危機(jī)公關(guān)(海底撈)VIP

核心競(jìng)爭(zhēng)力不是服務(wù)，而是人力體系！海底撈的創(chuàng)始人是誰？海底撈什么時(shí)候的上市的？海底撈的“抖音套餐”是什么？海底撈最火的五道菜是什么?2018年9月26日，海底撈國際控股有限公司于港交所掛牌上市，開盤報(bào)18.80元，收盤報(bào)價(jià)17，82港元，市值達(dá)944.46億港元，堪稱國內(nèi)餐飲企業(yè)第一股。手拉面蝦滑面筋球酥肉芒果糯米飯超低員工流失率盡力來自于本份，盡心則來自于善意。管理的本質(zhì)到底是什么？更嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)？更團(tuán)結(jié)的心？更科學(xué)的流程？獨(dú)特的方法論？我們雇傭的不是人的雙手，而是整個(gè)人，包括他的腦，和他的心。管理的本質(zhì)，是激發(fā)善意?！说谩さ卖斂擞幸患夜?，人類都已經(jīng)無法阻止了。這家公司就叫做：海底撈江湖上，流傳著很多關(guān)于海底撈的傳說。比如有客人想把沒吃完的半盤西瓜打包，海底撈員工給他包了一整個(gè)西瓜。真是：我原想收獲一縷春風(fēng)，你卻給了我整個(gè)春天。海底撈有近萬名員工，流失率率保持在10%左右，而中國餐飲業(yè)的平均流失率為28.6%。核心人才的流失，至少需要有1-2個(gè)月的招聘期，3個(gè)月的適應(yīng)期，6個(gè)月的融入期，還相當(dāng)于4個(gè)月的工資的招聘費(fèi)用，超過40%的失敗率。從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工年薪150%。如果是管理人員則代價(jià)更高。員工的離職對(duì)企業(yè)來說成本有多高？同樣工作8小時(shí)，能做多少事，和一個(gè)人的主觀能動(dòng)性關(guān)系巨大。德魯克認(rèn)真研究了20年IBM后說：我們不能只雇傭員工的雙手，而必須連雙手的主人一起雇傭。激發(fā)善意，就是為了“雇傭整個(gè)人”。你從來不可能真正激發(fā)一個(gè)人，你只能給他一個(gè)理由，讓他激發(fā)自己。這樣的服務(wù)，是任何標(biāo)準(zhǔn)流程無法具體規(guī)定的。之所以員工能這樣想盡方法打動(dòng)顧客，是因?yàn)楣具@樣想盡方法打動(dòng)了員工。海底撈如何打動(dòng)員工、激發(fā)善意？農(nóng)村孩子來到城市，公司會(huì)給他們培訓(xùn)如何使用ATM機(jī)，如何坐地鐵。發(fā)工資時(shí)，公司會(huì)把一部分錢直接打給他們的父母，讓他們也感受這份榮耀。店長離職，就算去了小肥羊，公司都會(huì)給這個(gè)員工8萬元的嫁妝。如果是小區(qū)經(jīng)理，給20萬。大區(qū)經(jīng)理，送一家火鍋店等。這樣對(duì)待員工，稍微有點(diǎn)感恩之心的員工，能沒有“善意”嗎？海底撈如何打動(dòng)員工、激發(fā)善意？身價(jià)300億的他，每年都要選個(gè)日子，與庫管、配送人員一起吃果凍，再用果凍杯喝白酒。甚至，他還要找一天，親自送貨。據(jù)說有次視察員工宿舍，他怒了：我們的員工怎么能住這種地方。案例——京東劉強(qiáng)東他的快遞員不小心把一輛車刮了，司機(jī)下車又打又罵，在網(wǎng)上引起眾怒。王衛(wèi)公開說：我王衛(wèi)向著所有的朋友聲明，如果這事我不追究到底，我不再配做順豐總裁！案例——順豐王衛(wèi)美國911事件后，航空業(yè)面臨前所未有的災(zāi)難。雖然管理者們口頭上喊“員工是企業(yè)的最大資產(chǎn)”，但他們迅速裁員，砍掉近10萬的“最大資產(chǎn)”?？墒?，西南航空公司決定，雖然每天虧損三四百萬美元，但堅(jiān)持避免裁員。案例——美國西南航空西南航空的決定，感動(dòng)了員工，激發(fā)了善意。他們更努力地工作，提出很多降低成本的建議。甚至，有的員工將自己的紅利和部分工資捐給公司，還有的員工在退稅支票上簽字，直接將錢轉(zhuǎn)到公司名下。

危機(jī)公關(guān)危機(jī)公關(guān)危機(jī)公關(guān)是指應(yīng)對(duì)危機(jī)的有關(guān)機(jī)制，它具有意外性，聚焦性，破壞性和緊迫性。根據(jù)愛德華·伯尼斯（EdwardBernays）定義，公共關(guān)系是一項(xiàng)管理功能，制定政策及程序來獲得公眾的諒解和接納。危機(jī)公關(guān)具體是指機(jī)構(gòu)或企業(yè)為避免或者減輕危機(jī)所帶來的嚴(yán)重?fù)p害和威脅，從而有組織、有計(jì)劃地學(xué)習(xí)、制定和實(shí)施一系列管理措施和應(yīng)對(duì)策略，包括危機(jī)的規(guī)避、控制、解決以及危機(jī)解決后的復(fù)興等不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)的動(dòng)態(tài)過程。這鍋我背，這錯(cuò)我改，這就去辦！危機(jī)公共十二字口訣：2017年，中國的海底撈某家門店后廚衛(wèi)生有嚴(yán)重問題。視頻傳播后，網(wǎng)民立刻憤怒了，炸鍋了。怎么辦？“樹立品牌需要20年的時(shí)間，而毀掉它，5分鐘就足夠了?！薄謧悺ぐ头铺氐谝?，這鍋我背。要誠信

品牌就是一個(gè)容器，里面裝著用戶的“了解、信任和偏好”。信任越多，品牌越值錢。營銷是往品牌里存錢，危機(jī)是從品牌里花錢。但毀掉品牌的，往往不是危機(jī)本身，而是不誠信的“危機(jī)公關(guān)”，它不但不解決危機(jī)，還會(huì)瞬間清零用戶的所有信任。那應(yīng)該怎么辦？不要繞彎子，直接說：這鍋我背。不要否認(rèn)、不要部分承認(rèn)、不要轉(zhuǎn)移責(zé)任，不要沉默，更不要說：“僅在”哪里出現(xiàn)，“只有”發(fā)生一次。海底撈怎么回應(yīng)的呢？四個(gè)字：?jiǎn)栴}屬實(shí)。你知道，這四個(gè)字要沖破律師們的阻攔，出現(xiàn)在知名企業(yè)的聲明里，有多難嗎？你和女朋友吵架，冷靜下來后你意識(shí)到自己有不對(duì)的地方，但“我錯(cuò)了”這三個(gè)字，就是很難說出口。Step1:但有時(shí)候，對(duì)方需要的，是一個(gè)毫無條件的認(rèn)錯(cuò)。果然，“問題屬實(shí)”四個(gè)字說出來后，大眾的情緒立刻反轉(zhuǎn)。“這鍋我背”的擔(dān)當(dāng)，及時(shí)止住了品牌信任的大動(dòng)脈流血。Step2:第二，這錯(cuò)我改。你咬著牙對(duì)你女朋友說：我錯(cuò)了。然后，然后就結(jié)束了嗎？當(dāng)然沒有，她會(huì)接著問：說，你錯(cuò)在哪兒了？怎么改？所以，危機(jī)公關(guān)的第二步，是給出誠懇的改正方案。告訴大眾：這錯(cuò)我改。危機(jī)公關(guān)和你處理另一半的方法是一樣的海底撈怎么回應(yīng)的呢？四個(gè)字：別廢話，改！出問題的門店，這么辦這么辦；其他門店，那么辦那么辦；技術(shù)提升誰負(fù)責(zé)，顧客監(jiān)督聯(lián)系誰；員工不要恐慌，這不是“臨時(shí)工”的問題，是深層次管理問題，董事會(huì)承擔(dān)主要責(zé)任。我:錯(cuò)了，那就改。不廢話。這就是“這錯(cuò)我改”。海底撈的危機(jī)處理第三，這就去做。危機(jī)在互聯(lián)網(wǎng)上的蔓延速度，已經(jīng)超過了絕大多數(shù)公司處理危機(jī)的速度。跑贏時(shí)間，是危機(jī)公關(guān)的關(guān)鍵。那怎么辦？反應(yīng)要快，要非?？?。海底撈有多快呢？問題曝光的3小時(shí)內(nèi)，海底撈就做出了反應(yīng)。3小時(shí)內(nèi)做出“這鍋我背，這錯(cuò)我改”的反應(yīng)，非常關(guān)鍵。為什么？3小時(shí)內(nèi)，事件逐漸成為熱點(diǎn)，大量自媒體公號(hào)覺得終于等到“借勢(shì)營銷”的機(jī)會(huì)了，選了個(gè)姿勢(shì)正在寫文章開罵。這時(shí)“這鍋我背，這錯(cuò)我改”的道歉信出來了，他們可能會(huì)立刻覺得“開罵”不再是正確的姿勢(shì)，反而會(huì)被罵，趕緊把寫了一半的文章刪掉，從批評(píng)改為贊揚(yáng)。危機(jī)處理關(guān)鍵是快所以，速度非常關(guān)鍵。你等這些“借勢(shì)營銷”的文章都發(fā)出去了再道歉，傷害已經(jīng)無法挽回。要道歉，這就立馬去做，別廢話，別貽誤戰(zhàn)機(jī)。營銷是往品牌里存錢，危機(jī)是品牌里取錢。但真正把品牌里的信任取空的，常常不是危機(jī)，而是危機(jī)公關(guān)本身。危機(jī)公關(guān)的12字口訣；這鍋我背，這錯(cuò)我改，這就去辦。最大的錯(cuò)，就是“一錯(cuò)再錯(cuò)”。及時(shí)止血，不要為了規(guī)避一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，而去冒一個(gè)更大的風(fēng)險(xiǎn)。否則，人生也處處是“危機(jī)公關(guān)”。總結(jié)放權(quán)之道心理授權(quán)心理授權(quán)是授權(quán)的個(gè)體內(nèi)心體驗(yàn)的綜合體,包含意義、自我效能感、自我決定以及影響四個(gè)維度。麗茲·卡爾頓的信條中提道：“給予客人關(guān)懷和舒適是我們的很高使命；我們保證為客人提供很好的個(gè)人服務(wù)和設(shè)施，創(chuàng)造一個(gè)溫暖、輕松、優(yōu)美的環(huán)境。”“麗茲·卡爾頓的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)不僅可令賓客身心舒暢，更加可以滿足客人內(nèi)心的需求與愿望?！睘榱耸箍腿双@得更好的服務(wù)，麗茲·卡爾頓給每位員工2000美金的授權(quán)。在這個(gè)范圍內(nèi)，員工不用請(qǐng)示上級(jí)就可以做出力所能及的決策，用這筆錢為客人簽單或者贈(zèng)送額外的禮物，碰到突發(fā)事件也可以及時(shí)給客人滿意的答復(fù)。給員工這樣的權(quán)力，緣自一份尊重，同時(shí)信任他們會(huì)充分為酒店考慮，作出正確的判斷，不會(huì)亂花一分錢。當(dāng)然這種高度信任的基礎(chǔ)應(yīng)當(dāng)歸結(jié)于慎重的招聘程序，酒店相信他們自己所挑選的每位員工都有服務(wù)的天賦和熱情。因?yàn)橛辛诉@2000美元的授權(quán)，在世界范圍內(nèi)，各個(gè)麗茲·卡爾頓酒店都上演著一幕幕員工感動(dòng)客人、令客人滿意甚至驚喜的情節(jié)與故事。麗思員工努力為客人創(chuàng)造感動(dòng)故事2000美元授權(quán)源自華盛頓麗茲·卡爾頓酒店一個(gè)真實(shí)的故事：華盛頓麗茲·卡爾頓酒店的一位行李員不辭辛苦，自費(fèi)乘坐飛機(jī)將一位顧客遲到的行李送到他的家中，避免客人上庭時(shí)缺乏必需的文件而在工作上遭受損失，因而得到了客人的表揚(yáng)，并在媒體雜志上予以公布?；氐骄频旰螅倪@一行為也得到了酒店總經(jīng)理的認(rèn)可。上海波特曼麗嘉，就曾經(jīng)發(fā)生過員工運(yùn)用這2000美元授權(quán)的經(jīng)典案例：一位歐洲女士與丈夫到上海波特曼麗嘉下榻，打開整潔舒適的房間后，覺得很不錯(cuò)。但為他們服務(wù)的行李員認(rèn)為她的丈夫非常高，因此行李員建議并幫助他們換了另一間有大床的大房間。這位女士覺得非常驚喜和滿意——換房間本來并非行李生的職責(zé)，而他自己可以運(yùn)用權(quán)力做出這個(gè)決定?；氐綒W洲以后，她告訴了自己的親朋好友波特曼麗嘉的員工是如何設(shè)身處地為客人考慮的，而且他們擁有酒店賦予的自主權(quán)力。充分信任員工給酒店帶來的回報(bào)就是：客人甚至他們的朋友和家人在選擇快捷酒店的時(shí)候，一定會(huì)優(yōu)先考慮令他們感到滿意與驚喜的連鎖酒店。管理上權(quán)利與責(zé)任管理者可以要求下屬承擔(dān)一定的責(zé)任，但是同時(shí)也要考慮，有什么相應(yīng)的權(quán)利賦予他嗎？比如說，在一個(gè)飯館里，經(jīng)理要求服務(wù)員承擔(dān)讓顧客百分百滿意的責(zé)任，那么，服務(wù)員與之相對(duì)的權(quán)利是什么？每一個(gè)服務(wù)員有權(quán)利給顧客打折和免單；每一個(gè)店經(jīng)理有權(quán)利建立小金庫和決定用人。權(quán)利與責(zé)任的對(duì)等，是每一個(gè)管理者都要思考的。你希望同事承擔(dān)多大責(zé)任，然后再多追加一個(gè)問題，你愿意讓他享有多大權(quán)利。海底撈管理模式海底撈很著名的是，服務(wù)員可以決定打折和免單有人就問張勇，這樣怎么控制成本。張勇說：“我不知道成本怎么控制，但是我覺得在一個(gè)組織里，每個(gè)層級(jí)、每一個(gè)人都是應(yīng)該有相應(yīng)權(quán)力的。我實(shí)在想不出道理，打折免單這個(gè)權(quán)力該由董事長或者店長來控制，我覺得就應(yīng)該由服務(wù)員來控制，因?yàn)橹挥兴胖?，是不是把油撒客人身上了，或者菜是不是咸了，他有?quán)力根據(jù)這些判斷是否打折或是免單，至于他是否會(huì)因?yàn)樨澬慕o朋友打折給公司造成損失，這些可以事后評(píng)估?！睆堄抡f：“如果一個(gè)人身處在一個(gè)公平公正的工作環(huán)境下，他有一種務(wù)實(shí)的工作態(tài)度，又擁有相應(yīng)的人事、財(cái)務(wù)和經(jīng)營權(quán)力的時(shí)候，他的創(chuàng)意和創(chuàng)新會(huì)在這個(gè)組織里面像自來水一樣源源不斷地流淌?！迸抨?duì)等位解決之道排隊(duì)心理學(xué)排隊(duì)是數(shù)學(xué)問題；等待是心理問題！美國休斯頓機(jī)場(chǎng)接到了大量旅客投訴，說排隊(duì)等行李的時(shí)間太長。機(jī)場(chǎng)決定增加搬運(yùn)工，并輪班工作，加快搬運(yùn)速度。這個(gè)辦法很有效，旅客平均等待時(shí)間縮短到8分鐘，低于同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。但是，旅客居然還是覺得太慢。怎么辦？排隊(duì)心理學(xué)要解決這個(gè)"怎么辦"問題，我們首先要理解它的本質(zhì)。概念：排隊(duì)心理學(xué)"排隊(duì)等待"（Waiting-in-line），是"服務(wù)"這個(gè)"無形過程"中，獨(dú)特，但也司空見慣的現(xiàn)象。你在超市結(jié)賬要排隊(duì)，銀行取錢要排隊(duì)，上班等電梯也要排隊(duì)。美國人每年要花370億小時(shí)排隊(duì)，平均每人150小時(shí)。那么，怎么解決"排隊(duì)等待"的問題？數(shù)學(xué)家認(rèn)為"排隊(duì)"是個(gè)最優(yōu)化問題，一定有數(shù)學(xué)上的最優(yōu)解。他們拿出草稿紙，不停計(jì)算，提出了著名的"排隊(duì)論"。調(diào)查數(shù)據(jù)心理學(xué)家哈哈大笑?！芭抨?duì)”，可能是個(gè)數(shù)學(xué)問題，但“等待”，是個(gè)心理學(xué)問題啊。我們最終的目的，不是讓排隊(duì)時(shí)間最短，而是讓等待時(shí)間不焦慮。于是，心理學(xué)家也提出了著名的學(xué)說：排隊(duì)心理學(xué)。什么叫“排隊(duì)心理學(xué)”？回到最開始的案例。休斯頓機(jī)場(chǎng)通過增加人手，已經(jīng)從“數(shù)學(xué)”角度，把搬運(yùn)速度做到了極致，但旅客還不滿意。著名的心理學(xué)家“拉森”建議說，旅客下飛機(jī)走1分鐘，在行李轉(zhuǎn)盤等7分鐘。你修改下旅客的行走路線，讓他們走6分鐘，然后等2分鐘，看看效果如何。神奇的事情發(fā)生了：再也沒人抱怨了。為什么會(huì)這樣？排隊(duì)心理學(xué)因?yàn)槟阌惺旅ζ饋恚ū热缱呗罚r(shí)，對(duì)時(shí)間的感受，比無所事事（比如傻等），要短得多。所以，讓他等，不如給他事情做。這就是"排隊(duì)心理學(xué)"。運(yùn)用：那如何用"排隊(duì)心理學(xué)"設(shè)計(jì)服務(wù)，來提高用戶滿意度呢？不要讓顧客閑下來。閑下來，就度日如年；忙起來，就白駒過隙。所以，不要讓顧客閑下來。怎么做？（等電梯）海底撈解決等位的問題海底撈等位區(qū)，有吃有玩，還"有事做"。服務(wù)員給你一堆彩紙，折星星可以抵菜錢，一個(gè)星星抵5毛。于是，大家拿出畢生功力和時(shí)間賽跑，發(fā)誓要把海底撈折破產(chǎn)。海底撈如何制定KPI海底撈的另類的經(jīng)驗(yàn)：既要正式化管理，也要非正式化管理。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators，簡(jiǎn)稱KPI），又稱主要績效指標(biāo)、重要績效指標(biāo)、績效評(píng)核指標(biāo)等，是指衡量一個(gè)管理工作成效最重要的指標(biāo)，是一項(xiàng)數(shù)據(jù)化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標(biāo)。這個(gè)名詞往往用于財(cái)政、一般行政事務(wù)的衡量。是將公司、員工、事務(wù)在某時(shí)期表現(xiàn)量化與質(zhì)化的指標(biāo)一種?？蓞f(xié)助將優(yōu)化組織表現(xiàn)，并規(guī)劃愿景。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)、相關(guān)性(Relevant)、時(shí)限性(Time-based)。丟掉所有的硬性KPI，考核柔性指標(biāo)第一次走彎路是，海底撈曾經(jīng)嘗試把KPI細(xì)化，但實(shí)際上KPI并不是越細(xì)越好。比如，以前有顧客說，海底撈服務(wù)真好，我有眼鏡，店員就會(huì)給我眼鏡布，我杯里的水還沒喝完，店員又給我加滿了。所以海底撈就定了一條規(guī)定：杯子里的水不能低于多少多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則要扣分。結(jié)果這就出問題了，顧客說這水我不喝了，不用加了，但服務(wù)員一定會(huì)強(qiáng)行給你加上；顧客說我的手機(jī)真的不用套手機(jī)套，結(jié)果服務(wù)員趁顧客不注意，把手機(jī)抓過去強(qiáng)行給你套上，讓人哭笑不得。這些都是怕扣分才鬧的笑話，張勇認(rèn)為，每個(gè)KPI指標(biāo)背后，都有一個(gè)“復(fù)仇女神”在等著你，后果之一就是當(dāng)有了KPI之后，人的行為會(huì)失常。海底撈第二次在KPI上走彎路，是掉進(jìn)了考核翻臺(tái)率的坑。吃了上面說的KPI過于細(xì)化的虧之后，張勇決定，不考核這些具體的細(xì)節(jié)了，變成考核一些間接指標(biāo)，就是看餐廳的翻臺(tái)率是多少。這看起來很有道理，畢竟翻臺(tái)率高證明可以多賺錢。結(jié)果又出問題了，為了追求翻臺(tái)率這個(gè)指標(biāo)，訂了座位的客人只要晚了幾分鐘沒到，餐廳就不會(huì)給他們留位置了，而是馬上把座位給現(xiàn)場(chǎng)排隊(duì)的客人。這又侵犯了顧客利益，反而讓顧客不滿意。去掉所有硬性KPI，只考核一個(gè)柔性指標(biāo)，顧客滿意度在餐飲行業(yè)里，柔性指標(biāo)起著決定性的作用，一家餐廳到底好不好，雖然很難具體描述，但其實(shí)顧客、