目標(biāo)成本管理企業(yè)守住利潤的利器

目標(biāo)成本管理——公司守住收益的利器“1990年對克萊斯勒來說其實(shí)不好過。近十年來自日本及歐洲汽車工業(yè)的強(qiáng)烈競爭不停壓迫著美國三大汽車制造商的收益。克萊斯勒只管在產(chǎn)質(zhì)量量上努力追趕競爭者，市場卻并未對此做出多少回應(yīng)。與此同時(shí)，競爭者還在不停地為其產(chǎn)品加入新的功能與技術(shù)。日元在增值，但是日本汽車制造商在美國市場的份額卻并未遇到影響?？巳R斯勒公司的現(xiàn)金流在減少，盈余在降落，股票價(jià)錢一度低至每股10美元。面對這類嚴(yán)酷的現(xiàn)狀，克萊斯勒如何翻身？”這是上海國家會(huì)計(jì)學(xué)院副院長管一民教授在“鄭州宇通公司有限公司高級(jí)財(cái)務(wù)主管培訓(xùn)班”講課開始時(shí)提出的問題，管教授指出：“一項(xiàng)重點(diǎn)的措施就是引進(jìn)目標(biāo)成本管理，并運(yùn)用于產(chǎn)品開發(fā)的全過程。目標(biāo)成本管理有效控制成本的最好證明是：克萊斯勒的股票價(jià)錢由1990年的每股10美元上漲到1995年的每股54美元。收入增添了70％，汽車與卡車的市場份額也增添了個(gè)百分點(diǎn)。更為重要的是，克萊斯勒的收益與現(xiàn)金流幾乎增添了400％。但這其實(shí)不是所有，目標(biāo)成本管理還幫助克萊斯勒實(shí)現(xiàn)了組織轉(zhuǎn)型，經(jīng)過有效的跨職能團(tuán)隊(duì)，采納簡單的產(chǎn)品/流程設(shè)計(jì)規(guī)則，鑒于成本影響的設(shè)計(jì)決議，提升生產(chǎn)率的生產(chǎn)過程，除去耗時(shí)耗資的產(chǎn)品改變，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中盡早考慮顧客、供給商以及分銷商要素等措施成立了一種新的公司文化。”其實(shí)，很多全世界汽車制造商使用目標(biāo)成本法，在控制成本的同時(shí)，加速新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)，提升產(chǎn)品性能與質(zhì)量。如本田汽車公司在從頭設(shè)計(jì)新款熱銷車“思域”時(shí)，力爭在降低成本的同時(shí)增添顧客滿意程度。改良的地方有：將儀表盤的時(shí)鐘刻在收音機(jī)顯示器上，簡化車身鉸鏈，從頭設(shè)計(jì)保險(xiǎn)桿、擋泥板和其余零件，以減少組件，降低生產(chǎn)成本；再如福特汽車公司的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)項(xiàng)目“福特產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)”能夠加速新車研發(fā)、改良設(shè)計(jì)質(zhì)量并節(jié)儉設(shè)計(jì)成本。該系統(tǒng)以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，集中全世界范圍內(nèi)福特工程師的研發(fā)能力，使之竭誠合作。近來，在美國、英國和德國的4500名工程師使用了該網(wǎng)絡(luò)工具。福特還使用構(gòu)造動(dòng)向研究公司的計(jì)算機(jī)協(xié)助設(shè)計(jì)軟件來加速設(shè)計(jì)進(jìn)度，降低設(shè)計(jì)成本并減少汽車樣品生產(chǎn)成本。目標(biāo)成本管理出現(xiàn)的背景、實(shí)行原則及與傳統(tǒng)成本管理的比較目標(biāo)成本管理出現(xiàn)的背景目標(biāo)成本管理在今日之因此這樣重要，是由現(xiàn)在的家產(chǎn)環(huán)境性質(zhì)所決定的?，F(xiàn)在，公司一定面對全世界性的競爭環(huán)境，適應(yīng)迅速變化的特色。作為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略，經(jīng)過技術(shù)當(dāng)先達(dá)到產(chǎn)品高質(zhì)量，已經(jīng)不可以為公司供給長久的競爭優(yōu)勢。另外，競爭者之間的產(chǎn)質(zhì)量量差別正在漸漸減小，使得依賴質(zhì)量差別化的競爭戰(zhàn)略很難見效。產(chǎn)質(zhì)量量需要提升的同時(shí)，成本也一定降低。除了質(zhì)量和成本外，時(shí)間也構(gòu)成新戰(zhàn)略三角上的重要一點(diǎn)。公司應(yīng)付商業(yè)競爭環(huán)境，需要做到在環(huán)境變化影響到公司經(jīng)營以前做出回應(yīng)；持續(xù)地改良經(jīng)營，而不只是是找尋臨時(shí)的平衡；向外關(guān)注顧客的要求以及競爭者的威迫；將公司內(nèi)部和外面各要素有機(jī)聯(lián)合，將問題作為一個(gè)整體來對待并解決。傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)是為平和的競爭環(huán)境設(shè)計(jì)的，那時(shí)產(chǎn)品生命周期相對較長；傳統(tǒng)方法沒法適應(yīng)當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境，由于它是在過后控制成本與質(zhì)量，試圖找尋臨時(shí)的平衡，向內(nèi)關(guān)注效率，臨時(shí)性而非完全地解決問題。2．目標(biāo)成本管理的實(shí)行原則2）關(guān)注顧客。目標(biāo)成本管理系統(tǒng)由市場驅(qū)動(dòng)。顧客對證量、成本、時(shí)間的要求在產(chǎn)品及流程設(shè)計(jì)決議中應(yīng)同時(shí)考慮，并以此指引成本解析。3）關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)階段投入更多的時(shí)間，除去那些昂貴而又費(fèi)時(shí)的臨時(shí)不用要的變動(dòng)，能夠縮短產(chǎn)品投放市場的時(shí)間。4）跨職能合作。目標(biāo)成本管理系統(tǒng)下，產(chǎn)品與流程團(tuán)隊(duì)由來自各個(gè)職能部門的成員構(gòu)成，包含設(shè)計(jì)與制造部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、原資料采買部門、成本會(huì)計(jì)部門等?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)要對整個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，而不是各職能各司其職。5）生命周期成本減少。目標(biāo)成本管理關(guān)注產(chǎn)品整個(gè)生命周期的成本，包含購置價(jià)錢、使用成本、保護(hù)與維修成本以及處理成本。它的目標(biāo)是生產(chǎn)者和聯(lián)合兩方的產(chǎn)品生命周期成本最小化。（6）價(jià)值鏈參加。目標(biāo)成本管理過程有賴于價(jià)值鏈上所有成員的參加，包含供給商、批發(fā)商、零售商以及服務(wù)供給商。目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)成本管理的差別以上六項(xiàng)原則將目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)的收益和成本規(guī)劃方法差別開來。很多公司所采納的傳統(tǒng)收益規(guī)劃方法是成本加成法。這類方法往常先預(yù)計(jì)成本，以后在成本上加上必定的收益率來獲得產(chǎn)品價(jià)錢。假如市場不可以夠接受這一價(jià)錢，公司便會(huì)試圖進(jìn)行成本減少。而目標(biāo)成本管理則從市場價(jià)錢出發(fā)，聯(lián)合目標(biāo)收益率為某特定產(chǎn)品確立可接受的最高成本，以后的產(chǎn)品與流程設(shè)計(jì)都是為了保證成本控制在可接受范圍以內(nèi)。目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)的收益和成本規(guī)劃方法之間的差別，表現(xiàn)了它們所賴以成立的理論基礎(chǔ)的不一樣。這些理論基礎(chǔ)都源自系統(tǒng)理論，而系統(tǒng)理論正是很多現(xiàn)代管理與控制看法產(chǎn)生的本源。傳統(tǒng)的成本加成法代表了“關(guān)閉系統(tǒng)”方法。這種方法忽略了組織與其所處環(huán)境之間的互相作用，較少考慮影響系統(tǒng)運(yùn)作的因素。而目標(biāo)成本管理則表現(xiàn)了“開放系統(tǒng)”方法。這類方法重申組織適應(yīng)環(huán)境的重要性，更多地考慮影響系統(tǒng)運(yùn)作的互動(dòng)關(guān)系，在實(shí)質(zhì)結(jié)果發(fā)生以前便采納預(yù)防措施，而且跟著時(shí)間的推移不停提升標(biāo)準(zhǔn)。我國的現(xiàn)狀邯鄲鋼鐵公司的目標(biāo)成本管理模式的突出特色是公司內(nèi)部推行“模擬市場，成本反對”。詳細(xì)做法是：以市場價(jià)錢為主要參照系，審定出內(nèi)部核算價(jià)錢，并從這個(gè)價(jià)錢開始，一個(gè)工序一個(gè)工序地解析其潛伏效益，從后向前審定目標(biāo)成本，直至原資料采買。而后將總目標(biāo)成安分解至公司內(nèi)部的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、經(jīng)營管理的各部門，以及分廠、車間、班組等生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)，直到每個(gè)人層層簽署承包協(xié)議，并與賞罰掛鉤，推行成本管理責(zé)任制。假如經(jīng)營環(huán)境變化，目標(biāo)成本與實(shí)質(zhì)成本之間可能會(huì)有必定的差別，公司將仔細(xì)解析這類差別，以采納有效措施，使得目標(biāo)成本控制更為科學(xué)化。寶鋼目標(biāo)成本管理模式的核心是實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本管理。標(biāo)準(zhǔn)成本管理，馬上標(biāo)準(zhǔn)成本直接作為目標(biāo)成本實(shí)行成本控制。標(biāo)準(zhǔn)成本制度產(chǎn)生于20世紀(jì)20年月的美國，外國的實(shí)踐表示，是一種卓有成效的產(chǎn)品成本控制方法。寶鋼1995年著手推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度，1996年與臺(tái)灣中鋼進(jìn)行技術(shù)溝通，借鑒其較為成熟的經(jīng)驗(yàn)，正式采納了標(biāo)準(zhǔn)成本制度。標(biāo)準(zhǔn)成本制度是指環(huán)繞標(biāo)準(zhǔn)成本的有關(guān)指標(biāo)(如技術(shù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)、計(jì)劃值等)而設(shè)計(jì)的，將成本的前饋控制、反應(yīng)控制及核算功能有機(jī)聯(lián)合而形成的一種成本控制系統(tǒng)。其主要內(nèi)容包含成本標(biāo)準(zhǔn)的擬訂、成本差別揭露及解析、成本差別的賬務(wù)辦理三部分。除此以外，當(dāng)前我國其余大型冶金公司如鞍鋼、首鋼、攀鋼、包鋼等的成本管理模式，在沿用傳統(tǒng)模式學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)長進(jìn)行了必定的改革。它們在成本核算上基本采納的是內(nèi)部計(jì)劃價(jià)錢分步驟核算，逐漸分派結(jié)轉(zhuǎn)各步驟成本差別的成本控制和責(zé)任成本查核。這在冶金公司當(dāng)前是一種較為廣泛的成本管理模式。經(jīng)過以上解析