房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本控制淺談(高級(jí))

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本管控淺談前沿：隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，房地產(chǎn)正在告別暴利時(shí)代，利潤(rùn)回歸社會(huì)正常利潤(rùn)水平。房地產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)入精耕細(xì)作時(shí)代，專業(yè)化分工越來越細(xì)，專業(yè)化水平越來越高，需要開發(fā)企業(yè)變粗放式管理為集約式管理，實(shí)現(xiàn)開發(fā)成本費(fèi)用的精確控制。企業(yè)存在的終極目的是利潤(rùn)最大化，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)無非“開源節(jié)流”。“開源”要求對(duì)公司現(xiàn)有資源通過整合，發(fā)揮其最大效益；節(jié)流是成本費(fèi)用的降低、控制。具體到房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目上，“開源”即是最大限度挖掘項(xiàng)目潛在價(jià)值，提高附加值；“節(jié)流”即房地產(chǎn)項(xiàng)目成本費(fèi)用的控制。

房地產(chǎn)開發(fā)成本控制主要是對(duì)其中主要費(fèi)用中的變動(dòng)費(fèi)用的控制，因?yàn)檫@些既是可控制的又是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效果影響較大的費(fèi)用，控制住這些費(fèi)用就控制住了開發(fā)成本費(fèi)用的主要部分。一、成本控制定義成本控制是企業(yè)根據(jù)工程項(xiàng)目預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主題在其職權(quán)范圍內(nèi)，在人力、物力以及其他費(fèi)用耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和糾偏措施，以保證成本控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。成本控制的過程是采取措施進(jìn)行監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制，及時(shí)預(yù)防、發(fā)現(xiàn)和糾正偏差的過程，同時(shí)也是發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程?？茖W(xué)地組織實(shí)施成本控制，可以使資金在很大程度上，得到合理的利用，減少資金的投入，最大限度的發(fā)揮資金的利用率。成本控制是成本管理的一部分，主要致力于滿足成本要求，使成本與價(jià)值、功能相匹配的過程。成本控制的對(duì)象是成本發(fā)生的過程，包括：設(shè)計(jì)過程、采購(gòu)過程、施工和服務(wù)提供過程等所發(fā)生的成本控制。成本控制的結(jié)果應(yīng)能使被控制的成本達(dá)到規(guī)定的要求。為使成本控制達(dá)到規(guī)定的、預(yù)期的成本要求，就必須采取適宜的和有效的措施。二、目前房地產(chǎn)行業(yè)成本控制存在的主要問題1、缺乏規(guī)范的成本管理制度和體系很多房地產(chǎn)企業(yè)雖然都很重視成本管理，但由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，公司內(nèi)部一直沒有建立起規(guī)范的成本管理體系，包括各類規(guī)章制度、崗位職責(zé)、控制流程等，不少企業(yè)也沒有專門的部門負(fù)責(zé)成本管理。2、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證難以有效控制頻繁發(fā)生的各類變更和簽證使很多房地產(chǎn)企業(yè)大傷腦筋，一方面難以及時(shí)掌握最新的變更情況，另一方面也缺乏有效措施盡可能避免各類不必要變更的發(fā)生，“變更黑洞”使很多地產(chǎn)公司十分頭痛，部分公司甚至屢屢發(fā)生“倒簽”的情況。3、超合同付款時(shí)有發(fā)生由于合同在執(zhí)行過程中發(fā)生的各類變更很多，再加上各類應(yīng)扣款、保修款等，使付款金額的計(jì)算和審核難度很大，少數(shù)企業(yè)更是在最終結(jié)算時(shí)才發(fā)現(xiàn)已經(jīng)出現(xiàn)了超付的情況，導(dǎo)致后續(xù)工作十分被動(dòng)，雖然問題很嚴(yán)重，但這種情況卻一直難以有效根本杜絕。4、無法準(zhǔn)確掌握項(xiàng)目建設(shè)過程中的最新動(dòng)態(tài)成本子目前大多數(shù)企業(yè)都要等到項(xiàng)目完成后才能核算出項(xiàng)目的實(shí)際成本，無法在項(xiàng)目開發(fā)的生命周期內(nèi)隨時(shí)了解最新的動(dòng)態(tài)成本狀況，這樣也就難以在項(xiàng)目開發(fā)過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本控制上存在的問題并及時(shí)解決，而在項(xiàng)目完成后才發(fā)現(xiàn)問題已經(jīng)與事無補(bǔ)了。5、難以實(shí)時(shí)了解大量工程合同的執(zhí)行進(jìn)度在項(xiàng)目開發(fā)過程企業(yè)需要對(duì)外簽訂各類工程合同，特別是在項(xiàng)目規(guī)模比較大、周期比較長(zhǎng)的情況下，合同數(shù)量更是可觀，同時(shí)合同在執(zhí)行過程中還會(huì)發(fā)生各種常見的變更情況，另外還包括合同條款、付款條件、付款申請(qǐng)、付款審核、合同結(jié)算等很多和合同相關(guān)的各類信息，這么龐大的信息量在手工管理模式下根本無法實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)、精確的管理，從而使合同在執(zhí)行過程中由于信息掌握不充分或難以共享而產(chǎn)生大量的重復(fù)工作甚至發(fā)生不必要的錯(cuò)誤。6、難以精確制定資金計(jì)劃作為資金密集型行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)都非常重視資金流的管理，在項(xiàng)目開發(fā)過程中，由于大量不同類型的合同都在不同階段的執(zhí)行過程中，這樣想在短時(shí)間內(nèi)精確地制定出未來月份或季度的資金計(jì)劃幾乎是不太可能完成的任務(wù)?，F(xiàn)實(shí)工作中，雖然財(cái)務(wù)人員投入了大量的時(shí)間和精力制定資金計(jì)劃，但由于各類數(shù)據(jù)每天都在變化之中，往往是剛剛辛辛苦苦計(jì)算出來的數(shù)據(jù)實(shí)際上已經(jīng)過時(shí)了，難以有效確保數(shù)據(jù)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，導(dǎo)致公司高層難以根據(jù)及時(shí)精確的資金計(jì)劃做出正確的決策。7、缺乏對(duì)成本歷史數(shù)據(jù)的積累和分析由于企業(yè)沒有數(shù)字化的成本管理系統(tǒng)，使以往項(xiàng)目開發(fā)過程中發(fā)生的各類成本數(shù)據(jù)都隱藏在厚厚的書面文檔或Word、Excel文件中,無法對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行進(jìn)一步的加工、提煉和深層次的統(tǒng)計(jì)分析，使以往的寶貴經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)不能在新項(xiàng)目中得到有效的應(yīng)用，難以持續(xù)提高企業(yè)的成本管理水平。8、難以及時(shí)追蹤各類材料的價(jià)格變動(dòng)及應(yīng)用狀況目前房地產(chǎn)企業(yè)很多都采取甲供材料的合作方式，在材料采購(gòu)過程中由于涉及到的廠商、材料種類、型號(hào)、報(bào)價(jià)、優(yōu)惠幅度、價(jià)格變動(dòng)、產(chǎn)品質(zhì)量、實(shí)際應(yīng)用效果等各類信息非常龐大，目前手工管理模式根本無法隨時(shí)掌握各類材料的最新動(dòng)態(tài)，也難以在各項(xiàng)目之間共享這方面的資料，導(dǎo)致在材料采購(gòu)過程難以準(zhǔn)確做出正確的判斷。9、缺乏對(duì)合作廠商的全面跟蹤管理在項(xiàng)目開發(fā)過程中，企業(yè)需要和施工、設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)等各種類型的專業(yè)廠商進(jìn)行合作，特別是對(duì)于多項(xiàng)目開發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)，很多情況下和同一廠商在不同項(xiàng)目中還會(huì)進(jìn)行多次合作（可能同時(shí)簽訂多份合同），在這種情況下房地產(chǎn)企業(yè)一般難以全面掌握合作廠商在質(zhì)量、工期、信譽(yù)、款項(xiàng)等各方面的最新綜合信息，缺乏有效的追蹤手段來準(zhǔn)確評(píng)估各類合作廠商的綜合表現(xiàn)，難以不斷提升合作廠商的整體水平。三、成本控制的原則1、實(shí)用原則推行成本必然要花費(fèi)資源，我們所花費(fèi)的不應(yīng)超過因缺少控制而喪失的收益。不能搞一些華而不實(shí)、表面的工作，不要得不償失的控制。2、合理原則成本控制針對(duì)不同的工程項(xiàng)目，不同的時(shí)期，不同的企業(yè)有不同的表現(xiàn)方式和控制管理方式，所以我們的成本控制要講求合理的原則，根據(jù)各自不同的特點(diǎn)、特征、時(shí)期實(shí)施不同的控制。適用所有項(xiàng)目和單位的成本控制模式是不存在的。合理原則，要求我們因地制宜的制定控制目標(biāo)、控制措施和方法，不能機(jī)械照搬、機(jī)械套用，針對(duì)不同的工程項(xiàng)目制定不同的方法。3、全員參與和全過程控制原則調(diào)動(dòng)全員的力量，讓人人成為成本的管理者、控制者、監(jiān)督者，同時(shí)也是受益者，發(fā)揮大眾的力量，激發(fā)大家的士氣，讓全員主動(dòng)的參與，而不是被動(dòng)的適應(yīng)。制定相關(guān)的鼓勵(lì)參與標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)大家參與，引導(dǎo)全員管理，公正激勵(lì)。全過程成本控制，要求從動(dòng)態(tài)的角度分析一個(gè)工程的建設(shè)是由工程的各個(gè)不同的過程組成或分解而最終實(shí)現(xiàn)成本控制，開始于項(xiàng)目的啟動(dòng)，終止于項(xiàng)目移交使用，在這中間，不能簡(jiǎn)單的分割階段，而應(yīng)該考慮他們之間的相互作用，以及這種作用能夠造成的影響。根據(jù)建設(shè)工程的特點(diǎn)，綜合考慮，全程監(jiān)控。實(shí)施全過程控制，真正的找到解決問題的方法。因?yàn)橐粋€(gè)工程項(xiàng)目的成本是由各個(gè)具體的過程的成本，那么項(xiàng)目的成本就相應(yīng)的得到控制了。4、動(dòng)態(tài)成本控制的原則動(dòng)態(tài)成本控制就是需要實(shí)時(shí)對(duì)成本計(jì)劃的目標(biāo)和實(shí)際作對(duì)比，根據(jù)實(shí)際和目標(biāo)，制定和調(diào)整相應(yīng)措施。成本動(dòng)態(tài)控制，能夠體現(xiàn)成本的真實(shí)性，提倡主動(dòng)控制。成本動(dòng)態(tài)控制是基于構(gòu)成成本要素的不確定性。例如：建筑材料市場(chǎng)價(jià)格的變化、工程中實(shí)時(shí)變更、工程工期延誤、資金使用情況等，對(duì)于這些成本控制中不確定因素，要進(jìn)行主動(dòng)、積極的控制，預(yù)先分析可能產(chǎn)生的偏差，減少不確定性帶來的影響，有效的利用資金，爭(zhēng)取收益最大化。5、成本管理責(zé)任制的原則為了實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性的成本管理，根據(jù)預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行層層分解，各自把關(guān)，并保證按照目標(biāo)實(shí)現(xiàn)成本。成本管理責(zé)任制的重點(diǎn)是劃清責(zé)任，與獎(jiǎng)懲制度相聯(lián)系，鼓勵(lì)參與管理和控制的個(gè)體和集體共同關(guān)注本。6、事先預(yù)防和過程糾偏結(jié)合的原則成本控制不能“馬后炮”，等到發(fā)生了，到了不能改變的時(shí)候提出意見，這樣的控制是不能起到應(yīng)有的效果的?？刂频哪康脑谟陬A(yù)防和及時(shí)的糾正，從而保證資金的合理運(yùn)用，所以我們要講究事前預(yù)防與過程糾偏相結(jié)合，不能單一的事先預(yù)防，也不能單一的過程糾偏，兩者要有機(jī)的結(jié)合。預(yù)防的目的在于及時(shí)控制，糾偏在于更合理的控制。三、成本控制的內(nèi)容根據(jù)成本控制的概念，可以將成本控制管理分成兩個(gè)部分，即成本目標(biāo)制定和成本控制。成本目標(biāo)制定是根據(jù)相關(guān)的資料和信息，以及所控制的工程的特點(diǎn)，制定和細(xì)化各種目標(biāo)值；成本控制為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)值努力，并盡可能的降低目標(biāo)值。以實(shí)際成本和成本目標(biāo)比較，衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的業(yè)績(jī)和效果，以提高工作效率，實(shí)現(xiàn)乃至超過預(yù)期的成本目標(biāo)。成本目標(biāo)的制定，要求對(duì)象明確，目標(biāo)清楚，成本目標(biāo)要能控制、可控制。目標(biāo)不能遙不可及，也不能沒有努力就能實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)制定的過程就是發(fā)掘成本控制措施、控制途徑的過程，只是這個(gè)措施和途徑需要在實(shí)際中根據(jù)發(fā)展、實(shí)際、相關(guān)技術(shù)和方法等去完善和實(shí)施。成本目標(biāo)是成本控制的最好的引導(dǎo)，所以目標(biāo)值和目標(biāo)方向的制定是非常重要的，成本目標(biāo)的制定要充分考慮不可預(yù)見因素、工期制約因素以及風(fēng)險(xiǎn)因素、市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)因素，還要結(jié)合好擬定的采取節(jié)約的一些措施和方法。成本控制就是在實(shí)際中把握控制的方法，對(duì)目標(biāo)的實(shí)際運(yùn)用，完善功能和提高質(zhì)量，及時(shí)制定措施，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的收益。成本控制需要對(duì)所耗費(fèi)人力、物力和其他費(fèi)用，采取措施進(jìn)行監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制，及時(shí)預(yù)防，糾正偏差，確保目標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)。成本控制需要抓住主要對(duì)象和尋找控制的依據(jù)，比如，設(shè)計(jì)階段我們進(jìn)行控制的依據(jù)就有：設(shè)計(jì)合同、設(shè)計(jì)規(guī)劃大綱、設(shè)計(jì)規(guī)范、相關(guān)的法律和規(guī)范等，這些都是優(yōu)化設(shè)計(jì)和完善、提高功能的依據(jù)。具體結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)、項(xiàng)目實(shí)施階段各個(gè)環(huán)節(jié)中應(yīng)注意：1、規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成本控制規(guī)劃設(shè)計(jì)階段是房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵與重點(diǎn)。盡管設(shè)計(jì)費(fèi)在建設(shè)工程全過程費(fèi)用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-2%，但對(duì)工程造價(jià)的影響可達(dá)75%以上，由此可見，設(shè)計(jì)質(zhì)量的好差直接影響建設(shè)費(fèi)用的多少和建設(shè)工期的長(zhǎng)短，直接決定人力、物力和財(cái)力投入的多少。合理科學(xué)的設(shè)計(jì)，可降低工程造價(jià)10%。但在工程設(shè)計(jì)中不少設(shè)計(jì)人員重技術(shù)、輕經(jīng)濟(jì)，任意提高安全系數(shù)或設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，而對(duì)經(jīng)濟(jì)上的合理性考慮得較少，從根本上影響了項(xiàng)目成本的有效控制。例如：東風(fēng)陽(yáng)光城三期摒棄一期項(xiàng)目大量采用的框架剪力墻結(jié)構(gòu)，采用框架結(jié)構(gòu)；大量采用三級(jí)鋼筋，在鋼筋成本小幅增加的情況下，平米鋼筋含量大幅降低。新Ⅲ級(jí)鋼筋是專門為建筑結(jié)構(gòu)應(yīng)用開發(fā)的新型鋼筋,比普通Ⅱ級(jí)鋼強(qiáng)度提高近20%,而每噸價(jià)格卻增加不超過10%；設(shè)計(jì)合同中限定平米鋼筋含量和變更數(shù)量控制，制定獎(jiǎng)懲措施，提高設(shè)計(jì)人員工作責(zé)任心和設(shè)計(jì)質(zhì)量。通過以上控制手段，在陽(yáng)光城二期項(xiàng)目建設(shè)中平米鋼筋含量得到有效控制，平均下降幅度約20%，較好地控制了建設(shè)成本。例如以普通住宅為例，一期明暉苑8、9、10棟鋼含量53kg/平米，二期翠曉苑9棟鋼含量38.5kg/平米。而某小區(qū)高層住宅每層電梯井走廊僅十多米的距離，其間又無防火分區(qū)，就設(shè)了三只消防箱，而按消防規(guī)范要求，只要兩支水槍同時(shí)到達(dá)室內(nèi)任何部位即可。這種設(shè)計(jì)不合理，造成了一定浪費(fèi)，顯然是對(duì)工程的各種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不夠重視。因此，設(shè)計(jì)階段對(duì)項(xiàng)目投資的影響是極其重要的。特別是擴(kuò)初設(shè)計(jì)階段對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)的影響達(dá)70-%95%，實(shí)際上，當(dāng)擴(kuò)初設(shè)計(jì)批復(fù)之后,存在的技術(shù)問題、費(fèi)用問題都很難解決，因此必須重視擴(kuò)初設(shè)計(jì)，以避免“先天不足”。2、項(xiàng)目實(shí)施階段的成本控制：項(xiàng)目實(shí)施階段的工程成本控制主要集中在招投標(biāo)、合同簽署、工程變更和竣工結(jié)算四個(gè)方面。1）.采用招標(biāo)方式選擇工程承包單位與材料供應(yīng)商在選擇工程項(xiàng)目的承包單位和材料設(shè)備的供應(yīng)商時(shí)，進(jìn)行公開招投標(biāo)是控制工程成本的最有效辦法。在招投標(biāo)過程中，充分利用項(xiàng)目的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和供應(yīng)商的自身優(yōu)勢(shì)及相互競(jìng)爭(zhēng)、可以獲得最優(yōu)惠價(jià)格，特別是對(duì)于影響力大的重點(diǎn)項(xiàng)目，往往投標(biāo)單位會(huì)根據(jù)規(guī)模效益及社會(huì)效益以低于常規(guī)造價(jià)的價(jià)格報(bào)標(biāo)，同時(shí)盡量使更多的總承包商和材料供應(yīng)商入圍。在招標(biāo)過程中，工程管理部門和造價(jià)管理部門應(yīng)該仔細(xì)審閱圖紙，盡可能減少工程實(shí)施過程中的設(shè)計(jì)變更和中標(biāo)單位以后的索賠機(jī)會(huì)。在評(píng)標(biāo)過程中，要仔細(xì)分析各投標(biāo)單位的投標(biāo)文件，防止低價(jià)中標(biāo)、高價(jià)索賠和不平衡報(bào)價(jià)的情況出現(xiàn)。另外，在招標(biāo)過程中，可以利用群體項(xiàng)目開發(fā)的優(yōu)勢(shì)，確立一些長(zhǎng)期合作的品牌和供應(yīng)商，在保證質(zhì)量的同時(shí)，提供更優(yōu)惠的價(jià)格，實(shí)現(xiàn)雙贏。在招標(biāo)中采用工程量清單的方式是目前越來越普遍采用的一種方式，工程量清單招標(biāo)有利于項(xiàng)目實(shí)施中進(jìn)行成本動(dòng)態(tài)控制。工程量清單是指按照招標(biāo)文件和施工圖紙的要求與規(guī)定，依據(jù)統(tǒng)一的工程量計(jì)算規(guī)則，結(jié)合現(xiàn)行預(yù)算定額子目分項(xiàng)要求，將擬建工程的全部項(xiàng)目和內(nèi)容，按工程部位、性質(zhì)或構(gòu)件分部分項(xiàng)，并計(jì)算實(shí)物工程量，列成清單，作為招標(biāo)文件的組成部分，供投標(biāo)單位填寫單價(jià)的一種工程量計(jì)價(jià)方法。采用工程量清單的形式，對(duì)開發(fā)單位而言，首先，工程單價(jià)易與市場(chǎng)價(jià)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性比較，擠掉單價(jià)中的水分，堵住漏洞；其次，可控制因設(shè)計(jì)變更引起的工程價(jià)款的增加。2）.合同簽署要嚴(yán)密簽訂規(guī)范、細(xì)致、嚴(yán)密的合同文本，是房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本控制的又一重點(diǎn)。在國(guó)際慣例中，業(yè)主常常聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司編制嚴(yán)密的招標(biāo)文件、合同文本，對(duì)承包商的制約條款幾乎達(dá)到無所不包的地步，防止施工單位進(jìn)場(chǎng)后以工期緊、場(chǎng)地狹小、設(shè)計(jì)選型的品牌型號(hào)不明確等為借口，進(jìn)行各種各樣的索賠。如施工單位常常會(huì)在工程的后期以甲方原因誤工造成工期緊為理由，提出趕工申請(qǐng)，要求增加工程費(fèi)用，如果合同中預(yù)告了合同報(bào)價(jià)充分考慮了工期因素，明示不論采取何種趕工措施均不再調(diào)整報(bào)價(jià)的條款，就能有效地杜絕這類費(fèi)用的增長(zhǎng)；比如在設(shè)備安裝預(yù)算中，由于不同的品牌型號(hào)價(jià)格出入很大，如果在合同中的條款及相關(guān)附件中描述模糊，就很容易在施工過程中被“偷梁換柱”，影響工程質(zhì)量和壽命，損害開發(fā)商的信譽(yù)，造成不良后果。利用好“嚴(yán)密合同條款”這一條，需要有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)可能發(fā)生的情況有提前的預(yù)計(jì)，在這一點(diǎn)上需要多借鑒國(guó)外成熟的經(jīng)驗(yàn)。3）.提高工程變更的預(yù)見性與加強(qiáng)變更簽證的管理在項(xiàng)目建設(shè)過程中，工程變更的管理非常重要，工程管理人員和造價(jià)人員應(yīng)密切配合，嚴(yán)格控制洽商變更的發(fā)生，但由于工程項(xiàng)目周期長(zhǎng)、技術(shù)復(fù)雜等特點(diǎn)，項(xiàng)目在實(shí)施過程中不可避免會(huì)發(fā)生變更。一般從成本控制角度考慮可將工程變更分為重大變更、重要變更和一般變更三類。對(duì)于大的洽商變更，必須事先做詳細(xì)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，這時(shí)要充分利用設(shè)計(jì)單位和監(jiān)理單位的技術(shù)資源，并就其對(duì)工程成本的影響做出評(píng)價(jià)，綜合各方意見后方能最后確定是否實(shí)施該洽商變更。變更設(shè)計(jì)必須在合同條款的約束下進(jìn)行，任何變更不能使合同失效。變更后的單價(jià)仍執(zhí)行合同中已有的單價(jià)，如合同中無此單價(jià)或因變更帶來的變化，應(yīng)按合同條款進(jìn)行估價(jià)。經(jīng)承包商提出的單價(jià)分析數(shù)據(jù)，監(jiān)理工程師審定，業(yè)主認(rèn)可后，按認(rèn)可的單價(jià)執(zhí)行。對(duì)變更要求和基數(shù)核定，都要認(rèn)真的進(jìn)行審核，并經(jīng)設(shè)計(jì)單位及甲方同意后執(zhí)行，完善工程設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證的控制的程序。仔細(xì)準(zhǔn)備并參加圖紙會(huì)審和設(shè)計(jì)交底，領(lǐng)會(huì)設(shè)計(jì)意圖和要求并與設(shè)計(jì)協(xié)商優(yōu)化設(shè)計(jì)，盡可能避免今后的設(shè)計(jì)變更。對(duì)增加造價(jià)、不成熟或沒把握的技術(shù)絕不批準(zhǔn)使用。嚴(yán)格審批工程施工組織設(shè)計(jì)和施工方案，并盡量做到每一份工程設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證合情合理、有據(jù)可依。沒有任何書面手續(xù)的變更是不允許實(shí)施的；手續(xù)不完善，簽字不完整的也不允許實(shí)施；不合乎安全和規(guī)范規(guī)定的變更也不允許實(shí)施。嚴(yán)格工程設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證的管理，為成本控制夯實(shí)基礎(chǔ)。4）.結(jié)算審核要細(xì)致工程竣工結(jié)算是核定建設(shè)工程造價(jià)的最終依據(jù)，也是建設(shè)項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后編制竣工決算的依據(jù)。完成的項(xiàng)目工程及時(shí)協(xié)調(diào)組織驗(yàn)收和交付使用，盡可能的縮短施工的周期，減少在移交過程中的問題出現(xiàn)，及時(shí)敦促施工單位處理移交過程中的問題。資料整理要力求做到及時(shí)、真實(shí)、具體、詳細(xì)，審核好資料的真實(shí)性，防止虛假的資料進(jìn)入工程結(jié)算階段。及時(shí)的竣工交驗(yàn)和資料整理歸檔，是成本控制的依據(jù)。因此，這是控制工程成本的最后一關(guān)。一般應(yīng)從以下角度控制結(jié)算工程成本：a、核對(duì)合同條款，只有按合同要求完成全部工程并驗(yàn)收合格才能列入竣工結(jié)算，并在結(jié)算過程中嚴(yán)格執(zhí)行合同約定的結(jié)算方法、計(jì)價(jià)定額、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、主材價(jià)格和優(yōu)惠條款等；b、檢查隱蔽驗(yàn)收記錄，竣工結(jié)算時(shí)應(yīng)該對(duì)隱蔽工程施工記錄和驗(yàn)收簽證進(jìn)行檢查，手續(xù)完整，工程量與竣工圖一致，方可列入結(jié)算；c、落實(shí)設(shè)計(jì)變更洽商，只有經(jīng)建設(shè)單位和監(jiān)理工程師審查同意、簽證的變更洽商才能列入結(jié)算；d、按圖核實(shí)工程數(shù)量，招投標(biāo)工程按工程量清單發(fā)包的，需逐一核對(duì)實(shí)際完成的工程量，然后對(duì)工程量清單以外的部分按合同約定的結(jié)算辦法與要求進(jìn)行結(jié)算；e、嚴(yán)格執(zhí)行定額單價(jià)，除包干部分外，結(jié)算單價(jià)應(yīng)按合同約定或招投標(biāo)規(guī)定的計(jì)價(jià)定額與計(jì)價(jià)原則執(zhí)行，對(duì)定額單價(jià)中沒有的項(xiàng)目應(yīng)按相近定額進(jìn)行分析換算，或提出人工，機(jī)械、材料計(jì)價(jià)依據(jù)，編制補(bǔ)充單價(jià)；f、注意各項(xiàng)費(fèi)用計(jì)取，建安工程的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)按合同要求或項(xiàng)目建設(shè)期間與計(jì)價(jià)定額配套使用的建安工程費(fèi)用定額及有關(guān)規(guī)定執(zhí)行；g、要求有關(guān)單位參與把關(guān)，除建設(shè)單位外，監(jiān)理、設(shè)計(jì)等有關(guān)單位負(fù)責(zé)人和經(jīng)辦人員應(yīng)大力支持，參與把關(guān)。四、成本管理努力的方向1、完善制度和保障體系。建立全員、全方位、全過程成本責(zé)任體系，從制度上保證各項(xiàng)成本責(zé)任落實(shí)到人。從工程規(guī)劃設(shè)計(jì)到施工合理組織，從材料設(shè)備采購(gòu)控制到施工過程的管理，針對(duì)每一流程制定各種工作或者作業(yè)的操作標(biāo)準(zhǔn)和成本標(biāo)準(zhǔn)，明確各崗位應(yīng)承擔(dān)的成本責(zé)任。制定各自的成本管理和控制的制度，以及合適的成本的責(zé)任保障體系，層層分解，責(zé)任到人。2、加強(qiáng)成本管理知識(shí)的培訓(xùn)和積累。高度關(guān)注成本管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，針對(duì)不同崗位的員工積極舉辦各種類型的成本培訓(xùn)班，以提高成本方面的專業(yè)知識(shí)，從技術(shù)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域開辟降低成本的廣闊途徑。工程技術(shù)人員尤其要學(xué)習(xí)成本方面的相關(guān)知識(shí)，對(duì)他們?cè)O(shè)計(jì)，擬定的工藝，制定的計(jì)劃，采取的措施