陽光洗滌用品公司案例

陽光洗滌用品公司案例市場營銷管理案例利維兄弟有限公司的斯蒂文.凱利站在自己的辦公室里向窗外眺望，他的頭腦中一直在捉摸公司市場營銷副總裁彼得.埃爾伍德傳遞的消息——這是一個令人不安的壞消息。利維兄弟有限公司總部辦公樓位于加拿大多倫多市陽光公園街一號。時間為189年4月底的一天。利維兄弟公司的人剛剛聽到洛伯勞斯公司——加拿大日用雜貨行業(yè)中一家重要企業(yè)——將于1989年6月推出上百種綠色產品上市銷售的消息。凱利感到這些消息會直接影響他作為利維兄弟有限公司最重要的產品品牌——陽光洗滌用品部門經理的地位。公司管理決策人員和凱利都明白像陽光牌這樣的顆粒類洗滌用品將是洛伯勞斯公司綠色產品市場策略的主要攻擊對象。同時，該公司這些綠色產品上調銷售極富挑戰(zhàn)性，是洛伯勞斯公司一貫采用的產品營銷方法。再有，洛伯勞斯公司宣布為了這次產品推銷活動，僅在多倫多一地的市場中，就將投入400多萬美元的廣告宣傳費用。這筆廣告宣傳費用幾乎是凱利在整個加拿大市場上全年投入的宣傳費用的兩倍。凱利面對這樣的局面，為了制定一項抵制洛伯勞斯公司市場傾銷的計劃，正在絞盡腦汁考慮各種對策方案。首先，利維兄弟有限公司應竭力維護陽光牌磷酸脂產品的市場占有份額。公司可以追隨洛伯勞斯公司的營銷策略，推出公司自己相應的無磷脂產品。如果利維公司決定跟進，也可以采用多種不同的策略來實現。譬如，公司可以盡力推出自己新的“綠色”洗滌產品。一量產品推銷成功，這一策略將成為利維公司推出自己完整的綠色產品系列的第一步。第二個可供選擇的方案是在現有的陽光牌洗滌用產品中拓寬產品，開發(fā)一種對保護環(huán)境有利的陽光牌產品。最后，利維公司斷然取消現有陽光牌系列洗滌產品的磷酸脂成份，力圖重新對立陽光牌的品牌形象。對陽光牌顆粒洗滌系列產品來說，其中的每一種選擇方案都會給以后的經營帶來巨大的風險，也給加拿大利維兄弟有限公司的整個聲譽帶來很大的風險。凱利感到事態(tài)的確嚴重，壓力實在太大。從更大的范圍上講，任何抵制行動對利維兄弟有限公司的母公司——聯(lián)合利華集團公司全球經營戰(zhàn)略都存在潛在的影響。聯(lián)合利華集團公司和利維兄弟有限公司聯(lián)合利華集團公司是1930年由荷蘭馬格琳—聯(lián)合公司與英國皂類制造企業(yè)——利華兄弟有限公司聯(lián)合組建的英-荷合資企業(yè)集團。1989年，聯(lián)合利華集團公司已經成為由總部設在鹿待丹的聯(lián)合利華責任有限公司和總部設在英國倫敦的聯(lián)合利華有限公司兩個母公司共同構成的大型跨國集團公司了。聯(lián)合利華集團公司的經營活動遍及全球70多個國家和地區(qū)，在世界各地擁有300000多名公司員工。公司已經成為全球最大的日用品制造商之一，1988年公司的銷售額達380億美元。聯(lián)合利華集團公司經營的主要行業(yè)包括信用油脂（占24%）、洗滌制品（占20%）、食品與飲料（占17%）、冷凍食品（占10%）和農副產品（占5%）。它同時也躋身于個人保健用品（占9%）和專用化學制品（占10%）等行業(yè)。就該集團公司經營業(yè)務涉及的地理范圍而言，歐洲是聯(lián)合利華集團公司經營活動最重要的地區(qū)（占63%），其次是北美地區(qū)（占17%），再次是世界其他各個地區(qū)（占20%）。聯(lián)合利華集團公司在全球各地創(chuàng)辦了500多家下屬企業(yè)。公司的管理思想是當地人管當地企業(yè)。因此，加拿大利維兄弟有限公司就全權負責該集團公司在當地的所有經營業(yè)務。集團公司下屬各個企業(yè)實體按產品行業(yè)小組或稱為“協(xié)調委員會”進行組織管理（即：洗滌制品行業(yè)、食品飲料業(yè)等）。每個協(xié)調小組由聯(lián)合利華集團公司的一位董事會成員負責，他有責任對不同的核心產業(yè)中的各種產品開發(fā)、生產制造、市場營銷等進行全面監(jiān)控管理。產品協(xié)調小組的主要職能在于保證公司在一個國家或地區(qū)所獲得的經營經驗，能夠盡可能地推廣到其他地區(qū)。協(xié)調小組雖然只有技術上進行建議和咨詢的權力，但他們的提議通常都受到極大的重視和尊重。聯(lián)合利華加拿大有限公司是聯(lián)合利華集團公司的下屬子公司之一。它自身在加拿大又經營做多家公司，如：利普敦有限公司、A&W飯店、昂諾克斯公司、契-旁氏責任有限公司、蒙諾拉奇有限公司和利維有限公司等等。1988年，公司總收益達十億美元。聯(lián)合利華加拿大有限公司下屬各個公司直屬公司領導，但經營上獨立核算，自付盈虧。聯(lián)合利華加拿大有限公司同樣直接屬于總部設在美國的聯(lián)合利華北美公司集團領導，后者又直接向聯(lián)合利華集團公司負責。利維兄弟有限公司是聯(lián)合利華加拿大有限公司下屬一家重要的子公司，其銷售額占聯(lián)合利華加拿大有限公司的美元銷售總額約30%。在1985年-1989年之間，隨著公司高級管理班子的調整，公司改變了過去思想相對保守，經營比較被動的局面，成為一家員工隊伍干練、積極開拓的新型企業(yè)。利維公司擁有的上調品牌有陽光系列產品、威斯克洗滌劑、斯納格纖維柔軟素、各種餐具洗潔精和洗滌劑、鴿牌香皂、維明清潔劑及其他一些產品。公司細分為兩個產品系統(tǒng)：纖維清潔用品系統(tǒng)和非纖維清潔用品系統(tǒng)。公司市場營銷活動由品牌管理部來具體實施，品牌管理部的責任經理負責一定范圍內的多個產品品牌的商品銷售。像陽光牌系列洗滌用品這樣一些生產、銷售規(guī)模較大的部門，每一個產品品牌部高級經理都配有一位副經理協(xié)助工作。洗滌用品行業(yè)洗滌用品產品包括兩個較大的產品部類：表面活化劑類產品——用竽清洗衣物污垢；洗滌增強劑類——用于增強洗滌用表面活化劑的清潔效果。過去廣泛使用的洗滌增強劑都是硅酸鈉磷酸脂（磷酸脂）。在60年代末70年代初，產品制造商們開始使用亞硝基三乙酸脂（NTA）作為替代劑或添加劑。亞硝基三乙酸脂的使用使制造商們減少了生產洗選舉權劑所需的大量磷酸脂材料——當時人們認為磷酸脂對水源河道帶來污染。洗滌劑中含有各種各樣其他配料——如熒光制劑（增白劑）、各種酶素（蛋白質污跡去污劑）、漂白粉劑等。洗滌用品生產成本開支主要是產品原材料開支，約占產品銷售價格的40%-50%；產品包裝費用約為15%，勞動力成本占5%。這樣，產品的總成本費用約占其銷售價格的60%-65%。此外，還有一定的分銷成本和其他固定成本費用（新建廠），其毛利大致為產品售價的20%-30%。分銷成本大部分都是可分的，其庫存費用及其他相關費用例外。企業(yè)毛利的15%-20%必須以美元返還給市場營銷部門作為項目活動開支（廣告宣傳、促銷活動等）。市場營銷活動涉及到一系列固定成本和流動成本。其中，有的與特定產品相關，有的則隨機性較強（如廣告宣傳）。在一般情況下，國內知名品牌產品之間的價格差異取決于生產產品所使用的原材料數量與類型。據統(tǒng)計，“業(yè)績優(yōu)異”的產品品牌在購買原材料上得多耗費5%-10%額外的成本費用。生產制造商無疑會將這等額外費用以較高的零售價格轉嫁給消費者。加拿大洗滌用品市場情況1989年，加拿大整個洗滌用品市場總銷售額以出廠價計算，估計為423百萬美元（參見表3-1）。洗滌用品商品零售價通常比出廠價要高出30%左右，但零售商們一般會向消費者提供一定的讓利折扣——有時會達到零售差價很小或根本沒有零售減價的情況。1987年-1988年間，多種因素促成了當地洗滌用品市場持續(xù)的繁榮興旺。其中最引人注目的促銷措施是為了每盒洗滌粉產品配置可以準確計量用品的量哭。業(yè)內人士認為洗滌用品市場銷售這種增長趨勢在下一個年度會逐漸減弱，洗滌用品制造商們?yōu)榱嗽黾幼约旱氖袌稣加蓄~，不得不重操相互降價競爭的故伎。 表3-1包裝后的洗條產品市場趨勢資料1986年 1987年 1988年 1989年市場總額（百萬美元） 349.0 378.0 401.0 423.0變化率(%) +8 +6 +5噸位 136.0 144.0150.0 155.0變化率（%）+6+4+4洗滌液市場總額（百萬美元）30.030.6 42.5 36.8變化率（%）+2+38-13噸位9.89.412.311.3變化率(%)-4+31-9洗衣液市場總額（百萬美元）319.0347.0358.0 386.0變化率（%）+9+3 +8噸位126.2134.6137.7 143.7變化率（%）+7+2+4洗滌用品市場的產品可分為兩大類型：顆粒粉末制劑和水液制劑。在加拿大，水液制劑類洗滌用品市場的規(guī)模相對較小，僅占整個市場容量的9%。水液制劑洗滌用品發(fā)展緩慢的原因在于，水液制劑洗滌用品與顆粒粉末制劑的洗滌用品相比較，前者成本要高出許多。業(yè)內人士估計，根據現在的發(fā)展趨勢，水液制劑洗滌產品市場規(guī)模在1998年還會出現大約9%的萎縮。利維兄弟有限公司以自己的品牌——威斯克系列洗滌液在這一類型洗滌用品市場銷售中占主導地位，寶潔公司的汰漬洗滌液屈居第二。加拿大洗滌用品市場大部分屬于顆粒粉末制劑類洗滌產品。業(yè)內人士認為，1989年顆粒類洗滌產品市場規(guī)模的增長率會達到4%，以后的數年中會更好，呈持續(xù)增長的趨勢。顆粒型洗滌用品市場主要由兩種類型的產品品牌占領：業(yè)績品牌和價值品牌。業(yè)績品牌的特點在于這一類洗滌產品具有非常強的去污能力和增白效果，但產品價格偏高。加拿大洗滌用品市場的業(yè)績品牌主要是寶潔公司的汰漬洗衣粉、奧克斯多洗衣粉，高露潔棕欖有限公司的北極牌強力洗衣粉，和利維兄弟公司的各種洗衣粉。價值品牌的特點是它們通常具有與全價洗衣粉相同的去污能力，但具有價格低廉的優(yōu)勢。利維兄弟有限公司的陽光牌系列洗滌產品、寶潔公司棋爾牌洗衣粉、高露潔棕欖有限公司的ABC牌洗衣粉及其他一些小品牌的洗衣粉產品都在價值品牌的市場中角逐。洗滌液類產品和洗衣粉顆粒類產品的市場占有率情況參見表表3-3品牌洗滌液類產品和洗衣粉顆粒類產品的市場占有率情況參見表表3-3品牌 1986年 1987年 1988年 1989年利維公司陽光牌粉劑 13.3 13.2 15.5 16.9陽光牌液劑- - 0.4 0.7沃爾膚牌 2.52.41.8 1.4席爾膚牌 2.32.41.8 2.0維鴛克牌 5.0.4.43.63.4高露潔棕欖有限公司ABC牌13.913.314.8 9.6北極牌5.75.84.9 3.7發(fā)波牌1.40.60.2 0.1強力牌0.30.20.1 0.1寶潔公司汰漬牌洗衣粉33.435.832.438.4汰漬牌洗滌液0.60.82.41.8荷爾德牌2.31.41.20.9環(huán)陽朵爾牌3.33.12.6 3.0奇麗爾牌2.84.25.96.4老荷蘭牌洗滌液-0.10.50.4其他寶潔產品2.01.71.51.5其他公司品牌產品10.510.410.49.8洗滌液類產品和洗衣粉顆粒類產品的市場占有率情況參見表3-2品牌 1986年 1987年 1988年 1989年利維公司陽光牌粉劑 13.1 13.2 14.6 15.2陽光牌液劑- - 0.5 0.8沃爾膚牌 3.43.22.2 1.8席爾膚牌1.61.71.3 1.7維鴛克牌5.44.94.2 3.6高露潔棕欖有限公司ABC牌10.610.411.8 8.6北極牌6.16.35.6 4.6發(fā)波牌1.60.70.2 0.1強力牌0.40.30.2 0.1寶潔公司汰漬牌洗衣粉35.537.935.140.6汰漬牌洗滌液0.91.03.32.3荷爾德牌3.01.91.51.1環(huán)陽朵爾牌4.23.73.2 3.5奇麗爾牌2.94.25.96.2老荷蘭牌洗滌液-0.10.50.3其他寶潔產品2.52.12.01.9其他公司品牌產品8.17.98.07.7 重量以噸計算80年代，利維兄弟有限公司的產品質量調查結果說明，歷年市場情況數據分析的結果是正確的。該結果表明使用業(yè)績類產品的消費老師民使用價值類產品的消費者在潛意識中對洗滌概念的理解存在著很大差異。麥克拉倫林拓公司的瑪禮諾.希利亞德先生——利維公司的廣告代理商曾對這兩種類型的消費者進行過描述：（1）偏好業(yè)績產品的消費者（“洗衣迷”們）——“……大都是汰漬牌洗衣粉的忠實使用者。她們對衣物洗滌表現出近乎癡迷的熱愛，對衣物洗滌每一個環(huán)節(jié)都十分挑剔。她們不愿冒險使用其他品牌產品。這迷消費者將衣物洗滌視為值得夸耀的行為（家里其他人無法勝任這項工作。）她們總想得到鄰居們的贊譽——干凈清潔的衣物體現了她們的洗滌技術和洗滌可靠性，進而滿足了她們的好強心。她們一般不會主動使用別的品牌產品，除非她們確信某種洗滌劑具有更為理想的洗滌效果。即使如此，她們也要使用漂白劑、纖維柔軟劑等。由于汰漬洗衣粉能夠滿足她們要求的洗滌效果，因為倍受青睞。”（2）偏好產品價值的消費者（“現實主義的洗滌者”）——……在使用洗滌制品上并沒有專一的偏好——盡管有少許的人一直在使用陽光牌洗滌產品。她們在選擇洗滌產品時，主要是根據該產品的價格來決定的，所以購買時就經常更換產品品牌。無論她們經?；騼H僅偶爾購買陽光牌洗滌產品，她們對衣物洗滌并無特別的偏好。這類消費者都很實用、很現實、將洗滌衣物（視為）……某種不得不做的瑣事而已。她們的丈夫或輕年長的孩子往往也要洗一些衣物。只要衣服洗干凈了，她們就滿足了?！标柟馀飘a品系列陽光牌產品系列是利維兄弟有限公司的拳頭系列產品。公司以“陽光牌”作為品牌向加拿大市場推出了五個系列的產品：陽光牌家用餐具洗潔精、陽光牌洗衣粉、陽光餐具洗潔劑、陽光牌洗滌液和陽光牌香皂。陽光牌產品系列的整個銷售額接近公司總銷售額的75%。其中，家用具具洗潔精和洗衣粉為公司產值和利潤做出的貢獻最大。陽光牌產品系列所有產品都被行業(yè)內外各界人士視為“價格低廉”的產品，它們的洗滌效果與溢價品牌的洗滌效果相差無幾，具有明顯的價格優(yōu)勢（10%-15%）。陽光牌產品系列第一個產品是在1888年就引進加拿大地區(qū)的洗衣皂。1900年加拿大生產商開始模仿制造以前，這一產品均從英國進口。1962年，利維公司開始進行相關市場調查，調查結果說明，“陽光牌”在加拿大洗滌用品市場有極高的適應性。這一調查結果同時還表明“陽光牌”的市場形象在于“勿需過多揉搓，可靠性強，價格低廉，物有所值。1963年，陽光牌餐具洗潔精進一步完善了“陽光牌”的這一市場形象。以后生產的陽光牌家用洗潔精一炮打響，僅在1968年就贏得了13.6%的市場份額。到1971年，陽光牌餐具洗潔用品占加拿大洗滌用品市場的18.3%，成為洗滌用品市場中的主導產品。到1988年，其地位進一步鞏固，占有當地市場份額的28%。陽光牌餐具洗潔精市場營銷成功后，利維公司于1966年開始在加拿大的地區(qū)性市場中試銷陽光牌洗衣粉，次年著手在全國大量上調。具有諷刺意義的是，陽光牌洗衣粉首次推向市場完全是為了響應加拿大政府的號召，當時政府要求在洗滌用品中全面禁止使用磷酸脂材料。公司因此研制出這種不含磷酸脂的洗滌產品。產品研制成功后，政府頒布的相關法令僅規(guī)定洗滌用品商限量磷酸脂的使用，并未禁止使用。結果，公司為了進一步提高這一品牌洗衣粉的的污能力，又添加了磷酸脂材料。1972年，陽光牌系列產品成為市場份額僅次于汰漬品牌的洗滌產品，并將這一地位一直保持到1989年。希利亞德以這樣的詞語來描述陽光牌洗滌產品的消費者，他們“是家庭成員中最經常使用洗滌產品的人，其年齡在35-40歲之間，已婚且有小孩。生活態(tài)度積極，性情開朗，喜歡與人交往。但她也很實際。當需要做家庭衛(wèi)生（包括衣物的洗滌）時，她不象傳統(tǒng)家庭主婦那么投入。她是陽光牌產品的消費者，但偶爾也買些正在減值銷售的其他牌子的產品。無論她是不是陽光牌洗滌產品的消費者，她并不十分看重衣物清洗的過程——她只是希望她和家人穿起衣服來舒服?！边@項市場調查結果還說明消費者對陽光牌洗滌用品特點的認識——“清新、亮麗且干凈”。在消費者眼里，“陽光牌”的品牌特征顯得充滿激情，使人感到關懷和溫馨。這正是陽光牌洗滌產品與其他同類產品品牌——特別是汰漬牌相比，所體現出來的獨特之處。主要的競爭對手與利維兄弟有限公司分離加拿大洗滌用品行業(yè)市場份額的兩個主要制造商是：寶潔公司和高露潔棕欖有限公司。寶潔公司寶潔公司創(chuàng)建于1837年，是蠟燭制造商威廉.寶克特和肥皂制造商詹姆斯.潔伯利兩人合資開辦的公司。公司總部建在俄亥俄州的辛辛那提市。這家合資公不斷發(fā)展壯大，形成了目前在全球140多個國家，銷售160多個品牌產品的國際化大型企業(yè)。公司在日常消費產品上首先獲得成功的是艾維麗香皂。在發(fā)展初期,公司主要生產的產品是皂類、洗衣粉和家庭清潔用品。第二次世界大戰(zhàn)期間，寶潔公司進入了跨行業(yè)發(fā)展階段，成功進入食品制造、個人衛(wèi)生用品、造紙等行業(yè)，并逐步形成了一批主導型產品——邦寶適牌嬰兒尿布、克礫石牌牙膏、維科飾牌系列冷霜、克禮斯科食用油和敦坎牌夾心餅等等。僅1988年一年，寶潔公司在加拿大的銷售總額超過12億美元，稅后純收入高達7900萬美元。寶潔公司生產的汰漬牌產品是全球洗滌用品市場中的一號品牌（占有近40%的市場份額）。汰漬品牌的目標消費公眾是那些欣賞和追求最佳洗條效果的家庭主婦。汰漬牌洗滌系列產品——如汰漬牌增白洗衣粉，進一步擴大和鞏固了公司在市場競爭中的地位和實力。汰漬牌增白洗衣粉在這一發(fā)展進程中發(fā)揮了舉足輕重的作用。汰漬牌的營銷中運用極其強大的廣告宣傳攻勢。汰漬洗衣粉的廣告宣傳非常典型，以解決洗滌中的實際問題為宣傳導向。在特定的影視畫面中，臟兮兮的衣服經汰漬牌洗衣粉洗滌后，變得干干凈凈。這已成為持續(xù)不斷向消費者傳遞的特定信息。汰漬牌滌滌產品的廣告宣傳總是以權威者的面貌出現，口吻像是父母在對孩子進行規(guī)勸。高露潔棕欖有限公司高露潔棕欖有限公司也是一家全球企業(yè)，在全世界65個國家和地區(qū)從事各種商業(yè)經營活動。公司銷售總額達50億美元。僅加拿大一地，其銷售額就達兩億美元。公司擁有的著名品牌有高露潔牌牙刷、葩沫麗牌香皂和餐具洗潔精、雅佳克牌清潔劑、ABC牌洗衣粉和愛爾蘭春天牌系列香皂、除臭劑、洗發(fā)水等等。該公司的ABC牌洗衣粉是專門針對實用型消費者設計制造的產品。消費者們往往根據當時的特價優(yōu)惠情況，一會兒買ABC牌洗衣粉，一會兒又買別的特價品牌的洗衣粉。高露潔公司ABC牌洗滌用品的廣告宣傳針對其價格低廉的特征，大肆渲染該產品與洗滌效果好的業(yè)績品牌相比，洗凈程度相差無幾，卻可省下一大筆錢等等。最近，它的廣告創(chuàng)意設計出以擬人化手法，用一對孿生姊妹來表現ABC牌洗滌產品與其他價格更高的洗滌產品主導品牌之間存在的相似性。鑒于ABC牌洗滌產品的生產規(guī)模和市場地位，業(yè)內外人士往往將其視為一位追隨者，總是跟隨行業(yè)主導產品品牌——特別是汰漬牌洗滌產品在發(fā)展。洗滌用品行業(yè)與環(huán)境保護運動環(huán)境保護問題本世紀80年代中期，面對一系列的環(huán)境污染情況，公眾逐漸意識到環(huán)境保護的重要。全球變暖、臭氧層衰竭、由于工農業(yè)生產中產生的有毒物質導致水源破壞的問題等等都引起了社會各界的極大關注。與此同時，非洲大饑荒、印度博帕爾郡制藥廠的毒氣泄漏事件及蘇聯(lián)切爾諾貝核電站核污染問題都向全世界民俗敲響了警鐘，人們意識到重視全球環(huán)境保護工作迫在眉睫。1988年7月，一項有關環(huán)境保護問題民意測驗結果表明每10個加拿大人中，有9人認為由于自然環(huán)境被污染，自己的健康受到了傷害。1989年1月進行的安格斯萊德意檢測表明，有1/4的加拿大人感到環(huán)境問題成為自己所面臨的最為緊迫的問題。對環(huán)境保護表示關注的人數占加拿大僵人口的23%，這一數字在1988年為12%，而在1987年10月僅為3%。該項民意測驗結果同時還表明青年人和收入較高的人對環(huán)境保護問題有著更大熱情，更為關注。在宗旨為環(huán)境保護各種組織大力呼吁下，政府制定了相應的法律法規(guī)。這些舉措引起人們在觀念上、態(tài)度上發(fā)生了變化，促使許多公司企業(yè)對此采取相應的行動——如埃迪公司斥資1億美元，用于工廠漂白生產技術革新；英科公司耗資5億來解決硫化物的彌散問題；法康公司準備在5年中陸續(xù)投入3800萬減少當地的酸雨現象；安大略水電站承諾經過10年時間投資25億美元來進行污染控制技術的開發(fā)研究。安大略省還在全省宣傳實話了一項路邊廢物回收項目（藍箱活動）。在這次活動中，估計全省80%的家庭參加了廢物回收工作。在維多利亞、魁北克及其他主要城鎮(zhèn)地區(qū)也開展了類似于藍箱活動的項目。綠色和平運動綠色和平運動也對日雜產品行業(yè)產生了巨大影響。根據1989年市場營觥情況報告所提供的資料，“綠色產品”（即那些基本作用在于幫助眾減少固體廢物物環(huán)境污染的產品）的發(fā)展速度在美國比運用其他類型新型包裝產品的增長速度快30倍。然而，在洛伯勞斯公司宣布推出綠色系列產品之前，這項關于生產有利于環(huán)境保護產品的宣傳運動對加拿大日用雜貨行業(yè)還沒有產生任何重大影響。加拿大絕大多數生產制造商認為追隨綠色和平運動會給人留下投機取巧的印象。因此，它們在向環(huán)境保護問題的投資決策上顯得猶豫不決，持等待、觀望態(tài)度。大家總認為這種負面公眾形象所產生的后果遠遠超過實施環(huán)境保護營銷策略所帶來的好處——那種還不能確定的經濟效益。許多生產制造商甚至持這樣的態(tài)度，認為消費者對環(huán)境保護只是嘴上說說，在他們的購買行為和消費行為并不會出現任何重大改變。關于使用磷酸脂的情況洗滌用品行業(yè)對環(huán)境保護問題最為關注的是洗滌用品生產過程中，能夠在多大程度上添加磷酸脂材料。各種含磷酸脂材料本身并無毒性，對植物生長來說還是一種有益的肥料。然而，水源中存在過量的磷酸脂會導致水藻的大量繁殖，從而引起水中缺氧，導致魚類及其他水生物窒息死亡。60年代、70年代中，加拿大水域的磷酸鹽含量一度過高，導致許多湖泊變成死水——其最有代表性的例子就是伊利湖。當時，洗滌用品行業(yè)的主要生產廠家都主動減少了產品中磷酸脂的含量（僅占總重的5%）。在此以前，產品中磷酸脂的含量通常都高達40%以上。洗滌用品生產廠家不得不將目光轉向其他一些化工原料（如亞硝基三乙酸脂等）用其彌補由于減少了磷酸脂材料的含量而造成洗滌效果不佳的不足。此后，加拿大政府在1970年8月1日頒布實施了《加拿大水資源法》，這一法規(guī)明確規(guī)定洗滌用品中磷酸脂含量不得超過產品總重量的2.2%。但這一規(guī)定一直沒有在餐具洗潔精、劑生產中得到真正的實施，這些洗滌用品產品中磷酸脂含量往往高達30%以上。80年代，人們對添加磷酸脂材料的問題繼續(xù)爭執(zhí)不休。爭論的焦點在于是否應該在五大湖區(qū)周邊的城鎮(zhèn)地區(qū)建立污水處理設施，還是強行禁止在洗滌產品中使用磷酸脂材料。洗滌產品的生產廠家爭辯說農業(yè)生產過程投放的磷酸脂、生活垃圾和廚房垃圾才是環(huán)境嚴重污染的罪魁禍首。這種說法受到環(huán)境保護主義者組織的激烈抨擊。80年代中期的歐洲各國，特別是荷蘭、瑞士和德國等國，對磷酸脂污染環(huán)境問題極為關注。在短短的5年中，洗滌用品產品中磷酸脂含量從25%以上一下子降到0%。到1988年，這一行業(yè)約80%的產品都汪含磷酸脂成分。歐洲各國解決磷酸脂污染問題的過程是各種實力團體之間尖銳斗爭的必然結果。當地各種新聞媒體大量報道在其中發(fā)揮了極大作用，這些新聞媒體的報道將含磷酸脂洗滌產、品及其制造商刻畫成一些面止丑惡的人物形象。洛伯勞斯公司認識到加拿大的環(huán)境保護運動會吸取歐洲的歷史經驗教訓，便在推出公司綠色產品時，將洗滌產品中的磷酸脂含量問題作為實施產品營銷策略中的主要攻擊對象。利維兄弟有限公司借鑒歐洲洗滌用品市場競爭的情況，發(fā)現公司所面臨的迫切任務就是如何避免與環(huán)境保護主義組織進行一場耗資巨大且不光彩的消耗戰(zhàn)。利維兄弟有限公司和環(huán)境保護問題聯(lián)合利華集團公司在國際市場上已經有過同環(huán)境保護主義運動較量的經驗。然而，聯(lián)合利華集團公司在歐洲洗滌用品市場銷售的產品大部分屬于洗滌類產品，因此公司的經銷重點放在減少產品包裝的質量，進而實現垃圾廢物拋棄量降低。公司為了達到這一目的，開發(fā)出饈較少的超濃縮產品。不幸的是，減少包裝這一舉措并未能對利維兄弟有限公司目前在加拿大市場的處境有所補益，公益關注的重點在于洗滌用品中存在的磷酸脂污染問題。維兄弟有限公司在60年代后期就在加拿大市場推出了有利于環(huán)境保護的洗滌產品——不含磷酸脂成份的陽光牌洗滌產品，新聞媒體對此也有所報道。但是，同其他絕大多數制造商一樣，利維公司并沒有進一步表明企業(yè)支持環(huán)境保護的經營方針策略，也沒有調動公司內部的各種資源來實施環(huán)境保護類型的市場營銷活動以滿足環(huán)保團體的要求。事實上，在洛伯勞斯公司宣布推出綠色洗滌產品之前，利維兄弟有限公司一直認為消費乾們是“環(huán)保主義的綠皮西瓜”——也就是說，她們外表是“綠色的”，但這種“綠色”態(tài)度和觀點并沒有扎根于消費者內心深處。利維公司認為這些消費者一面會宣稱自己對環(huán)保問題的關心，另一方面卻又不愿意因此改變自己的購買方式和結構。因此，企業(yè)要成功地推出一種環(huán)保型洗滌產品的營銷行為就顯得更加困難重重，且耗資巨大。利維公司存在這樣的認識是基于自己進行的多項消費者市場調查。這些調查的目的在于了解開發(fā)新型無污染陽光牌洗衣粉會產生何種市場反應。調查結果反映出絕大多數婦女對環(huán)境污染問題表現出極大的關注——盡管她們非常儲蓄地表示了關心的立場，并沒有實質性的行動。但她們認為總有一天，當環(huán)境污染與產品使用效果同樣重要時，她們會采取與環(huán)保主義者一致的行動。就絕大多數消費者而言，這還顯得十分遙遠，否定不成其為問題。此外，人們顯然對磷酸脂——準確地說，對磷酸脂的使用與環(huán)保之間的關系還缺少或缺乏真正的認識。絕大多數的人都說磷酸脂“可能是一種有害物質，因此最好不要在洗滌產品中添加磷酸脂。”有的人將磷酸脂材料與環(huán)境污染相聯(lián)系，而有的人則持恰恰相反的觀點。盡管消費者缺乏對磷酸脂材料的真正了解，缺乏對環(huán)境污染的真正了解，但她們都認為陽光牌洗滌產品如果放棄使用磷酸脂材料是一項積極的改進措施。當然，她們對于不用磷酸脂材料，陽光牌洗滌產品的的污清潔能力和特性會產生什么樣的影響也表現出一定程度的關心。至少，消費者都希望任何新型的或改進的陽光牌洗滌產品應該同目前生產的產品一樣，具有較高的洗滌清潔效力。可供選擇的方案凱利認為利維兄弟公司至少可以采取兩種不同類型的行為不端：公司要么采取對應之策，確保陽光牌系列產品能繼續(xù)將磷酸脂作為添加材料；要么就跟隨洛伯勞斯公司的產品行為，推出自己的相應產品。他是這樣考慮自己的選擇方案的：1.維持目前陽光牌產品的碗酸脂定位。這種選擇方案會從根本上使利維兄弟有限公司與環(huán)保主義團體和洛伯勞斯公司發(fā)生正面沖突。凱利希望，為了維護陽光牌洗滌產品目前的地位，公司實施一項聲勢浩大的廣告宣傳和公關宣傳活動——當然，環(huán)保團體和洛伯勞斯公司肯定會進行激烈反擊。維護陽光牌產品繼續(xù)使用磷酸脂材料的宣傳成本會因此出現無止境的開支，其規(guī)模大小只能取決于壓力集團和競爭者的反應程度了。凱利估計他至少需要200萬美元的宣傳費用，但這一數字很可能會增加到五六百萬美元。如果洛伯勞斯公司和環(huán)保團體反擊成功，還會出現另外一個更難于預計的成本開支，這就是潛伏著的規(guī)模效益損失。洛伯勞斯公司關于產品進入的宣告將會嚴重損害陽光牌系列產品的市場規(guī)模——大致會占整個陽光牌產品市場銷售額的10%。在最不利的情況下，凱利失去的就不僅僅是他與洛伯勞斯公司的同類競爭型經營項目了——這一風險是根本無法計量的。凱利考慮做出這一選擇時，感到非常不安；因為在較長的一段時期里，沒有人能論證使用磷酸脂材料并無大害。他并不樂于考慮與各種壓力集團、洛伯勞斯公司和各個競爭對手打一場曠日持久、得不償失的水泵戰(zhàn)。對陽光牌產品，最終是對利維兄弟有限公司，會出現不可彌補的巨大損失。再有，這一選擇方案導致敞開自己市場的大門，任由公司的競爭對手率先建立起信譽良好的環(huán)保產品品牌。另一方面，假設消費者對添加磷酸脂材料這一問題了解甚少，對加拿大日雜用品行業(yè)中有關“綠色和平運動”發(fā)展的情況知之甚少，那么洛伯勞斯公司對產品的宣傳就無法達預期的影響效果。如果情況果真如此，利維公司就會理智把握自己的市場定位，可以將公司在加拿大經營活動的風險，乃至于整個聯(lián)合利華集團公司國際化經營活動的風險減少到最低程度，最終仍然會導致公司做出不再在自己的洗滌產品中添加使用磷酸脂的決定。2.跟隨洛伯勞斯公司的行動，棄磷酸脂材料不用。如果公司決定采取行動跟進洛伯勞斯公司的產品，也向市場推出一款無磷酸脂洗滌產品，會減少在選擇方案一中所述的不“跟進綠色產品”行為相關的風險和成本。凱利預計利維公司通過投資于環(huán)保類洗滌產品，會使公司的經營得到進一步改善。但是，這種選擇行為并不是沒有自身風險和經營不穩(wěn)定性的。利維公司在加拿大洗滌用品市場宣布生產無磷酸脂產品，對整個聯(lián)合利華集團公司在世界其他地區(qū)的洗滌用品市場經營會產生深遠的影響。全球生產洗滌用品的各個公司企業(yè)銷售的產品都有較高的磷酸脂含量，有的產品含量高達40%，其原因在于磷酸脂材料的生產成本極為低廉。美國洗滌用品市場是人們普通關注的洗滌用品市場。美國利維兄弟有限公司計劃在美國繼續(xù)生產含磷酸脂的洗滌產品。凱利預計公司在加拿大市場的“認錯行為”可能會引起聯(lián)合利華集團公司內部各兄弟公司的極大震動，甚至會引起全球各地消費者的注意。提出任何不再添加磷酸脂材料的建議無疑將引起公司內部極大爭議。因為在這樣一種不穩(wěn)定的形勢下，這一提議必須呈交加拿大利維公司高級管理者聯(lián)席會議討論通過來決定。如果利維公司對環(huán)保運動發(fā)展趨勢估價不準確，這一風險顯然會逐漸加大。公司的競爭對手、環(huán)保團體和原材料供應商可能的反應是另一個不穩(wěn)定因素。凱利異常擔心的是，利維公司進行投資研制并向消費者市場推出不含磷酸脂材料的洗滌產品時，上述利益集團會將利維兄弟有限公司的行為誤認為是某種投機行為。凱利對種種可能存在的風險進行了充分地考慮。他感到從長遠的觀點來看，公司可能遲早要走研制生產無磷酸脂洗滌產品這條路。他不能無視維護含磷酸脂產品生產選擇方案所存在的現實危險，也不會置利維兄弟有限公司在加拿大洗滌用品市場中激烈的競爭現狀于不顧，更不會對呼吁減少洗滌產品中的磷酸脂含量的全球趨勢視而不見。如果有一套慎密周祥的實施計劃，研制和生產無磷酸脂洗滌產品就會獲得成功。凱利認為，公司如果決定開發(fā)研制一種無磷酸脂洗滌產品，的確不失為可供利維兄弟有限公司領導層選擇的可行方案。（1）開發(fā)研制一種全新品牌的“綠色”洗衣粉產品：選擇方案之一，公司可以就消費者對公司開發(fā)一川環(huán)保產品策略的反應這一問題進行市場調查研究，它可同時減少本公司和集團公司全球性經營失敗的風險。用某個新品牌的洗滌產品來建立公司的環(huán)保形象地位，顯然比將利用現有產品的重新定位要容易得多。其次，新品牌對于利維公司來說，無疑具有與洛伯勞斯公司開發(fā)的綠色產品系列同樣功效的綠色洗滌產品系列研制上市的每一階段。這種思路的確十分誘人，因為它可以使利維公司通過對一個品牌名稱和品牌定位的一攬子廣宣傳，取得意義重大的多方協(xié)作能力。凱利估計，研制開發(fā)的新品牌洗滌產品如果定位于環(huán)保產品，可能至少會獲得個-3個點子的市場份額。然而，由于市場份額規(guī)模較小，產品研制開發(fā)所需成本費用又必須分期籌集，新產品的研制開發(fā)和營銷宣傳所需要的200萬到300萬美元的費用會很難按期到位。此外，要做到讓消費者、環(huán)保團體等了解為什么利維公司一方面繼續(xù)向消費者出售被視為對環(huán)境有害的產品（原陽光牌產品），一方面進行“環(huán)保”產品研制開發(fā)的苦衷，并感到合情合理，這也十分困難。人們慣于逆向思維，這一習慣對利維公司目前的公眾形象產生不利影響，并阻礙“陽光牌”系列產品以后成功走向“綠色化”的進程。（2）擴展目前“陽光牌”洗衣粉系列產品，使其它含一種環(huán)保型無磷酸脂產品：由于“陽光牌”產品目前是公司唯一一個具有全國影響的品牌，缺乏與其相關的橫向產品，這樣就形成一個具有很強誘惑力的選擇方案。但一旦實施這一方案，就需要在廣告宣傳、產品促銷、產品介紹和產品包裝設計等方面追加約100萬到200萬美元的投資投入。其結果會形成其他無磷酸脂的價值品牌產品的銷售規(guī)模在短期內有所增長。凱利估計利維公司洗滌產品銷售額會上升1-2個百分點。他相信如果這種產品橫向擴展一旦獲得成功，利維公司就能夠較為自如地逐步淘汰原有的“陽光牌”系列洗滌產品。（3）對“陽光牌”洗衣粉系列產品重新定位：從產品消費乾和環(huán)保角度來講，這第三種選擇方案應該是最佳選擇方案了。凱利經過分析認為，第三種選擇方案可以在現有“陽光牌”洗滌產品市場定位上進行追加投資，使之成為洗滌產品市場中更具有競爭力的系列產品。“陽光牌”系列產品原有一些不含磷酸脂的洗滌產品經過重新定位，會使之一知名品牌返樸歸真，重新獲得市場生命力。從最壞的角度考慮，這一品牌也能夠保持現有市場份額——同時當然也存在短期內獲得更大市場份額的可能性。更為重要的是，由于這一品牌的廣告宣傳預算和促銷經費預算都已經完成到位，需要進一步分期追加的資金就不多了。據凱利先生估計，產品包裝的更換、廣告宣傳和促銷活動的追加費用所需要的預算經費大約為一二百萬美元。同時，凱利還確定了與這一經營策略相關的各種風險因素。首先，由于“陽光牌”是利維公司最為重要的產品品牌，任何措施不當的行動都會嚴重損害公司的長期利潤和公司的企業(yè)形象。其次，他還得考慮“陽光牌”系列產品中其他產品的經銷情況。所有的“陽光牌”餐具洗滌產品中均含有30%左右的磷酸脂材料。迄今，還沒有任何一個制造商成功地開發(fā)出一種能夠替代餐具洗滌劑中磷酸脂的替代材料。值得欣慰的是，“陽光牌”餐具洗滌液和“陽光牌”洗衣液均不含磷酸脂材料。就現有的“陽光牌”系列產品的市場定位而言，就現有餐具洗滌產品中磷酸脂含量而言，對“陽光牌”洗衣粉系列產品重新定位對公司仍然是一個十分艱巨的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略決策凱