插本公共科管理學筆記已印

定義:為實現(xiàn)預定目標而進行的計劃,組織,人員配備,,控制()或合理組織和有效利用有限資源以達到既定目標的過管理的實質(zhì)是一種,工具,不是目的管理的作用在于它的有效性,追求效率與效果的統(tǒng)一.效率是以較少的代價完成活動,涉及活動的方式.即正確地做事效果指目標達成度,..3)[例]90年代中期,國家進行了金融,國有銀行開始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變,在這種形勢下,各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務.某銀行也制定了一個長遠規(guī)劃:通過不斷增設營業(yè)部,在五年之內(nèi),把每年的儲蓄額提高到20億元.規(guī)劃中的另一個目標是,一旦每年的儲蓄額達到20億,那么年利潤要達到2億元.經(jīng)過幾年的努力,該行在各地開設了20個營業(yè)部,20億元的目標,只有一件事出了差錯:2億元,5000萬元,使自身陷入困境,連掉頭的機會也微 管理產(chǎn)生的二個條件1\'二人以上的集體活動,共同的目標管理是社會化勞動的產(chǎn)物,可追溯到原始社會.3,操作者:管理者:有下屬向其匯報工作.:設計和維持一種環(huán)境,使人們努力工作以基層實現(xiàn)既定目標4.管理的是處理各種人際關系5,:計劃,組織,指揮,協(xié)調(diào),孔茨:計劃,組織,人員配備,,控制組織的類型(如企業(yè),部門,學校)計劃組織控基層管理者15%24%51%中層管理者18%33%36%管理者28%36%22%管理經(jīng)營條件:背景:原始社會社會末期目的:角度:內(nèi)向性(資源的組織利用)外向性(環(huán)境)適用:一切組織企業(yè)三,管理的二重性:自然屬性:管理與生產(chǎn)力,社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的性質(zhì).社會屬性:管理與生產(chǎn)關系,社會制度相聯(lián)系的性質(zhì).(體現(xiàn)所有者意志上層建筑,)學習意義:(1)明確管理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關系的辨證統(tǒng)一(2)大膽地引進吸收(3)地吸收(4)因地制宜,因時制科學性:反映管理實踐活動的客觀規(guī)律.管理理論來自于實踐,又指導實踐,有一套分析,解決問題的方法論.藝術性:即實踐性,創(chuàng)造性.,.到目前為止,管理是否是一門科學這一問題仍未得到回答.因為,管理面對的不是一次又一次可以設定完全相同條件的實驗環(huán)境,而是分分秒秒都在變化著的內(nèi)外環(huán)境,.四,研究管理活動的規(guī)律和一般方法特點:一般性,綜合性,歷史性,學習方法:(1)唯物辨證法,克服形而上學.(與分權,與懲罰,與集中,自由與紀律等)(2)系統(tǒng)方法(3)理論聯(lián)系實***為什么要學習管理思考題:1.如何理解管理和管理者這二個概念?2.如何理解管理的科學性和藝術性?1-1A是某建筑公司安裝部經(jīng)理,B是安裝部下屬的管道安裝隊隊長.上個月,AB帶領一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng).在工程驗收時,發(fā)現(xiàn)這套管道存在嚴重的滲漏現(xiàn)象.公司經(jīng)理認為A應該對此負責,哪怕管道安裝時A正出差在外.同樣,A會認為B必須對此負責,哪怕B已不拿扳頭干活.古代中國:"得民心者得天下",秦始皇:"車同軌,字同文"希伯萊人的摩西:原則和例外原則一,管理學理論的萌芽(18,19世紀,工廠制度早期)1776年,亞當斯密的《》:勞動分工理論.20048000Specialization:專業(yè)化提高勞動熟練程度Simplification:3S\'Standardization:標準化利于發(fā)明工具,設備1800年,Jr.Watt&Boulton:蘇霍鑄造廠實行:分工,專業(yè)化,成本核算,醫(yī)療,1810年,羅伯特歐 縮短勞動時間,雇傭,改善生產(chǎn),生活條件等1832年,查爾斯巴貝奇:分工可減少工資支付提倡利潤制度二,古典管理理論(19世紀末～2030年代)(一)科學管理:背景:的"管理運動",生產(chǎn)規(guī)模的擴大與傳統(tǒng)管理之間的,勞資,效率低,生產(chǎn)能力利用率不到(1911年《科學管理原理》,1915年)標準化操作方法(并用這種標準化方法來大批量培訓工人工作原理(把按標準化方法完成的日工作量確定為工作改進管理方法:科學管理的其他代表人物:,福特,吉爾布雷斯夫婦等泰勒的科學管理主要有兩大貢獻:一是管理要科學;二是勞資雙方的精神.(二)的一般管理理論(HenriFayol,1841～1925),1916年《工業(yè)管理與一般管理》,他認為,應建立一套公認的普遍驗證過的原則,方法.十四條原則:(1)分工:用同樣的勞動得到更好的成果統(tǒng)一指揮:一個下屬只接受一個上司令.AB從整體利益.前提:二者一致!人員的.要求:a.勞資雙方滿意b.能激發(fā)熱情c.公等級制度:下級服從上級(一般不能,但應與保持行動迅速相結合----"橋人員的穩(wěn)定:首創(chuàng)精神:鼓勵,激發(fā)員工的主動性,創(chuàng)造性,使組織充滿(三)的組織理論[德]:(MaxWeber,1864-1920)是一個學者,研究范圍涉及政治,經(jīng)濟,歷史,等.---"組織理論之父"貢獻:提出所謂"理想的組織體系"(BureaucraticModel)(行政,科層):設立公職.(權力的承襲通過職位,而不是依靠世襲或特點1)明確的分工3)詳盡的規(guī)章:4)格化的關系.理性意志代替?zhèn)€人情5)管理人員職業(yè)化:優(yōu)點1)2)高效(有助于杜絕任人唯親,組織渙散,人浮于事等現(xiàn)象三,行為科學階段(30年代后)梅奧及其霍桑試驗:(GeorgeEltonMyao,1880-1949)(1933年《工業(yè)文明中的人類問題》)人際關系學說的內(nèi)容企業(yè)中存在著非正式組織四,現(xiàn)代管理理論的叢林(二戰(zhàn)后---60年代)創(chuàng)始人:巴納德(chester1.Barnard,1886-1961),曾任新澤西貝爾 公司總經(jīng)理,1938年《經(jīng)理人員的職能》觀點:組織是一個社會協(xié)作系統(tǒng),有三個基本要素:共同的目標:協(xié)作的意愿------取決于誘因與貢獻的平衡;信息溝通;經(jīng)理人員的基本職能:確定目標,提供誘因,建立維持2,代表:H西蒙(HarbertA.Simen,卡內(nèi)基梅隆大學教授,1978年獲得經(jīng)濟學獎)決策的準 3,代表:德魯克(PeterFDrucher,杜拉克主要觀點和貢獻1)應以大企業(yè)的管理實踐作為主要研究對象4,創(chuàng)始人:梅奧研究,群體,組織,行 理論基礎:運籌學+計算機(模型+程序**:HaraldKontz60主要觀點:管理是一個過程,包括計劃,組織,人員配備,,控制等相互關聯(lián)的職能組成五,管理理論發(fā)展的新探索(60,70年代——管理從分化統(tǒng)一1,系統(tǒng)管理理論60年代中期后理論基礎:2,權變理論(70年代后)=f(環(huán)境變量比較:古典理論:"X,1,強調(diào)系統(tǒng)化2,重視人的因素3,重視非正式組織4,強調(diào)效率與效果的統(tǒng)一5,強調(diào)創(chuàng)新創(chuàng)新來自于和問題(單純依賴過去的經(jīng)驗和方法解決不了時)事實上,管理從來就沒有停止過創(chuàng)新."今天的管理者越來越 6,重視戰(zhàn)略.預見能力和競爭定位***科技發(fā)展:技術更新速度加快,IT:市場,跨文競爭:勞動日益以知識為基礎:,多變!:價值觀和工作態(tài)度,需求的個性化2-1如何進行管理?在一個管理經(jīng)驗交流會上,有二個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進行有效管理的看法.A廠長認為,企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工,只有員工們都把企業(yè)當成自己的家,都把個人運與企業(yè)運緊密聯(lián)系在一起,才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為的機會和條件;每月的黑板報上應公布當月過生日的員工的,并祝他們生日快樂;如果哪位員工生兒育女了,廠里應派車接送,廠長應親自送上賀禮.在A廠,員工們都普遍把企業(yè)當成自己的家,全心全意地為企業(yè)服務,工廠日益興旺發(fā)達.B廠長則認為,只有實行嚴格的管理,才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標所必須的各項活動的順利進行.因此,企業(yè)要制定嚴格的規(guī)章制度和崗位責任制,建立嚴密的控制體系;注重上崗培訓;實行計件工資制等.在B廠,員工們都非常注意遵守規(guī)章制度,努力工作以完2-2管理問題分析是一家冷凍食品廠廠長,該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋.4年中,每年的銷售量都穩(wěn)步遞增.但是,今年的也有所增加.認為這種情況的發(fā)生,很可能與管理有關,但他不能確定發(fā)生這些問題的原因,也不知道應該怎樣去改變這種請問:具有不同管理思想(科學管理思想,行為管理思想,定量管理思想,權變管理思想)的管理專家,會認為該廠的問題出在哪里,并提出怎樣的解決方法?思考題計劃工作的必要性確定方向;計劃過程本身的價值:明確干什么,怎么干?3,計劃的種類按形式:(1):組織存在的目的或使命.指向外部社會,Drucker:創(chuàng)造顧客.(2)目標,一定時期內(nèi)要達到的具體成果.(企業(yè)——利潤,增長,穩(wěn)定,生存)(3)戰(zhàn)略為實現(xiàn)長遠目標所選擇的發(fā)展方向,行動方針及資源分配的總綱.戰(zhàn)略總是針對競爭對手而言的;(處在競爭環(huán)境中的組織)制定戰(zhàn)略的根本目的:取得競爭優(yōu)勢."賽馬"政策指導和溝通決策思想的明文規(guī)定.政策是用來指導決策的;制定政策是鼓勵(而不是約束)下級自由處置(在一定范圍內(nèi));——越是,自由處置權越大.制定政策有助于;政策應保持穩(wěn)定性和連續(xù)性,否則會使下級在決策中導致短期行為.程序,處理例行問題的步驟,方法,標準.——政策的實施往往要有相應的程序.規(guī)劃,是綜合性計劃,包括目標,政策,程序,規(guī)則,資源分配等,可大可小.特點: What-----具體任務,要求 Why-----,目標,戰(zhàn)略 明確職When----時間進度 二,(一)目標的性 計劃的基1,目標的層次性:總目標-----分目 子目2,目標的多樣性(多重性):4,目標的可考核性:定性:定量2,激勵作用:關鍵:(1)符合需要;(2)目標的4,考核作用:放棄判斷.特點::目標是共同商定的,不是"上級下指標,下級提保證⑵強調(diào)自我控制:⑶注重成果第一:避免⑷促使權力下放:使失去控制的擔心成為多余!問題.容易演變成數(shù)字游戲.."偽參與"?(人的素質(zhì))——戰(zhàn)略的重要性,Hertz公司,Avis公司,國民(National)公司和預算(Budget)公司競爭?邁克爾伊根(MichaelEgan)作出了令人欽佩的回答.作為Alamo租車公司的,伊根實施了一項戰(zhàn)略,使Alamo公司在不到20年的時間里,成長為一家5億的公司,凈利潤額在全行業(yè)名列第二,僅次于Avis公司.伊根的戰(zhàn)略是集中于低價格和低成本—高營業(yè)額的經(jīng)營定位,以及租車給那些精打細算的顧客,Alamo公司領先于主要的競爭對手.為了在機場轎車出租市場中取得一席之地,Alamo公司將其投資傾注于低價格的抉擇上,公司利用到處宣傳它每日的租價低于競爭對手20%,并且不對行車里程額外.例如,周日在洛杉磯租Alamo公司的一輛雪弗萊Beretta牌轎車,日僅38且不收里程費.而在Hertz公司租用同一牌號的車,每天51.93,而且還要至少提前3天預定,此外,Hertz公司對超10032美分的費用.提供低價格的服務是一回事,但是怎么在如此低的價格下保持呢?Alamo公司的回答是:將營業(yè)場所設置在高營業(yè)量和租Alamo4倍.所以,Alamo公司通過保持高營業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上.此外,Alamo公司還將其用的支出控制在低水平上,這主要是通過將大多數(shù)服務臺設在機場大廳外面的地點,從而避免了機場大廳內(nèi)天文數(shù)字般的.Drucker:我們的企業(yè)是個什么企業(yè)?我們的企業(yè)將是個什么企業(yè)?我們的企業(yè)應該是個什么企業(yè)?(誰是我們的顧客?他們到底需要什么?)——識別優(yōu)勢(Strengths),劣勢(Weaknesses)"SWOT分析"3,基本類型有三種:(波特:MPorter)23%,ihfeger,15%公司重新設計了起重機,使之便于生產(chǎn),另外采用模塊化部件使之便于維修,同時降低材料消耗.公司采用大批量訂貨以節(jié)約成本.所有這些使公司生產(chǎn)出質(zhì)量過關的產(chǎn)品,15%,25%.將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結果進一步到產(chǎn)品組合,功能戰(zhàn)略,資源分配上.5,組織,人員保證Chandler:"結構跟著戰(zhàn)略走案例早在上初中時,就對計算機著了迷.1983年,年僅18歲的是德克薩斯大學的一名新生,他開始銷售磁盤驅(qū)動器和其他元器件,這些元器件是從有多余存貨的經(jīng)銷商手中買來的.他的第一批顧客是他的朋友和大學同學,隨后,發(fā)現(xiàn),他可以買到IBM-PC的機身,然后加裝一些元器件就會大幅度提高其性能.到1984年初,每月銷售按顧客要求組裝的計算機和元器件,營業(yè)額達到50000到60000.這年夏天,決定退學專門從事計算機生意.他專為醫(yī)生,和小企業(yè)組裝完整的PC計算機系統(tǒng),每月的銷售額上升到18萬,而且逐月遞增.9個月后,計算機公司的銷售總額達到600萬,而39位員工.計算機公司與它的競爭者有哪些顯著的不同之處?高質(zhì)量的硬件,全方位的服務和技術支持,以及低廉的價格;采用郵購和其他直銷技術向顧客銷售計算機,繞過了經(jīng)銷商;不僅如此,可以嚴格地按顧客的要求設計和組裝計算機,并且在3.以內(nèi)送到顧客手中.1992年,的雇員達到800人,每天處理8000多個銷售和服務 了富翁,手中持有公司價值1.5億的..制定戰(zhàn)略主要是一種管理藝術,是計劃工作最的部分,但還是有一些規(guī)律可循,有一些原則可依.2,3,揚長避短:重在揚長——多元化經(jīng)營:成功的關鍵是緊緊圍繞技術和中心市

案例華立原是一家集體企業(yè),從70年代的一家手工作坊起家,經(jīng)過二十多年的發(fā)展,至90年代已發(fā)展成為我國機械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè),尤其是主導產(chǎn)品電度表的產(chǎn)銷量居業(yè)首位,有一支實力較強的技術開發(fā)隊伍和經(jīng)驗豐富的隊伍.為進一步拓展經(jīng)營領域,擴大企業(yè)規(guī)模,華立從90年代初開始實施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略,通過自籌和銀行等途徑,先后投資建成銅箔板,家用電器,食品飲料廠,塑膠廠,通信設備廠,房地產(chǎn)開發(fā)公司,汽車維修廠,空運有限公司等.經(jīng)過幾年的發(fā)展,經(jīng)營規(guī)模迅速擴大,經(jīng)營領域大大拓展,但一系列問題也隨之出現(xiàn),除銅箔板和家用電器取得成功外,其余大部分投資項目均告失敗,尤其是食品飲料廠,通信設備廠,房地產(chǎn)開發(fā)公司等出現(xiàn)嚴重虧損,汽車維修廠經(jīng)營,同時,由于國家緊縮銀根,銀行受到限制,每年高達2000多萬元的利息使企業(yè)重負,而且造成企業(yè)內(nèi)部嚴重不足,影響了主導產(chǎn)品電度表的發(fā)展.這一切,是當初制定戰(zhàn)略時所未能料到的.出現(xiàn)上述問題的原因何6,量力而行三,1,決策必須以大量的信息為基礎"=90%+10%的判斷確定目標:明確,擬訂方案:可行,評價方案令人滿意實施,評估:把決策作為一個學習過程3,程序化決策:處理例行問題,有固定的程序,規(guī)則和方法○企業(yè)管理者的大多是非程序化決策,而中,基層的大多為程序化決策.結構不良案例一家銷售額達幾十億的公司,在布的40多家工廠中都設有一個主計員(總會計師),每主計員有3～6個監(jiān)督員向他匯報,管理25～50個職員.你估計些主計員能掙?如果你知道在1994年,大多數(shù)主計的年薪僅為38000美元時,你會驚訝嗎?這對那種責任的報償似乎太低了,但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了.僅受過高中教育,他們并非聰明過人.然而,他們能遵從指導.公司已制定了一份4000頁的會計手冊,并且不斷更新.位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應如何處理.如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話,主計員就向總部.然后總部就會指導他該怎么做.總部在收到有關新問題的一個月后,原有手冊就被增補,以指導其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員,.在這家公司中,高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策.當這些問題變?yōu)橹貜托詥栴}時,他們就制定標準作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計員.這樣,該公司在無須雇傭取得過大學文憑,文憑或會計師的有經(jīng)驗人員的情況下,就能夠獲得一致的,勝任的決策.否則那些人的年薪要付65000或.4,按決策主體個人決策:優(yōu)點:速度快,創(chuàng)造性好.群體決策:優(yōu)點:的知識,經(jīng)驗,群體對的助長作用,更易被接受,執(zhí)行.一般,在需要對問題迅速作出反應時,個人決策是有效的;而在有關企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上(往往不太急迫),群體決策更優(yōu)越.關于決策群體的大小,5～7人為宜(奇數(shù)),這樣的群體大得足以使成員變換角色,卻又小得使不善辭令者積極參與***作業(yè)思考題3,的各項活動加以分類和歸并,設計合理的組織結構,確定并組織內(nèi)部關系的過程組織工作是一個過程:;,業(yè)務,并且分類,歸并;;;定職權關系;⑹,調(diào)整,.組織工作的最終成果:組織結構圖組織工作是動態(tài)的:隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化以的組織為代表.強調(diào)結構化,規(guī)則化,穩(wěn)定性.——型結以(RLikert)的參與型組織為代表.強調(diào)組織設計應考慮人的因素,能力的發(fā)揮,建立一個符合人際關系原則的組織松散,分權,——參與型結 多角化戰(zhàn) 有機式結規(guī)模:小規(guī)模-----化大規(guī) 分權技術:(CharlesPerrow):采用常規(guī)技 機械非常規(guī)技 有機環(huán)境:--------------特點機械結構有機結構,簡單,,復雜,不確定專業(yè)化程度高低職權集中程度集中于集中于每一層中有能力的人如何解決由解決由相互作用解決規(guī)章制度多少任何結構都必須解決三個相互關聯(lián)的問題,層次,職權的劃分.確定任務分配和責任的歸屬將相同性質(zhì)的工作合并在一起.---傳統(tǒng),優(yōu)點:使充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢,有利于組織統(tǒng),缺點:協(xié) ,適用:組織規(guī)模較小,優(yōu)點:,缺點:部門化傾向(本位主義),用高(機構3,按地區(qū)劃分:把某一地區(qū)的業(yè)務集中于某一部門.原因:地理分散帶來的交通不便和信息溝通------社會文化環(huán)境方面缺點:與總部之間協(xié)調(diào)(不易控制)1,管理幅度:一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù).管理幅度與層次成反比關系.層次1124325667A層次=7層次管理人員=1365管理人員=585(780人)環(huán)境:穩(wěn)定---幅度大;不穩(wěn)定---計劃的完善程度,,人員空間分布,配備助手……2,錐型結構:tallstructure扁平型結構:優(yōu)點:上下級關系密切,信息縱向流通快,Flatstructure用低,下屬有較大自主性.缺點:監(jiān)督不充分,協(xié)調(diào)4,結構:層次結構的特征描述(三)職權:職務范圍內(nèi)的管理權限(是決策權).1,直線職權:上下級之間的指揮,命令關系."指揮鏈".各級主管都擁有直線職權.ine,有時把組織對目標實現(xiàn)負有主要責任的管理者稱為直線人員.員工(四)直線人員擁有全部職權,沒有參謀部門或20年代通用汽車公司首創(chuàng)概念:各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場,實行自主經(jīng)營,獨立核算.特點:集中決策,分散經(jīng)營.分權(實際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列"自治"的小公司優(yōu)點:提高了組織的靈活性和適應性,有利于擺脫日常事務,有利于企業(yè)內(nèi)部競爭,有利于全面型管理人才的培養(yǎng)缺點:獨立傾向,用高(機構,資源重復配置特征:——打破了"命令統(tǒng)一"原則.缺點:雙重指揮,協(xié)調(diào),臨時性,人心不穩(wěn)案例----卡丹公司是近年經(jīng)營消費品最成功的廠商.耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應商和制造公司,19911992年度,其營業(yè)額驚訝不已.它成功的關鍵就在于采用模塊化結構.公司員工7000人,從到普通工作人員,幾乎沒有一個人會做鞋,公司的全部精力都放在設計和銷售上,就連新設計出來的樣鞋也是在生產(chǎn)的,耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界,專門去物色承包商.他們與當?shù)刂菩瑥S聯(lián)系,拿出樣鞋給他們看,如果制鞋廠認為可以做,雙方便就價格,產(chǎn)量,交貨期和質(zhì)量等進行磋商.80年代,耐克公司先后終止了與菲律賓,,英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作,而轉(zhuǎn)到韓國和.近幾年又轉(zhuǎn)向陸,尼西亞和泰30年,其經(jīng)營方式與耐克公司相似,幾乎沒有屬于自己的制衣工廠,而是將自己的設計方案和新樣衣承包給合格的企業(yè)生產(chǎn),制做,成品由皮爾卡丹檢驗認可后,就打上"皮爾卡丹"的商標送往世界各地的時裝市場.1992年,全世界有800多家用"皮爾卡丹"商標生產(chǎn)服裝,而皮爾卡丹每年從中獲得不少于30的收入.五)過程標準化;相整直接監(jiān)督成果標準化相:在一個有相當規(guī)模的組織,往往多種協(xié)調(diào)方式同時并存結構性方式:設立任務小組或(TQC小組)設置聯(lián)絡員,設立專職協(xié)調(diào)部門(綜合計劃辦制度性方式:工序服從制度(上工序服從下工序,一般工序服從工序,輔助工序服從主體工序)人際關系方式:大制案 一個主管人員不可能承擔所有的任務,正確地進行,有助于更好地實現(xiàn)目標益處:使上級從日常事務中解脫出來;調(diào)動下級的工作熱情;培養(yǎng)下級才能;發(fā)揮下屬專長,彌補上級才能之不足.不等于授責!有效的:選好受權者:明確責權利:用好權:既不能失控,又不能干預.不同于分權:系統(tǒng)地,可收回與分權是相對的的好處:(1)政策的統(tǒng)一(2)組織形成的歷史下級管理人員的素質(zhì)控制技術的發(fā)展:防止失控往往是集中的借口組織的個性環(huán)境:時期和競爭加劇可能助長如何平衡?(ASloan):"政策制定與行政管理相分離,集中控制與分散經(jīng)營相結合".3,正確處理直線,參謀,職能人員的關系:參謀多謀,直線善斷.職能權力應受到限制.4,:(集體決策機構管理的優(yōu)點缺點:—"組織重大決策的制和執(zhí)行中的個人負責制"***作業(yè)思考題4,如何有效地5,實踐中如何處理與分權的關系職務說明書直接上司付總經(jīng)理直接下屬人員:5人職位:市場推廣,助理,美工職務概述市場信息網(wǎng)絡的建設和管理;品牌推廣;,宣傳;客戶接待;部門管理.工作目標建立性市場信息網(wǎng)絡,逐年提高本公司品牌的知名度和美譽度.工作職責1)根據(jù)公司策略,指導各區(qū)域辦事處制訂市場開發(fā)計劃;負責對各辦事處在網(wǎng)絡的建設,市場信息的收集,活動,宣傳等方面進行專業(yè)性地指導和監(jiān)督直接負責與國家級設計院,有關部門的關系的建立,并督促區(qū)域辦事處與之進行日常溝通,聯(lián)絡指導并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(包括和單位與個人)的建立,與發(fā)展.并建立合作網(wǎng)絡負責各區(qū)域,宣傳計劃的制訂,并負責組織實施負責統(tǒng)一制作活動和宣傳所需各類資料和物品負責各區(qū)域辦事處稿件的征集,匯編,并于每月的25日前向總部傳遞負責對各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的VI系統(tǒng)各要素進行管理負責對本部門員工的工作情況進行監(jiān)督,考核1天以內(nèi)的事假,但本人例外.任職資格1)教育水平:或?qū)I(yè)本科及以上學歷工作經(jīng)驗:從事,或相關管理工作二年以工作情況1)工作時間:8小時加班要求:該崗位其他條件或要求:案例制定得良好的計劃,常常因為管理人員沒有適當?shù)慕M織結構予以支持而落空.而在某一時期是合適的組織結構,可能過了一,二年以后就不再合適.(Gerry)和莉洛利茲(LiLoLeeds)是經(jīng)營CMP公司的一對夫婦,對此有著清楚的認識.利茲夫婦在1971年建立了CMP公司.到1987年,他們的10種商業(yè)報紙和都在各自的市場上占據(jù)了領先地位.更令人興奮的是,它們所服務的市場(計算機,通訊技術,商務旅行和健康)提供了公司成長的充足機會.但是,假如利茲夫婦他們最初為CMP設立的組織,將所有重大決策都集中在他們手中,這樣的安排在早些年頭運作得相當好,但到1987年它已經(jīng)不再有效.利茲夫婦越來越難照看好公司.比如,想要見的人得早上8點就在他的外排隊等候.員工們越來越難得到對日常問題的答復.而要求快速反應的重要決策經(jīng)常被耽誤.對于當初設計的組織結構來說,CMP已經(jīng)成長得太大了.利茲夫婦認識到了這個問題,著手重組組織.首先,他們將公司分解為可管理的單位(實質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司),并分別配備一名獨立的經(jīng)理掌管各個單位.這些經(jīng)理都被授予足夠的權力去經(jīng)營和擴展他們各自的分部.其次,利茲夫婦設立了一個負責這些分部.利茲夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該的成員.分部經(jīng)理向匯報工作,則負責確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運作.這些結構上的帶來了明顯的效果.CMP現(xiàn)在總共14種,年銷售額達到近2億.公司的收益持續(xù)地按管理30%的年增長率目標不斷增加.案例要成功地精簡一個公司的組織機構,其難度就好比教一只大象跳舞.但是,惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官楊(JohnA而設立的38個內(nèi)部,不僅增加了成本,還限制了創(chuàng)新和延緩了決策.比如,僅僅為公司開發(fā)出的第一代計算機軟件取個名字,竟用了9個,近100人討論了7個月時間.楊立即著手公司結構以解決這一問題.他取消了公司的機構設置,并采取措施實現(xiàn)組織扁平化.他將計算機業(yè)務分為自治的2個:一個經(jīng)營通過商銷售個人微機,和其它產(chǎn)品業(yè)務;另一個負責向大顧客推銷計算機工作站和小型機.他還將公司集中的銷售力量一分為二,使每個計算機擁有自己的隊伍.結果是令人鼓舞的.一位現(xiàn)在只要與3個而不是38個打交道的總經(jīng)理這樣評論說:"我們正在做的生意,正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去".數(shù)據(jù)也證實了楊重組機構的成功:在1991和1992,惠普公司的季度利潤增加了40%.返7.某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合同,結果由于助手工作中的考慮欠周全,致使合同最終被另一家公司截走.由于此合同對公司經(jīng)營關系重大,董事會在討論其中的責任時,存在以下幾種說法,你認為哪一種說法最為合理?()D.公司總經(jīng)理已將此事委托給助手,所以,對談判完全沒有責任.當前評價:對現(xiàn)有人力資源狀況的 依據(jù):職務說明二, 職務說明素質(zhì)方面:能力方面:技術能力;人事能力(HKoontz)認識,分析,解決問題的能力;——實際中應處理好的幾個關系關于德與才德才兼?zhèn)?德為第一關于能力與貢獻職以能授,爵以功授關于文憑與水平關于經(jīng)驗與(結構外部招聘---形式:,員工推薦,中介機構推薦,學校分配等---優(yōu)點:被聘者沒有歷史包袱;有利于平息內(nèi)部緊張;---缺點:被聘者不了解內(nèi)部情況;難以全面打擊內(nèi)部員工的熱情(升遷無望---優(yōu)點:易全面---缺點:同事不滿;近親繁殖(得以繼承發(fā)揚一般,應優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升(除非內(nèi)部人選缺乏);如從外部招聘,宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn).對某些職位而言,外聘也許是合適的,如中高級管理人員.粗選:申請表,測驗:判斷被接受程度(適用于內(nèi)部提升體格檢查上級主管:上級主管對組織目標承擔責任,選人是其基本職責,并判斷能否與上級合作.人事部門只是提出建議或推薦甄選的(替代物申請表:(履歷:對應聘者的智力,動機強度,人際技巧等有較高筆試:包括智商,個性,能力,等方面.(一致性?)三,●人事考評的用途:由于人事具有多種用途,企圖只以一種綜合性來滿足多種需要是不現(xiàn)實的. 職務調(diào)整(保留,調(diào)動,解聘等):適應性(素質(zhì),智力,能力等晉升:人事中最重要的部分.--全面評價(素質(zhì),智力,能力,工作態(tài)度,成績等促進內(nèi)部溝通:上下級明確要求及努力方向●考評的內(nèi)容素質(zhì):品德素質(zhì),身體,能力:專業(yè)能力,處事能力,組織能力,人際交往能力,創(chuàng)造能力,能力,文字和口頭表達能力工作態(tài)度:敬業(yè)精神,積極性,紀律性,協(xié)作性,責,出勤率注:把個人努力與部門成就區(qū)別開來(成績=能力+努力+●考評的方式:(3600考核)下級考評:,組織能力●考評的要求考評指標客觀:具體,明確,考評方法可行:方法易懂,結論可靠考評時間適當:月,季,年,考評結果反饋:反饋給被考評者,并允許作補充或申辯!組織的一項戰(zhàn)略性工作,富有性●培訓的意義●培訓方法理論培訓工作輪換:非管理工作輪換設置助理職務:給予觀察,設置職務:防止"現(xiàn)象"產(chǎn)生(提升過頭)管理生涯成功要領:(S.如組織成長緩慢,不景氣,或保守,風度或儒家4,要得到一匹好馬,有二種方法:一是讓所有的馬都跑起來,選擇跑在最前面的;二是先從這些指定一匹,然后著力培養(yǎng),使之第六章工作一,概述1,什么是工作實質(zhì):工作的三要素:工作=f(者,被者,環(huán)境)管理是建立在合法的職權基礎上對下屬行為的指揮過程,下屬必須服從管理者令,但不一定盡力.則是一種,使管理的范圍較大,的范圍相對較者的雙重角色:者必然是管理者;但管理者不一定是者,但應努力成為者.來源(1)正式的權 職權通過組織正式發(fā)揮作用,一旦者失去管理職位,這種就大大削弱或(2)----:由品德,知識,才能,個性等因素構成二,1,主體編碼譯碼接受者反應反(關鍵環(huán)節(jié):編碼,譯碼 (----溝通中的主要發(fā)生在這三個環(huán)節(jié)有效的溝通≠意見一致! 2,②方式:正規(guī),嚴密,準確,持久;但費時,缺乏反饋,文字表達要求高④電子:閉路電視,計算機等案例作為圣迭戈醫(yī)院的護理部,Jenny負責管理9名值班主管及115名護士和護士助理.她講述了這樣一段親身經(jīng)歷:7月9日星期一剛上班,她就自己犯了一個極大的錯誤.Jenny6:05來到醫(yī)院,她看到一大群護士(要下夜班的和即將上早班的)正三三兩兩聚在一起激烈地討論著.當她們看Jenny來到自己的,半分鐘后一名值班主管迪,馬考斯走了進來.迪直言不諱地說:"Jenny,上周你發(fā)出的那些信對人們"發(fā)生了什么事?",Jenny問道:"在主管會議上大家都一致同意向每個人通報我們單位財務預算的,以及裁員的可能性.我所"可你說了些什么?",迪顯然很失望,"我們需要為護士們的生計著想.我們當主管的以為你會直接找護士們談話,告訴她們目前的,謹慎地透露這個壞消息,并允許她們提出疑問.那樣的話,可以在很大程度上減小打擊.而你卻寄給她們這種形式的信,且寄到她們家里.天哪!周五她們收到信后,整個周末都處于極度焦慮之中.她們打告訴自己的朋友和同事,現(xiàn)在,傳言四起,我們處于一種幾乎的中,我從沒過員工的士氣如此低落."Jenny犯了一個錯誤,或者應該說二個.首先,她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達意圖;其次,選擇信件作為來傳遞這一信息是不合適的.有時以形式很有效,而有時口頭交流的效果更好.當Jenny回過頭來這一舉了她選擇正確的來傳遞信息.她知道這一消息會使員工產(chǎn)生和不安.在這種情況下,Jenny需要一種保證最大清晰度,并能使她和主管們迅速處理潛在的方法來傳遞信息.最好的方法是口頭傳達,而把這種未曾料到的壞消息以信件的形式寄至 決策 曾對500家公司中的191名總經(jīng)理作過,發(fā)現(xiàn)導致失敗的最主要的原因并非技術能力的欠缺,而是缺乏溝通技能為了進行有效的管理,有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通的方法.4,正式溝通------但刻板非正式溝通:正式組織途徑以外的信息交流缺點:管理上的對策:使正式溝通暢通----制止流言的唯一----澄清事5,溝通中(2)客觀:社會文化背景不同;傳遞路線太長(中間層次太多(3)溝通方式的:語言方面,信息含糊,方式不當(如在大會上通知每人做一大串事情).二,需要動機行為------=×警覺性試驗:辨別光強變化(誤差:8次;24次:20～30%(可保住飯碗);1986年,TinaIrwin創(chuàng)立了友誼卡片公司,她打算利用自己的商品設計特長來制造和銷售賀卡.當然,她還希望開創(chuàng)更美好的未來.時至今日,Tina的公司僅擁有員工12名,但年均利潤已超過10萬.19933月,Tina決定讓員工共享公司的成功.她宣布,6,7,8三個月中,友誼卡片公司星期五也成為休息日.這樣,在實施三天周末制一個月后,Tina最信賴的員工向她坦白,他寧可得到加薪而不是額外的休息時間,而且他相信另有幾位己來說,如果年收入已達35000,再讓她在錢和休閑之間進行選擇的話,她將選擇后者,她以為員工也會如此.不過Tina十分開朗,在接下來的大會上她召集了所有員工:"是希望得到夏季的四天工作制呢還是希望得到4000的獎金?多少人贊成繼續(xù)實行四天工作制?"6只手舉了來 另外的6只手舉了起來(一) X理麥提出觀點:P330------ Y理論對策:使工作安排富有意義,性,成就感. 超Y理論6070年代初,對策:1,的需要層次論AMaslow1943年所著《人的動機理論》一書中提出,他認為人的需要從低到高可分為五個層次:對人身安全,生活工作保障的需要.物(買,接受培訓等):雇傭,勞保,③社交需要:友情需要歸屬需要:自尊(有信心,有能力勝任)會他尊(地位,權力,榮譽,高收入等):實現(xiàn)潛能和自我價值,成就個人理想和抱負,個性張揚等生理安全社交尊重自我實現(xiàn)我國明朝一位文人作了求仙術,更想登天騎鶴飛.2,蘭的成就激勵論(DavidCMcCleland③成就需要:對性工作和事業(yè)成就的追求不同的人對三種需要的先后次序和重視程度不同視成就重于金錢(只是衡量成就大小的標志50年代末心理學家(FHerzberg)對匹茲堡地區(qū)11個企業(yè),203名工程師和會計師進行了,發(fā)現(xiàn)使他們滿意的因素與激勵因素:性工作,責任,賞識沒有滿意滿意70年代后越來越受歡迎,但多數(shù)人認為它適用于經(jīng)濟較發(fā)達地區(qū)和權力階層.心理學家(VHVroom)1964年在《工作與激勵》一書中提出.激勵水平(M)=效價(V)×期望值(E)效價:對目標價值的評價.同一獎酬對不同的人有不同價值.期望值:對實現(xiàn)目標的可能性的估計.應用期望理論應處理好的三個關系努力與績效的關系:目標不要太高或太低績效與獎酬的關系:多勞多得,說話算數(shù)獎酬與滿足人們需要的關系:多種方式5,的公平理心理學家(JAdams)1976年提出.主要用在分配上,即分配的合理性,公平性對員工積極性的影響.或<都會產(chǎn)生產(chǎn)生感的原因:制度本身引起,作風不正個人錯誤判斷:公平是一種感受(三)考慮員工特長,;使工作豐富化.—--使工作本身成為激勵因素物質(zhì)的(1)應針對員工的需要;堅持"物質(zhì)利益原則"精神的(2)應與業(yè)績掛鉤.堅持"按勞分配原則"案例錯了嗎?是一家房地產(chǎn)公司負責銷售的副總經(jīng)理,他把公司里最好的起來當銷售部經(jīng)理.在這個職位上干得并不怎么樣,下屬說她待人不耐煩,幾乎得不到指點與磋商.也不滿意這項工作,當時,她做成一筆生意就可立即拿到獎金,可當了經(jīng)理后,她干得是好是壞取決于下屬們的工作,獎金也要到年終才能定下來.人們說她是被高度激發(fā)了,她擁有一幢價格昂貴的市區(qū)住房,開著奧迪車,全部收入都用在生活開銷上.現(xiàn)在和過去判若二人,被搞糊涂了.一位管理咨詢專家被請來研究這一情況,他的結論是,對來說,銷售部經(jīng)理一職不是她所希望的,她不會賣力工作以祈求成案例服裝公司的激勵(Aliceon)是服裝公司(婦女服裝和衣著用品的生產(chǎn)者)的人事經(jīng)理,她剛從一個管理開發(fā)研究班回來,在那里對激勵和特別是和的理論相當注意.她為的清晰的需要層次和的激勵因素和因素理論所感動,認為這個公司可以立即實際運用它們.她欣賞這兩種激勵方法簡單易用,并且覺得公司的工資和薪水水平在本行業(yè)中間已是最好的了.相信,公司應集中在的激勵因素上.結果她說服公司的執(zhí)行,去著手制訂了關于強調(diào)表彰,提升,更大的個人責任,成就并使工作更有性等各種計劃.計劃服裝設計人員對計劃的反應好象并沒有引起熱情.有些人覺得他們已經(jīng)有了一個性工作了,他們的成就感已由他們超過售實現(xiàn)了,他們的傭金支票就是對他們的表彰.并且對他們來說,所有這些新計劃都是浪費時間.裁剪員,縫紉工,熨衣工和裝工的感受是各式各樣的.有些人隨新計劃的實行而受到表彰,反應良好;但是另外一些人則認為是管理人員的詭計,要讓他們更加拚命工作而不增加任何工資.他們工的企業(yè)代表同后面那些人的意見一致,這些計劃.反應是如此的懸殊,受到公司最主管人員的不少批評,他們以為被一個過度熱心的人事經(jīng)理所了.三,理現(xiàn)有理論可分為三類:性格理論;行為理論;權變理(一)研究者的個性對有效性的影響研究方法:找出好的者與差的者,非者之間在個性特征方面的差異,再某個者是否具備這些特征,就可斷吉賽利的研究性格理論自40年代后逐漸被放棄,原因是:性格難以測量;所得結論不一致;沒有考慮被者的情況等,性格理論并非一無是處,一些研究表明,者的才智,廣泛的社會,(二)出發(fā)點:內(nèi)在特征外在行為,依據(jù)行為方式可以對進行分類.如果性格理論成功,可以指導組織為正式崗位選拔正確的人員

成就欲,對員工的關心尊重等確實與成效如果行為理論成功,可找出成效的關鍵因素,從而通過訓練使人們成為者.但至今還沒有一種行為理論能取得真正意1,三分法------式,式,放任式2,連續(xù)流(以為中心以下屬為中心)3,的理 并假設了四種管理方法4,二維構面理論------""和"定規(guī) 三維構面是:(1)任務導向;(2)關系導向;(3)效 有效的者應該幫助員工從不成熟轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)***行為理論在確定行為類型與成功的績效之間的一致性關系上很不成功.該理論缺乏對影響成功與失敗的情景因素的(三)1,菲德勒模型(FredEFiedler)職位權力:實際影響下屬的能力(,提升,工作分配,解雇等上下級關系:是否得到下屬的尊重,信任,愛戴.相互信任,喜歡的程度越高,者的就越大同時,將三種因素組合成8種類型:P366,認為在最有利和最不利的情況下,任務型方式較為有效.而在其它情況下,關系型領2,豪斯的途 目標理論(Robert3,赫塞,布蘭查德的情景理論(PaulHersey&KennethBlanchard)建立在管理方格理論和不成 成熟理論基礎上成熟度:自覺性,工作能力,(參與式說服式低關系低關系(式)(命令式)低任務行為高成熟度:案例方式的確定某廠的供銷部由供應科,銷售科,車隊,倉庫,制作科組成.當A調(diào)任該部經(jīng)理時,聽到不少人反映制作科,倉庫管理科遲到早退現(xiàn)象嚴重,勞動紀律很差,工作效率低.雖然經(jīng)過多次批評教育,成效不大,群眾反映很大.為了做好工作,A經(jīng)理對這二個科室進行了分析,情況如下:文化水平及修養(yǎng):制作科的員工全是大專以上文化程度,平時工作認真,干勁大,但較散漫;倉庫管理科的員工文化程度普遍較低,較差.工作性質(zhì):制作是創(chuàng)造性工作,工作具有獨立性,好壞的伸縮性也較大,難于定量考核工作量;倉庫管理科是程序化工作,內(nèi)容固定,,.工作時間:制作工作有較強的連續(xù)性,能以8小時衡量,有時完一項工作光靠上班8小時遠遠不夠的;而倉庫管理8小時內(nèi)的工作是關鍵,上下班的準時性,工作時間不能隨意離開崗位是十分重要的,否則就會影響正常的收發(fā)貨物,有的還會直接影響車間的正常生產(chǎn).制作科的員工工作責任心強,有創(chuàng)新意識,有實現(xiàn)自我價值和獲得成功的,工作熱情較高;倉庫管理科的員工由請問:根據(jù)以上情況,你認為A經(jīng)理對這二個部門應如何實施***作業(yè)思考題你是如何理解工作的簡述期望理論的主要內(nèi)容你認為在研究工作的有效性時,應著重考慮哪些因素找偏,糾偏即監(jiān)督各項活動按計劃進行并糾正各種偏差的過程控制是每一位主管人員的職責.即使說制定標準的工作可以由計劃人員來做,收集信息,分析偏差的工作可以由財務人員,統(tǒng)計人員,,,.控制工作的必要性管理的不可避免性:認識并糾正錯誤是管理水平提高的標志.1,確定標 控制的依標準的形式:目標,預算,程序,,………如:麥當勞公司的工作標準:顧客進餐館后三分鐘內(nèi)服務員必須迎上前去接待顧客;事先準備好的漢堡包必須在內(nèi)熱好供應顧客;服務員必須在顧客離開后內(nèi)把餐桌打掃干