六西格瑪與人力資源戰(zhàn)略2篇

六西格瑪(6σ)與戰(zhàn)略人力資源Sigma(中文譯名西格瑪)，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上是指“標(biāo)準(zhǔn)差”，6sigma意為”6倍標(biāo)準(zhǔn)差”，在質(zhì)量上表示每百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6sigma管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實(shí)踐方法。在整個(gè)企業(yè)流程中，6sigma是指每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中的缺陷率少于3.4，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、運(yùn)輸、交貨期、系統(tǒng)故障等。早在上個(gè)世紀(jì)八十年代，當(dāng)時(shí)在伊利諾斯州的摩托羅拉公司將六西格瑪，首次將其應(yīng)用于生產(chǎn)制造過(guò)程的質(zhì)量管理，用于改進(jìn)傳呼機(jī)、移動(dòng)電話和其它產(chǎn)品的質(zhì)量。

一九九一年，GE公司前任副總裁勞倫斯?帕西蒂離開(kāi)了GE，任聯(lián)信公司的首席執(zhí)行官，并于九四年開(kāi)始實(shí)施六個(gè)西格瑪理論。據(jù)聯(lián)信公司估計(jì)，公司這一年除節(jié)省了3-4億美元的開(kāi)支外，累積效益達(dá)八億美元。九五年五月，韋爾奇邀請(qǐng)帕西蒂給GE的主管們作了一次講座。GE最年輕的最高層管理人員，高級(jí)副總裁加里?雷納說(shuō)：“這兒的員工都很佩服勞倫斯的理論?！笔?，六西格瑪成了通用電氣公司的管理政策。

將六西格瑪理論應(yīng)用于生產(chǎn)制造過(guò)程的質(zhì)量管理后，羅拉公司摩托羅拉在5.6西格瑪水平(百萬(wàn)分之二十的失誤率)時(shí)，節(jié)省下的費(fèi)用高達(dá)110億美元，其全世界的生產(chǎn)力翻了三番。隨著六西格瑪鼻祖摩托羅拉公司的管理實(shí)踐取得的豐碩成果，六西格瑪開(kāi)始受到業(yè)界人士的廣泛注意。自1986年到1997年，摩托羅拉從4.2sigma水平提升的5.6sigma水平，銷售上升了5.05倍，利潤(rùn)上升了6.03倍，股票上升超過(guò)七倍，總共獲得了160億美元的凈效益。一九九八年，摩托羅拉公司的年度報(bào)告寫(xiě)道：“過(guò)去的十年中，六西格瑪質(zhì)量過(guò)程為我們?nèi)〉玫拇蟛糠诌M(jìn)展提供了基礎(chǔ)，在我們公司仍然是一項(xiàng)基本行動(dòng)，同時(shí)它也得到其它好公司的采用?！?/p>

但是，對(duì)六西格瑪最有作為的，還得首推韋爾奇和他的通用電氣（GE）。作為化學(xué)工程師的韋爾奇，不僅像別人那樣把六西格瑪理論應(yīng)用于生產(chǎn)領(lǐng)域，而且還把這一理論應(yīng)用于包括商業(yè)在內(nèi)的公司所經(jīng)營(yíng)的一切領(lǐng)域。除此之外，韋爾奇還大膽提出，通用電氣要用五年的時(shí)間完成摩托羅拉花了十年的時(shí)間才完成的任務(wù)。據(jù)估計(jì)，GE在開(kāi)始實(shí)施六西格瑪時(shí)只有3西格瑪水平，22個(gè)月以后，GE也只達(dá)到了3.5西格瑪?shù)乃剑词惯B那些精通此道的專家也告誡韋爾奇不要操之過(guò)急。

盡管由于將六西格瑪應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域而使測(cè)量變得更為復(fù)雜的巨大風(fēng)險(xiǎn)的存在，韋爾奇還是果敢地在GE最大的一個(gè)部門——GE金融服務(wù)集團(tuán)大膽地推行六西格瑪。他期望通過(guò)六西格瑪在該部門的推行，能為整個(gè)通用電氣集團(tuán)創(chuàng)造出40％的節(jié)約率。為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，韋爾奇力排眾議，大膽地從公司外部高薪聘請(qǐng)來(lái)魯斯?法托利，一位精通六西格瑪理論與實(shí)務(wù)的女機(jī)械工程師，擔(dān)任GE金融服務(wù)集團(tuán)副總裁兼質(zhì)量控制官。法托利說(shuō)：“韋爾奇對(duì)我們逼得很緊，他非常關(guān)心改進(jìn)的結(jié)果，幾乎是毫不留情，沒(méi)有任何的耐性。他老是問(wèn)我和其他的人，‘你訓(xùn)練出了幾個(gè)黑帶大師？’‘他們現(xiàn)在干什么項(xiàng)目？’‘結(jié)果如何？’等一些十分尖銳的問(wèn)題?！?/p>

在外部環(huán)境不斷變化的今天，企業(yè)要想取得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就不能僅僅依靠傳統(tǒng)金融資本的運(yùn)營(yíng)，還必須靠人力資源優(yōu)勢(shì)來(lái)維持和培育競(jìng)爭(zhēng)力。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，許多企業(yè)，尤其是韋爾奇和他的GE集團(tuán)公司，已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到了戰(zhàn)略人力資源是當(dāng)今世界上最具競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)的源泉。

以前，GE金融服務(wù)集團(tuán)經(jīng)常遇到的這樣一個(gè)非常棘手的問(wèn)題：“銷售人員如何不要做大量的查詢工作，就能夠直截了當(dāng)?shù)鼗卮鸪隹蛻舻膯?wèn)題呢？在推行六西格瑪后，根據(jù)六西格瑪數(shù)據(jù)采集的規(guī)則，銷售員每周都要做一本詳細(xì)的問(wèn)詢記錄。在客戶提問(wèn)后，銷售員必須立刻把問(wèn)題記下來(lái)，然后再記下是否能夠立刻回答得出這些問(wèn)題。統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果表明，只有50％的問(wèn)題可以立刻回答得出。其他無(wú)法直接回答的問(wèn)題，需要確定接受特定的培訓(xùn)以提高技能。

所有的工序，包括電話應(yīng)答、裝配飛機(jī)，都會(huì)由于人的行為誤差或其它因素導(dǎo)致偏差，而每經(jīng)過(guò)一次六西格瑪?shù)某绦颍`差就可縮小到百萬(wàn)分之三點(diǎn)四以下，既達(dá)到99.9997%的精確度。因此，通用電氣要求所有的人員，包括市場(chǎng)營(yíng)銷人員和勤雜工，都要采用工程師那樣的行事方式。這樣一來(lái)，重新訓(xùn)練勞動(dòng)力成為GE人力資源工作的重中只重了。因?yàn)榱鞲瘳數(shù)膶?shí)踐者是“黑帶”，所以，凡實(shí)施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)都必須訓(xùn)練出一支屬于自己的“黑帶”隊(duì)伍，而培訓(xùn)“黑帶”，通常得花費(fèi)四個(gè)月左右的時(shí)間。假如要訓(xùn)練一位精通各種分析工具及計(jì)算機(jī)軟件的“黑帶大師”，那么就得花費(fèi)兩年左右的時(shí)間了。另外，如果“黑帶大師”要獲得正式認(rèn)可的資格，還得要成功地主持二十余個(gè)質(zhì)量控制項(xiàng)目。在GE公司，除“黑帶”之外，還有一支“綠帶”隊(duì)伍，他們業(yè)余時(shí)間參加質(zhì)量控制項(xiàng)目，余下的時(shí)間做各自的本職工作。

相對(duì)于傳統(tǒng)人力資源理論，戰(zhàn)略人力資源具有如下三個(gè)特征：資源的戰(zhàn)略性，管理的連貫性，系統(tǒng)的集成性。資源的戰(zhàn)略性，是指秉承戰(zhàn)略人力資源新理念的企業(yè)堅(jiān)信，擁有戰(zhàn)略性人力資源是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。而戰(zhàn)略性人力資源則是指在企業(yè)的人力資源系統(tǒng)中，具有某些特別知識(shí)(能力或技能)，或者擁有某些關(guān)鍵知識(shí)（或核心技能），處于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的重要或關(guān)鍵崗位上的那些人力資源，相對(duì)于一般性人力資源而言，這些被稱為戰(zhàn)略性的人力資源，具有某種程度的專用性和不可替代性。如上文所述通用電氣延聘法托利的事例，便充分說(shuō)明了資源的戰(zhàn)略性這一戰(zhàn)略人力資源管理的鮮明特征。

管理的連貫性，要求企業(yè)為了獲得可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采用的人力資源管理政策及其人力資源管理方法以及人力資源管理手段，應(yīng)該具有前后一致的連貫性。在戰(zhàn)略人力資源管理中，績(jī)效管理顯得尤其重要。戰(zhàn)略人力資源的績(jī)效管理既包括戰(zhàn)略人力資源管理本身的管理績(jī)效或?qū)嵺`績(jī)效，又包括戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)于組織(企業(yè)運(yùn)營(yíng))的貢獻(xiàn)績(jī)效。前者主要是對(duì)組織人力資源管理的政策和方法實(shí)施評(píng)估，用以不斷地提高人力資源的作業(yè)效率，而后者則是通過(guò)對(duì)組織環(huán)境的評(píng)估，務(wù)求人力資源管理能夠成為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)者。此二者相互連貫、相互制約，共同促進(jìn)戰(zhàn)略人力資源的績(jī)效管理系統(tǒng)不斷地完善與發(fā)展。

戰(zhàn)略人力資源不但要與外部企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相契合，而且還要求整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部的各組成要素相互契合，即戰(zhàn)略人力資源應(yīng)該具有系統(tǒng)的集成性。例如，在戰(zhàn)略人力資源的績(jī)效管理體系中，首先是依據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)分解，劃分到各部門，形成部門目標(biāo)，然后基于部門的績(jī)效指標(biāo)和各崗位職能職責(zé)，確定個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而將個(gè)人績(jī)效同部門乃至組織績(jī)效掛鉤，使員工利益與企業(yè)捆綁在一起。

這里需要特別強(qiáng)調(diào)的有兩點(diǎn)：首先，所謂考核，應(yīng)該是對(duì)各崗位核心工作的考核，而非全部工作。統(tǒng)計(jì)分析表明，各崗位的核心工作通常只占全部工作的20%左右，但這些工作，需要崗位任職者投入80%左右的時(shí)間和精力才能做好。再次，所謂績(jī)效考核，應(yīng)是對(duì)工作所最終達(dá)到的效果的考核，對(duì)于綜合管理部門，其考核指標(biāo)應(yīng)與直接管理部門或項(xiàng)目的業(yè)績(jī)掛鉤，如果生硬照搬“標(biāo)準(zhǔn)量化”考核，那么最終難免會(huì)使“績(jī)效考核”淪為“行為考核”?？?jī)效管理體系的難點(diǎn)在于，確定各崗位的“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”，此環(huán)節(jié)的質(zhì)量決定了整個(gè)體系的成敗。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的GE之所以能夠取得了長(zhǎng)盛不衰的輝煌業(yè)績(jī)，無(wú)不與它所采用的近乎“活力曲線”的“20∶70∶10”的高戰(zhàn)略人力資源績(jī)效管理體系有關(guān)。

年輕的高級(jí)副總裁加里?雷納，在GE是貫徹韋爾奇六西格瑪與戰(zhàn)略人力資源理念的關(guān)鍵性人物，他說(shuō)：“六西格瑪這種進(jìn)步不是憑空說(shuō)的，而是有數(shù)字為證的。全面質(zhì)量管理聽(tīng)起來(lái)很虛，許多實(shí)施這種質(zhì)量管理的公司最后都不了了之?！绷鞲瘳斨詤^(qū)別于其他諸如全面質(zhì)量管理、最佳實(shí)踐法和日本式的質(zhì)量控制手段，主要在于它嚴(yán)格依照數(shù)據(jù)采集的統(tǒng)計(jì)分析為依據(jù)來(lái)細(xì)分管理活動(dòng)，尤其遵守顧客的要求，特別是對(duì)顧客有幫助的要求加以高度地重視，而且還以此為依據(jù)來(lái)找出誤差的根源，并最終加以解決問(wèn)題。

在華爾街發(fā)表的一份關(guān)于GE的研究報(bào)告指出：“采用六西格瑪?shù)墓疽话阗Y金周轉(zhuǎn)快，研發(fā)部門的效率高，新產(chǎn)品發(fā)展快，顧客滿意度高?！闭且詳?shù)據(jù)為基礎(chǔ)，其實(shí)踐者叫做“黑帶”的六西格瑪，約翰?韋爾奇幾乎就是憑借這一追求完美無(wú)暇的最新質(zhì)量管理模式，輔之于全新的戰(zhàn)略人力資源理念，將位于康涅狄格州的GE公司發(fā)展成為世界上最有價(jià)值的企業(yè)。六西格瑪(6σ)與戰(zhàn)略人力資源Sigma(中文譯名西格瑪)，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上是指“標(biāo)準(zhǔn)差”，6sigma意為”6倍標(biāo)準(zhǔn)差”，在質(zhì)量上表示每百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6sigma管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實(shí)踐方法。在整個(gè)企業(yè)流程中，6sigma是指每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中的缺陷率少于3.4，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、運(yùn)輸、交貨期、系統(tǒng)故障等。早在上個(gè)世紀(jì)八十年代，當(dāng)時(shí)在伊利諾斯州的摩托羅拉公司將六西格瑪，首次將其應(yīng)用于生產(chǎn)制造過(guò)程的質(zhì)量管理，用于改進(jìn)傳呼機(jī)、移動(dòng)電話和其它產(chǎn)品的質(zhì)量。

一九九一年，GE公司前任副總裁勞倫斯?帕西蒂離開(kāi)了GE，任聯(lián)信公司的首席執(zhí)行官，并于九四年開(kāi)始實(shí)施六個(gè)西格瑪理論。據(jù)聯(lián)信公司估計(jì)，公司這一年除節(jié)省了3-4億美元的開(kāi)支外，累積效益達(dá)八億美元。九五年五月，韋爾奇邀請(qǐng)帕西蒂給GE的主管們作了一次講座。GE最年輕的最高層管理人員，高級(jí)副總裁加里?雷納說(shuō)：“這兒的員工都很佩服勞倫斯的理論。”十月，六西格瑪成了通用電氣公司的管理政策。

將六西格瑪理論應(yīng)用于生產(chǎn)制造過(guò)程的質(zhì)量管理后，羅拉公司摩托羅拉在5.6西格瑪水平(百萬(wàn)分之二十的失誤率)時(shí)，節(jié)省下的費(fèi)用高達(dá)110億美元，其全世界的生產(chǎn)力翻了三番。隨著六西格瑪鼻祖摩托羅拉公司的管理實(shí)踐取得的豐碩成果，六西格瑪開(kāi)始受到業(yè)界人士的廣泛注意。自1986年到1997年，摩托羅拉從4.2sigma水平提升的5.6sigma水平，銷售上升了5.05倍，利潤(rùn)上升了6.03倍，股票上升超過(guò)七倍，總共獲得了160億美元的凈效益。一九九八年，摩托羅拉公司的年度報(bào)告寫(xiě)道：“過(guò)去的十年中，六西格瑪質(zhì)量過(guò)程為我們?nèi)〉玫拇蟛糠诌M(jìn)展提供了基礎(chǔ)，在我們公司仍然是一項(xiàng)基本行動(dòng)，同時(shí)它也得到其它好公司的采用?！?/p>

但是，對(duì)六西格瑪最有作為的，還得首推韋爾奇和他的通用電氣（GE）。作為化學(xué)工程師的韋爾奇，不僅像別人那樣把六西格瑪理論應(yīng)用于生產(chǎn)領(lǐng)域，而且還把這一理論應(yīng)用于包括商業(yè)在內(nèi)的公司所經(jīng)營(yíng)的一切領(lǐng)域。除此之外，韋爾奇還大膽提出，通用電氣要用五年的時(shí)間完成摩托羅拉花了十年的時(shí)間才完成的任務(wù)。據(jù)估計(jì)，GE在開(kāi)始實(shí)施六西格瑪時(shí)只有3西格瑪水平，22個(gè)月以后，GE也只達(dá)到了3.5西格瑪?shù)乃?，即使連那些精通此道的專家也告誡韋爾奇不要操之過(guò)急。

盡管由于將六西格瑪應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域而使測(cè)量變得更為復(fù)雜的巨大風(fēng)險(xiǎn)的存在，韋爾奇還是果敢地在GE最大的一個(gè)部門——GE金融服務(wù)集團(tuán)大膽地推行六西格瑪。他期望通過(guò)六西格瑪在該部門的推行，能為整個(gè)通用電氣集團(tuán)創(chuàng)造出40％的節(jié)約率。為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，韋爾奇力排眾議，大膽地從公司外部高薪聘請(qǐng)來(lái)魯斯?法托利，一位精通六西格瑪理論與實(shí)務(wù)的女機(jī)械工程師，擔(dān)任GE金融服務(wù)集團(tuán)副總裁兼質(zhì)量控制官。法托利說(shuō)：“韋爾奇對(duì)我們逼得很緊，他非常關(guān)心改進(jìn)的結(jié)果，幾乎是毫不留情，沒(méi)有任何的耐性。他老是問(wèn)我和其他的人，‘你訓(xùn)練出了幾個(gè)黑帶大師？’‘他們現(xiàn)在干什么項(xiàng)目？’‘結(jié)果如何？’等一些十分尖銳的問(wèn)題。”

在外部環(huán)境不斷變化的今天，企業(yè)要想取得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就不能僅僅依靠傳統(tǒng)金融資本的運(yùn)營(yíng)，還必須靠人力資源優(yōu)勢(shì)來(lái)維持和培育競(jìng)爭(zhēng)力。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，許多企業(yè)，尤其是韋爾奇和他的GE集團(tuán)公司，已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到了戰(zhàn)略人力資源是當(dāng)今世界上最具競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)的源泉。

以前，GE金融服務(wù)集團(tuán)經(jīng)常遇到的這樣一個(gè)非常棘手的問(wèn)題：“銷售人員如何不要做大量的查詢工作，就能夠直截了當(dāng)?shù)鼗卮鸪隹蛻舻膯?wèn)題呢？在推行六西格瑪后，根據(jù)六西格瑪數(shù)據(jù)采集的規(guī)則，銷售員每周都要做一本詳細(xì)的問(wèn)詢記錄。在客戶提問(wèn)后，銷售員必須立刻把問(wèn)題記下來(lái)，然后再記下是否能夠立刻回答得出這些問(wèn)題。統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果表明，只有50％的問(wèn)題可以立刻回答得出。其他無(wú)法直接回答的問(wèn)題，需要確定接受特定的培訓(xùn)以提高技能。

所有的工序，包括電話應(yīng)答、裝配飛機(jī)，都會(huì)由于人的行為誤差或其它因素導(dǎo)致偏差，而每經(jīng)過(guò)一次六西格瑪?shù)某绦?，誤差就可縮小到百萬(wàn)分之三點(diǎn)四以下，既達(dá)到99.9997%的精確度。因此，通用電氣要求所有的人員，包括市場(chǎng)營(yíng)銷人員和勤雜工，都要采用工程師那樣的行事方式。這樣一來(lái)，重新訓(xùn)練勞動(dòng)力成為GE人力資源工作的重中只重了。因?yàn)榱鞲瘳數(shù)膶?shí)踐者是“黑帶”，所以，凡實(shí)施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)都必須訓(xùn)練出一支屬于自己的“黑帶”隊(duì)伍，而培訓(xùn)“黑帶”，通常得花費(fèi)四個(gè)月左右的時(shí)間。假如要訓(xùn)練一位精通各種分析工具及計(jì)算機(jī)軟件的“黑帶大師”，那么就得花費(fèi)兩年左右的時(shí)間了。另外，如果“黑帶大師”要獲得正式認(rèn)可的資格，還得要成功地主持二十余個(gè)質(zhì)量控制項(xiàng)目。在GE公司，除“黑帶”之外，還有一支“綠帶”隊(duì)伍，他們業(yè)余時(shí)間參加質(zhì)量控制項(xiàng)目，余下的時(shí)間做各自的本職工作。

相對(duì)于傳統(tǒng)人力資源理論，戰(zhàn)略人力資源具有如下三個(gè)特征：資源的戰(zhàn)略性，管理的連貫性，系統(tǒng)的集成性。資源的戰(zhàn)略性，是指秉承戰(zhàn)略人力資源新理念的企業(yè)堅(jiān)信，擁有戰(zhàn)略性人力資源是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。而戰(zhàn)略性人力資源則是指在企業(yè)的人力資源系統(tǒng)中，具有某些特別知識(shí)(能力或技能)，或者擁有某些關(guān)鍵知識(shí)（或核心技能），處于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的重要或關(guān)鍵崗位上的那些人力資源，相對(duì)于一般性人力資源而言，這些被稱為戰(zhàn)略性的人力資源，具有某種程度的專用性和不可替代性。如上文所述通用電氣延聘法托利的事例，便充分說(shuō)明了資源的戰(zhàn)略性這一戰(zhàn)略人力資源管理的鮮明特征。

管理的連貫性，要求企業(yè)為了獲得可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采用的人力資源管理政策及其人力資源管理方法以及人力資源管理手段，應(yīng)該具有前后一致的連貫性。在戰(zhàn)略人力資源管理中，績(jī)效管理顯得尤其重要。戰(zhàn)略人力資源的績(jī)效管理既包括戰(zhàn)略人力資源管理本身的管理績(jī)效或?qū)嵺`績(jī)效，又包括戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)于組織(企業(yè)運(yùn)營(yíng))的貢獻(xiàn)績(jī)效。前者主要是對(duì)組織人力資源管理的政策和方法實(shí)施評(píng)估，用以不斷地提高人力資源的作業(yè)效率，而后者則是通過(guò)對(duì)組織環(huán)境的評(píng)估，務(wù)求人力資源管理能夠成為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)者。此二者相互連貫、相互制約，共同促進(jìn)戰(zhàn)略人力資源的績(jī)效管理系統(tǒng)不斷地完善與發(fā)展。

戰(zhàn)略人力資源不但要與外部企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相契合，而且還要求整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部的各組成要素相互契合，即戰(zhàn)略人力資源應(yīng)該具有系統(tǒng)的集成性。例如，在戰(zhàn)略人力資源的績(jī)效管理體系中，首先是依據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)分解，劃分到各部門，形成部門目標(biāo)，然后基于部門的績(jī)效指標(biāo)和各崗位職能職責(zé)，確定個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而將個(gè)人績(jī)效同部門乃至組織績(jī)效掛鉤，使員工利益與企業(yè)捆綁在一起。

這里需要特別強(qiáng)調(diào)的有兩點(diǎn)：首先，所謂考核