組織變革課件

第十章組織變革第一節(jié)組織變革的含義

第二節(jié)面向過程的組織變革第十章組織變革1第一節(jié)組織變革的含義1、組織變革⑴概念：

組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進行改革和適應(yīng)的過程。（識記）第一節(jié)組織變革的含義2⑵組織變革的動因（識記）P209組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化是促使組織變革的兩大方面的力量。

⑵組織變革的動因（識記）P20932、對變革的兩種不同認(rèn)識⑴“風(fēng)平浪靜”觀:認(rèn)為變革是偶然的組織所在的環(huán)境是相對穩(wěn)定的，組織變革是對組織平衡的一種打破。組織變革過程包括三個階段：

解凍階段

變革階段

重新凍結(jié)階段2、對變革的兩種不同認(rèn)識4例題：組織變革過程的階段包括（）：A、解凍階段B、認(rèn)識階段C、變革階段D、重新凍結(jié)階段E、管理階段例題：5⑵“激流險灘”觀：將變革視為一種自然的狀態(tài)。按照這一觀點，組織所處環(huán)境是動態(tài)的，具有不確定性，組織必須時刻保持足夠的適應(yīng)性和敏捷性，必須對所面臨的變化迅速做出反應(yīng)。P210⑵“激流險灘”觀：將變革視為一種自然的狀態(tài)。63、管理者所能變革的領(lǐng)域P210（重點識記）⑴結(jié)構(gòu)變革包括對組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機制、集權(quán)程度、職位設(shè)計、管理跨度等因素的改變；⑵技術(shù)變革包括對工作流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變；3、管理者所能變革的領(lǐng)域P210（重點識記）7⑶人員變革

包括對員工的工作態(tài)度、期望、任職和行為的改變。⑶人員變革8例題：組織變革的主要領(lǐng)域（）：A、管理B、技術(shù)C、結(jié)構(gòu)D、人員E、方法例題：9例題：論述如何進行組織變革？1、應(yīng)對組織變革中的抵制和阻力2、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在變革中得作用3、營造促進變革的文化例題：104、組織變革中的抵制和阻力（識記）⑴對于不確定性的恐懼；⑵對于可能失去個人利益的恐懼；⑶不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益。211

為了識別某一特定的組織變革活動的動力和阻力，采用了4、組織變革中的抵制和阻力（識記）115、力場分析（識記、領(lǐng)會）常用來識別某一特定的變革活動的動力和阻力的一種工具。它有助于人們識別哪些力量是能夠改變的，哪些力量是不可改變的。這一方法可用于任何管理層次。P211

（注意：P212力場分析圖示）

5、力場分析（識記、領(lǐng)會）126、減少變革阻力的一些常用方法（理解）P212⑴確保在組織中達(dá)成共同的變革愿景；⑵與員工就變革的目的和重要性進行廣泛深入的溝通；⑶認(rèn)識到變革對員工情緒的影響；⑷理解變革對各個方面的影響；6、減少變革阻力的一些常用方法（理解）P21213⑸溝通即將變革的部分和保持不變的部分；⑹明確組織（對各個部門、個人）期望的行為模式；⑺（在變革過程中及時）提供有效的反饋、合理的報酬；⑻管理層對變革中的阻力的反應(yīng)保持一致；⑼靈活、耐心和支持。P212⑸溝通即將變革的部分和保持不變的部分；147、管理學(xué)家約瑟夫●朱蘭在《管理突破》一書中，總結(jié)了處理文化阻力的一些措施：⑴使受到變革影響人們參與變革的計劃和實施；（這是引入變革最重要的規(guī)則）⑵為人們接受變革提供足夠的時間；從小規(guī)模的試點開始；⑶避免突然；⑷選擇適當(dāng)?shù)臅r機；

7、管理學(xué)家約瑟夫●朱蘭在《管理突破》一書中，總結(jié)了處理文化15⑸變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負(fù)荷；⑹做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作；⑺尊重人們的尊嚴(yán)；⑻站在對方的位置考慮問題；⑼直接與阻力打交道。212-213⑸變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負(fù)荷；16

約瑟夫·莫西·朱蘭質(zhì)量大師（JosephM.Juran)，質(zhì)量管理專家。1951年第1版《朱蘭質(zhì)量控制手冊》出版為他贏得了國際威望。1979年，朱蘭建立了朱蘭學(xué)院，更利于廣泛傳播他的觀點，朱蘭學(xué)院如今已成為世界上領(lǐng)先的質(zhì)量管理咨詢公司。約瑟夫·莫西·朱蘭17朱蘭的《質(zhì)量策劃》(PlanningforQuality)中提出質(zhì)量三步曲：1、質(zhì)量策劃2、質(zhì)量控制3、質(zhì)量改進

朱蘭的《質(zhì)量策劃》(PlanningforQuality18認(rèn)為：1、大部分質(zhì)量問題是管理層的錯誤而并非工作層的技巧問題2、首創(chuàng)將人力與質(zhì)量管理結(jié)合起來3、質(zhì)量是一種合用性，即產(chǎn)品在使用期間能滿足使用者的要求。3、21世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)。認(rèn)為：198、領(lǐng)導(dǎo)者在變革中得作用（領(lǐng)會）P214A、超凡的個人魅力B、充滿自信

C、清楚自己的使命所在組織變革課件209、營造促進變革的文化（識記）A、需要花費時間B、變革必須齊頭并進，綜合進行C、使人們認(rèn)識到并體會到變革的收獲9、營造促進變革的文化（識記）21

第二節(jié)面向過程的組織變革1、縱向的職能碉堡的局限絕大多數(shù)企業(yè)都是按照職能分工原則來組織活動的。這種方式的最大弱點是橫向協(xié)調(diào)性差，容易形成“隧道視野”。P216（職能分工過程割裂）第二節(jié)面向過程的組織變革222、過程的觀點：一種新的組織設(shè)計觀點強調(diào)：

組織必須通過跨部門和跨職能為顧客創(chuàng)造價值。面向過程的組織變革，主要打破職能堡壘

20世紀(jì)最后十多年到目前，過程概念成為組織管理和變革的核心概念之一。217-2182、過程的觀點：一種新的組織設(shè)計觀點23例題：面向過程的組織變革，主要打破（):A、部門界限B、縱向?qū)哟蜟、職能堡壘D、溝通障礙例題：243、從過程的視角來看組織過程的觀點把組織活動視為一系列相互關(guān)聯(lián)的“過程”。⑴過程的概念（識記）

一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)和相互作用的活動。組織中的過程形成了一個個相互銜接的過程鏈條。3、從過程的視角來看組織25過程具有多重功能性、展開性，一個過程可以分解為若干個子過程。組織變革課件26例題：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)和相互作用的活動，指（）:A、系統(tǒng)B、流程C、過程D、結(jié)構(gòu)例題：273、過程管理需要從整體上把握構(gòu)成組織過程的主要過程，并對單一過程加以剖析和描述。⑴前者（整體上）是通過描述組織整體的核心過程圖進行；⑵后者（單一）則借助于描述單個過程的流程圖來進行。3、過程管理28

核心過程圖不同于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖，它描述了組織的不同部門是如何以過程的方式相互協(xié)作從而為顧客創(chuàng)造價值的。因此，理解和認(rèn)識組織的核心過程是向以顧客滿意為宗旨的組織轉(zhuǎn)變的出發(fā)點。注意P220圖示核心過程圖不同于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖，它描述了組織的不294、六西格瑪管理P221⑴實質(zhì)：對過程的持續(xù)改進，是一種持續(xù)改進的方法論

針對即有過程的改良性活動⑵體現(xiàn)了“只有能夠衡量，才可以實施改進”的思想這一管理方法起源于摩托羅拉公司4、六西格瑪管理P22130

將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進從而達(dá)到更高的客戶滿度。將所有的工作作為一種流程，采用量化的31

傳統(tǒng)的公司一般品質(zhì)要求已提升至3sigma.這就是說產(chǎn)品的合格率已達(dá)至99.73％的水平，只有0.27％為次貨。又或者解釋為每一千貨產(chǎn)品只有2.7件為次品?？墒牵鶕?jù)專家研究結(jié)果證明，如果產(chǎn)品達(dá)到99.73％合格率的話，以下事件便會繼續(xù)在現(xiàn)實中發(fā)生：每年有20，000次配錯藥事件；每年不超過15，000嬰兒出生時會被拋落地上；每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應(yīng)；每星期有500宗做錯手術(shù)事件；每小時有2000封信郵寄錯誤。傳統(tǒng)的公司一般品質(zhì)要求已提升至3sigma32⑶“百萬機會缺陷數(shù)”（DPMO）

即摩托羅拉公司引入了衡量質(zhì)量的通用指標(biāo)，這里的“缺陷”：指所有導(dǎo)致顧客不滿的情況。質(zhì)量改進的目標(biāo):將百萬機會缺陷數(shù)降至3.4。⑶“百萬機會缺陷數(shù)”（DPMO）335、實現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的“六步法”(重點識記）

六西格瑪管理的持續(xù)改進體現(xiàn)為六個步驟：⑴確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？⑵明確你的顧客是誰，他們需要什么？⑶為了向顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要做什么？5、實現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的“六步法”(重點識記）34⑷明確你的過程，并借助流程圖將過程的現(xiàn)狀描繪出來；⑸糾正過程中的錯誤，杜絕無用功；⑹對過程進行測量、分析、改進和控制，確保改進的持續(xù)進行。⑷明確你的過程，并借助流程圖將過程的現(xiàn)狀描繪出來；35例題：簡述實現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的“六步法”例題：366、六西格瑪管理的循環(huán)（MAIC循環(huán)）測量控制分析改進P2236、六西格瑪管理的循環(huán)（MAIC循環(huán)）37例題：

六西格瑪管理的MAIC循環(huán)，是指（):A、測量、分析、組織、控制B、測量、分析、指揮、控制C、測量、分析、控制、改進D、管理、分析、控制、改進例題：387、業(yè)務(wù)過程再造（BPR）(BusinessProcessReengineering)⑴對組織的業(yè)務(wù)過程進行徹底變革，即企業(yè)再造。（注意P225概念）

7、業(yè)務(wù)過程再造（BPR）39(BPR)最早源于計算機領(lǐng)域中軟件維護過程中的反向工程（ReverseEngineering）的概念，真正形成權(quán)威定義的時間是1990年。

美國哈佛大學(xué)博士邁克爾·哈默（MichaelHammer）教授和CSCIndex首席執(zhí)行官詹姆斯·錢皮（JamesChampy）在合作的文章《再造公司——企業(yè)革命的宣言》中提出了BPR概念。(BPR)40“BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和徹底性（Radical）重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著性（Dramatic）的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客（Customer）、競爭（Competition）、變化（Change）為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境?！薄癇PR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）作根411993年哈默與錢皮出版了《再造企業(yè)：管理革命的宣言》一書，系統(tǒng)闡述了BPR的思想，提出再造企業(yè)的首要任務(wù)是BPR，只有建設(shè)