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文檔簡介
施工項目管理及管控模式創(chuàng)新主講人:吳際2012年4月施工項目管理及管控模式創(chuàng)新主講人:吳際課程目錄中鐵四局項目管理現狀及模式
施工項目在社會經濟活動中的位置項目施工管理和管控模式創(chuàng)新123課程目錄中鐵四局項目管理現狀及模式施工項目在項目管理
就是為了達到特定的目標而綜合運用各種方法、技術、技巧等,對項目的范圍、時間、成本和質量進行有效的管理。項目具有時限性和唯一性。籠統地講項目管理其本質就是:有效組織一批人,合理利用一些資源,在一定的期限內,完成一項業(yè)主需要或者具備一定功能的工程項目,并在這個過程中為企業(yè)獲得效益(這個效益包括經濟效益和社會效益)。項目管理工程施工項目管理(狹義的項目管理內容之一)項目經理責任制項目成本責任制施工組織設計與策劃項目的進度控制項目要素的管理企業(yè)對項目的管理和過程管控工程施工項目管理(狹義的項目管理內容之一)施工項目管理至少包括:項目部對項目的管理企業(yè)對項目的管理與過程管控目前國內市場基建領域緊縮政策總體不變、鐵路市場持續(xù)低迷、房地產市場嚴格調控、維護穩(wěn)定壓倒一切
施工項目管理至少包括:形勢要求創(chuàng)新施工項目管理及管控模式創(chuàng)新資料課件第一部分施工項目在社會經濟活動中的位置施工項目管理及管控模式創(chuàng)新資料課件施工項目管理建設項目管理基礎建設社會經濟活動施工項目在社會經濟活動中的位置施工項目管理建設項目管理基礎建設社會經濟活動施工項目在社會經建設項目管理與施工項目管理的關系建設項目全過程管理分為六個階段1初步決策階段2設計準備階段3設計階段4施工階段5使用前準備階段6處于工程保修責任期的使用階段將設計轉化為工程與經濟發(fā)展聯系密切節(jié)約潛力巨大時間長,須動態(tài)管理建設項目管理與施工項目管理的關系1初步決策階段2設計準備階段建設項目管理與施工項目管理的區(qū)別任務不同施工項目管理的任務是生產出建筑產品,取得利潤;建設項目管理任務是取得符合要求的,能發(fā)揮應有效益的固定資產。內容不同施工項目管理是涉及從投標開始到交工為止的全部生產組織與管理及維修;建設項目內容涉及投資周轉和建設的全過程的管理。范圍不同施工項目管理由工程承包合同規(guī)定的承包范圍,是建設項目、單項工程或單位工程的施工;建設項目管理由可行性研究報告確定的所有工程,是一個建設項目。施工項目管理的主體是施工企業(yè),而建設項目管理主體是建設單位或其他委托的咨詢監(jiān)理單位。建設項目管理與施工項目管理的區(qū)別任務不同施工項目管理的任務是第二部分中鐵四局施工項目管理現狀及模式施工項目管理及管控模式創(chuàng)新資料課件中鐵四局項目管理現狀:項目涉及鐵路、公路、市政、城市軌道、房建、試車場、城市水務、航道整治、水利等領域覆蓋范圍工程覆蓋國內29個省市自治區(qū),海外工程涉及安哥拉、委內瑞拉等7個國家的10個項目專業(yè)種類工程所含專業(yè)種類齊全,以鐵路為例,涵蓋了所有專業(yè),包含路基、橋隧、鋪架、四電、鋼結構等站前站后工程專業(yè)中鐵四局項目管理現狀:項目涉及鐵路、公路、市政、城市軌道、房中鐵四局在建工程情況:截止2012年一季度末,全局在建項目共計270個(不含主體完工、工程已交驗的項目,含收尾項目達400余個),全年營業(yè)額計劃是350億元,2011年完成營業(yè)額420億元。中鐵四局在建工程情況:中鐵四局在建工程情況:中鐵四局在建工程情況:局經理指揮部公司甲(組建獨立核算項目部)公司乙(組建獨立核算項目部)公司丙(組建獨立核算項目部)……中鐵四局采用三種管理模式:一、局指特點:指揮順暢、運轉高效,能較好的貫徹局管理思路,協調各參建公司力度大、有權威性,能比較好的發(fā)揮集團公司大兵團作戰(zhàn)的優(yōu)勢局經理指揮部公司甲公司乙公司丙……中鐵四局采用三種管理模式:中鐵四局采用三種管理模式:二、代局指公司甲(成立經理指揮部)一分部(工區(qū))(公司乙組建的項目部)二分部(工區(qū))(公司丙組建的項目部)三分部(工區(qū))(公司丁組建的項目部)……優(yōu)勢:管理層級少,代局指的單位主動性強中鐵四局采用三種管理模式:公司甲一分部(工區(qū))二分部(工區(qū))中鐵四局采用三種管理模式:三、項目部公司甲(成立項目經理部)作業(yè)隊一作業(yè)隊二作業(yè)隊三……特點:項目數量大,分布廣,安全質量容易失控;兼有生產型和管理型職能的機構,機構設置要高效,資源配置要精簡中鐵四局采用三種管理模式:公司甲作業(yè)隊一作業(yè)隊二作業(yè)隊三……第三部分施工項目的管理和管控模式的創(chuàng)新施工項目管理及管控模式創(chuàng)新資料課件施工項目的管理:中鐵四局明確各子分公司為項目管理的主體,項目部為企業(yè)派出機構,以該項目為管理對象,代表企業(yè)協調外部關系、指揮施工生產,并對工期、成本、效益、安全、質量,相關的經濟、法律責任負責。項目部對項目的管理企業(yè)作為項目管理主體對項目的管理和管控施工項目的管理:(一)項目部對項目的管理施工項目的管理的特點:產活動與市場交易活動同時進行,交易雙方都投入生產管理,生產活動和交易活動很難分開施工項目管理的內容是一個長時間進行的,按階段變化的,各階段管理的內容差異很大對管理者的要求:能及時采取措施、進行有針對性的動態(tài)管理,并使資源優(yōu)化組合,以提高工作效率
(一)項目部對項目的管理(一)項目部對項目的管理每一個管理對象(項目)都是唯一的,體量巨大,遠離總部項目經理有效管理的前提?項目經理責任制項目成本責任制(一)項目部對項目的管理(一)項目部對項目的管理項目經理責任制內涵:不是項目所有的責任全部由項目經理一人承擔,應將責任制貫徹到項目承包集團以及項目管理內部。將施工項目的總目標,按管理層次分解為各項活動的子目標,落實到每個職能部門和作業(yè)班組,把施工項目目標有關的各項工作組織起來,并且與經濟責任制掛鉤,形成一個嚴密的項目管理責任體系。作用:明確了項目經理在項目上最高管理者的地位,同時也要求企業(yè)在選擇項目經理必須慎重和嚴肅(一)項目部對項目的管理(一)項目部對項目的管理項目經理責任制對項目經理的要求:懂得施工技術知識了解項目管理的基本知識懂得施工項目管理的基本規(guī)律組織領導能力綜合協調能力科學控制能力對企業(yè)高度的責任感對事業(yè)強烈的使命感項目經理的重要性不是體現在他自身有多少業(yè)務能力,而是在于他是否能有效地利用和發(fā)揮各類資源的作用,其中最關鍵的是人的作用,因為人是活的要素,有效地發(fā)揮人的要素可以成倍地提高其他資源的效率,加快進度降低成本,所以在開展項目管理時不能只盯著那些固化的物質資源上,更要重視那些激勵和約束人的制度和辦法的建設。(一)項目部對項目的管理項目經理的重要性不是(一)項目部對項目的管理項目成本責任制內涵:即責任成本,是項目管理的核心目標。項目成本責任制既要有項目責任成本的總目標,也要通過項目成本核算方法,將實現的過程層層分解層層把控。方法:成本核算(需減少核算層次,劃細核算單位)如何獲取最大效益:不僅需控制成本,項目經理部還應根據項目特點廣開收入來源,變更不利的項目為有利的項目、利用政策和合同進行調概索賠、滾動發(fā)展等,其本質目的就是使項目和企業(yè)獲得最大經濟效益。(一)項目部對項目的管理(一)項目部對項目的管理中鐵四局在所有承建的項目上都建立這兩項制度其中對項目經理責任制,為防止因為項目經理個人素質或其他因素,導致項目管理的失誤,還特別出臺了重大問題集體討論決定制度,明確了“三重一大”問題即重大問題決策、重大項目安排、重要人事任免和大額資金使用”,必須堅持民主集中制原則,實行民主討論、集體決策,避免了重大失誤的發(fā)生。項目成本責任制的落實效果加強了過程管理,要求每季度進行一次經濟活動分析,對項目部經濟活動進行總體評價,全面完整地梳理和分經濟活動中好的做法和存在的問題,并對存在的問題采取針對性的措施和方法,以確保項目效益目標的實現。為創(chuàng)造更高的效益,四局還分階段下達二次經營、變更調概索賠的工作目標。(一)項目部對項目的管理(一)項目部對項目的管理施工組織設計和管理策劃當前中鐵四局改變了施工組織設計由技術負責人(總工)負責組織項目施工組織設計的傳統做法,強調了由項目經理負責組織項目施工組織設計。(一)項目部對項目的管理(一)項目部對項目的管理好的施工組織設計包括施工方案工藝標準設備選型項目所處的地理位置社會影響力業(yè)主的要求臨建和輔助工程的標準周轉料倒用進度與效益的平衡混凝土加工的經濟比選施工分包模式勞務隊伍收益分成……(一)項目部對項目的管理施工方案工藝標準設備選型項目所處的地(一)項目部對項目的管理施工組織設計的原則面對當前建設領域總體資金不足,在建項目資金到位情況差異較大的特征,四局確定了量入為出、有保有壓、均衡有序的施工組織原則。結合工期安排要求,要求把握節(jié)點、主攻重點、突破難點。(一)項目部對項目的管理(一)項目部對項目的管理施工組織設計編制和制度推進要摒棄傳統的施組編制觀念,在滿足工期的前提下堅持以效益最大化為主線,實行由生產型施組向經濟型施組轉變,施組必須要明確本項目各類工程的節(jié)點順序,不允許過早、過多提前,對模板、周轉料等必須要明確倒用方案和利用次數,以最小的生產投入、最合理的資源配置和最優(yōu)的資金回籠來組織生產,在臨時設施和輔助工程上要充分做好經濟比選工作,既要看短期成本壓力也要看長期效益,既要考慮成本壓力也要考慮效率的高低。(一)項目部對項目的管理(一)項目部對項目的管理項目管理的四項控制進度成本質量安全進度控制是一項綜合性的控制,需要調動各類資源,合理組織,充分發(fā)揮各級人員的積極性才能達到進度目標的要求,其他的三項控制都是圍繞著進度控制服務或由此衍生出來的,可以說沒有進度控制也就沒有成本控制、安全質量控制。(一)項目部對項目的管理進度成本質量安全進度控制(一)項目部對項目的管理項目管理的四項控制進度成本質量安全進度控制的總目標:確保施工項目目標工期的實現,或者在保證施工質量和不因此而增加施工實際成本的條件下,適當縮短施工工期。進度控制方法主要是計劃、控制和協調。計劃是指確定施工項目總進度控制目標和分進度控制目標,編制其進度計劃??刂剖侵冈谑┕ろ椖繉嵤┑娜^程中,進行施工實際進度與施工計劃進度的比較,出現偏差及時采取措施調整。協調是指協調與施工進度有關的單位、部門和作業(yè)隊之間的進度關系。(一)項目部對項目的管理進度成本質量安全進度控制的總目標:確(一)項目部對項目的管理項目管理的四項控制----進度控制1.施工計劃的編制:
進度控制第一項工作就是編制科學合理的施工計劃,項目經理應高度重視項目進度計劃的編制,作為項目管理第一責任人,應該參與施工進度總計劃的編制和重大節(jié)點的確定,掌握整個項目的施工節(jié)奏,有效地在不同時期組織起必須的資源,能看到實際進展中出現的偏差,以便采取措施及時糾偏。(一)項目部對項目的管理(一)項目部對項目的管理項目管理的四項控制----進度控制2.進度控制的措施:
組織措施技術措施合同措施經濟措施信息管理措施
落實各層次的進度控制的人員、具體任務和工作責任;按著施工項目的結構、進展的階段或合同結構等進行項目分解,確定其進度目標,建立控制目標體系;確定進度控制工作制度主要是采取加快施工進度的技術方法(一)項目部對項目的管理組織措施技術措施合同措施經濟措施信息(一)項目部對項目的管理項目管理的四項控制----進度控制2.進度控制的措施:
組織措施技術措施合同措施經濟措施信息管理措施對分包單位簽定施工合同的合同工期與有關進度計劃目標相協調實現進度計劃的資金保證措施不斷地收集施工實際進度的有關資料進行整理統計與計劃進度比較,以便分析和決策。(一)項目部對項目的管理組織措施技術措施合同措施經濟措施信息(一)項目部對項目的管理項目要素管理
生產要素人、料、機械、技術、資金等資源要素尤其要重視勞務的管理和技術管理(一)項目部對項目的管理生產要素人、料、機械、技術、資金等資(一)項目部對項目的管理項目要素管理——資源要素之勞務要素的管理模式
大包模式除了主材由項目部供應,其他由勞務單位自帶、臨時設施由勞務單位負責,經理部提供技術支持清包模式材料、主要機械設備、周轉料由經理部提供,技術工作、施工環(huán)境(臨建、征拆)由經理部負責,勞務單位主要是提供勞動力、技工和勞務的組織架子隊管理模式核心就是內部骨干人員帶外部勞務,讓項目部的管理人員直接參與項目實體建設的關鍵環(huán)節(jié)。(一)項目部對項目的管理大包模式除了主材由項目部供應,其他由(一)項目部對項目的管理項目要素管理——資源要素之勞務對象的使用要求
要求對象是法人單位,各類證照齊全有效,同時更要注意實力、信譽、與本單位合作史、是否認同本單位的管理模式和管理文化等。項目部的勞務管理除了對勞務隊伍資質、能力的考慮以外,還應做好勞務分包單元的劃分,把對勞動力、機械、周轉料的具體需求搞清楚,并歸類合并,形成對供應商的需求計劃
(一)項目部對項目的管理(一)項目部對項目的管理項目要素管理——資源要素之技術管理
在施工全過程實施技術管理,進行圖紙會審、技術交流(總交底和分項分部逐個交底)、技術復核(測量放線及復核)、施工方案與技術措施(編制、審定到實施),參與分項分部工程驗收、隱蔽工程驗收、各項技術資料的收集、整理歸檔、技術創(chuàng)新與攻關等。技術管理紛繁復雜,參與管理的人員是現在施工企業(yè)的核心人力資源技術人員,技術管理雖然有專業(yè)系統管理,但人是在項目部,項目部應采取有效的激勵和約束機制,充分發(fā)揮技術人員的積極性。
(一)項目部對項目的管理(二)企業(yè)對項目的管理和管控企業(yè)是項目管理的主體,企業(yè)是利潤中心、項目部是成本中心
項目經理部是根據企業(yè)法人授權的范圍、時間和內容,代表公司對施工項目自開工準備至竣工驗收,實施全過程的全面管理。股份公司推行的全面預算管理全面預算管理是全面規(guī)劃企業(yè)經營活動的綜合管理手段,是施工企業(yè)由生產型企業(yè)向經營效益型企業(yè)轉變過程中,實現業(yè)務流程再造、高效配置資源的一種經營管理手段和確保經濟效益最大化的動力機制。(二)企業(yè)對項目的管理和管控(二)企業(yè)對項目的管理和管控全面預算管理作用從源頭上把生產與財務、經營與效益、投入與產出、經濟與技術有機融合起來,從制度層面上解決企業(yè)的生產活動和經營活動不統一、兩層皮的問題通過企業(yè)利潤這一傳動軸,把大目標和小指標、整體利益和局部利益融為一體,通過適時的施工效率、效益分析,否決不合理的工藝工序、剔除低效和無效的勞動,確保每個生產環(huán)節(jié)都產生高效增值的作業(yè),進而實現整個企業(yè)的綜合實力提高(二)企業(yè)對項目的管理和管控(二)企業(yè)對項目的管理和管控全面預算管理在公司層面的體現:目標管理要素管理項目在實施過程中的管控公司同以項目經理為代表的承包集團簽訂《內部項目承包責任狀》,明確項目的目標,一般有安全、質量、工期、效益,有的可能還有滾動發(fā)展的經營目標、環(huán)境保護、職工收入等等,同時賦予項目經理的職責、權力,并對目標實現與否進行獎懲考核。(二)企業(yè)對項目的管理和管控公司同以項目經理為代(二)企業(yè)對項目的管理和管控全面預算管理在公司層面的體現:目標管理要素管理項目在實施過程中的管控
強化預算管理,加強各項要素管理是基礎,其目的一是對項目提供支撐,提高工作效率,效益最大化;二是加強過程管控,防止效益流失,防止出現重大失誤。中鐵四局在項目要素管理上提出了以我為主的生產要素組合模式,力求關鍵設備自有化、關鍵工序自主化、關鍵隊伍自我化和關鍵產品自制化。(二)企業(yè)對項目的管理和管控強化預算管理,加強(二)企業(yè)對項目的管理和管控全面預算管理在公司層面的體現:目標管理要素管理項目在實施過程中的管控1、勞務資源:要實行勞務準入制,對勞務隊伍按時考核、及時發(fā)布合格和不合格勞務分供方名錄,統一勞務分包合同范本,下達勞務分包指導單價等。一定要注意除了嚴把準入關和黑名單管理外,重要的是培養(yǎng)和引進優(yōu)秀的勞務隊伍。(二)企業(yè)對項目的管理和管控1、勞務資源:要實行勞務準入制,(二)企業(yè)對項目的管理和管控全面預算管理在公司層面的體現:目標管理要素管理項目在實施過程中的管控2、物資管理:綜合性的子分公司建立了集中招標采購平臺、物資周轉料租賃公司,目前基本實現了在大型項目和項目集中地區(qū)實現集中采購。(二)企業(yè)對項目的管理和管控2、物資管理:綜合性的子分公司建(二)企業(yè)對項目的管理和管控全面預算管理在公司層面的體現:目標管理要素管理項目在實施過程中的管控3、機械管理:綜合性子分公司基本都成立機械租賃中心、局對大型特種設備、高技術含量和高附加值設備自購,(如架橋機、、軌板廠、CA砂漿攪拌車、移動模架等,有的四局可以自制)降低企業(yè)對社會資源的依存度。統一管理實行跨區(qū)域、跨項目、跨企業(yè)調劑,實行有償使用、互通有無、循環(huán)利用。(二)企業(yè)對項目的管理和管控3、機械管理:綜合性子分公司基本(二)企業(yè)對項目的管理和管控全面預算管理在公司層面的體現:目標管理要素管理項目在實施過程中的管控4、資金集中管理:可稱為財務資金集中管理,四局堅持了金融資源、資金、保險集中管理,統籌安排各項收入與支出。對各單位存量資金和外部金融資源實行集中管控,其成效與領導年薪掛鉤,提高資金集中度可以明顯降低財務費用;對稅收、商業(yè)保險集中統一籌劃,以規(guī)模和品牌優(yōu)勢降低經營成本支出。(二)企業(yè)對項目的管理和管控4、資金集中管理:可稱為財務資金(二)企業(yè)對項目的管理和管控全面預算管理在公司層面的體現:目標管理要素管理項目在實施過程中的管控中鐵四局對項目采用了四種管控模式和四種管控手段:專業(yè)片區(qū)項目管控、上下半年施工生產綜合大檢查、安全質量稽查大隊和區(qū)域營銷生產一體化等四種管控模式;推行項目管理約束性條款、重點工程安全質量管理組織設計、高風險項目分工序勞務分包及項目安全質量總監(jiān)委派制等四種管控手段。(二)企業(yè)對項目的管理和管控中鐵四局對項目采用(二)企業(yè)對項目的管理和管控四種管控模式的關系及達到的效果:
四種管控模式不是相互孤立、各自為戰(zhàn),而是相互聯系、相互作用、有機結合的一個整體,四種管控手段共同作用達到了“三全”效果。首先是區(qū)域全部覆蓋,國內全部區(qū)域,國外三大區(qū)域全部覆蓋;其次是項目全部覆蓋;人員全部參與,局副總工、副總經及生產、技術部門人員全部參與到項目的管控中去,每人都與項目掛鉤。(二)企業(yè)對項目的管理和管控(二)企業(yè)對項目的管理和管控專業(yè)片區(qū)項目管控模式:是四局今年為加強項目生產管理,提高項目管理水平的一項創(chuàng)新舉措特點:
第一、在管控范圍上,依據全局在建工程的規(guī)模、技術難度、安全質量風險和所處地域,劃分五大片區(qū),由5個專業(yè)組、5個片區(qū)綜合組、5個稽查隊及3個海外組構成“5553組合”,以專業(yè)組管點、綜合組管片、稽查隊管線的方式,對全局在建所有項目實施全覆蓋管控。(二)企業(yè)對項目的管理和管控(二)企業(yè)對項目的管理和管控專業(yè)片區(qū)項目管控模式:特點:
第二,在管控小組設置上,突出風險專業(yè)管控,成立橋梁、隧道(含地鐵)、營業(yè)線施工、試驗檢測專業(yè)管控組,成員和所管控項目在一定時期內相對固定。(二)企業(yè)對項目的管理和管控(二)企業(yè)對項目的管理和管控專業(yè)片區(qū)項目管控模式:特點:
第三,在職能定型上,管控組負責從檢查發(fā)現問題、幫助指導解決問題到整改閉合全程管控,建立起長期有效的小組與項目之間幫助、指導、監(jiān)督、檢查和問題整改閉合的管控體制,同時明確:管控組僅負責對其過程中進行幫助、指導、監(jiān)督和檢查,子(分)公司和局指揮部(經理部)仍為項目管理的主體。(二)企業(yè)對項目的管理和管控(二)企業(yè)對項目的管理和管控專業(yè)片區(qū)項目管控模式:特點:
第四,在基本工作要求和權利上,管控組從項目開工至銷號全過程管控,對指導項目施工組織設計規(guī)劃、風險識別、過程檢查頻次、標準及問題整改閉合等方面制訂了一系列嚴格規(guī)定。管控組有相應問題的處理權利,依據問題嚴重程度及責任單位處理效果,分一般整改、停工整頓、公司領導蹲點、告知書、全局通報、建議撤銷項目有關人員職務等不同層次處理方式。(二)企業(yè)對項目的管理和管控(二)企業(yè)對項目的管理和管控專業(yè)片區(qū)項目管控模式:特點:
第五,在項目責任掛鉤上,所有管控組實行組長總負責、組員分工制度,將任務和工作壓力至上而下分解到每一名成員身上。(二)企業(yè)對項目的管理和管控(二)企業(yè)對項目的管理和管控專業(yè)片區(qū)項目管控模式:與其他三種管控模式之間的關系:
第一,與上下半年施工生產綜合大檢查的關系。前者是日常管理、過程管理,是項目管理的組成部分,后者是結果檢驗,是日常管理的成效檢驗;它們是過程與結果的關系,是平常與考核的關系。施工生產綜合大檢查采取相同(鄰近)項目管控組互換檢查方式,檢查的問題由原項目管控組負責跟蹤落實、整改閉合,以起到相互監(jiān)督和相互促進作用。(二)企業(yè)對項目的管理和管控(二)企業(yè)對項目的管理和管控專業(yè)片區(qū)項目管控模式:與其他三種管控模式之間的關系:
第二,與安全質量稽查大隊的關系。安全質量稽查隊是股份公司推行的一項安全質量管控措施,對保障項目的安全質量可控發(fā)揮了重要的作用,此次將安全稽查隊列入了5553的組合中,承擔了部分項目的管控,但其仍對其管轄區(qū)域的項目安全質量負監(jiān)督檢查職責。(二)企業(yè)對項目的管理和管控(二)企業(yè)對項目的管理和管控專業(yè)片區(qū)項目管控模式:與其他三種管控模式之間的關系:
第三,與區(qū)域營銷生產一體化的關系。從上往下,實現每位局領導對其分管的一體化片區(qū)進行管理時,有對應的分區(qū)責任人配合其開展工作;從下往上,實現了每個在建項目向上可追溯到片區(qū)責任人和一體化分管局領導,真正建立了“項目——片區(qū)責任人——一體化局領導”的責任對應關系。在這四種管控模式中,專業(yè)片區(qū)項目管控模式是其他三種管控模式的紐帶和中心,四種模式相輔相成、互為補充、相得益彰。(二)企業(yè)對項目的管理和管控(二)企業(yè)對項目的管理和管控四種新管控手段:(1)推行項目管理約束性條款:
一部項目管理制度必須主題鮮明地規(guī)定:哪些條款是必須做的,是誰也不能違背的,是紅線,是底線,即使是管理最差的項目經理部也必須執(zhí)行。基于這種思想和理念,為配合專業(yè)片區(qū)項目管控模式,今年試行了《中鐵四局集團項目管控約束性條款制度》(生產技術方面)。(二)企業(yè)對項目的管理和管控(二)企業(yè)對項目的管理和管控四種新管控手段:(1)推行項目管理約束性條款:該制度以局現行項目管理制度、辦法、通知等為基礎,結合當前全局項目管理需求,并針對目前項目管理工作中存在的薄弱環(huán)節(jié),編制出臺局項目管理約束性條款(紅線條款),它是全局項目管理中最基本的工作要求,是每個項目經理部都必須無條件貫徹執(zhí)行的,達到該制度的所有條款是我們項目管理的底線,反之則視為不可接受,目的是確保全局所有項目實現基本達標。(二)企業(yè)對項目的管理和管控(二)企業(yè)對項目的管理和管控四種新管控手段:(2)重點工程推行安全質量管理組織設計制度:針對重點工程項目四局根據項目管控的重點和存在的安全風險情況,以及項目施工不同時期的不同管控重點,要求項目部編制項目安全質量管理組織設計,使項目管理人員在開工前,對整個工程不同階段的重大風險源、安全監(jiān)控重點等工作內容有全面的了解,以便事前去主動控制管理。(二)企業(yè)
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