管理學-控制課件

控制控制實際柔性制造生產線

衛(wèi)星導航

控制（Control）：監(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。實際柔性制造生產線衛(wèi)星導航控制（Control）：監(jiān)視各幾個問題：《管理學》沒有期末考試，你是否還能坐在教室聽課？如果英語四級不和學位掛鉤，你是否還努力學英語？大學四年學校沒有任何控制手段，你能否想象畢業(yè)時的你？3幾個問題：《管理學》沒有期末考試，你是否還能坐在教室聽課？3麥當勞的成功之魂問題：1、你喜歡去麥當勞嗎？2、你為什么喜歡去麥當勞？3、你認為麥當勞為什么會如此成功？麥當勞的成功之魂問題：喜歡去麥當勞的原因1、環(huán)境清潔舒適（干凈整潔）2、食物美味可口（標準化，所有的分店都一樣）3、品味經久不衰（永遠一個樣）4、服務始終如一（迅速而又令人愉快）5、在陌生的地方有一種親切感喜歡去麥當勞的原因1、環(huán)境清潔舒適（干凈整潔）用嚴格標準和控制手段樹立麥當勞的高品質形象1、制定嚴格的業(yè)務操作標準（漢堡包大學、350頁的經營手冊、雇員著裝、門窗擦洗的次數(shù)、一磅肉所含的脂肪要小于19%、面包的尺寸、食品的存放時間（炸薯條7分鐘、漢堡包10分鐘、咖啡30分鐘，超過時間必須倒掉2、始終如儀遵守高標準（嚴格的監(jiān)督機制，避免任何一家分店的失誤對整個麥當勞品牌的影響；苛刻的眼光選址，確保每個分店都具有巨大的成功機會；嚴格執(zhí)行企業(yè)形象識別系統(tǒng)，不得有絲毫的改動；增加食品花色品種時，必須經過仔細研究、實驗和論證。用嚴格標準和控制手段樹立麥當勞的高品質形象1、制定嚴格的業(yè)務麥當勞成功的關鍵正確處理好計劃與控制的關系，恰倒好處地控制了各個分店的建設速度和經營質量，穩(wěn)扎穩(wěn)打、穩(wěn)中求快，以確保麥當勞品牌長久不衰。麥當勞成功的關鍵正確處理好計劃與控制的關系，恰倒好處地控制了控制和計劃的關系1、計劃為控制提供了評價標準。沒有計劃設定的目標，控制也會失去方向和基本前提；同樣，沒有控制作保障，最完美的計劃也只能是紙上談兵。2、計劃和控制的效果分別依賴于對方,計劃越明確、全面和完整,控制工作就越好進行,效果也就越好；而控制越準確、全面和深入，就越能保證計劃的順利進行，并能更多地反饋信息以提高計劃的質量。

8控制和計劃的關系1、計劃為控制提供了評價標準。沒有計劃設定的控制和計劃的關系3、一切有效的控制方法首先是計劃方法，如預算、政策、程序和規(guī)則等，選擇控制方法和設計控制系統(tǒng)時必須要考慮到計劃本身的特點。4、計劃工作本身也必須要有一定的控制,如對計劃的程序、計劃的質量等實施控制；控制本身也必須要有一定的計劃，如對控制的程序、控制的內容等，都必須進行一定的計劃。9控制和計劃的關系3、一切有效的控制方法首先是計劃方法，如預算管理控制的基本特點1、目的性：受到一定目標指引，服務于達成組織目標的需要。2、整體性：一是管理控制是組織全體成員的責任；二是把組織的各項活動作為一個整體看待，使各方面控制能協(xié)調一致，達到整體最優(yōu)。3、動態(tài)性：由于組織的內部條件和外部環(huán)境是隨時變化的，所以控制標準和方法是需要變化的，保證控制工作的有效性和靈活性。4、人性：控制是指導、幫助員工分析偏差產生的原因，采取糾偏的措施。10管理控制的基本特點1、目的性：受到一定目標指引，服務于達成組斯蒂芬·P·

羅賓斯:

有效的管理者應該始終督促他人，以保證應該采取的行動事實上已經在進行，保證他人應該達到的目標事實上已達到。

斯蒂芬·P·羅賓斯:有控制的必要性盡管計劃可以制定出來，組織結構可以調整得非常有效，員工的積極性也可以調動起來，但是這仍然不能保證所有的行動都按計劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標一定能達到。管理控制的必要性主要是由下述原因決定的：環(huán)境的變化管理權力的分散工作能力的差異12控制的必要性盡管計劃可以制定出來，組織結構可以調整得非常有效控制類型及其特點在實際管理過程中，按照不同的標志，可把控制分成多種類型。按照業(yè)務范圍可把控制分為生產控制、質量控制、成本控制和資金控制等；按照控制對象的全面性，又可分為局部控制和全面控制；按照控制作用環(huán)節(jié)的不同，將控制分為現(xiàn)場控制、反饋控制和前饋控制等。13控制類型及其特點在實際管理過程中，按照不同的標志，可把控制分開環(huán)控制開環(huán)控制是最簡單的一種控制方式，是指受控客體不對控制主體產生反作用的控制過程，也即不存在反饋回路的控制。在這種控制中，控制系統(tǒng)的輸出僅由輸入來確定。在實際中則表現(xiàn)為控制主體在發(fā)出控制指令后，不再參照受控客體的實際情況重新調整自己的指令。14開環(huán)控制開環(huán)控制是最簡單的一種控制方式，是指受控客體不對控制開環(huán)控制原理其控制原理是：在對系統(tǒng)情況和外界干擾有了大致分析研究的基礎上，通過控制初始條件，使系統(tǒng)能不受外界干擾的影響準確無誤地轉移到目標狀態(tài)。這種控制如下圖表示：15開環(huán)控制原理其控制原理是：在對系統(tǒng)情況和外界干擾有了大致分析開環(huán)控制優(yōu)缺點在管理中采用開環(huán)控制具有作用時間短、控制成本低等優(yōu)點，在外界干擾較小且變化不大的情況下，有一定的控制作用。但這種控制由于沒有反饋機制，無法發(fā)現(xiàn)和糾正計劃和決策實施中與預定目標之間的偏差，缺乏抗干擾能力，因此僅適用于那些干擾不大且能規(guī)則變化的組織活動，而在復雜多變的情況下，則不能起到有效控制作用，因此有很大的局限性。16開環(huán)控制優(yōu)缺點在管理中采用開環(huán)控制具有作用時間短、控制成本低閉環(huán)控制閉環(huán)控制是根據(jù)控制對象輸出反饋來進行校正的控制方式，它是在測量出實際與計劃發(fā)生偏差時，按定額或標準來進行糾正的。17閉環(huán)控制閉環(huán)控制是根據(jù)控制對象輸出反饋來進行校正的控制方式，閉環(huán)控制的原理當受控客體受干擾的影響，其實現(xiàn)狀態(tài)與期望狀態(tài)出現(xiàn)偏差時，控制主體將根據(jù)這種偏差發(fā)出新的指令，以糾正偏差，抵消干擾的作用。在閉環(huán)控制中，由于控制主體能根據(jù)反饋信息發(fā)現(xiàn)和糾正受控客體運行的偏差，所以有較強的抗干擾能力，能進行有效的控制，從而保證預定目標的實現(xiàn)。管理中所實行的控制大多是閉環(huán)控制，所用的控制原理主要是反饋原理。這種控制如下圖所示：18閉環(huán)控制的原理當受控客體受干擾的影響，其實現(xiàn)狀態(tài)與期望狀態(tài)出閉環(huán)控制的評價在閉環(huán)控制系統(tǒng)里，即使有干擾，也能通過自己的調節(jié)保持原來的狀態(tài)。實施閉環(huán)控制的抗干擾能力來自于反饋作用。因為在組織形式上增設了一個反饋機構，能把造成偏離目標的原因以及一貫干擾的因素及時地反饋給控制者，使決策控制層作出正確的決策，隨時修正目標。閉環(huán)控制的優(yōu)點是充分發(fā)揮了反饋的重要作用，排除了難以預料或不確定的因素，使校正行動更準確，更有力。但它缺乏開環(huán)控制的那種預防性。如在控制過程中造成不利的后果才采取糾正措施。19閉環(huán)控制的評價在閉環(huán)控制系統(tǒng)里，即使有干擾，也能通過自己的調前饋控制前饋控制的目的是為了保證高績效，是一種預防性、面向未來的控制，它的工作重點是克服某些干擾或適應環(huán)境的變化，提前采取各種預防性措施。這種控制具有防患于未然的效果，適用范圍很廣，易于被職工接受并付諸實施的特點。但是由于未來的不確定性，建立有效的前饋控制的模式需要大量及時準確的信息，以及高素質的專業(yè)管理人員，因此，在管理工作中，它也不能完全代替其他類型的控制工作。前饋控制采用的普遍方式，是利用所能得到的最新信息，進行認真、反復的預測，把計劃所要達到的目標同預測相比較，并采取措施修改計劃，以使預測與計劃目標相吻合。20前饋控制前饋控制的目的是為了保證高績效，是一種預防性、面向未在企業(yè)管理控制活動中，前饋控制的內容包括對人力資源、原材料、資金等的前饋控制。比如，人力資源必須適應任務要求，數(shù)量和素質方面有能力完成指派的任務，利用統(tǒng)計抽樣來控制原料質量，根據(jù)抽樣不合格率決定接受或退貨，根據(jù)庫存理論控制庫存儲備量等。21在企業(yè)管理控制活動中，前饋控制的內容包括對人力資源、原材料、現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制是指在某項活動或者工作過程中，管理者在現(xiàn)場對正在進行的活動或行為給予必要的指導、監(jiān)督，以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和要求進行的管理活動。現(xiàn)場控制是一種主要為基層主管人員所采用的一種控制方法?，F(xiàn)場控制活動的標準來自于計劃工作所確定的活動目標、政策、規(guī)范和制度；現(xiàn)場控制的重點是正在進行的計劃實施過程；現(xiàn)場控制的有效性主要取決于主管人員的個人素質，因此，主管人員的言傳身教將發(fā)揮很大作用。

22現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制是指在某項活動或者工作過程中，管理者在現(xiàn)場對現(xiàn)場控制的條件1、較高素質的管理人員。在現(xiàn)場控制中，管理者沒有足夠的時間對問題進行深入細致的思考，也很少有機會和他人一起分析討論，常常依靠自身的知識，能力和經驗，甚至是“直覺”，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，需要管理人員具有較高的素質。2、下屬人員的積極參與。現(xiàn)場發(fā)生的問題常常是程序化的，多數(shù)操作性較強，注重問題的細枝末節(jié)。管理者在按照計劃對下屬實施控制過程中，必須多聽取下屬人員尤其是一線人員的意見和建議。3、適當?shù)氖跈?。在現(xiàn)場控制過程中，管理人員必須及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不應當也不能事事都向上級請示，以免造成工作中斷和貽誤戰(zhàn)機。所以，擔負現(xiàn)場控制責任的管理人員應當擁有相應的職權。23現(xiàn)場控制的條件1、較高素質的管理人員。在現(xiàn)場控制中，管理者沒現(xiàn)場控制能及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時糾正偏差，是一種較經濟、有效的控制方法。但對管理者的素質、精力、應變能力，組織的信息網絡設備、技術要求較高，因此實施難度較大。同時現(xiàn)場控制的應用范圍較窄，也容易在控制者與被控制者之間形成心理上的對立，所以，它一般不能成為日常性的主要控制方法，而只能是其他控制方式的補充。24現(xiàn)場控制能及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時糾正偏差，是一種較經濟、有效的控反饋控制反饋控制又稱事后控制或成果控制，是對既定的目標或期望值，對生產經營過程加以調整和影響。這種目標既包括企業(yè)內部的成本、生產計劃，也包括來自外部的要求，比如公司上市、配股以及退市的條件限制，政府和市場分析師的預期等。調整的對象是人流、物流和價值流，決不是信息流。信息流只是統(tǒng)一的物質流和價值流的反映，如果直接干擾信息流，使其“迎合”目標值，必然引起會計信息失真。反饋控制是一種在計劃執(zhí)行一段時間或結束后進行的事后控制，主要為下一步計劃的實施總結經驗，但它卻常常是管理控制工作的主要形式。25反饋控制反饋控制又稱事后控制或成果控制，是對既定的目標或期望例如：1、工作總結2、產品性能檢驗3、市場信息反饋系統(tǒng)26例如：1、工作總結2、產品性能檢驗3、市場信息反饋系統(tǒng)反饋控制可以根據(jù)實際結果對工作進行評價，因而它既易被工作人員接受，調動員工的積極性，也有利于管理人員改進管理工作。但這種控制存在時間的滯后性，盡管如此，它仍然是控制活動中運用最多的一種控制方式。27反饋控制可以根據(jù)實際結果對工作進行評價，因而它既易被工作人員天安公司的管理創(chuàng)新天安公司是一家以生產微波爐為主的家電企業(yè)。2005年該廠總資產5億元，而五年前，該公司只不過還是一個人員不足200人，資產僅300萬元且瀕臨倒閉的小廠，五年間企業(yè)之所以有了如此大的發(fā)展，主要得益于公司內部的管理創(chuàng)新。主要是：第一，生產管理創(chuàng)新。公司對產品的設計設立高起點，嚴格要求；依靠公司設置的關鍵質量控制點對產品的生產過程全程監(jiān)控，同時，利用PDCA和PAMS方法，持續(xù)不斷地提高產品的質量；加強了員工的生產質量教育和崗位培訓。28天安公司的管理創(chuàng)新天安公司是一家以生產微波爐為主的家電企業(yè)。第二，供應管理創(chuàng)新。天安公司把所需采購的原輔材料和外購零部件，根據(jù)性能、技術含量以及對成品質量的影響程度，劃分為A、B、C三類，并設置了不同類別的原輔材料和零部件的具體質量控制標準，進而協(xié)助供應廠家達到質量控制要求。第三，服務管理創(chuàng)新。公司通過大量的市場調研和市場分析活動制定了售前決策，進行了市場策劃，樹立了公司形象；公司建立了一支高素質的服務隊伍，購置先進的維修設備，建立消費者投訴制度和用戶檔案制度，開展多形式的售后服務工作，提高了消費者滿意度。29第二，供應管理創(chuàng)新。天安公司把所需采購的原輔材料和外購零部件控制的基本過程一、確定標準。

標準是考核業(yè)績的尺度，是以組織目標為基礎從整個計劃方案中選出用以衡量業(yè)績的計量單位。制定標準是進行控制的基礎，沒有一套完整的標準，衡量業(yè)績或糾正偏差就失去了客觀依據(jù)。對于組織的控制活動來說，標準一般有4類：（1）時間標準，主要是反映工作時間進度的各項標準，如完工日期、時間定額等等；（2）成本標準，主要是反映組織各項活動所支出的費用的標準，如產品成本、管理成本等等；（3）價值標準，主要是反映組織的總體運行情況，如收益標準、資金標準等等；（4）質量標準，這是一種定性標準和定量標準的結合形式，如工作質量標準、產品質量標準等等。

30控制的基本過程一、確定標準。

標準是考核業(yè)績的尺度，是以組織二、衡量實際業(yè)績控制活動應當跟蹤工作進展，及時預示脫離正?；蝾A期成果的信息，及時采取矯正措施。衡量實際業(yè)績就是了解工作實際情況。業(yè)績的衡量是控制過程的第二個基本環(huán)節(jié)，也是控制過程中工作量最大的階段，并直接關系到控制措施的采取。衡量業(yè)績也就是用預定的標準對實際工作成效和進度進行檢查、測定和比較，確定偏差的范圍、程度，分析偏差產生的原因，以便為糾正偏差提供各種有效信息。

31二、衡量實際業(yè)績31一般來說，業(yè)績衡量的方法有這樣3大類：（1）定性衡量和定量衡量。定性衡量是反映和評價工作的創(chuàng)造性和主動性的內容，而定量衡量則較多反映的是與控制標準相對應的實際工作成績和效果。（2）連續(xù)衡量和間斷衡量。它們所反映的工作業(yè)績的時域和狀況是不同的，對控制效果的影響也不同。衡量業(yè)績的時間間隔需要定得合理，如果間隔太短，會增加控制費用，但間隔太長，會影響問題的及時發(fā)現(xiàn)，造成不必要的損失。（3）執(zhí)行過程中衡量和執(zhí)行過程后衡量。這主要取決于采用哪一種控制方式，但無論執(zhí)行過程中還是執(zhí)行后衡量，都要切實作好組織活動的日常統(tǒng)計記錄、現(xiàn)場觀測和技術測定工作，以便對工作業(yè)績作出及時的、準確的評價。

32一般來說，業(yè)績衡量的方法有這樣3大類：32三、糾正偏差糾正偏差就是在確定標準和衡量業(yè)績的基礎上，進一步分析偏差產生的原因，制定并采取必要的糾正措施改進組織工作的控制環(huán)節(jié)。通過將實際業(yè)績與控制標準進行比較，可確定這兩者之間有無差異。若無差異，工作按原計劃繼續(xù)進行。若有差異，首先要了解偏差是否在標準允許的范圍之內，在分析偏差原因的基礎上進行改進；若差異在允許范圍之外，則應深入分析產生偏差的原因

33三、糾正偏差33糾偏工作中采取的主要方法針對產生偏差的主要原因，在糾偏上作中采取的方法主要有：第一，對于由工作失誤而造成的問題，控制工作主要是加強管理、監(jiān)督，確保上作與目標的接近或吻合；第二，計劃或目標不切合實際，控制工作主要是按實際情況修改計劃成目標；第三，若組織的運行環(huán)境發(fā)生重大變化，使計劃失去客觀的依據(jù)，控制工作主要是啟動備用計劃或重新制定新的計劃。34糾偏工作中采取的主要方法針對產生偏差的主要原因，在糾偏上作庫存控制⒈庫存控制的概念庫存控制是庫存管理的核心問題。所謂庫存控制是指在保障供應的前提下，使庫存物品的數(shù)量最合理時所采取的有效措施。庫存量不是越多越好，也不是越少越好。庫存控制的內容包括確定產品的儲存數(shù)量和儲存結構，進貨批量與進貨周期等。庫存控制⒈庫存控制的概念庫存控制目標現(xiàn)代管理要求在充分發(fā)揮庫存功能的同時，盡可能地降低庫存成本。這是庫存控制的基本目標。

庫存控制應實現(xiàn)以下目標：

（1）保障生產供應。庫存的基本功能是保證生產活動的正常進行，保證企業(yè)經常維持適度的庫存，避免因供應不足而出現(xiàn)非計劃性的生產間斷。這是傳統(tǒng)庫存控制的主要目標之一?，F(xiàn)代的庫存控制理論雖然對此提出了一些不同的看法，但保障生產供應仍然是庫存控制的主要任務。

庫存控制目標現(xiàn)代管理要求在充分發(fā)揮庫存功能的同時，盡可能地降（2）控制生產系統(tǒng)的工作狀態(tài)。一個精心設計的生產系統(tǒng)，均存在一個正常的工作狀態(tài)，此時，生產按部就班地有序進行。生產系統(tǒng)中的庫存情況，特別是在制品的數(shù)量，與該系統(tǒng)所設定的在制品定額相近。反之，如果一個生產系統(tǒng)的庫存失控，該生產系統(tǒng)也很難處于正常的工作狀態(tài)。因此，現(xiàn)代庫存管理理論將庫存控制與生產控制結合為一體，可通過對庫存情況的監(jiān)控，達到對生產系統(tǒng)整體目標的控制。

37（2）控制生產系統(tǒng)的工作狀態(tài)。一個精心設計的生產系統(tǒng)，均存在（3）降低生產成本?？刂粕a成本是生產管理的重要任務之一。無論是生產過程中的物資消耗，還是生產過程中的流動資金占用，均與生產系統(tǒng)的庫存控制有關。在工業(yè)生產中，庫存資金常占企業(yè)流動資金的60—80%，物資的消耗常占產品總成本的50—70%。因此，必須通過有效的庫存控制方法，使企業(yè)在保障生產的同時，減少庫存量，提高庫存物資的周轉率。38（3）降低生產成本?？刂粕a成本是生產管理的重要任務之一。無EOQ模型經濟訂貨批量模型又稱整批間隔進貨模型EOQ模型，該模型適用于整批間隔進貨、不允許缺貨的存儲問題，即某種物資單位時間的需求量為常D，存儲量以單位時間消耗數(shù)量D的速度逐漸下降，經過時間T后，存儲量下降到零，此時開始定貨并隨即到貨，庫存量由零上升為最高庫存量Q，然后開始下—個存儲周期，形成多周期存儲模型。EOQ模型經濟訂貨批量模型又稱整批間隔進貨模型EOQ模型，經濟訂貨批量模型最早由F.W.Harris于1915年提出的,該模型有如下假設:

(1)需求率已知,為常量.年需求量以D表示,單位時間需求率以d表示.

(2)一次訂貨量無最大最小限制.

(3)采購,運輸均無價格折扣.

(4)訂貨提前期已知,為常量.

(5)訂貨費與訂貨批量無關.

(6)維持庫存費是庫存量的線性函數(shù).

(7)補充率為無限大,全部訂貨一次交付.

(8)不允許缺貨.

(9)采用固定量系統(tǒng)經濟訂貨批量模型最早由F.W.Harris于1915年提出的EOQ的控制原理就在于控制訂貨批量，使年度總庫存成本量小。其中年度總庫存成本=年度采購成本+庫存保管費+訂貨費假設：商品需求量均衡、穩(wěn)定，年需求量為固定常數(shù)，價格固定，年度采購成本（指所采購貨物的價值，等于年需求量×價格）為固定常數(shù)，且與訂購批量無關。則年度總庫存成本與批量的關系如圖所示。EOQ的控制原理就在于控制訂貨批量，使年度總庫存成本量小。其從圖可見，庫存保管費隨訂購量增大而增大，訂貨費用隨訂購量增大而減少，而當兩者費用相等時，總費用曲線處于最低點，這時的訂貨量為EOQ。從圖可見，庫存保管費隨訂購量增大而增大，訂貨費用隨訂購量增大（1）理想的經濟訂貨批量

式中：TC——年度庫存總費用；

D——年需求兩，件/年；

P——單位采購成本，元/件；

Q——每次訂貨批量，件；

C——單位訂貨費，元/次；

K，PF——每次貨物平均年庫存保管費用，元/件·年；