。因此，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)具有很強(qiáng)的應(yīng)變能力?？梢哉J(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)是預(yù)計和評價市場營銷環(huán)境中即將來臨的發(fā)展，并預(yù)先決定怎樣最好地去迎接這種發(fā)展以及從這種發(fā)展中獲取盡可能多的利益。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次有效的企業(yè)戰(zhàn)略是目標(biāo)與手段的有機(jī)統(tǒng)一體第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次有效的企業(yè)戰(zhàn)略是目標(biāo)與手段的有機(jī)統(tǒng)一體第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次（一）公司戰(zhàn)略在公司層次，企業(yè)必須將多個業(yè)務(wù)單元，甚至是單獨(dú)的合法經(jīng)營實體的活動整合起來。關(guān)于組織范圍和分公司或經(jīng)營單位之間資源分配的決策是公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。這一層次要解決的實質(zhì)問題包括：我們經(jīng)營哪些業(yè)務(wù)？我們應(yīng)該進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)？為了實現(xiàn)組織的總體目標(biāo)，我們應(yīng)該給每一個業(yè)務(wù)分配多大比例的資源？第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次（二）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略的核心在于指明一個業(yè)務(wù)單元如何參與本行業(yè)的競爭。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一個主要的問題是持續(xù)的競爭優(yōu)勢，即解決“哪種獨(dú)特的能力能給經(jīng)營單位提供競爭優(yōu)勢？哪種能力最符合業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)細(xì)分市場中顧客的需求？”等問題。例如，有著低成本供應(yīng)來源和高效、先進(jìn)設(shè)備的業(yè)務(wù)單元會采用低成本的競爭戰(zhàn)略。有強(qiáng)大營銷部門和一支能力卓越的銷售隊伍的業(yè)務(wù)單元會以提供卓越的顧客服務(wù)來參與競爭。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次（二）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次（二）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次（第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略，其重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用率，使企業(yè)資源的利用最大化。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次（三）職能戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次（三）職能戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次（第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次職能戰(zhàn)略與企業(yè)的總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略必須相輔相成。一方面，職能戰(zhàn)略要受公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制約，必須在戰(zhàn)略的高度上與公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相統(tǒng)一和契合。另一方面，職能戰(zhàn)略進(jìn)一步闡明企業(yè)的公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的具體化落實，可以明確指導(dǎo)企業(yè)的實際運(yùn)作，從而又檢驗了公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。因此，職能戰(zhàn)略是企業(yè)的公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)之間的一座橋梁。只有制定切合實際的職能戰(zhàn)略，企業(yè)的公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略才有實際的操作價值。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次職能戰(zhàn)略與企業(yè)的總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略必須第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次職能戰(zhàn)略與企業(yè)的總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略必須第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次三、企業(yè)戰(zhàn)略計劃的組成部分競爭的加劇和顧客地位的增強(qiáng)使得越來越多的企業(yè)建立市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略計劃。市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略計劃旨在組織目標(biāo)、技能、資源和各種變化的市場機(jī)會之間建立和保持一種可行的適應(yīng)性管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略計劃可以幫助一個企業(yè)選擇和組織其業(yè)務(wù)，使其獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)健康發(fā)展。戰(zhàn)略計劃過程包括戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行和完善的過程，如圖2－1所示。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次三、企業(yè)戰(zhàn)略計劃的組成部分第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次三、企業(yè)戰(zhàn)略計劃的組成部分第一節(jié)企業(yè)第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次審視市場環(huán)境評析企業(yè)資源――――――識別機(jī)會消除威脅分析競爭整合資源揚(yáng)長補(bǔ)短企業(yè)目標(biāo)與市場定向――――――建立基于機(jī)會、資源、競爭的目標(biāo)構(gòu)建動態(tài)營銷系統(tǒng)制定市場營銷戰(zhàn)略――――――市場細(xì)分目標(biāo)市場選擇市場定位營銷戰(zhàn)略的動態(tài)修訂與完善制定市場營銷計劃與政策――――――制定營銷組合：產(chǎn)品決策價格決策渠道決策促銷決策確定配套政策：人事政策交易政策執(zhí)行與控制市場營銷組合――――――實施營銷計劃掌控營銷過程評析營銷績效調(diào)整與完善市場營銷計劃開展新業(yè)務(wù)、制定新的戰(zhàn)略計劃――――――挖掘新的市場機(jī)會開展新業(yè)務(wù)制定新的戰(zhàn)略制定新計劃執(zhí)行和控制新計劃評估企業(yè)目標(biāo)――――――增加顧客價值實現(xiàn)顧客滿意提高顧客忠誠實現(xiàn)企業(yè)營利提高企業(yè)形象提高市場占有率取得持續(xù)競爭優(yōu)勢第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次審視市場環(huán)境企業(yè)目標(biāo)與市場定向制定市場第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及層次審視市場環(huán)境企業(yè)目標(biāo)與市場定向制定市場第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程一、確定企業(yè)使命與目標(biāo)使企業(yè)目標(biāo)與市場機(jī)會相匹配，即所謂“市場定向”，是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略首先要確定企業(yè)使命與企業(yè)目標(biāo)。（一）企業(yè)使命企業(yè)使命是一個組織存在的理由，是對組織長期目標(biāo)和發(fā)展宗旨的陳述。企業(yè)使命是核心價值觀的載體與反映，是企業(yè)生存與發(fā)展的理由，是企業(yè)一種根本的、最有價值的、崇高的責(zé)任和任務(wù)，它回答的是“我們要做什么、為什么這樣做”的現(xiàn)實問題。企業(yè)使命體現(xiàn)了企業(yè)全體員工的行為共識，是引導(dǎo)和激發(fā)全體員工持之以恒，為企業(yè)不斷實現(xiàn)新的發(fā)展和超越而努力奮斗的動力之源；企業(yè)使命不僅包括目前面臨的任務(wù)，更涵蓋企業(yè)對過去的認(rèn)識、反思以及對未來的期望和判斷，揭示了企業(yè)成長的基本原則和思路。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程一、確定企業(yè)使命與目標(biāo)第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程一、確定企業(yè)使命與目標(biāo)第二節(jié)戰(zhàn)略第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程企業(yè)使命通常包括三方面的內(nèi)容：第一，企業(yè)使命要明確規(guī)定企業(yè)有限資源的流向。第二，企業(yè)使命強(qiáng)調(diào)公司想要遵守的主要政策和核心價值觀。第三，企業(yè)使命要明確界定企業(yè)要參與的主要競爭范圍，主要包括行業(yè)范圍（將要從事的行業(yè)）、產(chǎn)品與應(yīng)用范圍（主要開發(fā)的產(chǎn)品系列）、能力范圍（為提供產(chǎn)品所具備的核心技術(shù)）、市場細(xì)分范圍（企業(yè)所要服務(wù)的目標(biāo)顧客群）、垂直范圍（基于供應(yīng)鏈視角的產(chǎn)品供應(yīng)程度）和地理范圍（開拓的區(qū)域市場）。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程企業(yè)使命通常包括三方面的內(nèi)容：第一第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程企業(yè)使命通常包括三方面的內(nèi)容：第一第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程企業(yè)使命通常是由企業(yè)的高級管理層決定的。在確定使命時，主要應(yīng)考慮如下諸因素：（1）企業(yè)歷史及其特色。企業(yè)歷史及其特色反映了企業(yè)的發(fā)展過程和成就，是企業(yè)繼續(xù)前進(jìn)的基礎(chǔ)和寶貴資源。保持企業(yè)發(fā)展的連續(xù)性，不僅有利于利用現(xiàn)成的各項資源條件，也有利于取得企業(yè)上下的認(rèn)同和支持。（2）企業(yè)周圍環(huán)境的變化。如上所述，環(huán)境變化可以形成威脅，也可以帶來機(jī)會，要抓住機(jī)會，避開威脅。（3）企業(yè)資源的變化情況。要揚(yáng)長避短，發(fā)揮優(yōu)勢。（4）企業(yè)所有者的意圖。董事會或主管當(dāng)局有時會從全局的需要或合理性出發(fā)，調(diào)整某些企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程企業(yè)使命通常是由企業(yè)的高級管理層決第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程企業(yè)使命通常是由企業(yè)的高級管理層決第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程為了引導(dǎo)企業(yè)朝著一個方向前進(jìn)，在上述工作的基礎(chǔ)上，企業(yè)決策層應(yīng)以書面報告形式提出本企業(yè)的使命。有效的使命報告通常應(yīng)體現(xiàn)下列四項原則：（1）它是符合消費(fèi)需要的，通常應(yīng)是市場導(dǎo)向型的，亦即按照目標(biāo)顧客的需要來規(guī)定和闡述企業(yè)的使命。（2）它是切實可行的，具有可操作性，亦即按照企業(yè)實際的資源能力來規(guī)定和闡述自己的業(yè)務(wù)范圍，做到寬窄相宜。過寬，不但力所不及，也會流于空泛而使使命不明；過窄，則不利于發(fā)揮企業(yè)潛力，影響企業(yè)發(fā)展。（3）它是具有凝聚力和號召力的，即應(yīng)使全體職工從使命報告中感受到本企業(yè)的使命對社會的貢獻(xiàn)和自身發(fā)展的美好前景。（4）有一定的持續(xù)性和穩(wěn)定性，可根據(jù)環(huán)境和自身資源的變化做出調(diào)整，但調(diào)整不宜頻繁。（5）具有前瞻性和整體性。前瞻性表現(xiàn)企業(yè)對未來一段時間的發(fā)展方向的確定，整體性表現(xiàn)在企業(yè)對其各項業(yè)務(wù)進(jìn)行資源分配是要確保其協(xié)調(diào)發(fā)展，確保企業(yè)內(nèi)部各個方面的活動有章可循、權(quán)責(zé)分明，保證各環(huán)節(jié)的有機(jī)銜接。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程為了引導(dǎo)企業(yè)朝著一個方向前進(jìn)，在上第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程為了引導(dǎo)企業(yè)朝著一個方向前進(jìn)，在上第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程（二）企業(yè)目標(biāo)企業(yè)使命一經(jīng)確定，就應(yīng)當(dāng)具體