員工沖突管理案例

員工沖突管理案例員工沖突辦理案例一位業(yè)績一直第一的員工，認(rèn)為一項(xiàng)具體的工作流程是應(yīng)該改進(jìn)的，她也和主管包羅部門經(jīng)理提出過，但沒有的受到重視，領(lǐng)導(dǎo)反而認(rèn)為她多管閑事。一天，她就私自違犯工作流程進(jìn)行改變。主管發(fā)現(xiàn)了就帶著情緒批評了她。而她不單不改，反而認(rèn)為主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作崗位。主管反映到部門經(jīng)理哪里，經(jīng)理也帶著情緒嚴(yán)肅批評了她，她熟視無睹。于是經(jīng)理和主管就決定嚴(yán)懲，認(rèn)為開除她的也有、扣三個(gè)月獎(jiǎng)金的也有。這位員工拒不接受。于是部門經(jīng)理就把問題報(bào)告到老總這里。老總于是就把這位早有耳聞的業(yè)務(wù)尖子叫到辦公室談話。沒有一上來就批評她，而是讓她先敘述事情的經(jīng)過，通過和她扳談，交換意見和看法。老總發(fā)現(xiàn)這位員工確實(shí)很有思路，她違犯的那項(xiàng)工作流程確實(shí)應(yīng)該改進(jìn)，并且還談出了許多現(xiàn)行的工作流程和辦理制度中存在的不完善之處。老總的這種伴侶式的平等的交流，真誠地聆聽她的意見，讓她感覺受到了重視和尊重，反抗情緒緒漸漸平息下來，從而開始冷靜地反思本身的行為，從開始的只認(rèn)為主管有錯(cuò)，到最后承認(rèn)本身做得也不對。在老總策略性地詢問下，她也說出了她認(rèn)為本身的錯(cuò)誤應(yīng)該受到的處罰程度。最后高興地離開了辦公室。此后，老總與部門經(jīng)理以及主管交換了意見和看法，經(jīng)理和主管也都認(rèn)同了“人才有用不好用，奴才好用沒有用”的道理。大家討論決定以該位員工本身認(rèn)為應(yīng)受的罰金減半罰款，讓她在班前會(huì)上公開做了自我檢討，并補(bǔ)一個(gè)工作日。她十分愉快地甚至可以說是懷著感激之情接受了處罰。并且公司還以最快的速度把那項(xiàng)工作流程給改進(jìn)了。事情過后，發(fā)現(xiàn)這位員工一下子改變了本來的傲氣和不服的情緒，并積極配合主管的工作，工作熱情大增，大家說她好像象變了個(gè)人似的。從經(jīng)典案例看企業(yè)文化移植中的沖突辦理2015-09-1310:38I#2樓序言淮南的桔子移植到淮北，種出來就不甜了。為什么？水土問題，氣候、日照等綜合環(huán)境問題。同理，日本企業(yè)的文化和辦理模式移植到美國，就不靈了；美國的企業(yè)文化及模式移植到中國，照搬照抄，也不靈了。為什么？企業(yè)文化的沖突問題，包羅政治的、經(jīng)濟(jì)的、文化的、風(fēng)俗習(xí)慣的，等等。如何進(jìn)行沖突辦理，使移植得以成功？這里，筆者拋磚引玉，按照實(shí)際案例的處理提出討論不雅點(diǎn)，以供共同探討。行文之前，筆者想先澄清概念。所謂企業(yè)文化，按流行的不雅點(diǎn)講是企業(yè)形象識別系統(tǒng)CIS，包羅企業(yè)理念MI，企業(yè)形象VI，企業(yè)行為BI。本文沿用這一概念。在日常行為中，我們的肉眼能看到的，是企業(yè)的形象設(shè)計(jì)，包羅企業(yè)的LOGO標(biāo)識，企業(yè)的產(chǎn)品主導(dǎo)顏色設(shè)置，員工服裝顏色等，同時(shí)也能看到企業(yè)員工的行為，企業(yè)的社會(huì)行為等，這些的背后，反映的是企業(yè)的經(jīng)營辦理理念，就是統(tǒng)轄企業(yè)的企業(yè)文化。引用微不雅經(jīng)濟(jì)學(xué)老祖亞當(dāng)斯密的一句話“有一只看不見的手，在控制著成千上萬人的行為'，同理，企業(yè)文化也是企業(yè)的靈魂，也有一只“看不見的手”，即企業(yè)文化所產(chǎn)生的企業(yè)精神和戰(zhàn)略，在控制和指揮著企業(yè)的行為。當(dāng)對一個(gè)在本土成長起來的.企業(yè)而言，其企業(yè)文化和戰(zhàn)略，企業(yè)行為和制度，企業(yè)標(biāo)識等都已經(jīng)自成體系，并適應(yīng)本地的環(huán)境?？梢坏┻M(jìn)行移植，將會(huì)如何？比如醫(yī)學(xué)上我們執(zhí)行的“腎”移植一樣，是否存在排斥反應(yīng)？是否會(huì)產(chǎn)生與新的環(huán)境的沖突？等，這是本文要討論的問題。一、 從日本“索尼”進(jìn)軍美國說起凡是在電子產(chǎn)品或家電產(chǎn)品領(lǐng)域做過sales或marketing的，幾乎沒有不知道sony（日本索尼）的。該公司從成立到現(xiàn)在已經(jīng)61年歷史了。從其創(chuàng)始人井深大、盛田昭夫開始，sony公司就逐漸建立并形成了本身的企業(yè)文化系統(tǒng)和辦理系統(tǒng)。這種模式不僅僅是sony有，日本其它公司比如豐田汽車、松下公司等，都有，是一個(gè)民族的習(xí)慣。也就是說，日本企業(yè)的文化遍及是：企業(yè)雖然對員工要求嚴(yán)厲，但是對員工的福利待遇等都是非常到位的，從公司文化和戰(zhàn)略擺設(shè)及從公司的各種制度上，都在最大限度地保障員工的利益，這些綜合起來，便形成了非常強(qiáng)大的企業(yè)凝聚力，員工遍及形成子'以企為家”的不雅念，集思廣益，共同創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值，企業(yè)在一般情況下不會(huì)辭退員工，員工一般情況下也不會(huì)跳槽，非常不變，所有的智力和體力都放在了企業(yè)的發(fā)展方面，因此日本企業(yè)的發(fā)展，與其企業(yè)文化戰(zhàn)略、員工不變程度、企業(yè)凝聚力等的綜合因素是密不成分的。當(dāng)sony公司發(fā)展到美國的時(shí)候（比如sony收購了美國最大的哥倫比亞電影公司等），也把在日本執(zhí)行得很成功的企業(yè)文化和戰(zhàn)略，辦理方式等搬到美國使用，可執(zhí)行了一兩年，問題便很快凸現(xiàn)出來了。Sony公司的日本高管就搞不明白：公司為美國員工提供和日本員工一樣優(yōu)厚的待遇及福利，怎么員工的離職和跳槽事件依然持續(xù)不竭地發(fā)生？難道是公司錯(cuò)了嗎？在日本對企業(yè)來講，員工頻繁離職是對企業(yè)的恥辱，必定是企業(yè)出了問題。Sony公司為此進(jìn)行了大量調(diào)查研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這并不是本身公司的企業(yè)文化或戰(zhàn)略本身有問題，也不是本身企業(yè)的辦理和提供的待遇、福利有問題，而是美國人的習(xí)慣問題。美國員工習(xí)慣于在一個(gè)企業(yè)或一個(gè)崗位干上兩三年就換工作或換企業(yè)，并且這種行為在美國文化中并沒有任何對企業(yè)侮辱或否定的成份，也沒有對員工否定或恥辱的成份，就是一種正常的社會(huì)現(xiàn)象，是一種習(xí)慣，就比如中國人習(xí)慣用筷子吃飯一樣，沒有為什么要用筷子的問題，也沒有什么好討論的。在這種情況下，sony只好調(diào)整本身的戰(zhàn)略和制度（日本企業(yè)對員工的培訓(xùn)許多是以員工終生辦事企業(yè)為目標(biāo)的），通過各種預(yù)防和改革方案，逐漸適應(yīng)了美國文化，最終站在美國市場的，是一個(gè)美國版本的sony，它具備著美國化的戰(zhàn)略、辦理和習(xí)慣，對sony在日本的企業(yè)文化和戰(zhàn)略進(jìn)行了本土化的揚(yáng)棄，終獲成功。同樣的案例筆者也曾“零距離”接觸過。前不久，筆者在為研簾藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略”（沈宗南，上海世新進(jìn)修學(xué)院，《世新月刊》，2015年03月）而搜集相關(guān)資料的時(shí)候，在msn上碰到了一位美國Sim公司（經(jīng)營半導(dǎo)體硅材料）北京辦事處的經(jīng)理penk先生，他告訴我說，他們公司剛到北京八個(gè)多月，準(zhǔn)備在中國市場大干一番，結(jié)果現(xiàn)在在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候就碰到很大的問題。他們在美國的辦理模式很成功，結(jié)果在中國執(zhí)行出現(xiàn)了麻煩。Penk先生舉例說，他們準(zhǔn)備招聘半導(dǎo)體硅方面的項(xiàng)目經(jīng)理，招聘了兩個(gè)了，都干了兩三個(gè)月因能力不能勝任被辭退了，究其原因是中國應(yīng)聘者在找工作的時(shí)候簡歷中水份太大，他們已經(jīng)連續(xù)吃了兩次虧了。后來他才知道，中國許多咨詢機(jī)構(gòu)專門培訓(xùn)“找工作”的能力。在美國，應(yīng)聘者主流是誠實(shí)的，找工作能力和工作能力是對稱的，他們沒有估計(jì)到，美國的評估系統(tǒng)在中國一用，就連摔了兩次頭。其實(shí)說到底，還是一個(gè)企業(yè)文化戰(zhàn)略、企業(yè)制度等的適應(yīng)和沖突問題。二、 上述案例帶給企業(yè)文化移植中沖突辦理的啟示從上述案例可以看出：第一，在企業(yè)文化移植中，宏不雅層面上要調(diào)查了解新環(huán)境的主要參數(shù)，包羅政治、經(jīng)濟(jì)、文化、習(xí)慣、民族綜合情況等。Sony進(jìn)軍美國之前，也曾經(jīng)進(jìn)行過調(diào)查，進(jìn)行過評估，只是忽略了對兩個(gè)國家文化與習(xí)慣方面的差異化的分析，結(jié)果導(dǎo)致了初期操作中的諸多不利。第二，在企業(yè)文化移植中，微不雅層面上要了解行業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)的主要情況，包羅財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、招聘人事、銷售、市場、采購、溝通等。美國Sim公司的兩起招聘失敗，并不是說該公司的那一套人力招聘評估系統(tǒng)是錯(cuò)誤的，而是說，該系統(tǒng)在美國還真行，到中國就不靈了。因?yàn)樵撓到y(tǒng)設(shè)計(jì)者涉及該系統(tǒng)的時(shí)候，參照的是美國勞動(dòng)力市場求職者的誠信水平設(shè)計(jì)的，到中國，由于系統(tǒng)設(shè)計(jì)依據(jù)的基礎(chǔ)條件變了，系統(tǒng)自然就不靈了，結(jié)果是，八個(gè)月市場機(jī)會(huì)的浪費(fèi)，成本的浪費(fèi)，等等。第三，在企業(yè)文化移植中，除了宏不雅層面和微不雅層面之外，對本地特殊的風(fēng)俗、政策、習(xí)慣等情況也要特別關(guān)注。由于各地區(qū)的發(fā)展不平衡，特色各異，因此，對這些細(xì)節(jié)的了解和把握，也有利于企業(yè)文化的移植和企業(yè)在新環(huán)境的保存。三、結(jié)束語當(dāng)年聯(lián)想收購IBM個(gè)人筆記本計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的時(shí)候，業(yè)界曾有人大呼，說聯(lián)想是否能兼