快消行業(yè)的分銷渠道建設(shè)及管理-以娃哈哈飲料為例

PAGEPAGE6快消行業(yè)的分銷渠道建設(shè)及管理——以娃哈哈飲料為例摘要作為消費者，總是希望在某種需要發(fā)生的任何時候，能夠及時方便地買到喜歡的產(chǎn)品；作為生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)，也總是希望在消費者有需要的時候，能夠被作為首選取的對象，并且讓消費者能夠方便地夠買到自己的產(chǎn)品。在生產(chǎn)者和最終用戶之間有一系列的營銷中間組織執(zhí)行不同的功能，這些中介機構(gòu)組成了分銷渠道。經(jīng)過30多年的市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國許多消費品市場已經(jīng)進(jìn)入了成熟的階段，尤其是快速消費品行業(yè)，成為發(fā)展最快的一個行來。然而比起家電等其他行業(yè)，快消行業(yè)的銷售渠道培養(yǎng)起步較晚，經(jīng)銷商的規(guī)模較小，渠道體系較為混亂，難以控制。分銷渠道作為最重要的資源之一，其不穩(wěn)定性和不適應(yīng)性對企業(yè)的經(jīng)營效率、競爭力和經(jīng)營安全形成的局限性和威脅正逐漸顯現(xiàn)，因此對分銷渠道的重新整合與創(chuàng)新，成為快消品企業(yè)面臨的重大戰(zhàn)略課題。本文是在吸收國內(nèi)外相關(guān)成果的基礎(chǔ)上，對快消行業(yè)如何對分銷渠道的建設(shè)及管理的初步研究，并結(jié)合杭州娃哈哈飲料渠道建設(shè)及管理的較為深入的分析研究。關(guān)鍵詞：快消行業(yè)，分銷渠道的建設(shè)和管理，娃哈哈飲料，初步研究目錄摘要 1。一、緒論 3。二、快消行業(yè)的渠道建設(shè)及管理的國內(nèi)相關(guān)理論綜述 4。（一）分銷渠道定義及職能 4。（二）快消行業(yè)的渠道建設(shè) 5。（三）各階渠道的選擇……………………...8（四）快消行業(yè)的渠道管理 9。四、娃哈哈的渠道建設(shè)與管理 11。（一）娃哈哈企業(yè)概況 11。（二）娃哈哈的渠道建設(shè)及管理 12。（三）對娃哈哈渠道建設(shè)與管理的建議……15參考文獻(xiàn) 16。謝辭 16。一．緒論（一）論文背景及實際意義1.論文背景（1）本文研究快消行業(yè)的渠道建設(shè)及管理主要基于以下考慮：A.首先快消行業(yè)的產(chǎn)品具有保質(zhì)期較短，產(chǎn)品的消費對時間要求較嚴(yán)格，要求盡可能走在最短的分銷渠道以便達(dá)到消費者手中；且為日常消費品，總體上來說消費量較大；另外消費者消費頻率較高；因此，快消行業(yè)需要終端渠道且要求較多的終端渠道以此來滿足消費者的需求。B.正如上面所述，因快消品的特點決定了其消費者面對的端較多，所以相對應(yīng)的其上一級供應(yīng)商也存在，較難實現(xiàn)如工業(yè)品那樣直接生產(chǎn)商供應(yīng)給消費者或是通過少量的經(jīng)銷商來作為窗口供應(yīng)給消費者；且這終端的供應(yīng)商一般也相對較多，其也面對上一級的供應(yīng)商，所以快消行業(yè)目前所面臨的渠道模式一般為區(qū)域經(jīng)銷商到批發(fā)商再到終端最后到消費者或是區(qū)域經(jīng)銷商到終端再到消費者。通過以上兩點分析，現(xiàn)在的快消品的企業(yè)所面臨的問題是如何最有效的控制盡可能多的終端。2.研究意義本課題研究的意義表現(xiàn)出以下幾點：給出分銷渠道結(jié)構(gòu)的幾種基本模式，以及如何根椐企業(yè)產(chǎn)品的所處的階段來設(shè)計其渠道模式。在各級分銷渠道中面臨如何選擇渠道成員，本文將闡述各階段如何選擇渠道成員。可以幫助企業(yè)在進(jìn)行渠道成員管理時提供決策依據(jù)，規(guī)范渠道成員經(jīng)營行為，從而加強企業(yè)渠道成員的凝聚力和競爭力，提高企業(yè)渠道的運作效率和效益，共同低御市場競爭，實現(xiàn)企來渠道成員的雙贏。一．快消行業(yè)的渠道建設(shè)及管理的國內(nèi)相關(guān)理論綜述（一）分銷渠道定義及職能(1)分銷渠道的定義在市場經(jīng)濟的條件下，生產(chǎn)者和消費者之間在時間、地點、數(shù)量、品種、信息、產(chǎn)品估價和所有權(quán)等多方面的差異和矛盾。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品只有通過一定的分銷渠道，才能在適當(dāng)?shù)臅r間、地點，以適當(dāng)?shù)膬r格和方式供應(yīng)給消費者和用戶，從而克服生產(chǎn)者與消費者之者的矛盾，實現(xiàn)企業(yè)的市場營銷目標(biāo)。所謂分銷渠道，通常指促使某種產(chǎn)品和服務(wù)能順利地經(jīng)由市場交換過程，轉(zhuǎn)移給消費者（用戶）使用的一整套相互依存的組織。其成員包括產(chǎn)品（服務(wù)）從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移過程中，取得這種產(chǎn)品和服務(wù)的所有權(quán)或幫助所有權(quán)的所有人和個人。因此，分銷渠道包括商人中間商（因為他們所得所有權(quán)）和代理中間商（因為他們幫助所有權(quán)轉(zhuǎn)移），還括處于渠道起點和終占的生產(chǎn)者、中間商和最終消費者或用戶，但不包括供應(yīng)商和輔助商。(2)分銷渠道的職能分銷渠道的職能主要包括：第一，研究，即收集制訂計劃和進(jìn)行交換時所必需的信息；第二，促銷，即設(shè)計和傳播有關(guān)商品的信息，鼓勵消費者購買；第三，接洽，即為生產(chǎn)商尋找、物色潛在買主，并和買主進(jìn)行溝通；第四，配合，即按照買主的要求調(diào)整供應(yīng)的產(chǎn)品，包括分等、分類和包裝等活動；第五，談判，即代表買方或者賣方參加有關(guān)價格和其他交易條件的談判，以促成最終協(xié)議的簽定，實現(xiàn)產(chǎn)品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移；第六，實體分銷，即儲藏和運輸產(chǎn)品；第七，融資，即收集和分散資金，以負(fù)擔(dān)分銷工作所需的部分費用或全部費用；第八，風(fēng)險承擔(dān)，即承擔(dān)與從事渠道工作有關(guān)的全部風(fēng)險。分銷渠道的職能第一，分類。包括對產(chǎn)品的分類，分等，裝配，包裝等，使商品能符合顧客的需要。第二，物流。包括進(jìn)行產(chǎn)品的運輸和儲存，以減輕生產(chǎn)企業(yè)的壓力。第三，融資與擔(dān)保。即為渠道工作的資金取得和支出以及為企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)行擔(dān)保。第四，風(fēng)險承擔(dān)。即承擔(dān)與渠道工作有關(guān)的全部風(fēng)險險以及為企業(yè)生產(chǎn)承擔(dān)的部分風(fēng)險。第五，尋找顧客與促銷。即尋找盡可能多的顧客以及進(jìn)行相應(yīng)的促銷活動吸引顧客。第六，調(diào)查市場及反饋。即利用自己熟悉市場的優(yōu)勢，及時把市場信息反饋給生產(chǎn)企業(yè)，使其能生產(chǎn)出滿足市場需要的產(chǎn)品。.（二）．快消行業(yè)的渠道建設(shè)1.快消行業(yè)分銷渠道的類型。(1).直接分銷渠道和間接分銷渠道A．直接分銷渠道：即產(chǎn)品或服務(wù)由生產(chǎn)企業(yè)直接銷售給消費者或用戶，沒有中間商的介入。優(yōu)點：①有利于產(chǎn)、需溝通信息；②可降低產(chǎn)品在流通中的損耗；③可使購銷雙方在營銷上相對穩(wěn)定；④可以在銷售直接進(jìn)行促銷。缺點：增加銷售費用，分散企業(yè)生產(chǎn)管理的精力B．間接分銷渠道：即企業(yè)通過一個以上的中間商向消費者銷售產(chǎn)品的分銷渠道，是消費品的主要銷售渠道。優(yōu)點：①有助于產(chǎn)品廣泛分銷。②緩解生產(chǎn)者人、財、物等力量的不足。③間接促銷。④有利于企業(yè)之間的專業(yè)化協(xié)作。缺點：①可能形成“需求滯后差”。②可能加重消費者的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致抵觸情緒。③不便于直接溝通信C.長渠道和短渠道零級渠道：即由制造商——消費者。一級渠道：即由制造商——零售商——消費者二級渠道：即由制造商——批發(fā)商——零售商——消費者，多見于消費品分銷；或者：制造商——代理商——零售商——消費者。多見于消費品分銷。三級渠道：制造商——代理商——批發(fā)商——零售商——消費者D.寬渠道與窄渠道分銷渠道的寬度是指渠道的每個層次使用同種類型中間商數(shù)目的多少。渠道寬窄取決于渠道的每個環(huán)節(jié)中使用同類型中間商數(shù)目的多少。企業(yè)使用的同類中間商多，產(chǎn)品在市場上的分銷面廣，稱為寬渠道。如一般的日用消費品(毛巾、牙刷、開水瓶等)，由多家批發(fā)商經(jīng)銷，又轉(zhuǎn)賣給更多的零售商，能大量接觸消費者，大批量地銷售產(chǎn)品。企業(yè)使用的同類中間商少，稱為窄渠道，它一般適用于專業(yè)性強的產(chǎn)品，或貴重耐用消費品，由一家中間商統(tǒng)包，幾家經(jīng)銷。(2)分銷渠道系統(tǒng)的發(fā)展A.垂直渠道系統(tǒng)①.含義：垂直渠道系統(tǒng)是由生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)商和零售商組成的統(tǒng)一系統(tǒng)。②.特點：是專業(yè)化管理、集中計劃，渠道系統(tǒng)中的各成員為共同的利益目標(biāo),采用不同程度的一體化經(jīng)營或聯(lián)合經(jīng)營。垂直渠道系統(tǒng)有利于消除渠道成員間的沖突,實現(xiàn)規(guī)模效益。③.形式：（1）公司式垂直系統(tǒng)；（2）管理式垂直系統(tǒng)；（3）契約式垂直系統(tǒng)。B.水平渠道系統(tǒng)水平渠道系統(tǒng)是指由兩家以上的公司聯(lián)合起來組成的渠道系統(tǒng)。(3)如何選擇快消行業(yè)分銷渠道的類型?？焖傧M品的營銷渠道大體來分有兩種：自營渠道模式和分銷商渠道模式。這兩種模式選擇的主要標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)除了考慮自身資源、當(dāng)時所處的市場環(huán)境、產(chǎn)品特性等因素以外，很重要的一方面還需要考慮成本。根據(jù)構(gòu)建兩種渠道模式的成本高低得出選擇和評價標(biāo)準(zhǔn)有:①.分銷商的發(fā)達(dá)程度。分銷商越發(fā)達(dá)，越應(yīng)采取分銷商渠道模式；分銷商越不發(fā)達(dá)，越應(yīng)采取自營渠道模式。②.渠道所在地的勞動力成本。成本越低，越應(yīng)采取自營渠道模式，反之，越應(yīng)采取分銷商渠道模式。③.自營渠道的固定成本。成本越低，越應(yīng)采取自營渠道模式，反之，越應(yīng)采取分銷商渠道模式。④.同行業(yè)之間的競爭激烈程度。競爭越激烈，越應(yīng)采取自營渠道模式，反之，越應(yīng)采取分銷商渠道模式。⑤.目標(biāo)市場規(guī)模。目標(biāo)市場越大，越應(yīng)采取分銷商渠道模式，越小，越應(yīng)采取自營渠道模式。⑥.應(yīng)收賬款的回收風(fēng)險。風(fēng)險越大，越應(yīng)采取自營渠道模式，越小，則應(yīng)采取分銷商渠道模式。A.快消的自營渠道模式自營渠道模式就是企業(yè)自己建立營銷渠道，最傳統(tǒng)的方法是在各區(qū)域市場設(shè)立負(fù)責(zé)管轄和運營當(dāng)?shù)厥袌龅姆止?，后來隨著專賣店，特許經(jīng)營店等新興業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，許多企業(yè)便因時而變，出現(xiàn)了側(cè)重某種渠道或者是交叉使用一些渠道的情況。下面就三種自營渠道模式的各自特點進(jìn)行一個綜述。B.分公司這是中國快速消費品企業(yè)目前最常用的自營渠道模式?？梢赃@樣說這也是所有企業(yè)都無法規(guī)避的一個渠道自營模式，因為即使采用其他營渠道，也存在一個在大區(qū)或省級城市設(shè)分支機構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)、管理的問題。①.分公司的特征在大區(qū)或目標(biāo)省市及地縣級市場，直派或在當(dāng)?shù)卣衅溉藛T組建成直系銷售機構(gòu)，其主要責(zé)任是在當(dāng)?shù)匕l(fā)展分銷商，展開對各型終端賣場的鋪貨或直銷，并要負(fù)擔(dān)起市場拓展和維系的責(zé)任，以此來實現(xiàn)自己所希望的市場份額和顧客擁有量。②.分公司的優(yōu)缺點優(yōu)點：直系銷售機構(gòu)，目標(biāo)一致向心力強，自主性高并易于管理。缺點：對企業(yè)的人力資源、資金實力等要求較高，成本也相對較高。③.分公司成本特征：人員成本、房屋租賃等辦公成本，出差、公關(guān)等等營銷費用等成本也都較高，憑一己之力建立健全營銷網(wǎng)絡(luò)的時間成本同樣較高。C.專賣店采用專賣店模式的，往往都是一些已具備一定實力和擁有一定品牌價值的企業(yè)。因為它們有一定的能力來削減大中型賣場及其分銷商對自己的限制，亦有能力來繼續(xù)擴大自己的市場占有率和顧客擁有量。目前對本模式采用得最多的主要是紅塔等煙草企業(yè)和以海爾、TCL等為代表的家電企業(yè)，以及一些產(chǎn)品線較豐富的化妝品、服裝等企業(yè)。①.專賣店的特征具有較大實力和擁有較高品牌價值的企業(yè)為了減少大中型超級賣場對自己的牽制和盡量避免分銷商對渠道拓展的不力，所設(shè)立的直接面對消費者的自己產(chǎn)品的專營場所。②.專賣店的優(yōu)缺點優(yōu)點：不受制于人的直面接觸與溝通目標(biāo)消費者，運營的長期收益較高，自主性強，同時還存在人力成本較少，管理較為單純的特點。缺點：對企業(yè)資金實力與品牌價值要求較高，同時專營場所的較大面積與鋪開的店點也意味著要求企業(yè)產(chǎn)品具體產(chǎn)品類別較多，產(chǎn)品體系較完善。這種渠道模式的采用，還因品牌的相對單一性等特點而導(dǎo)致對品牌知名度和忠誠度的依賴，因為只有如此才能贏得最大多數(shù)目標(biāo)客戶光臨賣場進(jìn)行消費，同時它的市場拓展力較小。③.專賣店的成本特征人力成本、管理成本、物流配送成本相對較小，而相反的則是鋪面租賃等運營成本及其因此分?jǐn)偝龅拈L期成本較高。D.特許經(jīng)營店特許經(jīng)營店的最大特點是對產(chǎn)品（服務(wù)）輸出者而言營銷推廣等成本低，管理省事，對加盟者來說則是能夠為自己量身定做的完成創(chuàng)業(yè)和自己當(dāng)老板的夢想。目前采用本模式最多的企業(yè)主要是餐飲、醫(yī)藥、清潔、干洗、服飾等產(chǎn)行業(yè)里的強勢企業(yè)。代表企業(yè)有麥當(dāng)勞、德克士、重慶小天鵝火鍋，國際立新，福奈特，羅蒙西服等等。①.特許經(jīng)營店的特征品牌企業(yè)及品牌產(chǎn)品（服務(wù)）輸出者，依據(jù)自身品牌實力，一套統(tǒng)一的培訓(xùn)、管理模式，統(tǒng)一的CI及其一套成熟的市場贏利模式招募合作伙伴，開設(shè)直面消費者的展銷場所。其中以所招募的伙伴出資自建方式為主，組織、機構(gòu)及向心力相對較散。②.特許經(jīng)營店的優(yōu)缺點優(yōu)點：以利益共同體形式低成本的將成功贏利模式迅速復(fù)制到目標(biāo)區(qū)域市場，成本相對較低，收入相對較為穩(wěn)定和較高。缺點：較為松散，控制性較差，統(tǒng)一協(xié)調(diào)性不足，品牌實力要求高，策劃力與培訓(xùn)要求高，需支持因素（如廣告、培訓(xùn)、CI等）相對較多。③.特許經(jīng)營店的成本特征總體運營成本較低，但其中的廣告宣傳、CI運用等營銷推廣成本卻較高。不難看出,上述三種自營渠道模式是各有其優(yōu)勢,而且在自營渠道中所涉及到的規(guī)模成本、人力成本、管理成本、時間成本、物流成本、營銷費用成本、商業(yè)欺詐所造成的損失成本幾乎都是免不了的，只是因為每種模式的具體特征及優(yōu)缺點的不同，而在某具體渠道成本上存在一些發(fā)生程度不同及大小有異的情況。在各自營渠道模式中，也就因為開展方式的差別而存在一些總成本多少的差異?？偟膩碚f，在上述三種自營渠道模式中，分公司模式渠道自營成本最高，其后依次是專賣店、特許經(jīng)營店。具體選擇哪種自營渠道模式，就直接關(guān)系到具體成本的多少和渠道自營總成本的大小及由此帶來的風(fēng)險，也就是說對自營渠道模式的選擇本身就是一種控制渠道自營成本和風(fēng)險的辦法。(三).各階渠道成員的選擇1.快消的分銷渠道模式分銷商渠道模式的優(yōu)點：交易和供需關(guān)系的有序和穩(wěn)定，并可以降低流通費用，提高流通效率，培養(yǎng)良好的商業(yè)道德和信譽關(guān)系，提高資金周轉(zhuǎn)速度，增加效益，可利用分銷商健全的銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售、服務(wù)能力增強競爭力。缺點：存在企業(yè)對分銷商的管理失控風(fēng)險，分向上提成較大，營銷成本高。2.選擇分銷渠道成員的標(biāo)準(zhǔn) (1).分銷商的企業(yè)文化①.認(rèn)同。分銷商能否認(rèn)同廠商的理念是合作的根本。②.共同利益。共同利益是合作之源。③.合作意愿及態(tài)度。④.營銷思路與戰(zhàn)略。有了相適應(yīng)現(xiàn)代營銷思路和匹配的戰(zhàn)略，才能合作長久，共同發(fā)展雙贏。(2).分銷商的實力①.考察分銷商的資金實力，銷售能力，管理能力以及協(xié)調(diào)物流、人流、資金流、信息、促銷等的能力。②.考察分銷商是否有忠誠的顧客群，良好的社會關(guān)系以及對當(dāng)?shù)厥袌龅恼J(rèn)知熟悉態(tài)度。③.是否有高效的市場覆蓋能力，滿意的終端覆蓋率及低成本做終端服務(wù)的能力。(3).分銷商的信譽①.同業(yè)口碑。②.履約率。③.資信狀況。（四）快消行業(yè)渠道的管理1.各階渠道成員的管理（1）我國快消行業(yè)渠道管理所面臨的主要問題A.分銷商難于管理①分銷商的資質(zhì)參差不齊我國快消企業(yè)對分銷商的商業(yè)信譽紀(jì)錄、管理能力、財務(wù)資金實力與物流營運能力等方面的考核較松懈。有的分銷商對供應(yīng)鏈的順暢運行產(chǎn)生了一些不良影響，例如部分商業(yè)信譽不好的分銷商造成供應(yīng)商應(yīng)收賬款壞賬。②分銷商的規(guī)模較小分銷商的規(guī)模經(jīng)營與國際水平相比，明顯較小，無法與大型供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)模相適應(yīng)，同時分銷商本身也不能通過規(guī)模經(jīng)營來降低經(jīng)營費用，提高分銷渠道的服務(wù)水平。B.渠道沖突日益加劇①用戶資源爭奪情況惡化用戶爭奪存在于制造商與經(jīng)銷商之間、經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間。制造商與經(jīng)銷商之間存在著的持續(xù)不斷的矛盾的來源是制造商與最終用戶建立直接購銷關(guān)系，直接用戶追求最低的價格和最好的服務(wù)，不希望中間環(huán)節(jié)加價。廠家出于控制終端優(yōu)質(zhì)客戶的目的，也希望將資信較好，銷量較大的客戶劃為自供。而這一行為將直接影響經(jīng)銷商的利潤甚至威脅其生存。同時經(jīng)銷商和經(jīng)銷商之間經(jīng)常也為了爭奪同一客戶而展開激烈競爭。②價格沖突日益激烈渠道各級客戶的價格定位是至關(guān)重要的事情，價格定位出現(xiàn)偏差會引起渠道混亂，如制造商常抱怨經(jīng)銷商的銷售價格過高或過低，從影響其產(chǎn)品形象與定位。而經(jīng)銷商則抱怨廠家的折扣或利潤過低而無利可圖。C.竄貨問題嚴(yán)重目前，無論是中小型企業(yè)還是知名大型企業(yè)，都普遍被竄貨問題搞得坐臥不寧。竄貨引發(fā)的市場問題非常嚴(yán)重，不僅使生產(chǎn)企業(yè)自身經(jīng)營受損，還會影響生產(chǎn)商和渠道成員間的關(guān)系，更可怕的是有可能使企業(yè)全面失控，失去市場。因為竄貨問題而走向滅亡的企業(yè)也不乏其數(shù)。（2）.我國快消行業(yè)渠道管理問題的解決辦法A.選擇優(yōu)秀的分銷商營銷渠道是由一系列相對獨立的環(huán)節(jié)鏈接而成的鏈條，不同的環(huán)節(jié)在渠道中扮演著不同的角色，承擔(dān)不同的功能，渠道成員之間的密切銜接才能保證渠道的快捷與順暢。快速消費品行業(yè)的特點要求營銷網(wǎng)絡(luò)健全，渠道順暢，要求產(chǎn)品無所不在，以便在消費者進(jìn)行重復(fù)購買時更加方便，甚至伸手可及，“重復(fù)購買”是快速消費品營銷的靈魂，而靈魂的載體就是營銷渠道，所以選擇優(yōu)秀的分銷商是非常必要的。B.用實際利益激勵中間商為了使中間商能夠盡心盡力地推銷企業(yè)的產(chǎn)品，生產(chǎn)企業(yè)就要不斷地激勵中間商。無論是采用生產(chǎn)企業(yè)之外的中間商隊伍還是利用生產(chǎn)企業(yè)自身的銷售隊伍進(jìn)行營銷活動都存在激勵問題。激勵能調(diào)動人的潛能，成功的激勵能夠以更少的成本獲取更大的收益。當(dāng)然，這個收益的來源是出自于人的能動性的充分發(fā)揮。C.營銷沖突管理六步法①識別沖突的真實性②了解沖突的實際類型③分析沖突問題產(chǎn)生的原因④選取合理的沖突調(diào)節(jié)方法管理渠道沖突的杠桿類型包括：經(jīng)濟杠桿（如獎罰、限量供貨、斷貨、罷銷等）、契約杠桿（如協(xié)商、談判、責(zé)任、角色、區(qū)域等的再明確等）、法律杠桿（如仲裁、訴訟）。6.3.5實際操作D.解決沖突問題①.激勵。即采取特殊政策對渠道成員進(jìn)行的激勵。如價格折扣、數(shù)量折扣、付款信貸、按業(yè)績的獎勵制度、分銷商成員的培訓(xùn)、成員的會議旅游等。②.情感溝通，信息共享。成員的領(lǐng)導(dǎo)者可以通過各種簡報、通訊和會議形式進(jìn)行溝通，以達(dá)成共識。以共同利益確立長期目標(biāo)。③.活動與政策制定的參與。如定期與不定期的聯(lián)誼活動便是一種常采用的方法。④.人員交換。在兩個或兩個以上的渠道層次上交換人員。E.監(jiān)控和反饋。四、娃哈哈的渠道建設(shè)與管理(一).娃哈哈的企業(yè)概況杭州娃哈哈集團有限公司成立于1987年，前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，公司從3個人、14萬元借款起家，現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè)。目前在全國29省市建有58個基地150余家分公司，擁有總資產(chǎn)300億元，員工30000人。24年來，公司以一流的技術(shù)、一流的設(shè)備，一流的服務(wù)，打造出一流的品質(zhì)，先后投資100多億元從美國、法國、德國、日本、意大利等國引進(jìn)400條世界一流的自動化生產(chǎn)線，主要生產(chǎn)含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閑食品等8大類100多個品種的產(chǎn)品。2010年集團實現(xiàn)營業(yè)收入550億元，利稅112億元，上交稅金46億元。23年勵精圖治，自強不息，締造了娃哈哈在飲料行業(yè)難以撼動的霸主地位。集團飲料產(chǎn)量、銷售收入、利稅、利潤等各項指標(biāo)已連續(xù)13年位居中國飲料行業(yè)首位。公司位列2010中國企業(yè)500強141位，中國制造業(yè)企業(yè)500強64位，中國企業(yè)效益200佳第25位，飲料加工業(yè)第1位。在中國民營企業(yè)500強中，娃哈哈營業(yè)收入居第八位、利潤第一位、納稅第二位。24年來，娃哈哈始終堅持以創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展的不竭動力，不斷提升企業(yè)技術(shù)實力，在瞬息萬變的競爭中牢牢把握市場主動權(quán)，娃哈哈開發(fā)出的產(chǎn)品不僅引導(dǎo)了消費潮流，豐富了人民的生活，也推動了中國飲料工業(yè)健康快速發(fā)展。目前，娃哈哈已擁有通過中國合格認(rèn)定國家認(rèn)可委員會（CNAS）認(rèn)可的實驗室、國家級企業(yè)技術(shù)中心、博士后科研工作站，擁有強大的食品飲料自主研發(fā)能力，以及各類產(chǎn)業(yè)化實施技術(shù)和生產(chǎn)線配套設(shè)計、制造、安裝、調(diào)試能力，能自己開模具及制造替代部分進(jìn)口設(shè)備。公司并積極參與了40多項國家、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、國家部門法規(guī)的制（修）訂，推動中國飲料行業(yè)與國際飲料技術(shù)水平接軌。公司董事長兼總經(jīng)理、第十屆、十一屆全國人大代表宗慶后因其卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能和經(jīng)營能力，先后榮獲全國勞動模范、“五一”勞動獎?wù)隆⑷珖鴥?yōu)秀企業(yè)家、中國經(jīng)營大師、2002CCTV中國經(jīng)濟年度人物、袁寶華企業(yè)管理金獎、優(yōu)秀中國特色社會主義建設(shè)者、中國經(jīng)濟百人榜共和國60年影響中國經(jīng)濟60人等榮譽。杭州娃哈哈集團有限公司現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè)。目前在全國29省市建有58個基地近150家分公司，擁有總資產(chǎn)300億元，員工近30000人。23年來，公司以一流的技術(shù)、一流的設(shè)備，一流的服務(wù)，打造出一流的品質(zhì)，先后投資100多億元從美國、法國、德國、日本、意大利等國引進(jìn)360余條世界一流的自動化生產(chǎn)線，主要生產(chǎn)含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閑食品等8大類100多個品種的產(chǎn)品。2009年集團實現(xiàn)營業(yè)收入432.14億元，同比增長31.62%；實現(xiàn)利稅125.67億元，增長82.61%，上交稅金38.01億元。23年勵精圖治，自強不息，締造了娃哈哈在飲料行業(yè)難以撼動的霸主地位。集團飲料產(chǎn)量、銷售收入、利稅、利潤等各項指標(biāo)已連續(xù)十二年位居中國飲料行業(yè)首位。公司位列2009中國企業(yè)500強185位，中國制造業(yè)企業(yè)500強93位，中國企業(yè)效益200佳第44位，飲料加工業(yè)第1位。在全國上規(guī)模百強民營企業(yè)中，娃哈哈營業(yè)收入位居全國第十，利潤第二，納稅第五位。（二）娃哈哈各階段的渠道建設(shè)及管理1.娃哈哈三個階段的發(fā)展?fàn)顩r第一階段：在娃哈哈剛開始拓展市場時的第一階段，娃哈哈利用當(dāng)時國營的糖煙酒、副食品、醫(yī)藥品批發(fā)公司及其下屬的二、三級批發(fā)站在渠道上的統(tǒng)治地位，采取鋪天蓋地的廣告宣傳，采取拉動消費者的策略，讓消費者找娃哈哈，使娃哈哈迅速搶得先機，打下了營銷基礎(chǔ)。第二階段：到九十年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起，個體私營的批發(fā)商以其靈活多變的機制把國營糖酒公司原有渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國城鄉(xiāng)市場出現(xiàn)了一個大重組。這個時候，也是中國市場秩序最混亂的階段，營銷風(fēng)險成倍增加，而其中最為致命的則是現(xiàn)金流的失控，如果信用管理低效，就可能會血本無歸，所以娃哈哈感到，決定企業(yè)在市場能不能盈利的關(guān)鍵因素是信用。于是決定從打造公司的信用體系著手，1994年初娃哈哈總經(jīng)理宗慶后在全國經(jīng)銷商大會上，提出實行保證金制度，要求所有經(jīng)銷商必須按年度繳納一定保證金，在經(jīng)營過程中進(jìn)貨一次結(jié)算一次，作為相應(yīng)的回報，娃哈哈承諾給予更多的優(yōu)惠政策，并按高于同期銀行利率對經(jīng)銷商保證金支付利息。由于娃哈哈產(chǎn)品在市場知名度和美譽度，特別娃哈哈產(chǎn)品非常暢銷，而且保證金有利息，比存銀行好，經(jīng)銷商有利可圖，所以娃哈哈提出的保證金制度經(jīng)過兩年多的堅持，逐漸得到了經(jīng)銷商的理解和貫徹執(zhí)行，娃哈哈也很快就編織起一個新的無比靈活的市場網(wǎng)絡(luò)。個體戶受利益驅(qū)動，可在短期內(nèi)快速滲透市場，但最大的弊端是無序化，個體戶做產(chǎn)品而不是做市場，企業(yè)對市場的掌控力較差。1996年前后，隨著中國保健品、飲料市場的繁榮，越來越多的民營企業(yè)加入戰(zhàn)團。它們也紛紛仿效娃哈哈，向農(nóng)貿(mào)市場和專業(yè)市場大力進(jìn)軍，連可口可樂這樣的跨國品牌也開始把營銷重心下移，在一些區(qū)、縣級市場與娃哈哈一爭高下。由于是無序競銷，廠商與經(jīng)銷商之間的關(guān)系變得復(fù)雜微妙起來，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多頭經(jīng)銷，公司無法控制市場；二是沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重；三是一旦市場出現(xiàn)暫時的滯銷現(xiàn)象，就會出現(xiàn)恐慌性的降價。第三階段：娃哈哈開始淡出農(nóng)貿(mào)市場，摒棄原有的粗放式的營銷路線，進(jìn)而開始編織自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈的營銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部——各省區(qū)分公司——特約一級批發(fā)商——特約二級批發(fā)商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售終端。

A.其運作模式是：每年開始，特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。

娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級批發(fā)商。同時，公司還常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些縣區(qū)，甚至出現(xiàn)這樣的情況：當(dāng)?shù)氐囊慌虄H僅提供了資金、倉庫和一些搬運工，其余的所有營銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。

B.這是一種十分獨特的協(xié)作框架。從表面上看，批發(fā)商幫娃哈哈賣產(chǎn)品卻還要先付一筆不菲的預(yù)付款給娃哈哈——在某些大戶，這筆資金達(dá)數(shù)百萬元。而在娃哈哈方面，則“無償”地出人、出力、出廣告費，幫助批發(fā)商賺錢。對經(jīng)銷商而言，他們無疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家的：一則，企業(yè)大，品牌響，有強有力的廣告造勢配合;二則，系列產(chǎn)品多，綜合經(jīng)營的空間大，可以把經(jīng)營成本攤薄;三則，有銷售公司委派理貨人員“無償”地全力配合，總部的各項優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位。

當(dāng)然他們也有壓力，首先要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入，把本區(qū)域市場做大，否則第二年聯(lián)銷權(quán)就可能旁落他家。

2.聯(lián)銷體管理創(chuàng)新成果在企業(yè)實踐中的效用娃哈哈龐大而令人生畏的聯(lián)銷體營銷網(wǎng)絡(luò)，是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上的，宗慶后苦心經(jīng)營十余年，最為珍貴的便是與經(jīng)銷商達(dá)成了這種信用上的默契。1994年開始打造公司與經(jīng)銷商的信用體系，推行保證金制度，要求所有經(jīng)銷商必須按年度繳納一定保證金，在經(jīng)營過程中進(jìn)貨一次結(jié)算一次，作為相應(yīng)的回報，娃哈哈承諾給予更多的優(yōu)惠政策，并按高于同期銀行利率對經(jīng)銷商保證金支付利息。由于娃哈哈產(chǎn)品在市場知名度和美譽度，特別娃哈哈產(chǎn)品非常暢銷，而且保證金有利息，比存銀行好，經(jīng)銷商有利可圖，所以娃哈哈提出的保證金制度經(jīng)過兩年多的堅持，逐漸得到了經(jīng)銷商的理解和貫徹執(zhí)行，娃哈哈也很快就編織起一個新的無比靈活的市場網(wǎng)絡(luò)。保證金制度的實施，不僅避免了銷售中的拖欠款，保證資金流的順暢，銷售人員可把全副精力用于實際的促銷行動，而且這筆現(xiàn)金流可以為企業(yè)所用，采購所需原輔材料。對供應(yīng)商而言，由于娃哈哈良好的信譽，往往可以貨到后再付款，且月清月結(jié)。這樣娃哈哈可以利用收付款上的時間差，在基本不動用自有資金的情況下，實現(xiàn)資金的良性循環(huán)。因此一直來，娃哈哈不僅沒有貸款，而且擁有20幾個億的銀行存款，這在中國企業(yè)中也是絕無僅有的。同時這一保證金制度，使得缺乏資金實力、市場開拓能力差的經(jīng)銷商難以進(jìn)入娃哈哈聯(lián)銷體，娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商打交道并將其穩(wěn)固，促使經(jīng)銷商快速分銷，回籠資金，此外，還可將經(jīng)銷商做其他品牌的資金無形中調(diào)配到娃哈哈品牌上來。娃哈哈的聯(lián)銷體模式，與兩樂相比，更好地整合了社會資源，企業(yè)成本低，可以轉(zhuǎn)化為價格優(yōu)勢，再者市場推廣速度快，另外較易實施“農(nóng)村路線”，形成局部優(yōu)勢。聯(lián)銷體模式把渠道上各個層次的客戶及客戶占有的資金、市場、倉儲，甚至配送體系等各項資源有機整合進(jìn)娃哈哈的聯(lián)合銷售共同體內(nèi)，使廠商形成了聯(lián)合體，變一家企業(yè)在市場上與人競爭為三千家企業(yè)合力一起與人競爭，大大提高了市場競爭力。同時，通過幫助經(jīng)銷商發(fā)展二級聯(lián)銷體的方法，將我們的市場網(wǎng)絡(luò)一直延伸到了農(nóng)村，使我們產(chǎn)品進(jìn)入市場的速度加快，市場占有率得到大大的提高。目前可以說在祖國960萬平方公里有人居住的地方，都能看到娃哈哈的產(chǎn)品。娃哈哈在全國各省設(shè)立銷售分公司，對經(jīng)銷商實施管理，按照集團公司統(tǒng)一的價差體系，保證每級經(jīng)銷商都有利可圖，樂于經(jīng)銷娃哈哈的產(chǎn)品，同時通過劃區(qū)銷售，實施區(qū)域銷售責(zé)任制，防止價格混亂和沖貨。娃哈哈聯(lián)銷體模式的促銷重點是經(jīng)銷商，針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個市場的價格體系。（三）對以上娃哈哈渠道建設(shè)與管理的局限性及其建議1.因娃哈哈現(xiàn)在的企業(yè)狀況及現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)條件下,本人先分析現(xiàn)行的聯(lián)銷體的局限性：(1)渠道太長:聯(lián)銷體基本構(gòu)架為表現(xiàn)為總部—各省區(qū)分公司—特約一級批發(fā)商—特約二級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端。因此這樣的渠道長度過長,直接削弱了對終端的直接控制力.(2).竄貨頻繁：因其渠道過長且各階批發(fā)返利不一致,這種價格體系中的每個階梯都有折扣，整個利潤空間較大。如：總經(jīng)銷商直接做終端，中間渠道的折扣就變成了總經(jīng)銷商豐厚的利潤。這種價格體系的不完善給經(jīng)銷商竄貨提供了動力.(3)在聯(lián)銷體的模式下新品成長低下及成活率低:綜觀娃哈近期出的新品如HELLO_C、呦呦奶茶、金銀花露等產(chǎn)品。（3）現(xiàn)代渠道在此聯(lián)銷體模式中的暗傷：眾所周知，隨著中國城鎮(zhèn)化的近推進(jìn)，現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展，促生了快消行業(yè)現(xiàn)代渠道的快速發(fā)展（如福州本土的永輝超市已達(dá)50多家，另萬嘉便利系統(tǒng)已達(dá)到100多家，新華都超市，還有一些國際性賣場等在近五年來成倍的擴展），供貨商要進(jìn)入這些現(xiàn)代渠道，這些系統(tǒng)化的現(xiàn)代渠道一方面要求廠家給予各種費用（如進(jìn)場費、條碼費、堆頭端架等陳列費用或是要求投入促銷人員及節(jié)日店慶費），另它們要求供貨商結(jié)款方式為月結(jié)或季節(jié)等等方面的條款，因此對應(yīng)于娃哈哈的聯(lián)銷體模式中的經(jīng)銷商，一方面習(xí)慣于和傳統(tǒng)食雜便渠道做生意的方式，不需要什么費用，另一方面又是現(xiàn)金結(jié)貨款；因此，當(dāng)這些經(jīng)銷商們卻面臨現(xiàn)代渠道時，除了要承擔(dān)這些費用之外，還有貨款也要壓一些在客戶手中，這些經(jīng)銷商感覺賺不到什么錢，必然沒什么積極性，這樣會導(dǎo)致廠家的老品在這種同質(zhì)化非常嚴(yán)重的今天生存空間必然受到壓縮；新品推廣必然受阻，這也是為什么近幾年來娃哈哈的激活、HELLO_C檸檬、金銀花露、娃哈哈的茶系列沒有成長起來的主要原因之一；另一方面長此以往娃哈哈經(jīng)銷商們也將面臨選擇退出這娃哈哈的聯(lián)銷體，這將破壞娃哈哈的渠道結(jié)構(gòu)。2.針對以上出現(xiàn)的渠道過長及竄貨頻繁、新品成長低下或成活率低下及現(xiàn)代渠道在聯(lián)銷體中的暗傷現(xiàn)作出以下操作建議：（1）.渠道扁平化:渠道扁平化是以企業(yè)的利潤最大化為目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)自身的條件，利用現(xiàn)代化的