【中小企業(yè)管理問題及對策研究6600字（論文）】

第1章前言中小型企業(yè)的發(fā)展嚴重影響了中國經(jīng)濟的發(fā)展。經(jīng)過改革和開放，為了減少就業(yè)壓力和促進國內(nèi)經(jīng)濟的溫和增長，中小企業(yè)迅速發(fā)展。在此期間，中小型企業(yè)是市場經(jīng)濟的主要支助點。如今，99%的中國企業(yè)是中小企業(yè)，中國gdp的一半是中小企業(yè)的結(jié)果。中小企業(yè)占進口和出口總量的60%，中國的專利中有65%來自中小企業(yè)。80%的新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新來自中小型企業(yè)。50%以上的中小企業(yè)在城市地區(qū)提供就業(yè)機會，吸收了50%以上的新勞動力，動員了70%以上的農(nóng)村勞動力。這些數(shù)據(jù)足以說明中小企業(yè)在包容性經(jīng)濟增長中的作用，“確保增長、就業(yè)保護和結(jié)構(gòu)調(diào)整”。本文研究了中國中小企業(yè)目前的發(fā)展狀況。一方面，充實中國中小企業(yè)的發(fā)展理論是有益的。另一方面，針對當前的問題提出相應(yīng)的解決辦法并改善中國中小企業(yè)治理現(xiàn)狀是有益的，從而促進中國企業(yè)的健康發(fā)展。第2章相關(guān)理論基礎(chǔ)2.1中小企業(yè)概念介紹從定性角度確定中小型企業(yè)，主要取決于企業(yè)經(jīng)濟特點、監(jiān)管結(jié)構(gòu)和治理狀況的三個層面。在正常情況下，中小企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、員工規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍大大小于大公司。通常由一人或多個合伙人出資成立并進行管理，因此對于企業(yè)具有較強的控制力，不易受到外界因素的影響。從定性上對中小企業(yè)進行界定，可以更好地理解中小企業(yè)的內(nèi)涵，但是具有一定的實際操作難度。2.2企業(yè)管理創(chuàng)新理論闡釋所謂的管理是一種實際過程，在這個過程中，人們合理地利用他們通過規(guī)劃、監(jiān)管、領(lǐng)導和監(jiān)督等核心活動擁有和分配的資源，以實現(xiàn)組織目標。企業(yè)管理創(chuàng)新是根據(jù)管理思想、企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、控制手段、企業(yè)制度等不同視角和創(chuàng)新突破口，形成一個完整的管理創(chuàng)新體系。其中，管理理念創(chuàng)新屬于管理思想創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新屬于資源配置和活動秩序創(chuàng)新。1、管理觀念管理觀念是整個企業(yè)管理過程的靈魂，是實施各項管理措施的基本指導思想。管理觀念的確定是一個復(fù)雜的過程，包括對企業(yè)管理外部環(huán)境的把握，對企業(yè)資源和能力的詳細分析，以及企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定。經(jīng)過各方面的協(xié)調(diào)與整合，最終確定了企業(yè)的基本指導思想。2、組織管理創(chuàng)新組織管理創(chuàng)新是創(chuàng)建一個新的組織或整合現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)更有效的組織結(jié)構(gòu)。新成立的組織能夠正常運作，促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。在管理過程中，目標必須指向組織，因此組織創(chuàng)新成為管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)。在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)組織不再是一個固定的工作單元，而是一個通過不斷學習來適應(yīng)和促進變革的有機體。3、制度創(chuàng)新制度變遷或制度創(chuàng)新是一種新的管理方法或管理標準的設(shè)計。如果這種管理方法或標準是有效的，它將對企業(yè)管理的整體或部分帶來最直接的影響，這是一種管理創(chuàng)新。通過企業(yè)管理制度的不斷完善，企業(yè)的制度將不斷促進企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的整個資源整合和利用過程將更加合理，最終使整個企業(yè)運行更加順暢。4、產(chǎn)品及服務(wù)創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)模式的管理創(chuàng)新主要包括生產(chǎn)、品牌、技術(shù)、營銷和客戶服務(wù)的管理創(chuàng)新。主要是根據(jù)市場的變化企業(yè)應(yīng)主動調(diào)整產(chǎn)品本身的生產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)方式產(chǎn)品品牌定位和生產(chǎn)過程的結(jié)合產(chǎn)品產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品售后服務(wù)和一系列生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理創(chuàng)新其核的目的是將改善持續(xù)集成、優(yōu)化的管理活動滿足企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略的需要，滿足消費者的需求，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新價值的最大化。第3章現(xiàn)階段中小企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀中小企業(yè)的特點決定了在發(fā)展的過程中，管理的制定和實施必然存在許多問題。主要有以下幾個層面。3.1戰(zhàn)略目標脫離實際雖然一些公司認識到治理和制定的發(fā)展戰(zhàn)略的重要性，但這并不取決于對公司內(nèi)部和外部環(huán)境的科學分析，而是取決于主觀判斷。因此，它的定位已經(jīng)嚴重偏離了企業(yè)本身的實際情況。要在公司的發(fā)展中發(fā)揮真正的指導作用是很困難的，這主要體現(xiàn)在兩個方面。一是戰(zhàn)略目標，或定位太窄，不重視培訓，不足以支持公司的核心競爭力繼續(xù)開發(fā)。例如，我們公司必須最大化消費。中小企業(yè)需求小，資源有限。這絕對是不可能的。二是企業(yè)缺乏自身的獨立判斷能力，盲目模仿同行和先進企業(yè)，形成了類似的定位，加大了自身發(fā)展的難度。與此同時，許多中小企業(yè)注重戰(zhàn)略規(guī)劃，忽視戰(zhàn)略實施。在中小企業(yè)的管理中，我們不僅要制定系統(tǒng)管理的戰(zhàn)略計劃，還要進行具體的戰(zhàn)略活動。在確立戰(zhàn)略目標后，我們必須加強快速、快速的執(zhí)行和行動，一步一步，齊心協(xié)力，做出回應(yīng)。3.2缺乏企業(yè)戰(zhàn)略重點缺乏企業(yè)戰(zhàn)略重點是許多中小企業(yè)發(fā)展的重要原因之一。許多國內(nèi)公司現(xiàn)在都喜歡“迎頭趕上”和“熱身”。無論生意火爆，在互聯(lián)網(wǎng)流行之后，它都會經(jīng)營相關(guān)業(yè)務(wù)。在一場高科技火災(zāi)之后，它將立即投資和運營。沒有絕對的競爭優(yōu)勢和核心競爭力，也沒有自己的業(yè)務(wù)特點。許多大公司因多樣化、多樣化和降低風險而廣受歡迎。然而，這種商業(yè)模式并不適用于所有企業(yè)。對于中小企業(yè)來說，資金不足，管理水平低，整體實力弱，不適應(yīng)多元化戰(zhàn)略。因此，中小企業(yè)管理的重點應(yīng)該放在主營業(yè)務(wù)上，主要業(yè)務(wù)可以做好。第4章中小企業(yè)管理模式存在的問題中小型企業(yè)的管理有兩個主要問題。第一，它根本沒有制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，而是盲目發(fā)展。另一方面，一些不現(xiàn)實的戰(zhàn)略正在制定中，但卻根本無法實現(xiàn)，這最終會縮短中小企業(yè)的壽命。這些問題的原因可歸納如下：4.1缺乏管理思想許多中小企業(yè)的集中管理在早期是必要的。然而，隨著公司規(guī)模的擴大，如果有高度的集中化和行政命令的使用來管理公司，將會有很多不利因素。缺乏戰(zhàn)略思維往往導致整個公司缺乏明確的戰(zhàn)略方向。具體來說，中小企業(yè)缺乏管理的主要原因是:第一，新時期的政策制定者迅速取得了成功。在巨大的轉(zhuǎn)型環(huán)境下，中國企業(yè)面臨著機遇和挑戰(zhàn)。在這一點上，大多數(shù)中小企業(yè)的領(lǐng)導者往往只看到機會，不考慮長遠利益。因此，戰(zhàn)略思維缺乏長期規(guī)劃。它只會帶來一定的成功，而且很難長久地生存下去。二是對激進決策者的認真思考。當政策制定者就職時，他們喜歡縮減前任的決策，他們逆轉(zhuǎn)并重新定位公司。從表面上看，他們帶來了一些有利于政策制定者的成就，但他們忽視了這些成就。商業(yè)計劃的連續(xù)性造成了一個惡性循環(huán)。從長遠來看，企業(yè)不可能發(fā)展。第三，許多政策制定者傾向于解決問題，而不是防止問題提前發(fā)生。在管理過程中出現(xiàn)的一系列問題使得領(lǐng)導者能夠花費大量的時間來解決各種問題。其效果明顯不如預(yù)防和控制。4.2戰(zhàn)略實施缺乏控制由于金融資金方面的限制，中小企業(yè)很難建立一個完整的系統(tǒng)來確保企業(yè)戰(zhàn)略的實施，這是由于該系統(tǒng)中有中小型企業(yè)在實施戰(zhàn)略時，沒有考慮到企業(yè)自身的實力。也就是說，如何部署人力和物質(zhì)資源，以確保順利實施該戰(zhàn)略，或未能適當利用公司擁有的資源來實施公司的戰(zhàn)略。4.3缺乏企業(yè)戰(zhàn)略手段管理目標需要依靠各種戰(zhàn)略工具來實現(xiàn)。中國的中小企業(yè)，包括一些大型企業(yè)，具有非常簡單的戰(zhàn)略手段。一般來說，他們依靠價格水平和廣告來取勝。長虹的三次價格戰(zhàn)告訴我們，價格戰(zhàn)的最終結(jié)果是公司的損失。在當今社會，越來越多的廣告與實際產(chǎn)品不相匹配，所以不可能僅僅依靠廣告這些單一的策略和手段，如果很難形成競爭優(yōu)勢，將對公司的發(fā)展沒有任何意義。因此，只有豐富戰(zhàn)略手段，積累自身發(fā)展優(yōu)勢，鞏固和完善才是勝利的關(guān)鍵。4.4公司內(nèi)部缺乏溝通和企業(yè)文化認知公司的激勵機制實施和建設(shè)中比較缺乏與員工的溝通，僅滿足員工低層次的需求，缺乏對精神激勵方面的考量，缺乏反饋，缺乏關(guān)懷與信任。在激勵機制中，溝通反饋起著聯(lián)結(jié)促進的作用，是企業(yè)員工的潤滑劑。員工的信心源于企業(yè)的肯定反饋，取決于上級領(lǐng)導的認可。良好并且有效溝通是公司與員工間的橋梁，有助于增進公司上下級之間的了解，增強員工與領(lǐng)導層之間的互信。工作過程中高層領(lǐng)導應(yīng)該多詢問底層員工的意見，合理消化建議，切實解決公司存在的一些問題，滿足員工的訴求。公司在企業(yè)文化這方面，忽視了企業(yè)與員工應(yīng)該是一個整體，忽略了員工對企業(yè)的認同感。企業(yè)文化作為內(nèi)在驅(qū)動精神，將領(lǐng)導員工奮發(fā)向前，企業(yè)文化的建設(shè)是雙方的，基于員工和企業(yè)兩方合力構(gòu)建，以企業(yè)領(lǐng)導帶領(lǐng)核心戰(zhàn)略思想，員工參與基礎(chǔ)構(gòu)建并實踐。企業(yè)文化從人力資源培訓、薪酬福利到績效考核等多方面都環(huán)環(huán)相扣，只有員工充分信任企業(yè)，理解企業(yè)的重大決定，才能夠增進員工對企業(yè)的歸屬感，讓人力資源管理事半功倍，最大程度發(fā)揮激勵機制的效果。第5章優(yōu)化中小企業(yè)管理模式的對策與建議企業(yè)是否最終由企業(yè)自己實施管理。可以預(yù)見。由于中小企業(yè)的業(yè)主和企業(yè)家提高了他們對環(huán)境復(fù)雜性和動態(tài)的認識，越來越多的中小企業(yè)將放棄短期行為并制定更高的理想，從而實施和加強治理成為企業(yè)發(fā)展的必要條件。為了使中小企業(yè)廣泛使用管理，提出了以下建議：5.1樹立戰(zhàn)略意識，突破觀念障礙中小企業(yè)的起點相對較低，其發(fā)展過程可分為創(chuàng)業(yè)期、生長期和成熟期。在成長過程的各個階段，企業(yè)面臨著不同的內(nèi)部和外部環(huán)境，管理和管理的關(guān)鍵點也不一樣。因此，中小企業(yè)必須根據(jù)發(fā)展的需要制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，以適應(yīng)公司的內(nèi)部和外部狀況。這一點的實現(xiàn)，取決于中小企業(yè)高層管理者的戰(zhàn)略意識的強度及其對公司內(nèi)部和外部環(huán)境變化的敏感性。首先，作為一個公司的領(lǐng)導者，有必要建立一種創(chuàng)新意識。無論企業(yè)家精神如何，都有消極的精神。我們必須改變傳統(tǒng)的企業(yè)管理思想，拋棄決策，依靠知識和經(jīng)驗的企業(yè)決策者做出決策，適應(yīng)復(fù)雜多變的競爭環(huán)境，與時俱進。第二，拒絕機會主義，管理公司必須運用適當?shù)膽?zhàn)略思維。在改革浪潮下，政府制定了一系列不可避免的規(guī)章制度。使一些人不能用它來賺錢，拒絕投機倒把的行為。第三，盡管許多中小企業(yè)最初規(guī)模較小、資金不足、規(guī)模較小，但他們不能堅持自己的小規(guī)模生產(chǎn)意識。作為決策者，我們必須認真研究管理理論，實施有效的資源配置，強化企業(yè)競爭力。5.2精準戰(zhàn)略定位，培養(yǎng)核心競爭力經(jīng)過一定的發(fā)展，中小企業(yè)可以在一定的發(fā)展空間和足夠的市場空間后，發(fā)展出適合自身發(fā)展的長期戰(zhàn)略目標，從而拓展業(yè)務(wù)。例如：山東鹽礦集團日照鉆頭電子有限公司是在日照企業(yè)生產(chǎn)的。由于電子產(chǎn)品購買者數(shù)量少，生產(chǎn)停止，不利于公司的穩(wěn)定。1997年，電話制造商被合并，仔細分析了其他同行的市場分布和生產(chǎn)情況，并選擇了一個專門的電話細分市場。因為它是專用的，它有自己的技術(shù)內(nèi)容，而且它有其他小型企業(yè)沒有的研發(fā)能力。雖然市場規(guī)模很小，但依靠的比特電子公司有兗礦的資本和人才支撐著它，使其成為一家介乎于大小企業(yè)之間的公司。經(jīng)過四年的不懈努力，比特公司已將其產(chǎn)品應(yīng)用于六家系列酒店、辦公樓和軍隊，并出口到美國、印度、沙特阿拉伯等十多個國家和地區(qū)。這是一個精確的戰(zhàn)略定位案例。多樣化可以分散業(yè)務(wù)風險。但中小企業(yè)應(yīng)突出自身特點，明確管理的重點，培育核心競爭力，應(yīng)對激烈的競爭環(huán)境。因此，中小企業(yè)必須首先界定自己的產(chǎn)品和服務(wù)，確定目標消費者。在此基礎(chǔ)上，確定市場范圍。只有這樣，企業(yè)才能真正挖掘出具有良好發(fā)展前景的地區(qū)，充分利用自身的資源優(yōu)勢，進行有效的資源配置，培育核心競爭力。5.3打造多樣化的企業(yè)市場營銷方式其一，無差異化戰(zhàn)略。中小企業(yè)只能在非常具體、具體的條件和條件下采取不同的營銷策略。換句話說，中小企業(yè)的創(chuàng)新產(chǎn)品存在技術(shù)壁壘，尤其是那些已經(jīng)形成專利權(quán)的企業(yè)。在一定的時間內(nèi)，競爭者被排除在市場之外。雖然中小企業(yè)起步較晚，但在產(chǎn)品市場乃至整個行業(yè)都處于壟斷地位，并有足夠的時間逐步發(fā)展。因此,創(chuàng)新的中小企業(yè)可以充分利用其優(yōu)勢,不采取差異化營銷策略,花一定的時間,完全覆蓋和占領(lǐng)市場,使用一定能力因素的不可替代性,培育中小企業(yè)的核心競爭力。其二，差異化戰(zhàn)略。對于中小企業(yè)來說，差異化戰(zhàn)略和關(guān)鍵戰(zhàn)略是好的營銷策略，風險較小。所謂差異是指生產(chǎn)經(jīng)營與競爭對手之間的差異，從而避免了市場競爭的積極性。差異化的本質(zhì)是細分市場，滿足特定細分市場的個性化需求。差異化營銷組合滿足自身差異化的市場需求是差異化戰(zhàn)略成功的內(nèi)在原則。企業(yè)營銷組合與消費者需求之間沒有良好的關(guān)系，差異化戰(zhàn)略將是錯位的，其結(jié)果是營銷失敗或業(yè)務(wù)失敗。差異化的具體形式有很多，但對于中小企業(yè)來說，最重要的區(qū)別還是產(chǎn)品差異化。只要產(chǎn)品元素本身具有更多的差異化特征，差異化戰(zhàn)略將使產(chǎn)品形成其核心競爭力。其三，聚焦戰(zhàn)略。戰(zhàn)略重點是指在一定范圍內(nèi)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍內(nèi)嚴格限制生產(chǎn)和管理的重點，使企業(yè)在這一領(lǐng)域獲得較強的競爭優(yōu)勢，成為市場的第一個或第一個市場細分市場。顯然，重點戰(zhàn)略適用于任何規(guī)模的公司，但特別適用于實力和資源有限的中小企業(yè)。基本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略遵循同樣的營銷原則，換句話說，當企業(yè)有限，不能完全克服競爭時，企業(yè)應(yīng)該不遺余力地集中力量，搶占當?shù)厥袌觯⒁粋€或兩個市場。市場競爭對手無法突破的“根據(jù)地”，差異化戰(zhàn)略強調(diào)企業(yè)營銷與競爭對手的區(qū)別。重點戰(zhàn)略強調(diào)企業(yè)的有限資源是集中的，競爭優(yōu)勢是在產(chǎn)品或市場的某個領(lǐng)域形成的。實踐是不同的，但目的和結(jié)果是一樣的。無論采用何種營銷策略，提高營銷能力是提高企業(yè)核心競爭力的有效途徑。中小企業(yè)必須及時、準確地處理其實際和環(huán)境條件。5.4強化公司內(nèi)部溝通和企業(yè)文化認知公司內(nèi)部上下級之間的交流溝通非常重要。一線員工是公司戰(zhàn)略方針的真正執(zhí)行者，因此，尊重普通員工，加強各級人員的交流是十分必要的。公司的管理不僅僅是單純的利益的考量，管理層還需要意識到員工的內(nèi)在價值，保證員工的個人價值可以在工作中得到到尊重與保護。在日常的工作中，管理層也要注重一線員工的情緒感受，雙方要建立良好的溝通機制，這樣才能提高員工工作的積極性、主動性和工作熱情，提升員工的工作效率，使企業(yè)可以良性運轉(zhuǎn)。企業(yè)文化源于企業(yè)長久運作而得出的經(jīng)驗文化的累積沉淀，是歷任企業(yè)領(lǐng)導人的思想精髓，能夠?qū)T工產(chǎn)生一種無形的精神影響。企業(yè)文化建設(shè)不是一朝一夕而形成的，是需要可持續(xù)發(fā)展與改善的，企業(yè)一步一步腳踏實地地構(gòu)建企業(yè)文化，將員工視為建設(shè)文化的核心要素，培養(yǎng)員工對企業(yè)的信任和歸屬感，只有員工打心底里認同公司才能發(fā)揮員工對于工作的激情和潛能。良好的企業(yè)文化更有助于激發(fā)員工對工作的熱情和對企業(yè)的信心，能夠起到凝聚員工與員工之間協(xié)同合作能力的作用，促使企業(yè)員工為了公司設(shè)定的目標而拼搏。構(gòu)建積極向上的團隊精神，保持員工對于工作的積極性，激發(fā)員工最大潛能，將激勵機制效用最大化，共創(chuàng)企業(yè)美好藍圖。結(jié)論本文通過對現(xiàn)階段中小企業(yè)管理及人力資源管理相關(guān)文獻的認真閱讀，對現(xiàn)階段中小企業(yè)的現(xiàn)狀研究，并提出了中小企業(yè)管理中存在的主要問題及對策與措施建議。本文通過對現(xiàn)階段中小企業(yè)管理問題的研究總結(jié)出以下幾點結(jié)論：其一，在知識經(jīng)濟的新時代，無論哪一企業(yè)依靠一種或幾項職能戰(zhàn)略，都只能獲得暫時的優(yōu)勢，最多只能增強企業(yè)創(chuàng)業(yè)意識，培養(yǎng)和調(diào)整企業(yè)發(fā)展