管理人員必備知識講座課件

管理人員必備知識講座主講：黃齊發(fā)管理人員必備知識講座1第一部分管理者及其職業(yè)素質(zhì)第二部分目標與計劃第三部分現(xiàn)場管理的目標第四部分價值工程第一部分管理者及其職業(yè)素質(zhì)2第一部分管理者及其職業(yè)要素第一部分3一、管理者及其素質(zhì)

（一）管理者的概念“管理學之父”德魯克認為，管理者泛指那些必須在工作中運用自己的職位和知識，做出影響整體行為和成果的決策的知識工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員。一、管理者及其素質(zhì)4（二）管理者的本分“管理者的本分就是追求效率”（德魯克）如何理解效率與效果?（二）管理者的本分5效率：指輸入和輸出的關系。何為高效率？效果：組織預定目標的實現(xiàn)與否。效率涉及的是活動的方式，效果涉及的是活動的結(jié)果。兩者互相聯(lián)系并相互區(qū)別。手段：效率結(jié)果：效果資源利用目標實現(xiàn)目標低浪費高成就管理追求效率和效果效率：指輸入和輸出的關系。手段：效率結(jié)果：效果資源利用6（三）管理者的類別

1、高層管理者（如公司經(jīng)理）2、中層管理者（如項目經(jīng)理）3、基層管理者（如施工隊長）（三）管理者的類別7（四）管理者應具備的基本素質(zhì)

（1）行業(yè)和企業(yè)知識；（2）在公司和行業(yè)中的人際關系；（3）信譽和工作記錄；（4）能力和技能；（5）個人價值觀；（6）進取精神。

（四）管理者應具備的基本素質(zhì)8（五）管理者應具備的品質(zhì)與能力1、身體方面——管理者應當身體健康、精力充沛、談吐清楚。2、智力方面——管理者應具有學習能力、理解能力、判斷能力、自控能力和適應能力。3、精神方面——管理者應干勁大、信心足、有尊嚴、責任感強、主動性高、忠誠剛毅。（五）管理者應具備的品質(zhì)與能力94、教育方面——管理者應該熟悉不完全屬于自己所執(zhí)行的任何職能的問題。5、知識方面——管理者應該掌握任何職能所特有的知識技術職能，如管理的職能等。6、經(jīng)驗方面——管理者應該從本職工作中獲得知識。4、教育方面——管理者應該熟悉不完全屬于自己所執(zhí)行的任何職能10（六）管理者應具備的管理技能

1、技術技能

指對某一特殊活動（特別是包含方法、、過程、程序或技術的技能）的理解和熟練程度，包括在進行工作中運用具體的知識、工具或技巧的能力。2、人際技能

指一個人能夠以群體成員的身份有效地工作的能力，并能在所領導的群體中發(fā)揚共同努力的協(xié)作精神。3、概念技能

指綜觀全局，認清要做某事的能力，即洞察組織與環(huán)境相互影響和相互作用的能力。（六）管理者應具備的管理技能11不同層次管理者對各管理技能的需求比例概念技能人際技能技術技能高層管理者中層管理者基層管理者不同層次管理者對各管理技能的需求比例概念技12二、有效的管理者（一）有效的管理者應當著重把握的六項有效管理原則——即注重成果把握整體專注要點利用優(yōu)點相互信任正面思維二、有效的管理者13（二）有效的管理者應當完成的五項有效管理任務——即設定目標組織決策控制人才扶持和培養(yǎng)。（二）有效的管理者應當完成的五項有效管理任務14（三）有效的管理者必須獲得的五項心理習慣

一是合理安排時間二是致力外界貢獻三是重視發(fā)揮長處四是集中少數(shù)領域五是作出有效決策。（三）有效的管理者必須獲得的五項心理習慣15（四）有效的管理者應當悟到的人生8條隱規(guī)則一是管理者消除矛盾于無形的平衡學問；二是管理者方圓互用的變通學問；三是管理者提升個人影響力的包裝學問；四是管理者識人用人的御下學問；五是管理者無聲無息顯威力的藏權(quán)學問；六是管理者釋放權(quán)力能量的強權(quán)學問；七是管理者進退自如的決策學問；八是管理者滴水不漏的說話學問。（四）有效的管理者應當悟到的人生8條隱規(guī)則16（五）有效的管理者的8個思維規(guī)則

——審視自我好奇求知拋棄常規(guī)挖據(jù)證據(jù)估量影響綜觀全局審慎行事溯本求源（五）有效的管理者的8個思維規(guī)則17三、現(xiàn)代企業(yè)管理人才職業(yè)要素

現(xiàn)代企業(yè)管理人才最基本的職業(yè)要素是：

1、任務——要學習完成一個職業(yè)任務，主要指有一個條件，即掌握一定的知識；

2、工具——要掌握完成任務所使用的工具，不需要什么特殊的天賦，只要求一樣東西，就是訓練，孜孜不倦、堅持不懈的訓練；3、原則——完成任務和運用工具所遵守的原則，要認識和遵守這些原則，也不需要什么天分，而是需要一種判斷力，遵守這些原則還要求一定的紀律性；

4、責任——從事管理職業(yè)所要負擔的責任。一個職業(yè)越重要，它的風險越大，與它相關的責任也越大。一個不能承擔責任的人，不可能成為現(xiàn)代企業(yè)的管理人才。

三、現(xiàn)代企業(yè)管理人才職業(yè)要素18四、處理好上下左右的關系（1）要勇于推功攬過，不要把責任推給下屬。（2）對下級布置任務不要含糊，要盡量用數(shù)據(jù)說話。（3）不可對下級傲慢，要平等相待，光明磊落。（4）不因下級的小過不信任他，更不因小過而不用他。（5）盡量挖掘下級的優(yōu)勢、潛能，多加幫助，少加責備，更忌諷刺、挖苦、嘮叨下級。（6）要關心下級的生活，了解下級的辛苦，聽取下級的意見，下級才會全心工作。1、對下級重在關心四、處理好上下左右的關系（1）要勇于推功攬過，不要把責任推給192、對同級重在尊重（1）對同級合作要坦誠，相互信任。（2）遇到扯皮問題，不要光打個人的小算盤，要從全局出發(fā)，想盡辦法解決。（3）要了解同級的職責范圍，知道同級也有難處，不要故意去為難他。（4）不要把同級的榮譽拿過來貼在自己臉上，學會善意地贊美同級。（5）遇到部門間的棘手事，不要耍小聰明，讓別人做難，要共同盡力解決。（6）要學會真誠地補臺，不使同級尷尬。2、對同級重在尊重（1）對同級合作要坦誠，相互信任。203、對上級重在體諒（1）要理解上級的苦衷，知道上級肩上的擔子比我們的重，風險比我們大；上級有了棘手的事，要想法替上級分擔。（2）向上級匯報工作，要實事求是，切忌添枝加葉，文過飾非。（3）對上級指示不明白時，一定要問清楚。（4）解決問題要有主見，方案最少有三種，從中選優(yōu)。（5）要多學上級看問題的視野、角度與思路，少挑上級毛病。（6）對重大、原則、例外事件，要及時向上級匯報。（7）上級批評不找借口。（8）學會預測下步全局工作的重點，不要被動地等上級安排。3、對上級重在體諒（1）要理解上級的苦衷，知道上級肩上的擔子214、對自己重在修養(yǎng)（1）處事要精明，待人要真誠。（2）不用權(quán)謀算計人，要用人格感動人。（3）對官位和金錢要看得淡一些。（4）要學會善待他人，尤其是有缺點的人，不要潑冷水。（5）對關系全局的事，要排除任何困難，做到底。（6）對吃不透的，要先調(diào)查，后發(fā)言。（7）不知道的要多問，不要不懂裝懂。（8）對自己錯的，要坦誠承認。（9）不該知道的事不打聽，即便聽后也不說，更不道聽途說。4、對自己重在修養(yǎng)（1）處事要精明，待人要真誠。22第二部分

目標與計劃第二部分

目標與計劃23所有的管理活動都不能離開最根本的管理目標和方向，管理手段只有領先于時代的要求，企業(yè)才有生存和發(fā)展的可能。所有的管理活動都不能離開最根本的管理目標和方向，管理手段只有24管理藝術包括：1、計劃與決策（要做什么，做得怎么樣）2、組織（要那些人來完成）3、領導與溝通（下命令、培訓、激勵）4、控制（實施后檢查與反饋）5、創(chuàng)新（尋求變革）管理是通過他人來完成任務的一種藝術。管理藝術包括：1、計劃與決策（要做什么，做得怎么樣）管理是通25總經(jīng)理：制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃副總經(jīng)理：根據(jù)本所分管的職能分解總經(jīng)理規(guī)劃，下達計劃部門(項目)經(jīng)理及車間主任：根據(jù)企業(yè)總計劃分解下達計劃班組長：根據(jù)部門經(jīng)理的計劃分解下達計劃員工：根據(jù)班組的計劃，實現(xiàn)最終目標總經(jīng)理：制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃26通過他人來完成任務的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目(車間)班組班組班組班組員工員工員工最終目標通過他人來完成任務的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目(車間)班組班組班組班27一、目標1.什么是目標2.目標的重要性3.如何設置目標4.怎樣做目標的評估二、計劃1.什么是計劃2.計劃的種類3.計劃的特性4.制訂計劃的步驟一、目標二、計劃28以終為始——我們的起點對專業(yè)管理人士的最真實的考驗不是你知道該做什么，而是在你不知道該做什么時也知道該如何行動。這話真夠深奧的啊，看的有點眼暈。不過仔細想想的確很有道理。以終為始——我們的起點對專業(yè)管理人士的最真實的考驗不是你知道29項目的三重限制時間限制質(zhì)量&數(shù)量限制資源限制核心利益干系人

做項目的過程中，要始終考慮提高成果的質(zhì)量和數(shù)量，少用資源和時間。只有如此，才能降低成本，獲得盡可能大的收益。項目的三重限制時間限制質(zhì)量&數(shù)量限制資源限制核心利益30做項目的誤區(qū)（一）

“三邊行動”邊計劃邊實施邊修改造成“三邊行動”的根本原因是在目標未清、職責未明的情況下就倉促開始往下做細節(jié)，結(jié)果常會因為在一些小事上扯皮導致項目被不斷地延期。即時最后勉強完成了，也與最初的目標相去甚遠。壞了壞了，期限到了，忙不完了！不行啊，情況變化，我們的項目進程恐怕也要變動了！下一步該干什么?還沒想好，正在作新計劃呢。做項目的誤區(qū)（一）

“三邊行動”邊計劃造成“31做項目的誤區(qū)（二）

“六拍運動”第一拍：拍腦門

經(jīng)常有些領導有了做一個項目的想法后，不是組織相關人員嚴格論證是否可行，而是自己覺得可行就上馬項目。

看來這個項目真有的賺啊，趕緊上！

拍腦門作決策的做法，從一開始就為項目實施帶來了很高的風險和不確定性，可以說也為項目的失敗埋下了伏筆……做項目的誤區(qū)（二）

“六拍運動”第一拍：拍腦門看來這個項目真32做項目的誤區(qū)（二）

“六拍運動”第二拍：拍肩膀

領導拍完腦袋后，為了鼓舞士氣，調(diào)動項目組成員的積極性，大多會采取一些激勵手段，例如——拍肩膀。

但事實證明，錯誤的激勵往往比沒有激勵帶來的后果還要糟糕！

“好好干啊，我相信你們！”做項目的誤區(qū)（二）

“六拍運動”第二拍：拍肩膀但事實證明，錯33做項目的誤區(qū)（二）

“六拍運動”第三拍：拍胸脯

受到領導激勵的項目組成員為了讓領導放心，也會有所表示——拍胸脯，而且往往還會說出一句話：“老板，放心吧，包在我身上！”盲目的樂觀與熱情只會讓前進方向與最初的目標越偏越遠做項目的誤區(qū)（二）

“六拍運動”第三拍：拍胸脯“老板，放心吧34做項目的誤區(qū)（二）

“六拍運動”第四拍：拍桌子項目進行一段時間后，領導忽然發(fā)現(xiàn)項目進展情況與自己的預期相去甚遠，于是大發(fā)雷霆，爆發(fā)了“四拍運動”——拍著桌子訓斥項目組成員。經(jīng)理：“你們都在搞什么？這么長時間了，花了這么多錢，項目才剛剛進展到這里，還有這么多問題！回去好好檢討，不能按期完成項目，工資獎金都別想了！?。　表椖拷M成員：“！◎＃￥％※×……”

出現(xiàn)問題后不妨冷靜思考、想辦法積極解決。如果只是發(fā)泄怒火和不滿，結(jié)果恐怕會讓事情越來越糟。做項目的誤區(qū)（二）

“六拍運動”第四拍：拍桌子經(jīng)理：“你們都35做項目的誤區(qū)（二）

“六拍運動”第五拍：拍屁股

項目組成員受到老板的嚴厲批評后，不少人往往會“拍屁股”。表現(xiàn)有二：一種是“明拍”，不干了，直接走人；另一種是“暗拍”，再也沒有熱情，消極怠工，這種人留在項目組中對項目毫無益處，反而會打擊努力工作者的積極性?！爱敵醪徽撟C清楚，現(xiàn)在項目做不下去了，就知道訓我？我還不干了呢！走人！”做項目的誤區(qū)（二）

“六拍運動”第五拍：拍屁股“當初不論證清36做項目的誤區(qū)（二）

“六拍運動”第六拍：拍大腿

五拍之后的項目結(jié)果必然令所有人大失所望。這個時候，從決策層到項目經(jīng)理再到項目組成員，大家都痛心不已，卻又無可奈何。

在一個項目中即使“六拍”都出現(xiàn)了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了卻不吸取教訓，在隨后的項目中依然延續(xù)“六拍運動”……“唉，早知如此，當初就應該……，……，……，……，……，”做項目的誤區(qū)（二）

“六拍運動”第六拍：拍大腿37反思

無論是在工作中還是在日常生活中，我們都經(jīng)常會遇到“三邊行動”和“六拍運動”的場景。為什么這樣的情形會經(jīng)常發(fā)生呢？我們應當從中吸取什么教訓呢？反思無論是在工作中還是在日常生活中，我們都經(jīng)常會38一、目標1、什么是目標目標是希望達到的未來狀態(tài),即指你想要完成的事，它可能很龐大或很渺小，也許是未來或就在今天。

一、目標1、什么是目標39你為什么不愿意設定目標呢第一，不了解目標的重要性，從小沒有人教導我們什么是目標，更不知道為什么要設定目標。第二，不知道如何設定目標，在我們的學校教育當中從來沒有教導我們?nèi)绾卧O定目標，如何去達成目標。第三，因為害怕被別人拒絕，假如我們不設定目標，我們就不會被別人批評，嘲笑。我們可以免除害怕被拒絕的恐怖。第四，害怕自己會失敗，一般成年人在生活上失敗最大的原因就是對失敗的恐懼感。總以為我不能，我可能會損失錢財，浪費時間，我不能。你為什么不愿意設定目標呢第一，不了解目標的重要性，從小沒有402、目標的重要性（1）哈佛的調(diào)查哈佛大學有一個非常著名的關于目標對人生影響的跟蹤調(diào)查。對象是一群智力、學歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下：2、目標的重要性（1）哈佛的調(diào)查41結(jié)果：

3%10%60%27%有清晰且長期的目標有清晰但短期的目標有較模糊目標無目標結(jié)果：

3%10%60%27%有清晰且長期的目標有清晰但短423%10%60%27%二十五年后：25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標。他們都朝著同一個方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領袖、社會精英大都生活在社會的中上層。他們的共同特點是，那些短期目標不斷被達成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等等幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績幾乎都生活在社會的最底層，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)。靠社會救濟，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界3%10%60%27%二十五年后：25年來幾乎都不曾更改過自43案例分析

1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個43歲的女人準備從太平洋游向加州海岸。這名婦女叫費羅倫絲`查德威克。這一次如果成功了，她就是第一個游過這個海峽卡塔林納海峽的婦女，在此之前，她是從英法兩邊海岸游過英吉利海峽的第一個婦女。那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻，她幾乎看不到護送他的船。時間一個小時一個小時的過去，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。而她繼續(xù)在游。在以往這類渡海游泳中她的最大問題不是疲勞，而是刺骨的水溫。15小時之后，她又累，又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看不到。案例分析1952年7月4日清晨，加利福尼44案例分析

幾十分鐘之后--從她出發(fā)算起15個小時了零55分鐘之后，人們把她拉上船。又過了幾個鐘頭，她漸漸覺得暖和多了，這時卻開始感到失敗的打擊，她不假思索地對記者說："說實在的，我不是為自己找借口，如果當時我看見陸地，也許我能堅持下來。"人們拉她上船的地點，離加州海岸只有半英里！后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅持到底。兩個月之后，她成功地游過同一個海峽。她不但是第一位游過卡塔林納海峽的女性，而且比男子的記錄還快了大約兩個鐘頭。查德威克雖然是個游泳好手，但也需要看見目標，才能鼓足干勁完成她有能力完成的任務。

案例分析幾十分鐘之后--從她出發(fā)算起1545（2）目標的作用給人的行為設定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的所產(chǎn)生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間能清晰地評估每一個行為的進展，正面檢討每一個行為的效率能預先看到結(jié)果，穩(wěn)定心情，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力（2）目標的作用給人的行為設定明確的方向，使人充分了解自己每4619世紀美國哲學家、詩人愛默生說：“一心向著自己目標前進的人，整個世界都為他讓路！”19世紀美國哲學家、詩人愛默生說：“一心向著自己目標前進的人473、如何設置目標目標的選取明確設立目標的目的目標的要求設立目標的誤區(qū)3、如何設置目標目標的選取48（1）目標的選取人生目標工作目標（1）目標的選取人生目標49人生目標序號目標本月一年三年五年十年夢想1薪水2職位3主管人數(shù)4存款5資產(chǎn)6學歷7住房8交通9旅游10作品11獎項12社交13社會名聲14家庭15業(yè)務人生目標序號目標本月一年三年五年十年夢想1薪水2職位3主管人50（2）明確設立目標的目的為什么要達到這個目標這個目標是不是必須的（2）明確設立目標的目的為什么要達到這個目標51為什么要達到這個目標目的與目標的區(qū)別目標：將來完成事情的標準，既做什么、做多少、做到什么程度目的：為什么要做，代表一種追求的意義，是精神價值的追求行為研究結(jié)論表明，人不會持續(xù)不斷地做自己都不知道為什么要做的事情為什么要達到這個目標目的與目標的區(qū)別52例:如何掙到大錢每個人都想賺大錢，但有人不知道自己為何要賺大錢，一段時間后，當他遇到瓶頸時，他就會自我寬慰：何必把自己弄得那么辛苦，要那么多錢干嗎

例:如何掙到大錢534、目標的評估評估你的目標，對每一個目標捫心自問：

(1)這真是我的目標嗎？我真的熱切希望實現(xiàn)嗎?

(2)這個目標是否有違良心？對其相關者公平嗎？

(3)它與其他目標有矛盾和沖突嗎？

(4)我是否樂意全身心的投入？

(5)能否想象達到這個目標的情景？

以上五個問題的答案，都必須是肯定的。否則目標即需要修正甚至刪除。

4、目標的評估評估你的目標，對每一個目標捫心自問：

(54這個目標是必須的嗎然后接著自問：

(1)達到這個目標會使我更快樂嗎？

(2)達到這個目標會使我更健康嗎？

(3)達到這個目標會使我更富足嗎？

(4)達到這個目標會使我交到更多的朋友嗎

(5)達到這個目標會使我內(nèi)心祥和嗎？

(6)達到這個目標會使我有安全感嗎？

(7)達到這個目標會使我和別人相處的更愉快嗎？

如果以上七個問題的答案皆為否定，那么該目標即應重新考慮。這個目標是必須的嗎然后接著自問：

(1)達到這個目標會使55T字型評估法在日常生活中,有許多值得我們追求的東西,但我們并沒有那么多的時間和資源去做每一件事,我們就要做出選擇,而T字評估法,正是用于多個案的深度分析對比,以幫助我們做出正確選擇我工具T字型評估法在日常生活中,有許多值得我們追求的東西,56T字型評估法B方案缺點優(yōu)點1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.A方案缺點優(yōu)點1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.例如:選擇對象是讀研究生還是在本單位等機會是換工作還是努力工作T字型評估法B方案A方案例如:選擇對象57T字型評估法取舍抉擇的原則:兩害相權(quán),取其輕;兩利相權(quán),取其重或許兩案無好壞之分,這時應問自己:我到底想要什么?我的價值取向是什么?什么是第一重要的事?若仍無答案,就應提醒自己是否有最好的選擇T字型評估法取舍抉擇的原則:58什么是一個有效果的目標目標的SMART原則都要遵循目標制定的SMART原則明確的目標(Specific)、可衡量的目標(Measurable)、可達成的目標（Achievable）、相適的目標（Relevance）時間性目標（Timeliness）什么是一個有效果的目標目標的SMART原則都要遵循目標制定的59目標的分解(1)剝洋蔥法像剝洋蔥一樣，將大目標分解成若干個小目標，再將每個小目標分解成若干個更小的目標，一直分解下去，直到知道現(xiàn)在該干什么大目標小目標更小目標即時目標目標的分解(1)剝洋蔥法大目標小目標更小目標即時目標60生涯規(guī)劃系統(tǒng)的剝洋蔥圖

總體目標（人生核心軸）終極目標（人生真諦）長期目標（5-10年）中期目標（2-3年）短期目標（5-1年）0.近期目標（月、周、日、即時等）生涯規(guī)劃系統(tǒng)的剝洋蔥圖總體目標終極61(2)多杈樹法樹干代表大目標每一根樹枝代表小目標葉子代表即時的目標，即現(xiàn)在要去做的每一件事(2)多杈樹法樹干代表大目標62目標分解的原則小目標是大目標的條件大目標是小目標的結(jié)果小目標的實現(xiàn)之和，一定是大目標的實現(xiàn)目標分解的原則小目標是大目標的條件63多杈樹的畫法1、寫下一個大目標2、寫出實現(xiàn)該目標所有的必要條件及充分條件，作為小目標，即第一層樹杈3、寫出實現(xiàn)每個小目標所需的必要條件及充分條件，變成第二層樹杈4、如此類推，直到畫出所有的樹葉-即時目標為止，才算完成該目標多杈樹的分解5、檢查多杈樹分解是否充分、即反之從葉子到樹枝再到樹干，不斷檢查如果小目標均達成，大目標是否一定會達成，如是則表示分解已完成；如不是則表明所列的條件還不夠充分，繼續(xù)補充被忽略的樹枝多杈樹的畫法1、寫下一個大目標64如意配偶（量化標準）相遇條件你的條件對象條件能力品格生理條件工作他可能期望你達到的條件如何吸引他如何找到他如何創(chuàng)造緣份收入未來感情長期維系的條件個人條件個人觀念家庭條件基本條件應自我塑造的條件他會在哪里如何處理競爭者如何接觸到他事業(yè)條件相遇條件你的條件對象條件能力品格生理條件工作他可能期望你達到65目標可行性評估在目標管理課程上，有個同學舉手問老師："老師，我的目標是想在一年內(nèi)賺100萬！請問我應該如何計劃我的目標呢？"老師便問他：“你相不相信你能達成？”他說：“我相信！”老師又問：“那你知不知到要通過哪行業(yè)來達成？”他說：“我現(xiàn)在從事保險行業(yè)?！崩蠋熃又謫査?你認為保險業(yè)能不能幫你達成這個目標？"他說："只要我努力，就一定能達成。"“我們來看看，你要為自己的目標做出多大的努力?”他說?！案鶕?jù)我們的提成比例,100萬的傭金大概要做500萬的業(yè)績。一年：500萬業(yè)績。一個月：40萬業(yè)績。每一天：13000元業(yè)績?！薄懊恳惶欤?3000元業(yè)績。大概要拜訪多少人?”老師接著問他.“大概要50個人?！保?那么一天要50人：一個月要1500人；一年呢？就需要拜訪18000個客戶。"這時老師又問他：“請問你現(xiàn)在有沒有18000個A類客戶？”他說沒有?！叭绻麤]有的話，就要靠陌生拜訪。你平均一個人要談上多長時間呢？”他說：“至少20分鐘?！蔽艺f“每個人要談20分鐘，一天要談50個人，也就是說你每天要花16個多小時在與客戶交談上，還不算路途時間。請問你能不能做到？”他說：“不能。老師，我懂了。這個目標不是憑空想象的，是需要憑著一個能達成的計劃而定的。"的確，計劃是目標的度量儀。目標可行性評估在目標管理課程上，有個同學舉手問老師："老師，66避免訂立目時陷入誤區(qū)將沒有量化、沒有時間限的想法當成是目標依據(jù)自已現(xiàn)有的能力確定目標；避免訂立目時陷入誤區(qū)將沒有量化、沒有時間限的想法當成是目標67二、計劃什么是計劃計劃的種類計劃的特性制訂計劃的步驟二、計劃什么是計劃681、什么是計劃

計劃是對未來的工作進行科學預見的基礎上，確定未來的行動方案計劃工作的任務：（1）預測——對組織環(huán)境及行動后果進行預測。（2）決策——從多種方案中選擇一種最優(yōu)方案。（3）部署——將行動方式具體化為可操作的計劃要素。1、什么是計劃計劃是對未來的工作進行科學預見的基礎上，69行之有效的計劃要素何時—時間（Wnen)何地—地點(Where)何人—誰做(Who)何物—做什么(What)為何—為什么做(Why)如何做—用什么方法(How)花多少錢(Money)行之有效的計劃要素何時—時間（Wnen)702、計劃的種類計劃的種類很多

從性質(zhì)上說，有工作計劃、生產(chǎn)計劃、學習計劃等；從范圍上說，有國家計劃、部門計劃、單位計劃、個人計劃等；從內(nèi)容上說，有綜合性計劃、專業(yè)計劃；從時間上說，有長期計劃、季度計劃和月度計劃，等等。2、計劃的種類計劃的種類很多

從性質(zhì)上說，有工作計劃、713、計劃的特點

（1）預見性和可行性。（2）指導性和可變性。3、計劃的特點（1）預見性和可行性。72預見性和可行性

制訂計劃要對未來一段時間或一個時期作出科學的預見，如基礎條件如何，前景如何，目標高低，措施怎樣等等，對各種可能出現(xiàn)的情況，必須有一個清醒的認識，正確的估量。沒有科學的預測，也就沒有計劃。制訂計劃，就是為了執(zhí)行。對未來的預測，應建立在客觀實際的基礎上，切忌盲目地、無根據(jù)地制訂計劃。這樣才能使計劃有可行性。

預見性和可行性制訂計劃要對未來一段時間或一個時期73案例分析你會先救誰？有一天，你正走在一個道口上，在一條正在使用中的鐵軌上發(fā)現(xiàn)一群小孩在的玩，而另一個小孩在另一邊一條廢棄的鐵軌上玩，他們玩得這樣專注，以至一列火車開來也不知道，司機想剎車已來不及了，火車直向那群小孩沖去。而你的旁邊，恰好是一個改變火車軌道的拉桿，只要你推一下，火車就會改變軌道，不會撞向一群小孩，救下他們的生命，但是會撞向在廢棄軌道上玩的小孩，討論一下，你會怎么辦。案例分析你會先救誰？74指導性和可變性

制訂任何一項計劃，必須有明確在一定的時間內(nèi)完成什么任務，獲得什么效益。這也就成了工作的方向和依據(jù)，并具有很強的指導性、規(guī)范性和約束性。社會在不斷發(fā)展，情況在不斷變化，這對事先制訂的計劃來說，很難準確無誤地進行預測。因此，計劃能不能完成，要從主客觀兩個方面去總結(jié)。如果在計劃執(zhí)行過程中，客觀情況發(fā)生了變化、就要適時地予以修訂。所以計劃既有指導性，也有可變性。指導性和可變性制訂任何一項計劃，必須有明確在一定的時間75精神勝利法

牛仔大王李維斯的西部發(fā)跡史中曾有這樣一段傳奇:當年他像許多年輕人一樣，帶著發(fā)財?shù)膲粝肭巴鞑刻越?一天,他發(fā)現(xiàn)有一條大河擋住了他前往西部的路,苦等數(shù)日，被阻隔的行人越來越多，但都無法過河。于是陸續(xù)有人轉(zhuǎn)往上游、下游，繞道而行;也有人打道回府，更多的則是怨聲一片。而心情慢慢平靜下來的李維斯,面對河水,想起了曾有人傳授給自己的一個思考制勝的法寶，“精神勝利法”--那是一段話：太棒了，這樣的事情竟然發(fā)生在我的身上，上天又給了我一次成長的機會，凡事的發(fā)生必有其因果，必有助于我。于是他非常興奮地不斷重復著對自己在聲說：太棒了，大河居然擋住了我的去路，上天又給了我一次成長的機會，凡事的發(fā)生必有其因果，必有助于我。精神勝利法

76果然，隨后他真的有了一個絕妙的創(chuàng)業(yè)主意--擺渡。沒有人因為吝嗇一點小錢而不坐他的渡船過河，因此，他人生的第一筆財富居然因大河擋延面獲得成功。一段時間后，擺渡的人多了起來，生意開始清淡，他決定放棄，并繼續(xù)前往西部淘金。來到西部，到處是人，他買了工具，找到一塊合適的空地，便開始淘起金來。沒多久，來了幾個惡漢，圍住他叫他離開，說是他們的地盤.他剛想論理,那伙人便失去耐心,給了他一頓拳腳。無奈之下,他只好灰溜溜地離開.好不容易又找到一個地方，同樣的悲劇再次上演,這樣的事情多次發(fā)生。最后一次被人打完后,看著那些人的背影,他又一次想起他的精神勝利法:太棒了,這樣的事情竟然發(fā)生在我的身上,上天又給了我一次成長的機會,凡事的發(fā)生必有其因果,必有助于我他真切地、興奮地反復說著,終于,他又想出了另一個絕妙的創(chuàng)業(yè)主意-賣水。西部黃金不缺,但自己似乎無力與人爭雄；西部缺水,可似乎沒什么人能想到它,不久他賣水的生意便紅紅火火開張了。果然，隨后他真的有了一個絕妙的創(chuàng)業(yè)主意-77慢慢地,也有人參與了他的新行業(yè)，再后來,同行的人越來越多.終于有一天,在他旁邊賣水的一個壯漢對他發(fā)出了最后通牒：“小子,以后你再不用來賣水了,從明天早上開始,這個地盤歸我了?！彼詾槟侨耸窃陂_玩笑,第二天依然來了,沒想到那家伙立即沖上來,不由分說,便對他一頓暴打,最后還將他的水車也一起拆爛了在當時沒有法律,只有武力的西部,李維斯不得不再次無奈地接受現(xiàn)實。然而當這家伙揚長而去時,他卻立即開始調(diào)整自己的心情,再次強行讓自己興奮起來,不斷對自己大聲說：太棒了,這樣的事情竟然發(fā)生在我的身上,上天又給了我一次成長的機會,凡事的發(fā)生必有其因果,必有助于我！他開始再次調(diào)整自己注意的焦點,后來發(fā)現(xiàn)西部人的衣服極易磨破,同時又發(fā)現(xiàn)西部到處都有廢棄的帳篷,于是他又有了一個絕妙的主意：把那些廢棄的帳篷收集起來,洗干凈,縫出了世界上第一條用帳篷做的褲子--牛仔褲.從此他一發(fā)不可收拾,最終成為舉世聞名的牛仔褲大王。慢慢地,也有人參與了他的新行業(yè)，再后來78案例分析這案例與目標與計劃有何關系？如他設立的目標是一定要找到黃金,那結(jié)果又如何？案例分析這案例與目標與計劃有何關系？79英國諺語:

計劃寫在沙灘上,目標刻在石頭上英國諺語:

計劃寫在沙灘上,目標刻在石頭上804、計劃的步驟(1)收集情報,分析現(xiàn)狀(2)確定前提

(3)選擇評價各種方法(4)結(jié)合方法,對目標具體化(5)形成書面文稿(6)確認計劃

4、計劃的步驟(1)收集情報,分析現(xiàn)狀81（1）收集情報,分析現(xiàn)狀人:人數(shù)、技能、態(tài)度物：設備、機器、原料等時間：期間、時期、期限等場地：地點、區(qū)域、范圍等經(jīng)費：預算及成本方法：方法的類別及控制手段是否有遺漏彼此之間的關系各事物的重要程度（1）收集情報,分析現(xiàn)狀人:人數(shù)、技能、態(tài)度82（2）確定前提前提是指計劃工作的假定條件，即執(zhí)行計劃時的預期環(huán)境。計劃前提的確定應該選擇那些對計劃工作具有關鍵性的、有戰(zhàn)略意義的、對計劃執(zhí)行情況最有影響的因素。

（2）確定前提前提是指計劃工作的假定條件，即執(zhí)行計劃時83（3）評價選擇執(zhí)行的方法按照前提和目標來權(quán)衡各種因素，以此對各方法進行評價。

選擇執(zhí)行的方法。

（3）評價選擇執(zhí)行的方法按照前提和目標來權(quán)衡各種因素，以此84（4）具體化形象化（用表格與圖形表示）數(shù)字化（用數(shù)據(jù)說話）

（4）具體化形象化（用表格與圖形表示）85（5）制訂計劃，形成書面文稿具體明確讓下屬共同參與從執(zhí)行者的立場考慮確認工作程序，列出時間表（5）制訂計劃，形成書面文稿具體明確86（6）確定計劃是否符合目標與方針正確性、經(jīng)濟性、迅速性及安全性相關者能否配合時機是否合適（6）確定計劃是否符合目標與方針87案例分析：諸葛亮的煩惱？

諸葛亮經(jīng)過幾個輪回的投胎做人，仍改不了凡事躬親的習慣，最近一次，因為村里把地都租給外商辦廠了，已無地可耕，于是應聘進了一間電子廠做主管，但老習慣依舊沒變，為了提高管理水平，公司派他出去參加一個管理培訓，經(jīng)過兩周的管理技能訓練后，重新回到工作崗位上的諸葛亮急切希望運用新學到的知識和技能。諸葛亮星期一早上上班時，上周末的自我管理訓練課依然歷歷在目。"我原來的管理方法確實需要改進一番！"他想。他離開工作崗位去參加訓練之前，就遺留許多問題沒有解決。而眼下，部門里又"冒"出許多問題亟待解決。案例分析：諸葛亮的煩惱？

諸葛亮經(jīng)過幾個輪回的投胎做人，仍改88有一個問題老板催促了好幾次，諸葛亮也覺得不能再拖下去了。他想："這又是我采用'自主管理'方法的好機會。我想他們一定會同意我這樣做的。事實上，他們對于自己所做的工作非常明了，由他們自己提出的新的工作任務標準一定比老板所要求增加15%產(chǎn)量的還高。這兩天就讓他們討論決策去吧，我也可以抽出時間去處理其他一些事情。"諸葛亮管理監(jiān)督著五個人，他們的工作任務是安裝和檢測生產(chǎn)線上的電子計時器。雖然現(xiàn)在在電子計算機系統(tǒng)的幫助下，生產(chǎn)線上的檢測循環(huán)時間已大大縮短，但他們?nèi)匀辉诎磶啄昵爸贫ǖ睦瞎ぷ鳂藴释瓿晒ぷ?。諸葛亮覺得這次是讓員工參與計劃制訂的絕好機會。有一個問題老板催促了好幾次，諸葛亮也覺得不能再拖下去了。他想89諸葛亮很快就向那五個工人布置了這件事情，他告訴他們由于計算機的使用、工作任務標準需要重新制定。他要求他們討論一下這件事，并把討論結(jié)果在星期二下午五點鐘之前告訴他。這五人對此非常感興趣。專門在星期一晚上安排一小時進行討論，甚至午餐和喝茶都在談論這件事?？傻诙煜挛?，他們在討論結(jié)果卻讓諸葛亮大吃一驚。他們認為任務標準應當再降低20%。他們說："我們感謝計算機使得我們的檢測工作變得似乎容易一些，但是生產(chǎn)線--相對而言卻越來越復雜了，當你已經(jīng)習慣了某種工作方式后，原定標準的改變會使得你的工作一切從頭開始。"諸葛亮很快就向那五個工人布置了這件事情，他告訴他們由于計算機90諸葛亮知道，老板決不會接受他們提出的降低任務標準的要求。但是他既已讓員工自己進行"決策"，又怎能斷然否定他們的結(jié)果呢？"我怎樣才能擺脫這個尷尬的局面呢？"諸葛亮很痛苦。問題1．諸葛亮在讓下屬參與計劃問題上究竟犯了什么錯誤？3．如果你是諸葛亮，該如何擺脫眼下的困境？諸葛亮知道，老板決不會接受他們提出的降低任務標準的要求。但是915、計劃的方法5、計劃的方法92這是一種編制具有靈活性的、能夠適應環(huán)境變化的長期計劃方法。五年計劃新的五年計劃2006200720082010201120072008200920102011實際完成分析計劃修正因素宏觀政策外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境2005年編2006年編（1）滾動式計劃方法這是一種編制具有靈活性的、能夠適應環(huán)境變化的長期計劃五93（2）網(wǎng)絡計劃技術網(wǎng)絡計劃技術的概念網(wǎng)絡計劃技術是運用網(wǎng)絡圖形式來表達一項計劃中各個工序（任務、活動等）的先后順序和相互關系，其次通過計算找出關鍵活動和關鍵路線，接著不斷改善網(wǎng)絡計劃，選擇最優(yōu)方案，并付諸實踐，然后在計劃執(zhí)行中進行有效的控制與監(jiān)督，保證人、財、物的合理使用。（2）網(wǎng)絡計劃技術94

網(wǎng)絡計劃技術50年代中期產(chǎn)生于美國目前廣泛應用的網(wǎng)絡計劃技術，主要有：

關鍵路線法（CPM）；

計劃評審技術兩種。

網(wǎng)絡計劃技術適用于一次性的大規(guī)模工程項目,如大型科研和新產(chǎn)品試制項目、設備大修、大型建筑項目等。網(wǎng)絡計劃技術50年代中期產(chǎn)生于美國95例：有一工程項目，具體資料數(shù)據(jù)如下圖所示：設計訂購土建安裝試程周期=1+3+8+6+1=19(個月)訂購設計土建安裝試車13工程周期=1+8+6+1=16(個月)861123456例：有一工程項目，具體資料數(shù)據(jù)如下圖所示：設計訂購土建安裝試96653214設計1土建Ⅰ4土建Ⅱ43安裝6試車1工程周期=1+4+6+1=12(個月)訂購653214設計1土建Ⅰ4土建Ⅱ43安裝6試車1工程周期=197例：建造一幢房屋，施工順序如下表所示，試求工程周期及關鍵路線。序號施工項目所需時間（月）工序代號緊前項目1清理地面1A－2打地基4BA3砌墻4CB4安裝電線3DC5抹灰4ED,H6畫圖案6FC7室內(nèi)工程4GE8上屋頂5HC解：1、繪制網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)圖1A123B44C4D3F6H556E47G4例：建造一幢房屋，施工順序如下表所示，試求工程周期及關鍵路981A123B44C4D3F6H556E47G4對上圖進行整理。整理后的結(jié)果如下圖所示。F1A123B44C4D36H567E48G451A123B44C4D3F6H56E47G4對上圖進行整理。992、在網(wǎng)絡圖上計算每一節(jié)點的最早開始時間和最遲開始時間。最早開始時間采用順向計算，依次相加，在“匯點”取最大值；最遲開始時間采用逆向計算，依次相減，在“源點”取最小值。例子：用表示最早開始或結(jié)束時間。用表示最遲開始或結(jié)束時間91087F2H4G5201618?Max(20+2,18+5,16+4)=23匯點2543B5C4D29810?Min（9-5,10-4,8-2)=4源點2、在網(wǎng)絡圖上計算每一節(jié)點的最早開始時間和最遲開始時間。最早1001A123B44C4D3F6H567E48G45915014014182222(1)首先計算最早開始時間（2）計算最早結(jié)束時間1A123B44C4D3F6H567E48G459911550014141414181822223、確定關鍵路線注意：D工序不是關鍵工序，EF＝9＋3＝12，LF＝14。1A123B44C4D3F6H67E48G459150140101

某公司總裝車間擴建及技術改造施工網(wǎng)絡計劃圖

12921342223325611新建、擴建基礎新建、擴建控孔樁基礎養(yǎng)護基礎驗收12擴建一層框架擴建二層框架柱加固（砼、碳纖維部分）施工準備13141516171820框架養(yǎng)護擴建填充墻主體驗收擴建屋面工程擴建外裝飾擴建樓地面擴建門窗鋼梁吊裝（彩板安裝）銜接區(qū)屋面公用動力支架加工公用動力支架安裝19擴建油漆涂料14參觀通廊安裝15第1段設備基礎23第2段設備基礎27第3段設備基礎28第4段設備基礎29第5段設備基礎30改造部分外墻裝飾（包括門、窗、零星砌體、抹灰等）3334353637第1段地面改造第2段地面改造第3段地面改造第4段地面改造第5段地面改造4546第4段內(nèi)裝修第6段內(nèi)裝修33公用動力調(diào)試48公用動力工程安裝第7段內(nèi)裝修4950預驗收掃尾竣工驗收40414243第1段地面養(yǎng)護第1段內(nèi)裝修第2段內(nèi)裝修第3段內(nèi)裝修877152347鋼結(jié)構(gòu)制作拆除部分裝窗加工塑鋼窗1、2段設備基礎32-42軸1、2段地面1、2段地面養(yǎng)護1、2段室內(nèi)裝飾新增電纜溝、檢測線施工其它零星工程4542181211515205181510418305156701510107542253812202424101810012151212121212121212121212121212121212第6段設備基礎2006.11.12006.11.72007.4.52007.3.31自行葫蘆設備安裝2007.3.25302006.11.28自行葫蘆鋼結(jié)構(gòu)吊裝20某公司總裝車間擴建及技術改造施工網(wǎng)絡計劃圖

12921102第三部分

現(xiàn)場管理第三部分

現(xiàn)場管理103引言現(xiàn)場：指施工的工作現(xiàn)場，即利用人員、設備，建筑材料、既定的作業(yè)方法，在既定的場所進行建筑施工的現(xiàn)場。引言現(xiàn)場：指施工的工作現(xiàn)場，即利用人員、設備，建筑材料、既定104現(xiàn)場管理的要素人員：人力資源（合格的人才與人力）設備：動力資源（槍）材料：供應資源（子彈）方法：技術資源（標準）環(huán)境：保證資源（方位）現(xiàn)場管理的要素人員：人力資源（合格的人才與人力）105現(xiàn)場管理人員（班組長、施工隊長）在企業(yè)組織中擁有相應的權(quán)力，對施工現(xiàn)場的作業(yè)人員、材料、設備、作業(yè)等生產(chǎn)要素，直接指揮和監(jiān)督的人?，F(xiàn)場管理人員（班組長、施工隊長）106案例：抓緊每天八小時不少現(xiàn)場管理人員長期日忙夜忙，超負荷運作，結(jié)果搞得自己身心健康處于崩潰的邊緣，可并不一定能取得良好的業(yè)績。之所以如此，多半處于以下原因：管理人員配備不足，大事小事都要自己處理管理手法粗雜，不能有效管理節(jié)奏慢，拖延成性，習慣在八小時以外辦公案例：抓緊每天八小時不少現(xiàn)場管理人員長期日忙夜忙，超負107假如每天的作息時間為：8：00—17：00，12：00—13：00為午飯時間。實際工作時間為480分鐘，那么我們可將每天的工作內(nèi)容按時間順序填寫，然后檢查哪些工作是該項做的，哪些是不必做的：做事的效率和效果如何，有無改進的余地等。時間工作內(nèi)容8：00：9：009：00：10：0010：00：11：0011：00—12：0513：00：14：0014：00：15：0015：00：16：0016：00：17：00假如每天的作息時間為：8：00—17：00，12：00—13108現(xiàn)場管理者扮演的角色領導者：領導部屬，通過他人完成工作目標。監(jiān)督者：對部屬的工作，行為進行適當?shù)谋O(jiān)督、考核。傳播者：上情下達，下情上達，傳達必需的工作資訊。協(xié)調(diào)者：協(xié)調(diào)同事之間、部署之間的工作、任務。訓練者：給予部屬必要的訓練和指導。執(zhí)行者：應具有強烈的行動力，將本職工作完成好。調(diào)配者：對企業(yè)資源以合理的調(diào)配利用。支持者：給予部屬精神上、實質(zhì)上最強有力的支持。好部屬：善待上級，履行應盡的責任?，F(xiàn)場管理者扮演的角色領導者：領導部屬，通過他人完成工作目標。109現(xiàn)場管理者的自律準則要主動面對困難；我是經(jīng)營者的化身，也是推動經(jīng)營的原動力；部屬和組織的失敗，都是我的責任；工作迅速，講求效率；以明確的數(shù)據(jù)來判斷事項；自我啟發(fā)、不斷突破；積極行動；積極培育部署；恒心與毅力?，F(xiàn)場管理者的自律準則要主動面對困難；110不少人都以為管理是一件很簡單的事，人人都會做，沒有什么特別難的地方，甚至簡單到只要老板一紙任命書下來，你就是管理人員。然而無數(shù)個失敗的實例告訴我們，管理沒有這么簡單，管理人員只有在明確目標和運用方法恰當?shù)那疤嵯拢芾聿艜泻玫慕Y(jié)果產(chǎn)生。不少人都以為管理是一件很簡單的事，人人都會做，沒有什么特別難111現(xiàn)場管理五大目標一、提高品質(zhì)（Q）二、降低成本（C）三、確保交貨期（D）四、確保安全（S）五、提高員工士氣（M）現(xiàn)場管理五大目標一、提高品質(zhì)（Q）112一、提高品質(zhì)1、ISO9000與質(zhì)量管理的關系ISO9000是質(zhì)量保證體系質(zhì)量管理是全員參與，實現(xiàn)工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的關系例如：咨詢與認證一、提高品質(zhì)1、ISO9000與質(zhì)量管理的關系1132、員工質(zhì)量意識的再造全員、全過程、全企業(yè)的管理例如：砸冰箱、海爾員工三檢制：自檢、抽檢、全檢產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的而不是檢驗出來的2、員工質(zhì)量意識的再造全員、全過程、全企業(yè)的管理1143、“三按”要求員工按工藝、按圖紙、按標準操作（上崗前培訓及現(xiàn)場指導）要求檢驗員按工藝、按圖紙、按標準檢驗要求技術部編制工藝、繪制圖紙、制定標準3、“三按”要求員工按工藝、按圖紙、按標準操作1154、控制控制：進料控制、過程控制、成品控制材料入庫前檢驗施工過程中的巡檢、抽檢，并提供一定的數(shù)據(jù)、報表施工完后驗收4、控制控制：進料控制、過程控制、成品控制116品質(zhì)的“三不政策”不制造不良品；不流出不良品；不接受不良品品質(zhì)的“三不政策”不制造不良品；117品質(zhì)三種不良消費者感受到的不良管理的不良制造過程的不良品質(zhì)三種不良消費者感受到的不良118消費者感受到的不良消費者首先感受到的就是商品的不良，再次就是交貨期不準的不良。顧客滿意度的低落或者比競爭對手來的差，也算是不良。消費者感受到的不良消費者首先感受到的就是商品的不良，再次就是119管理的不良從銷售接單錯誤開始，設計標準不良與上下道工序的關系不佳等都是屬于管理的不良。例如：出勤率不良、操作不良、設備不良、生產(chǎn)計劃不良、工藝不良、缺料、加工不良、裝配不良、材料不良等管理的不良從銷售接單錯誤開始，設計標準不良與上下道工序的關系120制造過程的不良制造過程不良就是無法達到制造過程標準而產(chǎn)生的不良。制造過程的不良，是一般工廠每天在生產(chǎn)時，經(jīng)常遭遇到的問題與困惑，也是必須立即克服的不良，制造過程不良發(fā)生的類別，依其頻率排位一般如下：制造過程的不良制造過程不良就是無法達到制造過程標準而產(chǎn)生的不121以一家企業(yè)制品不良分析為例第一位：加工物在加工時，漏加工，或是逆加工，或是過度加工的不良；第二位：在加工時，產(chǎn)品尺寸的大小偏差，或是位置不對的不良；第三位：在安裝夾具或機器時，因為某些零件忘記裝上，或是左右或正反方向安裝錯，或是安裝不完全而發(fā)生外觀不良，或未加工、逆加工等；第四位：制品在裝配時，取用錯誤的零件，或忘記裝配零件，或是左右方向裝配錯誤，或是裝配不完全的不良；第五位：像螺釘、螺帽之類的小零件漏裝或是沒有鎖緊所造成的不良；第六位：混入異種物或零組件等所造成的不良；第七位：包裝時的標簽、尺寸、銘牌等的錯誤或遺失等不良。以一家企業(yè)制品不良分析為例第一位：加工物在加工時，漏加工，或122以客戶為中心的質(zhì)量管理消費者滿意度消費者

交期不良

感性不良

成品銷售部門制造工廠制程不良供應商材料

管理不良

人力技術其他設備設計以客戶為中心的質(zhì)量管理123內(nèi)部質(zhì)量信息與外部質(zhì)量信息內(nèi)部質(zhì)量信息是由檢驗員提供，質(zhì)量經(jīng)理作分析外部質(zhì)量信息是由客戶提供（退貨），由營銷部反饋后由質(zhì)量經(jīng)理分析內(nèi)部質(zhì)量信息與外部質(zhì)量信息內(nèi)部質(zhì)量信息是由檢驗員提供，質(zhì)量經(jīng)1245、七種工具（傳統(tǒng)的方法）如何運用數(shù)據(jù)統(tǒng)計的原理將質(zhì)量問題分析出來，可以通過圖表的形式進行分析，實現(xiàn)預防為主。（1）統(tǒng)計法（2）分層法（3）排列圖（4）因果分析圖（5）散布圖（6）控制圖（7）直方圖5、七種工具（傳統(tǒng)的方法）如何運用數(shù)據(jù)統(tǒng)計的原理將質(zhì)量問題分125（1）統(tǒng)計法亦即將多種多樣的數(shù)據(jù)，因應的目的的需要分類成不同的類別。統(tǒng)計法的應用，主要是一種系統(tǒng)概念，即在于要想把相當復雜的資料進行處理，然后加以分門別類的歸納及統(tǒng)計。（1）統(tǒng)計法亦即將多種多樣的數(shù)據(jù)，因應的目的的需要分類成不同126范例1：某部門將上個月生產(chǎn)的產(chǎn)品作出統(tǒng)計，總計不良數(shù)為409個，其中不良項目依次為：順序不良項目不良數(shù)（件）占不良總數(shù)比率（%）累計比率（%）1破損19547.12變形9021.768.83刮痕6515.884.64尺寸不良4510.995.55其他194.5100總計409100范例1：某部門將上個月生產(chǎn)的產(chǎn)品作出統(tǒng)計，總計不良數(shù)為409127（2）排列圖（柏拉圖）在廠里，要解決的問題很多，但往往不知從那里著手，但事實上大部分的問題，只要能找出幾個影響較大的要因，并加以處置與控制，就可以解決問題的80%以上。排列圖是根據(jù)統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，以不良原因、不良狀況發(fā)生的現(xiàn)象，有系統(tǒng)的加以項目別（層次）分類，計算出各項目所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)（如不良率、損失金額）及所占的比例，再依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。柏拉圖是美國質(zhì)量管理大師朱蘭博士運用意大利經(jīng)濟學家柏拉圖的統(tǒng)計圖加以延伸所創(chuàng)造出來的。原理：關鍵的少數(shù)，次要的多數(shù)（2）排列圖（柏拉圖）在廠里，要解決的問題很多，但往往不知從128繪制排列圖畫橫坐標，標出項目的等分刻度。按統(tǒng)計表的序號，從左到右，在每個刻度間矩下填寫每個項目的名稱。如：破損、變形等畫左縱坐標，表示頻數(shù)（件數(shù)、金額等）確定原點為0和坐標的刻度比例，并標出相應的數(shù)值。如100、200、300等按頻數(shù)畫出每一項目的直方圖形，并在上方標以相應的項目頻數(shù)。如：破損195，變形90等繪制排列圖畫橫坐標，標出項目的等分刻度。按統(tǒng)計表的序號，從左129畫右縱坐標，表示累計百分比，畫累計百分比折線。標明必要的說明。在圖的左上方標以總頻數(shù)N，并注明頻數(shù)的單位。在圖的下方或適當位置上填寫排列圖的名稱、作圖時間、繪制者及分析結(jié)論等。畫右縱坐標，表示累計百分比，畫累計百分比折線。130如圖（1）4003002001000100%80604020不良數(shù)比率頻數(shù)（件）N=414累計百分比（%）破損變形刮痕尺寸其它項目47.121.715.810.94.5如圖（1）4003002001000100%80604020131由上圖可以看出，該部門上個月產(chǎn)品不良最大的來自破損，占了47.1%。前三項加起來超過了80%以上，進行處理以前三項為重點。由上圖可以看出，該部門上個月產(chǎn)品不良最大的來自破損，占了47132范例（2）：沿上題鑒于主要不良項目為破損，此破損為當月份生產(chǎn)許多產(chǎn)品的破損總合，再將產(chǎn)品用排列圖進行分析：如下：破損不良數(shù)=195件產(chǎn)品依次為范例（2）：沿上題鑒于主要不良項目為破損，此破損為當月份生產(chǎn)133破損不良產(chǎn)品統(tǒng)計表順序產(chǎn)品不良數(shù)（件）占不良總數(shù)比率（%）累計比率（%）1A13066.72B3517.984.63C105.189.74D84.193.85其他126.2100總計195100破損不良產(chǎn)品統(tǒng)計表順序產(chǎn)品不良數(shù)（件）占不良總數(shù)比率（%）累134有以上統(tǒng)計數(shù)據(jù)，現(xiàn)在我們大家來自行繪制排列圖，找出破損的關鍵環(huán)節(jié)，所占比重。有以上統(tǒng)計數(shù)據(jù)，現(xiàn)在我們大家來自行繪制排列圖，找出破損的關鍵135（3）因果分析圖所謂因果分析圖，就是將造成某項結(jié)果的眾多原因，以系統(tǒng)的方式進行圖解，即以圖來表達結(jié)果與原因之間關系。因其形狀像魚骨，又稱（魚骨圖）這個概念是日本質(zhì)量管理權(quán)威石川馨博士提出的。又可以稱為“石川圖”也可以叫樹枝圖。是QC小組進行課題攻關的一種方法。（3）因果分析圖所謂因果分析圖，就是將造成某項結(jié)果的眾多原因136基本形狀機人法環(huán)料質(zhì)量問題基本形狀機人法環(huán)料質(zhì)量問題137（4）分層法將混合的數(shù)據(jù)分別開來，然后進行比較的方法。ABCABC（4）分層法將混合的數(shù)據(jù)分別開來，然后進行比較的方法。ABC138（5）散布圖觀察二種數(shù)據(jù)之間關系的圖。.（5）散布圖觀察二種數(shù)據(jù)之間關系的圖。.139（6）直方圖觀察數(shù)據(jù)的分配狀況的圖（6）直方圖觀察數(shù)據(jù)的分配狀況的圖140（7）控制圖判斷制造過程、數(shù)據(jù)是否正常的圖。（7）控制圖判斷制造過程、數(shù)據(jù)是否正常的圖。141提示不光是產(chǎn)品的品質(zhì)要好，服務的品質(zhì)也要跟上，你的產(chǎn)品，才有機會在市場上成為“知名產(chǎn)品”“追求品質(zhì)”乃是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的關鍵性因素，所以引導企業(yè)并動員全體員工不斷進行教育、不斷改善，朝“追求品質(zhì)”的目標邁進。質(zhì)量是企業(yè)的生命。提示不光是產(chǎn)品的品質(zhì)要好，服務的品質(zhì)也要跟上，你的產(chǎn)品，才有142做好質(zhì)量管理的方向最高主管的決心和承諾調(diào)整質(zhì)量管理組織與功能推行全員參與的活動建立適用的制度化、標準化運用統(tǒng)計手法持續(xù)不斷的改善建立員工滿意的企業(yè)環(huán)境重視教育訓練建立好的環(huán)境品質(zhì)要有好的供應商爭取品質(zhì)要求嚴格的顧客做好質(zhì)量管理的方向最高主管的決心和承諾143二、降低成本以利潤為中心的經(jīng)營運作方式中，只有力圖控制成本，才能確保利潤空間，二、降低成本以利潤為中心的經(jīng)營運作方式中，144為什么市面上有些商品，敢打出“大出血”，“跳樓價”的招牌在高聲兜售，其中很重要的原因就是它的成本很低，高成本的產(chǎn)品注定難于在競爭中勝出，材料成本始終貫穿著設計和制造兩個重要階段。是降低成本的“主角”。

為什么市面上有些商品，敢打出“大出血”，“跳樓價”的招牌在高145成本降低應注意的方面產(chǎn)品的設計材料、零部件的標準化交貨期的長短物料價格庫存量的大小ABC物料分析法的利用進料的品質(zhì)搬運和包裝費用管理費用管理辦法與流程的簡潔化成本降低應注意的方面產(chǎn)品的設計1461、設計階段設計完成后，先經(jīng)試制后再決定是否大批訂購材料加強設計管理，避免因設計錯誤而產(chǎn)生大量呆料設計時要盡量使用標準化的材料如果可能，設計時盡量使用庫房現(xiàn)有材料1、設計階段設計完成后，先經(jīng)試制后再決定是否大批訂購材料1472、供應階段有無貨比三家？能否集中同一地點采購？單趟采購種類能否多些？采購地能否本地化？能否現(xiàn)用現(xiàn)訂？付款方式是否最優(yōu)惠？2、供應階段1483、檢驗階段物料驗收時，進料嚴格檢驗加強檢驗儀器的精確度，并同供應商協(xié)商確定檢驗標準和方法3、檢驗階段物料驗收時，進料嚴格檢驗1494、銷售階段銷售人員接受的訂單內(nèi)容應確實把握，并把正確而完整的訂貨內(nèi)容傳遞計劃部門加強市場預測，盡量利用訂單制定銷售計劃，避免銷售計劃頻繁變更，使購進的材料失去利用價值而變成倉庫中的呆料顧客的訂單應確切把握，尤其是特殊訂貨應設法降低顧客變更的機會，以免已經(jīng)準備的材料，造成因特殊型號與規(guī)格的變動4、銷售階段銷售人員接受的訂單內(nèi)容應確實把握，并把正確1505、庫存階段根據(jù)生產(chǎn)能力與規(guī)模進行安全存量，可以減少流動資產(chǎn)的占用。庫存規(guī)劃是否能滿足生產(chǎn)的需要。例：倉庫超市5、庫存階段1516、制造階段在新舊產(chǎn)品的更替時期要周密安排，以防止舊材料的積壓加強與銷售部門的溝通，增加生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性，對緊急訂單妥善處理，盡量減少因生產(chǎn)錯誤而造成備料錯誤生產(chǎn)線加強發(fā)料、退料的管理6、制造階段在新舊產(chǎn)品的更替時期要周密安排，以防止舊材料的積152ABC物料分類A類物料，占物料種類10%左右，金額占總金額的70%左右；B類物料，占物料種類的20%左右，金額占總金額的20%左右；C類物料，占物料種類的70%左右，金額占總金額的10%左右；ABC物料分類A類物料，占物料種類10%左右，金額占總金額的153ABC分析法圖例A類B類C類10%70%20%20%70%10%種類金額種類金額種類金額ABC分析法圖例A類B類C類10%70%20%20%70%1154不當庫存的弊端維護費的產(chǎn)生

庫存本身對企業(yè)利益沒有任何貢獻，還會產(chǎn)生相關的保管管理費用資本的僵硬化

庫存會使企業(yè)高額資本（盤存資產(chǎn)）趨于僵硬，周轉(zhuǎn)更緊迫，會阻礙企業(yè)的積極經(jīng)營呆、廢料的損失

不適當?shù)膸齑妫瑫虼袅?、廢料的產(chǎn)生，導致企業(yè)收益的惡化庫存會扼殺企業(yè)的改善意愿，會遮蔽企業(yè)因浪費、不均衡，勉強所造成的各種問題庫存好比一池水，企業(yè)各種問題如沉入池底的石頭。水滿、石頭會看不清，必須減少水量，石頭才會呈現(xiàn)不當庫存的弊端維護費的產(chǎn)生155三、確保交貨期對制造企業(yè)而言，最重要任務的是如何正確地將產(chǎn)品送到顧客手中，站在激活現(xiàn)貨的立場上，按交貨期進行管理，是生產(chǎn)管理的最重要目的。我們的施工管理同樣要保證交貨期。（舉例）三、確保交貨期對制造企業(yè)而言，最重要任務的是如何正確地將產(chǎn)品156確保交貨期的三大支柱制造現(xiàn)場交貨期的保證計劃安排進度確保交貨期的三大支柱制造現(xiàn)場交貨期的1571、計劃為使施工按交貨期如期進行，施工計劃要將有關各方的工作按現(xiàn)在至交貨期為止的時間，在時間帶上作一分配，必須把現(xiàn)在就要做的事，明天需要做的事，下周開始的作業(yè)，進而把下個月乃至再下個月要做的工作，都清楚地在計劃日程表上加以列示。（實現(xiàn)滾動計劃）1、計劃為使施工按交貨期如期進行，施工計劃要將有關各方的工作158做計劃要考慮計劃設備完好率材料庫存施工能力技術保證品質(zhì)要求做計劃要考慮計劃設備完好率材料庫存施工能力技術保證品質(zhì)要求159做計劃要明確的事項施工內(nèi)容—名稱、要求施工量—數(shù)量或重量施工地點—部門、單位施工期限—周期、交期做計劃首先要做好施工能力分析！人員負荷、設備負荷，分析當能力不足時的對策。做計劃要明確的事項施工內(nèi)容—名稱、要求160施工能力不足時的對策當生產(chǎn)能力?負荷時，有如下對策：加班以增加能力他單位支援或部分工作撥給他單位承擔調(diào)整日程計劃或部分工作后推部分工作外包增加臨時用工長期連續(xù)狀況下，計劃增加人員/設備施工能力不足時的對策當生產(chǎn)能力?負荷時，有如下對策：161人力負荷分析案例：假如計劃施工標準總工時為10000小時，每月工人的工作天數(shù)為22天，每天的工作時間為8小時，人員寬裕率為15%，則人員需求計算如下：人員需求=計劃施工標準總工時÷（每天每月工作天數(shù)X每人每天工作時數(shù)）X（1+15%）=66人如上例，假如現(xiàn)有人員44人，則還要補充22人。解決人力不足的方法，一是調(diào)整負荷，加長工作時間或增長工作天數(shù)，二是向人力資源部門申請補充。人力負荷分析案例：1622、日程安排交貨期先后原則，交貨時間越急，安排越靠前客戶分類原則，重點客戶應優(yōu)先安排產(chǎn)能平衡的原則施工工藝流程的原則注：日程安排要通盤考慮施工生產(chǎn)各環(huán)節(jié)，某一個環(huán)節(jié)不當，都會影響施工進度具體方法可采用“日程安排倒推法”、“作業(yè)時間推算表”和“網(wǎng)絡圖法”2、日程安排交貨期先后原則，交貨時間越急，安排越靠前163日程安排“倒推法”以制造企業(yè)的訂單生產(chǎn)為例：因為訂單已經(jīng)確定了日期，采用“倒推法”安排日程。如圖：交貨日期出貨準備時間包裝時間制造時間備貨時間采購運輸時間用料分析時間設計時間日程安排“倒推法”以制造企業(yè)的訂單生產(chǎn)為例：因為訂單已經(jīng)確定164作業(yè)時間推算表假如某公司接到一份訂單，生產(chǎn)某產(chǎn)品100件，經(jīng)過測算，其所需時間如下：1、出貨準備（含包裝）需1天。2、制造（投產(chǎn)至出成品）標準時間為6天。3、材料采購時間3—6天（不能準確確定）。4、材料運輸時間2天。5、材料檢驗時間1天。6、備料及機動時間2天。7、用料分析時間1天。8、產(chǎn)品設計時間5天。下面請大家根據(jù)以上內(nèi)容繪制作業(yè)時間推算表：作業(yè)時間推算表假如某公司接到一份訂單，生產(chǎn)某產(chǎn)品101653、進度進度管理是施工生產(chǎn)控制機能中相當重要的一環(huán)。目的在于確保交期及提高施工速度。要達此目的，很重要的一點就是如何運用進度管理的方法與工具。1、數(shù)字記錄法；2、甘特圖法；3、曲線圖法。（略）3、進度進度管理是施工生產(chǎn)控制機能中相當重要的一環(huán)。目的在于166生產(chǎn)進度落后的解決措施協(xié)調(diào)進料，保證不待料；做好合同管理，減少突發(fā)性更改；提高施工生產(chǎn)效率；延長工作時間或增加人力；加強設備保養(yǎng)或增加瓶頸環(huán)節(jié)設備；通過協(xié)調(diào)，減少緊急合同的追加。生產(chǎn)進度落后的解決措施協(xié)調(diào)進料，保證不待料；1676S管理不僅