對標分析報告

叮叮小文庫叮叮小文庫--中國石油裝備企業(yè)競爭力對標分析報告目 錄第一部分行業(yè)內(nèi)企業(yè)對標情況.....................................................................第一章行業(yè)內(nèi)對標企業(yè)概況 ..................第一節(jié)國民油井華高NationlOilwellVr .................第二節(jié)卡麥隆公司（CAMERON ） 第三節(jié)紅人公司McJunkinRedManCorporato ..................第二章行業(yè)內(nèi)企業(yè)基本情況及產(chǎn)品技術對標 .................第一節(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)基本情況對標 .................第二節(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)業(yè)務產(chǎn)品對標 .................第三節(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)技術研發(fā)對標 .................第三章行業(yè)內(nèi)企業(yè)財務數(shù)據(jù)對標 ..................第一節(jié)盈利能力對標 .................第二節(jié)成長能力對標 .................第三節(jié)償債能力對標 .................第四節(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)財務數(shù)據(jù)競爭力分析 ..................第四章行業(yè)內(nèi)企業(yè)發(fā)展模式對標 ..................第一節(jié)2004-2009年NOV兼并分析 ..................第二節(jié)2004-2009年間CAMERON 的兼并分析 .................第三節(jié)MRC兼并情況 第四節(jié)并購經(jīng)驗分析 .................第五章行業(yè)內(nèi)企業(yè)銷售體系及銷售管理對標 .................第一節(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)銷售體系對標 .................第二節(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)銷售管理對標 .................第六章行業(yè)內(nèi)企業(yè)對標結論 ..................第一節(jié)CPTDC公司SWOT模型分析 第二節(jié)CPTDC波士頓矩陣分析 第三節(jié)CPTDC戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 第四節(jié)戰(zhàn)略鐘模型 .................第二部分行業(yè)外企業(yè)對標情況.....................................................................第一章行業(yè)外對標企業(yè)概況 ..................第一節(jié)中糧集團簡介 .................第二節(jié)中糧集團業(yè)務及產(chǎn)品構成 .................第三節(jié)企業(yè)經(jīng)營情況分析 .................第四節(jié)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展前景 .................第二章行業(yè)外企業(yè)基本情況對標 ..................第三章行業(yè)外企業(yè)財務數(shù)據(jù)對標 ..................第一節(jié)盈利能力對標 .................第二節(jié)成長能力對標 .................第三節(jié)財務數(shù)據(jù)對標結論 .................第四章行業(yè)外企業(yè)發(fā)展模式解析..................................................................第一節(jié)中糧傳統(tǒng)戰(zhàn)略模式 .................第二節(jié)中糧戰(zhàn)略轉型 .................第三節(jié)中糧轉型問題 .................第四節(jié)中糧創(chuàng)新商業(yè)模式：構建全價值鏈商業(yè)模式 ..................第五節(jié)中糧的信息化管理 .................第六節(jié)結論 .................第三部分經(jīng)驗借鑒及啟示........................................................................第一章行業(yè)內(nèi)對標經(jīng)驗借鑒及啟示.................第一節(jié)NOV經(jīng)驗 第二節(jié)借鑒和啟示 .................第二章行業(yè)外對標經(jīng)驗借鑒及啟示.................第一節(jié)中糧集團經(jīng)驗 .................第二節(jié)行業(yè)外企業(yè)對標借鑒與啟示 附附2：紅人公司發(fā)展歷史.........................................................................附3：中糧集團發(fā)展歷程.........................................................................附4：中糧集團旗下上市公司一覽.................................................................第一部分行業(yè)內(nèi)企業(yè)對標情況近年來，我國石油裝備行業(yè)進入了持續(xù)、快速發(fā)展的良性軌道，行業(yè)規(guī)?？焖贁U大，收入年均增長在20%左右，產(chǎn)品綜合性能快速提升，高科技產(chǎn)品攻關屢屢獲得重大突破。同時在我國石油裝備行業(yè)快速發(fā)展和國際石油設備需求劇增的背景下）打造具有國際競爭力的石油裝備企業(yè)是適應未來全球競爭、實現(xiàn)快速發(fā)展的必然選擇。在全球石油裝備行業(yè)內(nèi)選擇世界上最大的鉆井設備商NationlOilwellVrOV，國民油井華高、全球領先的石油、天然氣CAMERON（CAM，卡麥隆公司）和全球最大的石油產(chǎn)品分銷商之一McJunkinRedManCorporatinMRC，以下簡稱紅人公司）作為標桿企業(yè)，從其財務、營銷管理和發(fā)展模式等方面進行對比分析，以期得到有益的經(jīng)驗和借鑒。第一章行業(yè)內(nèi)對標企業(yè)概況第一節(jié)國民油井華高（NationlOilwellVaco一、企業(yè)簡介國民油井華高公司）是世界上最大的鉆井設備制造商，成立OV實現(xiàn)銷售收入127非常重視科技創(chuàng)新，其發(fā)明的核心技術一直在引領世界鉆井裝備技術的新發(fā)展。二、企業(yè)業(yè)務及產(chǎn)品構成國民油井華高公司（NOV）業(yè)務板塊分為三大部分，鉆機技術板塊、油田服務與供應板表NOV 業(yè)務范圍及營銷方式序序號1業(yè)務板塊名稱鉆機技業(yè)務范圍營銷方式（1）主要負責設計、生產(chǎn)、銷售油氣井鉆井、完井過程中（1）直銷2油田服務與供應板塊（1）主要為鉆井、完井、修井提供各種耗材及服務。（2）產(chǎn)品包括普通鉆桿、數(shù)據(jù)傳輸鉆桿、輸送泵、固控系統(tǒng)、鉆井馬達、鉆井液、鉆頭、擴眼器及其他井下工具、泥漿泵耗材等。（3）業(yè)務也包括為管線管、油套管和其他油田用管材提供檢驗、管內(nèi)涂層服務及相關設備。（1）直銷（2）代理（3）租賃3分銷服務板塊（1）在全球范圍內(nèi)向鉆井現(xiàn)場、采油井場提供維護維修服務、運營支持以及備品備件。（2）客戶一般是高端海洋用戶或哈里伯頓、斯倫貝謝等高但這項服務要求NOVERPERP通過分銷服務中心的全球網(wǎng)絡銷售術板塊 使用的全套設備及系統(tǒng)。術板塊 使用的全套設備及系統(tǒng)。通過分銷（2）產(chǎn)品包括陸地與海洋鉆機；井架；鉆桿的提升、排放、服務中心銷售三、企業(yè)經(jīng)營情況分析1、2004-2009年NOV 三大業(yè)務板塊主營業(yè)務收入從下圖2004-2009年NOV 三大業(yè)務板塊主營業(yè)務收入情況分析來看年受國際金融危機影響，油田服務與供應板塊和分銷服務板塊的營業(yè)收入與 2008年相比分別下降了19.5%和23.8%，這兩個板塊營業(yè)收入下降的主要原因是由于09年北美地區(qū)鉆井作業(yè)比08年減少了42%。表2004-2009年NOV 三大業(yè)務板塊營業(yè)收入情況年份2004年份2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年內(nèi)容鉆機技術板塊營業(yè)收入油田服務與供應板塊營業(yè)收入分銷服務板塊營業(yè)收入10.865.069.0522.1716.4610.7535.8524.2513.7057.4530.6114.2475.2846.5117.7280.9337.4513.5資料來源：NOV 年報2009年鉆機技術板塊營業(yè)收入與2008年相比上升了7.5%5.6億美元，從表面上看2009年大鉆機項目交貨數(shù)量增加，使得2009年鉆機技術板塊中來自于資本類產(chǎn)品的營業(yè)收入比2008年增長了9.3億美元，這是09年該板塊營業(yè)收入與08年相比上升的主要原因。但從未執(zhí)行訂單金額指標衡量，資本類產(chǎn)品的未執(zhí)行訂單已從2008930118200912月31日的64億美元，這說明國際金融危機對鉆機技術板塊營業(yè)收入的影響可能會出現(xiàn)滯后效應。100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%10.7513.714.2417.7213.59.0530.6146.5137.4516.4624.255.0657.4510.8622.1735.8575.2880.932004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年分銷服務板塊營業(yè)收入（億美元）油田服務與供應板塊營業(yè)收入（億美元）鉆機技術板塊營業(yè)收入（億美元）圖2004-2009年NOV 三大業(yè)務板塊主營業(yè)務收入情況從下圖2004-2009年NOV 三大業(yè)務板塊主營業(yè)務收入構成結構中可以看出年-2008100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%21.8%18.6%13.9%12.7%10.2%36.2%29.9%33.3%28.4%33.3%32.9%20.3%56.2%43.5%44.9%48.6%54.0%61.4%2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年分銷服務板塊營業(yè)收入占比（%）油田服務與供應板塊營業(yè)收入占比（%）鉆機技術板塊營業(yè)收入占比（%）圖2004-2009年NOV 三大業(yè)務板塊主營業(yè)務收入構成結構2、2004-2009年NOV 三大業(yè)務板塊營業(yè)利潤及營業(yè)利潤率年油田服務與供應板塊和分銷服務板塊的營業(yè)利潤與08年相比分別下降了71.2%和61.5%，營業(yè)利潤率也出現(xiàn)年鉆機技術板塊的營業(yè)利潤依然保持了上升勢頭。表2004-2009年NOV 三大業(yè)務板塊營業(yè)利潤情況單位：億美元年份內(nèi)容2004年2005年2006年2007年2008年2009年鉆機技術板塊營業(yè)利潤1.022.486.0913.9419.722.83油田服務與供應板塊營業(yè)利潤0.633.005.467.3210.443.01分銷服務板塊營業(yè)利潤0.300.470.940.941.30.5資料來源：NOV 年報100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%0.30.470.940.917.3210.440.6335.4622.831.0213.9419.72.486.092004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年分銷服務板塊營業(yè)利潤（億美元）油田服務與供應板塊營業(yè)利潤（億美元）鉆機技術板塊營業(yè)利潤（億美元）圖2004-2009年NOV 三大業(yè)務板塊營業(yè)利潤鉆機技術板塊和油田服務與供應板塊的營業(yè)利潤率相對較高，基本在10%-30%之間，分銷服務板塊的營業(yè)利潤率相對較低，在3%-8%之間。表2004-2009年NOV 三大業(yè)務板塊營業(yè)利潤率）年份內(nèi)容2004年2005年2006年2007年2008年2009年鉆機技術板塊營業(yè)利潤率9.39%11.19%16.99%24.26%26.17%28.21%油田服務與供應板塊營業(yè)利潤12.45%18.23%22.52%23.91%22.45%8.04%率分銷服務板塊營業(yè)利潤率3.31%4.37%6.86%6.60%7.34%3.70%資料來源：NOV 年報100%100%3.31%4.37%6.86%6.60%7.34%3.70%80%8.04%60%12.45%23.91%22.45%18.23%22.52%40%28.21%20%9.39%24.26%26.17%11.19%16.99%0%200420052006200720082009分銷服務板塊營業(yè)利潤率（%）油田服務與供應板塊營業(yè)利潤率（%）鉆機技術板塊營業(yè)利潤率（%）圖NOV 三大業(yè)務板塊04-09年營業(yè)利潤率（%）鉆機技術板塊的營業(yè)利潤對公司營業(yè)利潤的貢獻最大30%-50%（09年除外4%-15%。100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%4.20%4.10%15.40%7.90%7.50%1.90%11.40%33.00%33.20%32.30%50.40%43.70%86.70%62.80%62.70%52.30%41.70%48.80%2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年分銷服務板塊營業(yè)利潤占比（%）油田服務與供應板塊營業(yè)利潤占比（%）鉆機技術板塊營業(yè)利潤占比（%）圖NOV 三大業(yè)務板塊04-09年營業(yè)利潤百分比圖3、2004-2009年NOV 設備銷售收入與服務收入比較表2004-2009年NOV 設備銷售收入與服務收入單位：億美元設備銷售收2004年21.382005年36.062006年54.732007年78.732008年111.622009108.12入服務收入1.8010.3915.5319.1622.6919.00合計23.1846.4570.2697.89134.31127.12資料來源：NOV 年報NOV 設備銷售收入占總收入的比重基本在77%-92%之間，服務收入占總收入的比重基8%-23%之間。表2004-2009年NOV 設備銷售收入與服務收入占(%)設備銷售收入占比2004年92.2%2005年77.6%2006年77.9%2007年80.4%2008年83.1%200985.1%（%）服務收入占比（%）7.8%22.4%22.1%19.6%16.9%14.9%合計100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%資料來源：NOV 年報資料整理22.4%22.1%19.6%77.6%77.9%80.4%100%90%80%70%60%50%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%7.8%16.9%14.9%92.2%83.1%85.1%2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年服務收入占比（%）設備銷售收入占比（%）第二節(jié)卡麥隆公司（CAMERON ）一、企業(yè)簡介卡麥隆公（CAMERON 是全球領先的石油天然氣壓力控制設備和流量設備供應商，成立于1833年，總部位于美國休斯敦，目前在全球100多個國家擁有300多個制造、銷售及服務中心2009年實現(xiàn)銷售收入52億美元在美國紐約證券交易所掛牌的卡麥隆公（股票代號：CAM)?？溌」荆–AMERON ）在世界各地都有業(yè)務，2/3的收入來自大約115個國家，幾乎包括全世界每一個主要石油產(chǎn)地。公司的工廠和服務中心遍及美國、中國、加拿大、墨西哥、委內(nèi)瑞拉、巴西、阿根廷、英國、挪威、荷蘭、愛爾蘭、法國、德國、奧地利、阿塞拜疆、哈薩克、尼加拉瓜、埃及、阿聯(lián)酋、阿曼、巴基斯坦、新加坡、澳大利亞等?？溌」–AMERON 通過不斷的整合資源逐漸形成了旗下三大世界頂尖的專業(yè)系統(tǒng)集成制造商。油氣開采、閥門和計量部和生產(chǎn)部壓縮機部?？溌」荆?zhàn)略是通過領先產(chǎn)品的集中投放、積極的市場營銷、負責的服務和團隊來積極而有效地擴大并捍衛(wèi)現(xiàn)有的在其服務市場中的領先地位。二、企業(yè)業(yè)務及產(chǎn)品構成）其主要產(chǎn)品系列包括陸上和海上壓力控制設備、油氣分離和處理設備、各種閥門、流體計量設備、往復式和離心式壓縮機等。表卡麥隆公司（CAMERON ）業(yè)務范圍及營銷方式序業(yè)務業(yè)務范圍營銷方式號系統(tǒng)名稱1鉆采（1）負責提供陸上和海上鉆采過程中壓力控制、油直銷、代理系統(tǒng)氣導流和油氣分離的設備和系統(tǒng)。（2）產(chǎn)品包括陸上和海底生產(chǎn)系統(tǒng)、防噴器、鉆采采用直銷或代理的主要控制系統(tǒng)、油氣分離設備、氣體處理裝置、膜分離依據(jù)是某種產(chǎn)品的標準系統(tǒng)、水處理系統(tǒng)、截流閥、閘閥、觸發(fā)器、節(jié)流化程度。器、井口、管匯、隔水管等。如果標準化程度高，則2閥門（1）主要提供各種閥門和計量設備，用于控制、引采用代理的方式進行銷和計導、計量油氣流從井口經(jīng)出油管、集輸管線和長輸售，如離心機、部分閥量系管線到精煉廠、石化廠和工業(yè)處理中心的過程。門等；統(tǒng)（2）產(chǎn)品包括閘閥、球閥、蝶閥、軌道閥、緊急截如果標準化程度低，則流閥、塞閥、截止閥、止回閥等以及累加器、渦輪采用直銷的方式進行銷計量器、流量儀、繪圖儀、超聲波流量儀、取樣系售，如用于海上的設備統(tǒng)等。和系統(tǒng)等。33壓縮系統(tǒng)往復式壓縮機、離心式壓縮機資料來源：公司資料和辦事處訪談資料整理卡麥隆公司（CAMERON ）旗下三大世界頂尖的專業(yè)系統(tǒng)集成制造商。1、油氣開采和生產(chǎn)部主要為陸地和海洋鉆采和生產(chǎn)提供各種鉆采設備流體控制系統(tǒng)油氣分離和處理系統(tǒng)，如防井噴器等。1995年由Cooper的一個部門形成。下設3個子部門CameronControls,Camerons主要生產(chǎn)：陸上井口，陸上鉆井，海上井口，海上鉆井，閘閥，截斷閥，防噴器，水下采油樹，并負責整個系統(tǒng)的集成及檢測服務。防噴器等井控設備制造基地設在美國的休斯敦Bervic和法國的Bezie。2、閥門和計量部40多年前，利用成熟的加工技術，生產(chǎn)了世界上第一只全焊接球閥。從此，Cameron球閥作為用戶認1995年，以Cameron為核心，由ORBITCRAVER等世界知名閥門公司合并組建的CooperCameron閥門公司隨母公司Cameron集團一起在紐約股票交易所上市悠久的歷史領先的技術以及上市公司的科學管理和雄厚的資金實力等使Cameron成為目前閥門領域最具競爭力的集團公司。目前擁有位于北美和西歐的8個生產(chǎn)基地和遍布世界各地的銷售和服務機構。所有的工廠均獲有ISO9000系列質(zhì)量體系認證和API6DAPI6A等權威認證。產(chǎn)品包括各種設計的流體控制設備如：氣液聯(lián)動或氣動卡麥龍全焊接球閥、清管球收發(fā)器、ORBIT 軌道球閥、TRUSEAL® ；旋塞閥、W.K.M分體式球閥、雙關中排閘閥FOSTER 雙密封閘閥、偏心碟閥和執(zhí)行器等產(chǎn)品。在中國，Cameron閥門成功地為50多個項目提供了技術服務服務如：西氣東輸天然氣工程、陜京天然氣管線工程、克拉3、壓縮機部CAMERON（FORMERLYCOOPER）壓縮機品牌的前身為JOYJOY成立于1955年，專業(yè)生產(chǎn)多軸離心式氣體壓縮機，在離心壓縮機業(yè)已有50多年歷史?；诿绹鳭oy1956年生產(chǎn)第一臺離14m3/min5000m3/min1Bar80年代，庫伯離心式壓縮機開始銷往中國市場后，取得了可喜的成績，得到中國用戶的高度認可。尤其是在鋼鐵、石化行業(yè)、空分領域得到了大量的應用。自1833年生產(chǎn)第一臺往復式壓縮機起Cameron的生產(chǎn)壓縮機的歷史已經(jīng)超過175年在中國油氣田和管道上，大量使用了Cameron的低速整體的艾杰克斯(Ajax和中速分體的休波瑞爾(Superio)然氣發(fā)動機和往復壓縮機Cameron往復壓縮機的機頭大量配套供應于中國LNG 成套設備商?？溌」荆–AMERON ）于1999年引入全球領先的6西格瑪質(zhì)量管理體系，使產(chǎn)品質(zhì)量和服務水平居全行業(yè)領先地位?？溌」荆┻€積極參與了APIISO和ASME 等國際標準組織，以及多種研究組織和協(xié)會。公司產(chǎn)品滿足APIASME DNV 等眾多認證機構要求的安全使用標準Cameron所有工廠都取得了API和ISO證書。三、公司經(jīng)營情況分析1、2004-2009年CAMERON 公司三大業(yè)務系統(tǒng)主營業(yè)務收入2004年-2008年，CAMERON 三大業(yè)務系統(tǒng)的收入在不斷增加2009年受國際金融危機影響鉆采系統(tǒng)閥門和計量系統(tǒng)壓縮系統(tǒng)的營業(yè)收入與2008年相比分別下降了8.9%、18.9%和2.5%。表2004-2009年CAMERON 公司三大業(yè)務系統(tǒng)主營業(yè)務收入單位：億美元年份內(nèi)容2004年2005年2006年2007年2008年2009年鉆采系統(tǒng)營業(yè)收入14.0315.0821.1328.8737.3734.06閥門和計量系統(tǒng)營業(yè)收入3.506.2511.7812.7414.7311.95壓縮系統(tǒng)營業(yè)收入3.403.854.525.066.396.23合計（美元）20.9325.1837.4346.6658.4952.23資料來源：CAMERON 年報100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%3.43.854.525.066.3511.7812.7414.7311.9514.0315.0821.1328.8737.3734.062004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年壓縮系統(tǒng)營業(yè)收入（億美元）閥門和計量系統(tǒng)營業(yè)收入（億美元）鉆采系統(tǒng)營業(yè)收入（億美元）圖2004-2009年卡麥隆公司三大業(yè)務系統(tǒng)主營收入情況從下圖2004-2009年CAMERON 公司主營業(yè)務收入構成情況分析來看三大業(yè)務系統(tǒng)中，鉆采系統(tǒng)、閥門和計量系統(tǒng)、壓縮系統(tǒng)的營業(yè)收入占總收入的比重分別為55%-67%，16%-32%，10%-16%。100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%16.2%15.3%12.1%10.8%10.9%11.9%16.7%24.8%31.5%27.3%25.2%22.9%67.0%59.9%56.5%61.9%63.9%65.2%2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年壓縮系統(tǒng)營業(yè)收入占比（%）閥門和計量系統(tǒng)營業(yè)收入占比（%）鉆采系統(tǒng)營業(yè)收入占比（%）圖2004-2009年CAMERON 公司主營業(yè)務收入構成情況資料來源：CAMERON年報2、2004-2009年CAMERON 公司三大業(yè)務系統(tǒng)利潤總額及稅前利潤率從下表2004-2009年CAMERON 三大業(yè)務系統(tǒng)利潤總額趨勢來看，2004-2008年，CAMERON20081.2529.9%10.8%。表2004-2009年CAMERON 三大業(yè)務系統(tǒng)利潤總額年份內(nèi)容鉆采系統(tǒng)利潤總額閥門和計量系統(tǒng)利潤總額壓縮系統(tǒng)利潤總額年份內(nèi)容鉆采系統(tǒng)利潤總額閥門和計量系統(tǒng)利潤總額壓縮系統(tǒng)利潤總額

單位：億美元2004年2005年2006年2007年2008年2009年1.191.793.654.996.406.320.381.021.682.683.070.460.771.020.91100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%0.250.270.460.771.020.910.381.021.682.683.093.654.996.46.322004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年壓縮系統(tǒng)利潤總額（億美元）閥門和計量系統(tǒng)利潤總額（億美元）鉆采系統(tǒng)利潤總額（億美元）圖CAMERON 三大業(yè)務系統(tǒng)04-09年利潤總額表2004-2009年CAMREON 三大業(yè)務系統(tǒng)稅前利潤率（%）年份200420052006200720082009內(nèi)容年年年年年年鉆采系統(tǒng)稅前利潤率8.5%11.9%17.3%17.3%17.1%18.5%閥門和計量系統(tǒng)稅前利潤率10.8%16.2%14.2%21.0%20.5%17.7%壓縮系統(tǒng)稅前利潤率7.2%6.9%10.1%15.1%16.0%14.6%鉆采系統(tǒng)稅前利潤率2004年8.5%2005年11.9%2006年17.3%2007年17.3%2008年17.1%2009年18.5%（%）閥門和計量系統(tǒng)稅前利潤率（%）10.8%16.2%14.2%21.0%20.5%17.7%壓縮系統(tǒng)稅前利潤率7.2%6.9%10.1%15.1%16.0%14.6%（%）25%20%15%10%5%0%圖25%20%15%10%5%0%從下圖可以看出，CAMERON 的業(yè)務中，鉆采系統(tǒng)的利潤總額對公司的貢獻最大，公司約60%的利潤總額來源于鉆采系統(tǒng)；閥門和測量系統(tǒng)的利潤總額對公司的貢獻次之，基本占公司利潤總額的20%-30%；壓縮系統(tǒng)的利潤總額對公司的貢獻相對較少，基本占公司利潤總額的5%-10%。100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%13.6%8.7%7.9%9.1%9.8%9.7%20.9%33.1%29.0%31.8%28.9%22.6%65.6%58.3%63.1%59.1%61.3%67.7%2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年壓縮系統(tǒng)利潤總額占比（%）閥門和計量系統(tǒng)利潤總額占比（%）鉆采系統(tǒng)利潤總額占比（%）圖2004-2009年CAMERON 三大業(yè)務系統(tǒng)利潤總額百分比（McJunkinRedManCorporation）一、企業(yè)簡介McJunkinRedManCorporatio為全球最大的石油產(chǎn)品分銷商之一，總部設在美國西弗尼吉亞州，2009年總部遷往休斯敦。公司在全球擁有250家分支機構，其中85%位于北美地區(qū)。戰(zhàn)略布局上滿足地區(qū)、國家、國際客戶的需求。使公司更接近客戶，為客戶提供服務?？商峁?0萬種產(chǎn)品，9億美元的庫存能力。其中在阿爾伯塔省有近50家銷售中心和近15家倉儲中心。供應商對公司的供貨方式為寄售和買斷。紅人公司下屬3家子公司：MRCLaBargeMidfield——主要在加拿大開展業(yè)務；MRCTransmarkTransmarkFcxGroup13二、企業(yè)業(yè)務及產(chǎn)品構成McJunkinRedManCorporatio與客戶合作開展創(chuàng)新的解決方案去滿足客戶的需求。通過全球范圍的貨物庫存與發(fā)送RED MAN 擁有3500名各專業(yè)知識的員工為市場提供產(chǎn)品和服務，服務的客戶包括：化學、石化、食品加工、天然氣運輸、油氣勘探開發(fā)、制藥業(yè)、造紙業(yè)、煉廠、電站、鋼鐵廠等領域。表紅人公司業(yè)務范圍及營銷方式業(yè)務板塊業(yè)務板塊業(yè)務范圍主營產(chǎn)品營銷方式天然氣輸送、油氣勘 煉化、動力、制造業(yè)管材、閥門和配件（PVF）寄售、買斷探和采礦業(yè)資料來源：公司資料整理三、公司經(jīng)營情況2007McJunkinRedManCorporatin業(yè)收入為39.82008McJunkinRedMan52.6億美元。第二章行業(yè)內(nèi)企業(yè)基本情況及產(chǎn)品技術對標第一節(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)基本情況對標下表為行業(yè)內(nèi)企業(yè)基本情況對標情況：表行業(yè)內(nèi)企業(yè)基本情況對標序序號內(nèi)容NOVCAMERONMRCCPTDC1公司成立時間1862年，迄今已有148年的歷史1833年，迄今已有177年的歷史1921年1987年2公司性質(zhì)美國上市公司美國上市公司美國非上市公司中國國有企業(yè)3公司總部所在地美國休斯敦美國休斯敦美國休斯敦中國北京4行業(yè)地位世界上最大的鉆井設備制造商；國際第三大油田服務商世界油氣行業(yè)中流量設備、系統(tǒng)和服務領先供應商。全球最大的石油產(chǎn)品分銷商之一在行業(yè)中快速發(fā)展，中國最大的石油裝備出口商5員工數(shù)量20091231日，共有員工36802名（包括所有制造廠的員工數(shù)量）截至2009年12月31日，共有員工18100名（包括所有制造廠的員工數(shù)量）截至2009年12313500名20091231890（包括外籍員工）6資產(chǎn)215.32億美元77.25億美元13.23億美元資料來源：公司資料整理對標結論：從企業(yè)發(fā)展歷程、經(jīng)營情況和基本情況對比分析來看，主要有以下幾點結論：（1）在企業(yè)生命周期方面，NOV、CAMERON、CPTDC三家企業(yè)表現(xiàn)出不同的特征，如下表所示。特征NOVCAMERONMCR特征NOVCAMERONMCRCPTDC歷史長長較長短資本規(guī)模巨大巨大較大較小行業(yè)地位全球領先全球領先全球領先中國領先組織規(guī)模龐大龐大龐大精簡發(fā)展速度平穩(wěn)，較緩平穩(wěn)，較緩平穩(wěn)，較緩保持快速增長發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略根據(jù)NOVCAMERON MCR 和CPTDC 三家企業(yè)表現(xiàn)出不同生命周期特征，從企業(yè)生命周期理論分析來看CAMERON 和MCR 整體上進入企業(yè)生命周期的成熟期，CPTDC 則仍處于快速成長期。如下圖所示：銷售額 NOV銷售額NOVCAMERO銷售曲線MCR投入期成長期成熟期衰退期CPTDC利潤曲線時期圖NOV、CAMERON 、CPTDC 三家公司的企業(yè)生命周期NOV、CAMERON140也有89年歷史，行業(yè)地位上分別是世界上最大的鉆井設備制造商、國際第三大油田服務商；CPTDC20(2)NOVCAMERON 發(fā)展乏力，MRC 發(fā)展空間有限發(fā)展?jié)摿涂臻g巨大。NOV、CAMERON兩家公司均已完成上市，資本借力帶來的公司業(yè)績增長已經(jīng)非常有限，CPTDC公司尚未上市，預計上市后公司的（3）實力尚有差距NOVCAMERON 和MRC 三家公司歷史長，資產(chǎn)規(guī)模巨大，人力資源豐富，在國際競爭中處于優(yōu)勢地位公司比較年輕，作為國有企業(yè)，存在體制上等諸多弊端，相比資產(chǎn)規(guī)模、組織結構比較小，目前只是中國最大的石油裝備出口商，與國際巨頭仍有差距。第二節(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)業(yè)務產(chǎn)品對標下表為行業(yè)內(nèi)企業(yè)業(yè)務產(chǎn)品對標情況：務板塊務板塊NOV三大板塊：鉆機技術板塊、石油服務與供應板塊、分銷服務板塊。公司的組織結構是按照這三大板塊來分別設置的為三大板塊鉆采系統(tǒng)、 括：煉化設 的組織結構是按閥門和計量系統(tǒng)、壓縮 備、油化制 地區(qū)設置的（如系統(tǒng)。三大板塊下共設 品天然氣輸 亞非、獨聯(lián)體、11個分部，每個分部在 送油氣勘探 美歐中東部各自的市場領域均處于 分業(yè)務的組織結全球第一或第二的地 構是按專業(yè)類別位。公司的組織結構是 設置（如管道、序號內(nèi)容NOVCAMERONMRCCPTDC1業(yè)務范圍石油裝備的設計、制造、銷售、租賃、售后服務、供應鏈服務等石油裝備的設計、制造、銷售、售后服務等MRC業(yè)務范圍涉及：油石油裝備的銷售、租賃、售后服務、國際物流等2業(yè)CAMERON的主營業(yè)務分業(yè)務板塊包CPTDC部分業(yè)務按照這11個分部來分別設置的石化、海工、物流。3主要產(chǎn)品系列成套陸地鉆機和修井機、陸地和海上鉆機的大型機械部件、管材檢測和管內(nèi)涂層、鉆柱設備、多種起升設備以及各種井下馬達、鉆頭和工具等。公司還通過設在世界主要油氣產(chǎn)地的分銷服務中心網(wǎng)絡，為客戶提供供應鏈服務陸上和海上壓力控制設備、油氣分離和處理設備、各種閥門、流體計量設備、往復式和離心式壓縮機等管材、閥門和配件（PVF）成套陸地鉆機、修井機及配件；鉆采設備及配件；油氣專用管及輸送管；煉化裝備、化工產(chǎn)品等資料來源：公司資料整理對標結論：（1）從產(chǎn)業(yè)鏈布局方面來看，與NOV、CAMERON 相比，MRC 和CPTDC 產(chǎn)品設計研發(fā)、制造環(huán)節(jié)缺失，沒有自主知識產(chǎn)權與核心技術，沒有產(chǎn)品及品牌，處于全球產(chǎn)業(yè)價值鏈布局的下游。附加價值CPTDC附加價值CPTDC計、采購加工、組裝、制銷售、租賃售后服務造上游 中游 下游上游中游下游圖CPTDC 業(yè)務在產(chǎn)業(yè)鏈中各環(huán)節(jié)利潤分配的“微笑曲線”CPTDC的業(yè)務及產(chǎn)品不能說處于產(chǎn)業(yè)價值鏈的底NOV、CAMERON在產(chǎn)業(yè)鏈上中游環(huán)節(jié)的缺失將導致在未來競爭中的不利。（2）NOV、CAMERON業(yè)務板塊清晰，CPTDC業(yè)務組織結構相對較混亂，但也有其特殊考慮。NOV、CAMERON兩家公司基本是按照產(chǎn)品和服務來匹配組織結構，MRC 按照服務領域進行業(yè)務分類則采取按地區(qū)和專業(yè)類別匹配組織結構，幾種模式都有其優(yōu)劣勢。第三節(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)技術研發(fā)對標下表為行業(yè)內(nèi)企業(yè)技術研發(fā)對標情況，可以看出和CPTDC 由于公司定位原因，缺少技術研發(fā)環(huán)節(jié)。表行業(yè)內(nèi)企業(yè)技術研發(fā)對標內(nèi)內(nèi)容科技創(chuàng)新NOVCAMERONMRC CPTDCNOV的核心技術，一直在引領世界鉆井裝19812004非常重視科技創(chuàng)新，經(jīng)常在OTC09球第一臺183/4”20,000-psi防噴器，以及液叮叮小文庫子螺桿鉆具、智能鉆桿等一系列新產(chǎn)品，NOV在鉆井裝備技術領域的不斷創(chuàng)新，使其保持了強有力的競爭力。資料來源：公司資料整理

壓隔水管轉矩系統(tǒng)。對標結論：邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》中提出“競爭戰(zhàn)略輪盤（見下圖。他認為，競爭戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點（目標）與公司為達到他們而尋求的途徑（政策）的結合物·波特教授的“競爭戰(zhàn)略輪盤模型”中將競爭實力分為客戶資源、產(chǎn)品狀況、市場營銷、銷售渠道、競爭策略、歷史狀況、銷售區(qū)域、銷售力量、組織管理、技術實力等方面。圖邁克爾·波特“競爭戰(zhàn)略輪盤”模型資料來源：邁克爾·波特《競爭戰(zhàn)略》NOV、CAMERON兩家公司都非常注重技術研發(fā)，重視科技創(chuàng)新，每年在技術研發(fā)方R&D方面的領先地位，進而保證在石油裝備行業(yè)的全球領先地位。CPTDCCPTDC的專門從事石油石化物-叮叮小文庫技術研發(fā)（弱）圖CPTDC 的“競爭戰(zhàn)略輪盤”分技術研發(fā)缺失第三章行業(yè)內(nèi)企業(yè)財務數(shù)據(jù)對標MRC 為非上市企業(yè)，財務數(shù)據(jù)缺失，未對其進行財務數(shù)據(jù)對標。第一節(jié)盈利能力對標一、指標對比情況1、主營業(yè)務收入對標受國際金融危機影響2009年NOV 的主營業(yè)務收入比08年下滑了5.35%CAMERON的主營業(yè)務收入下滑了10.7%。CPTDC 由于有中亞管線等大項目的支撐年主營業(yè)務收入比08年上升了38.7%。-叮叮小文庫叮叮小文庫--NOV23.1846.4570.2697.89134.31127.12CAMERON20.9325.1837.4346.6658.4952.23CPTDC3.785.856.579.6421.1529.33160140120160140120元美億1008060402002004年2005年2006年2007年2008年2009年資料來源：NOV、CAMERON 與CPTDC 公司年報2、NOV、CAMERON 與CPTDC 主營業(yè)務收入之比2004年2005年2006年2007年2008年2009年NOV：CPTDC6.147.9410.6910.156.354.33CAMERON：CPTDC5.544.305.694.842.771.7812108121086420資料來源：NOV、CAMERON 與CPTDC 公司年報3、人均主營業(yè)務收入2004-2009年NOV 人均主營業(yè)務收入變化相對較小，在21-35萬美元之間波動，卡麥隆在19-35萬美元之間波動而CPTDC 人均主營業(yè)務收入增長很快09年為329.5萬美元，是04年的4.9倍。并且CPTDC 人均創(chuàng)造的收入遠遠高于NOV 和卡麥隆2004年CPTDC人均主營業(yè)務收入是NOV 的2.2倍，卡麥隆的到2009年這一比率已分別擴大到9.5350300250元美萬200150100500350300250元美萬2001501005002004年2005年2006年2007年2008年2009年NOV30.7021.4926.1631.3833.4134.54CAMERON23.7819.5223.8630.3034.2028.86CPTDC67.0788.2790.17122.19251.76329.53圖2004-2009年三家公司人均主營業(yè)務收入對比【注】：CPTDC 人均主營業(yè)務收入以包含外籍員工的員工總數(shù)為基數(shù)計算資料來源：NOV、CAMERON 與CPTDC 公司年報4、利潤總額2004-2008、CAMERONCPTDC的利潤總額基本呈現(xiàn)不斷上升的趨勢。受NOV0825.43%2009CAMERON的0824.440814.60912.3%。2004-2006NOV與CPTDC2004NOVCPTDC的15.01200641.582007-2009年，NOV與CPTDC 利潤總額的差距在逐漸縮小，到2009年NOV 利潤總額為CPTDC 的3.19倍。這一趨勢與主營業(yè)務收入的變化趨勢是基本一致的。2006年-200年CAMREON 與CPTDC 利潤總額的差距在逐漸縮小2006年CAMERON的利潤總額是CPTDC 的18.79倍年下降到4.12倍年CAMERON 的利潤總額低于CPTDC。NOV1.394.3010.4920.2929.6122.08CAMERON1.332.564.746.888.516.43CPTDC0.012.076.92353025353025元美億201510502004年2005年2006年2007年2008年2009年資料來源：NOV、CAMERON 與CPTDC 公司年報5、NOV、CAMERON 與CPTDC 利潤總額之比2004年2005年2006年2007年2008年2009年NOV：CPTDC15.0121.1341.5833.4414.333.19CAMERON：CPTDC14.3612.5818.7911.344.120.93454035454035302520151050資料來源：NOV、CAMERON 與CPTDC 公司年報6、稅前利潤率2004-2008年，NOV、CAMERON 與CPTDC 的稅前利潤率基本呈現(xiàn)不斷上升的趨勢，期間NOV 的稅前利潤率從6%上升到22%，CAMERON 從6.4%上升到14.6%，CPTDC 從2.5%上升到9.8%。2004年2005年2006年2007年2008年2009年NOV6.0%9.3%14.9%20.7%22.0%17.4%CAMERON6.4%10.2%12.7%14.7%14.6%12.3%CPTDC2.5%3.5%3.8%6.3%9.8%23.6%25%20%25%20%15%10%5%0%資料來源：NOV、CAMERON 與CPTDC 公司年報2004-2009年CPTDC 的平均稅前利潤率為13.3%，CAMERON 的平均稅前利潤率為12.6%，均低于NOV 的17.7%；NOV 于2005年和2008年的兩次大規(guī)模收購也為公司帶來了豐厚的利潤。7、人均稅前利潤率100806040200除2004和2006年外，該期間其余年份CPTDC 的人均稅前利潤均高于NOV，也高于1008060402002004年2005年2006年2007年2008年2009年NOV1.841.993.916.57.366CAMERON1.511.983.594.474.983.55CPTDC1.643.073.467.6924.6177.76圖2004-2009年三家公司人均稅前利潤（萬美元）對比資料來源：NOV、CAMERON 與CPTDC 公司年報8、資產(chǎn)收益率50%40%30%20%10%0%2004-2008年CPTDC 的資產(chǎn)收益率低于NOV，但09年大大高于NOV，使2004-2009年CPTDC 的平均資產(chǎn)收益19.7%高于NOV 的12.01%也高于CAMERON 50%40%30%20%10%0%2004年2005年2006年2007年2008年2009年NOV5.77%9.29%13.36%19.20%17.63%10.27%CAMERON5.91%9.39%12.73%15.15%16.01%9.43%CPTDC2.86%5.57%5.59%9.44%16.08%44.21%圖2004-2009年三家公司資產(chǎn)收益率（%）對比資產(chǎn)總額資料來源：NOV、CAMERON與CPTDC公司年報二、盈利能力對標結論20042009CAMCPTDC，在2009NOV和CAM。如稅前利潤率、人均稅前利潤率和資產(chǎn)收益NOV人均主營業(yè)務收入變化相對較小，在21-3519-35CPTDC人均主營業(yè)務收入增長很快，09329.53044.9CPTDC人均創(chuàng)造的收入遠遠高于NOV2004CPTDCNOV2.220099.5倍。這充分說明CPTDC的發(fā)展更多的是依靠人力資源的合理利用以及公司管理團隊對人力資本的最佳調(diào)配，使得員工的創(chuàng)造力達到了最大化。第二節(jié)成長能力對標一、指標對標1、三家公司主營業(yè)務收入增長率2004-2006年的主營業(yè)務收入增長率高于CPTDC使該期間NOV 與CPTDC 主120%100%80%60%40%20%0%-20%營業(yè)務收入的差距逐漸加大，具體體現(xiàn)為2004年NOV 主營業(yè)務收入是CPTDC 的6.14倍，而2006年擴大到10.69倍2007-2009年的主營業(yè)務收入增長率低于CPTDC，使同期NOV 與CPTDC 主營業(yè)務收入的差距逐漸縮小到2009年120%100%80%60%40%20%0%-20%2005年2006年2007年2008年2009年NOV100.4%51.3%39.3%37.2%-5.4%CAMERON20.3%48.7%24.7%25.3%-10.7%CPTDC55.0%12.3%46.7%119.4%38.7%圖2005-2009年三家公司主營業(yè)務收入增長率（%）對比2004-20092006CPTDC，其余年份均CPTDCCPTDC主營業(yè)務收入之比從200420091.78倍（20065.69倍。以上數(shù)據(jù)表明2007-2009年，CPTDC 的發(fā)展速度快于NOV 和CAMERON 。2004NOV202004-2009NOVNOV主營業(yè)務收入增長率高于卡麥隆，2009年NOV 的主營業(yè)務收入達到卡麥隆的2.43倍。2、三家公司利潤增長率2005-2009年三家公司利潤增長率對比來看，從2007的利潤增長率呈現(xiàn)高速態(tài)勢，并且遠遠高于NOVCAM的增長率。2005年2006年2007年2008年2009年NOV209.35%143.95%93.42%45.93%-25.43%CAMERON92.48%85.16%45.15%23.69%-24.44%CPTDC122.22%25.00%144.00%239.34%234.30%300%250%200%300%250%200%150%100%50%0%-50%3、三家公司資產(chǎn)總額增長率200%150%200%150%100%50%0%-50%2005年2006年2007年2008年2009年NOV159.18%35.04%34.33%77.29%0.25%CAMERON31.54%40.40%8.73%24.75%30.89%CPTDC8.26%37.63%45.89%136.96%-26.83%圖2005-2009年三家公司資產(chǎn)總額增長率對比二、成長能力對標結論綜上指標對標情況分析，2005-2008年三家企業(yè)的成長能力均較好，各項指標基本保持平穩(wěn)增長，到2009年，受金融危機影響，除CPTDC外，NOV和CAM的主營業(yè)務增長率和利潤增長率均出現(xiàn)不同程度下降。第三節(jié)償債能力對標下表為NOV、CAM 和CPTDC 的資產(chǎn)總額及負債總額情況，截止到2009年，NOV 資產(chǎn)規(guī)模為215.32億美元資產(chǎn)規(guī)模為77.25億美元資產(chǎn)規(guī)模為13.23億美元。NOV 的規(guī)模最大，約為CAM 的2.8倍，約為CPTDC 的16倍多。表NOV2004年1231日2004-20092005年12月31日年資產(chǎn)總額及負債總額2006年 2007年12月31 12月31日 日2008年12月31日2009年1231日25.7766.7990.19 121.15214.79215.3212.8924.639.6 53.9187.5573.0450.0%36.8%43.9% 44.5%40.8%33.9%年份內(nèi)容年份內(nèi)容NOVNOV（億美元）資產(chǎn)負債率（%）年份內(nèi)容CAMERON美元)CAMERON負債總額億年份內(nèi)容CAMERON美元)CAMERON負債總額億(美元)資產(chǎn)負債率（%）2004年1231日2005年12月31日2006年12月31日2007年12月31日2008年12月31日2009年1231日23.5630.9943.5147.3159.0277.2511.2815.0426.0926.3635.8338.0647.9%48.5%60.0%55.7%60.7%49.3%資料來源：公司年報整理表CPTDC2004-2009年資產(chǎn)總額及負債總額年份內(nèi)容2004年12月31日2005年12月31日2006年12月31日2007年12月31日2008年12月31日2009年1231日CPTDC資產(chǎn)總額(億美元)3.513.805.237.6318.0813.23CPTDC負債總額(億美元)3.123.264.546.4015.256.80資產(chǎn)負債率（%）88.8%85.8%86.8%84.0%84.3%51.4%資料來源：公司年報整理下圖為2004-2009年三家公司資產(chǎn)負債率情況對比年除CPTDC 的資產(chǎn)負債率較高，有較高的償債風險外，其他兩家企業(yè)負債水平適中CPTDC 的資產(chǎn)負債率高于NOV 和CAMERON ，這是由CPTDC 貿(mào)易公司的性質(zhì)決定的，因為CPTDC 多有短期貸款。100%80%60%40%20%0%2009年100%80%60%40%20%0%2004年2005年2006年2007年2008年2009年NOV50.00%36.80%43.90%44.50%40.80%33.90%CAMERON47.90%48.50%60.00%55.70%60.70%49.30%CPTDC88.80%85.80%86.80%84.00%84.30%51.40%圖2004-2009年三家公司資產(chǎn)負債率對比【注：CPTDC 以美元計價的主營業(yè)務收入、營業(yè)利潤、資產(chǎn)總額、負債總額等數(shù)值以發(fā)生當年12月31日的中間匯率換算。第四節(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)財務數(shù)據(jù)競爭力分析NOV、CAM和CPTDC三家企業(yè)的財務指標情況，采用雷達圖來分析，按照55的人均主營業(yè)務收入、稅前利潤率和資產(chǎn)收益率等指標最好，為5NOV和CAM的盈利能力指標較好，為4的主營業(yè)務收入增長率、利潤增長率和資產(chǎn)總5NOV的主營業(yè)務收入增長率、利潤增長率和資產(chǎn)總額增長率4CAM成長能力差，為360%5。下圖NOVCAM 和CPTDC 三家企業(yè)的財務指標競爭力對標結果，總體來看的各項財務指標均較好NOV 的成長能力和盈利能力略低于CPTDC相比NOV 和CPTDC，CAM 的成長能力較弱。盈利能力盈利能力543210償債能力成長能力NOVCAMCPTDC圖行業(yè)內(nèi)企業(yè)財務指標競爭力分析第四章行業(yè)內(nèi)企業(yè)發(fā)展模式對標從2004-2008年NOVCAMERON 與CPTDC 的經(jīng)營業(yè)績分析來看，三家企業(yè)均實現(xiàn)了業(yè)務的迅速增長對比NOVCAMERON MRC 與CPTDC 企業(yè)的發(fā)展歷程可以看出，NOV和CAM主要是通過主要通過外部收購及自我發(fā)展實現(xiàn)了業(yè)務的迅速擴張，特別是NOV，從上世紀七、八十年代以來，就開始通過兼并、重組美國以及其他國家的石油機械制造公司進行發(fā)展，目前是全球最大的石油鉆采設備供應商。MRC主要是通過收購發(fā)展壯大的，通過收購相關業(yè)務，利用其銷售網(wǎng)絡和渠道，得到發(fā)展。CPTDC則是主要通過自我發(fā)展的方式快速壯大。表行業(yè)內(nèi)企業(yè)發(fā)展模式指標NOVCAMERONMRCCPTDC發(fā)展外部收購及自我發(fā)展及外部收購。外部自我發(fā)模式自我發(fā)展外部收購緊緊圍繞公司的三大主營業(yè)務展開，為提升三大主營業(yè)務在全球的地位服務。收購展資料來源：相關資料整理2004-2009NOV兼并分析一、2004-2009年NOV 的兩次主要兼并情況下表為2005年和2008年NOV 兩次主要兼并行為概況：表2004-2009年NOV 的兩次主要兼并概況序年被收購收購收購價被收購公司業(yè)務被收購被收購號份公司名稱價格格占總資產(chǎn)比例簡介歸屬當年對NOV主營業(yè)務收入的貢獻當年對NOV營業(yè)利潤的貢獻12005美國25.7938.61%美國上市公司，鉆機17.52億3.59億VARCO億美元在全球49個國家開展業(yè)務，包括鉆井設備銷售、管線服務、鉆井服務、連續(xù)油管銷售等，是頂驅(qū)的發(fā)明者。技術板塊/石油服務與供應板塊美元，占當年主營業(yè)務收入37.7%美元，占當年營業(yè)利潤的75.3%22008美國72億33.52%美國上市公司，石油14.35億2.97億GrantPrideco美元全球鉆桿、鉆頭、特殊工具生產(chǎn)、銷售、服務領域和鉆柱技術領域的領導者服務與供應板塊美元，占當年主營業(yè)務收入10.7%美元，占當年營業(yè)利潤10.2%資料來源：相關資料整理NOV 并購格蘭特普萊德科公司案例：近年來，國際油價“步步走高2008年3月，兩家總部設在美國得克薩斯州休斯敦市的勘探開采設備供應商：美國國民油井華高公司與格蘭特普萊德科公司宣布購并重組1、一致同意球擁有25個生產(chǎn)廠，其產(chǎn)品占世界鉆桿市場的60％。美國國民油井華高公司董事長兼首席執(zhí)行官皮特0.4498股和23.20價高達22％，約合每股58美元。完成此次購并，國民油井公司需動用約30億美元現(xiàn)金和44億美元的股票。格蘭特普萊德科公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克爾2、優(yōu)勢明顯投資者對購并作出了不同的反應，格蘭特普萊德科公司股票上漲了14％，達到53.91美元，但國民油井公司的股票則出現(xiàn)了下滑，下跌幅度接近9％?？紤]到格蘭特普萊德科公2006年剛剛研發(fā)成功的拳頭技術“目標變換”管道技術，該技術能夠從井底將數(shù)據(jù)高速傳回地面。3、進軍海外購并使國民油井公司可在油井勘探設備方面為客戶提供全方位服務50％集中于北美地區(qū)的狀況將會發(fā)生很大改變，在未來570％的業(yè)務將來自國際市場。二、2004-2009年間NOV 的其他兼并情況NOV2006920063Rollign12月兼并了一家鉆探工具和技術服務提供商NQLEnergyServicesIc87%2007年兼并次數(shù)為8次，包括2007年7月公Sara76%的股權等。2008年和2009年，NOV 完成的兼并次數(shù)均為9次，范圍涉及不同國家。表2004-2009年間NOV 的其他兼并概況序號年份完成收購次數(shù)被收購公司所在國總體收購價格收購價格占利潤比例12004澳大利亞280萬美元2.01%220052,070萬美元4.81%320061 收購NQLEnergyServices一家 2.54億美井下工具、技術及服務供應商元24.21%20069美國、丹麥8530萬美元8.13%420078美國、印度2.87億美元14.14%520089美國、法國1.71億美元5.78%620099荷蘭、英國、美國、新加坡、韓國5.73億美元25.95%資料來源：相關資料整理第二節(jié)2004-2009年間CAMERON 的兼并分析一、2009年CAMERON 發(fā)生了歷史上最大規(guī)模的一次兼并下表為2009年CAMERON 發(fā)生了歷史上最大規(guī)模的一次兼并概況：表2009年CAMERON 歷史上最大規(guī)模的一次兼并情況年被收購收購收購價被收購公司業(yè)被收購當年被收購當份公司名稱價格格占資產(chǎn)總額比例簡介務歸屬對CAMERON主營業(yè)務收入的貢獻年對CAMERON凈利潤的貢獻2009NATCO9.8912.80%美國上市公司，主營油鉆約8000萬美500Group億氣分離設備、處理設采元，元，占當年Inc.,美元備。這是CAMERON歷史CAMERON系統(tǒng)占當年主營業(yè)務收入的1.5%凈利潤的1.05%資料來源：相關資料整理備注2009年NATCOGroupInc全年的主營業(yè)務收入為6.5億美元凈利潤0.35億美元并購完成并將報表并入CAMERON 的時間為2009年11月18日。二、2004-2009年CAMERON 的其他兼并概況下表為2004-2009年間CAMERON 的其他兼并概況：表2004-2009年間CAMERON 的其他兼并情況序號1年份2004完成收購次數(shù)1被收購公司情況收購美國Petreco公司，生產(chǎn)油氣分離設總體收購價格8992萬總體收購價格占利潤比例備美元67.61%20041收購Unicel,Inc.公司，生產(chǎn)石油分離設備720萬美元5.41%20041PrecisionCastparts司的流體技術分部7967萬美元59.90%220051收購美國NuFloTechnologies,Inc.公司，主要生產(chǎn)儀表和流體計量設備1.21億美元47.27%20051收購Dresser,Inc.公司的流體控制分部2.1億美元82.03%20053完成3個小規(guī)模產(chǎn)品生產(chǎn)線的收購1114萬美元4.35%320061收購Caldon,Inc.公司，主要生產(chǎn)超聲波流體計量設備1309萬美元2.76%420074擴充海洋及油氣水分離設備生產(chǎn)線等7639萬美元11.10%5200871.92億美元22.56%6200922318萬美元3.60%資料來源：相關資料整理專欄：卡麥隆公司國內(nèi)發(fā)展動態(tài)專欄：卡麥隆公司國內(nèi)發(fā)展動態(tài)201092009年12月，無錫壓縮機股份有限公司隆重舉行中石油煤層氣大型撬裝壓縮Cameron公司合作制造的2第三節(jié)MRC 兼并情況1994年RedMan收購了Vinson；2005年，紅人公司的前身之一RedMan Pipe& SupplyCompany收購加拿大MidfieldSupply公司，該公司1987年成立，被收購時營銷網(wǎng)絡已遍布加拿大；2007年112007年McJunkinSupplyCompan與RedManPipe&SuppyCompany 合并成立McJunkinRedManCorporatoMRC，紅人公司；2008年，紅人公司收購美國LaBargePipe&SteelCompny2009年9月，紅人公司收購了TransmarkFc。該公司在全球13個國家擁有大約40個分銷中心，是一家全球領先的特殊閥門和流體控制設備分銷商。2010SouthTexasyDressorOilTools&yDressorOilTools&y1200第四節(jié)并購經(jīng)驗分析500NOV、CAM和MRC的成長歷史，實際上也是兼并的歷史，經(jīng)過無數(shù)次的兼并后逐漸發(fā)展強大。NOV和CAM產(chǎn)生并購行為最基本的動機就是尋求企業(yè)的發(fā)展。尋求擴張的企業(yè)面臨——協(xié)同效應。并購交易的支持者通常會以達成某種協(xié)同效應作為支付特定并購價格的理由。并購產(chǎn)生的協(xié)同效應包括——經(jīng)營協(xié)同效應和財務協(xié)同效應。從NOV 和CAM 收購的案例來看，其主要動機包括：1、為了擴大生產(chǎn)規(guī)模，在橫向收購時最為突出，因為收購雙方主體均為同一市場生產(chǎn)相同的產(chǎn)品或提供相同的服務，收購可以擴大生產(chǎn)規(guī)模、拓展市場占有份額。2、增強生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性。叮叮小文庫3、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構、產(chǎn)品結構、資本結構。4、企業(yè)融資的需要。5、獲取差額利潤。6、拓展企業(yè)經(jīng)營范圍。7、改善企業(yè)財務狀況。8、減少企業(yè)稅務負擔。根據(jù)國內(nèi)外并購案例研究學者的理論得出影響收購成功的環(huán)境決定因素和收購成功的貢獻行為因素。我們認為此種結論也適用于NOV 和CAM 。理論結論如下：圖收購成功的環(huán)境決定因素對收購的成功有或大或小的貢獻的行為因素的分析，見下圖。圖收購成功的買方行為決定因素-叮叮小文庫（即惡意的還是友善的缺乏明確的實施計劃對于收購結果影響不大。一意孤行、堅信收購前的計劃是正確的，兩個關鍵的因素--收購者的審查和目標公司的健康狀況-是-相互關聯(lián)的。審查質(zhì)量不高-叮叮小文庫第五章行業(yè)內(nèi)企業(yè)銷售體系及銷售管理對標第一節(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)銷售體系對標一、營銷組織結構對標MRC 營銷組織結構缺失，未進行對標。NVO營銷組織結構見下圖(以鉆機技術板塊為例)：資料來源：NOV、CAM 辦事處調(diào)研資料整理CAM 鉆機技術板塊營銷組織機構圖（以鉆采系統(tǒng)下屬鉆井分部為如下：圖CAM 鉆機技術板塊營銷組織機構圖-叮叮小文庫圖CAMERON 公司鉆井分部營銷組織機構圖資料來源：NOV、CAM 辦事處調(diào)研資料整理圖CPTDC 營銷組織機構圖營銷組織對標結論：（1）根據(jù)組織生命周期理論及組織生命周期理論每一階段相關的組織特點，我們分析NOV、CAM公司的營銷組織結構經(jīng)過一百多年的歷史已經(jīng)相當?shù)臓I銷組織結構則剛進入規(guī)范階段中期。如下圖所示：-叮叮小文庫CPTDC NOVCAM圖NOV、CAM 與CPTDC 三家公司的營銷組織生命周期NOV、CAM公司的營銷組織結構體系是按業(yè)務產(chǎn)品來總體構建的，由于是歷史悠久的跨國公司，其達到一線市場的層次結構都在5層以上，有一個清晰的決策流程和運轉流程，營銷組織體系龐大，各業(yè)務之間的營銷實行資源共享，整個營銷組織體系已經(jīng)非常完善；CPTDC 整體來看營銷組織結構以3（如管道分公司、石化分公司和地區(qū)分公司并列）等問題，尚有優(yōu)化空間。（2）相比NOVCAM 公司，CPTDC 公司的營銷組織結構處于核心地位。從CPTDC的營銷組織結構可以看到，在2級的公司組織結構中業(yè)務發(fā)展副總經(jīng)理有3個，占了一半，同時下面衍生的營銷組織結構更是占據(jù)了公司組織結構的多半而NOVCAM 兩家公司均只有一名業(yè)務發(fā)展副總裁在營銷這塊公司的注意力和資源投入比重遠沒有CPTDC 公司大。-叮叮小文庫叮叮小文庫--專欄：組織生命周期理論組織生命周期說明組織的產(chǎn)生、成長和最終衰落的過程。組織發(fā)展的可分為四個主要階段，這四個階段及與每一階段上的交易有關的問題。創(chuàng)業(yè)階段當一個組織產(chǎn)生時，其重點是生產(chǎn)產(chǎn)品和在市場中求得生存。組織的創(chuàng)立者即企業(yè)主將他們所有的精力都投入到生產(chǎn)和市場的技術活動中。組織是非規(guī)范化的和非官僚制的，工作時間也較長，控制也是由企業(yè)主個人監(jiān)督，成長從一種產(chǎn)品或服務開始。危機：領導的必要性。隨著組織開始成長，雇員數(shù)量增加會帶來問題。創(chuàng)造性和技術導向的所有者面臨著管理問題。但是他們可能會傾向于將精力集中于制造和銷售產(chǎn)品或發(fā)明新的產(chǎn)品和服聚合階段如果領導危機得到解決，組織獲得有力的領導并開始提出明確的目標和方向。部門也隨著權力層級、工作分派及勞動分工而建立，雇員與組織的使命一致并花費很長的時間去協(xié)助組織的成功。每個成員都感到自己是集體的一部分，盡管規(guī)范的制度已開始出現(xiàn)，但溝通與控制基本上是非規(guī)范的。危機：委派的必要。如果新的管理階層成功了，那么低層級的雇員就會逐漸發(fā)現(xiàn)他們自己受到“自上而下”領導體制的強大約束，低層級的管理者開始在他們的作用范圍內(nèi)獲得自信并希望有更大的自主權。當高層管理者由于其得力的領導和愿景使組織獲得成功而又不想放棄其職責時，就會發(fā)生自主權危機。高層管理者希望使組織的所有組成部分都協(xié)調(diào)和聯(lián)系在一起，而組織則需要尋找一種機制去控制和協(xié)調(diào)各部門而不直接受高層的監(jiān)督。規(guī)范化階段范化階段包括規(guī)章、程序和控制系統(tǒng)的安裝與運用。溝通雖不頻繁但更為規(guī)范，可能需要增加工程師、人力資源專家或其他人員。高層管理通常只關心諸如戰(zhàn)略和計劃等問題，而將企業(yè)的經(jīng)營權留給中層管理者。產(chǎn)品群體或其他分權化的單位的形成可能會提高協(xié)調(diào)性。以利潤為基礎的激勵制度的實施可能會保證管理者向著全公司最好的發(fā)展方向去努力。其效果使新的協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)能夠通過建立高層管理者與經(jīng)營單位之間的關系來使組織繼續(xù)成長。組織進入中年期并出現(xiàn)官僚制特征。組織增加了集團人員、規(guī)范化程序和建立清晰的層級制和勞動分工。創(chuàng)新可能通過建立獨立的研究和開發(fā)部門來實現(xiàn)。主要目標是內(nèi)部穩(wěn)定性和擴大市場。高層管理者必須實行委派，但也實施規(guī)范的控制程序。完善階段成熟的組織是巨大的和官僚化的，并擁有廣泛的控制系統(tǒng)、規(guī)章和程序。組織管理者試圖在官僚制中發(fā)展團隊導向制以阻止進一步官僚化。高層管理者也忙于建立一個完全的組織。組織的形象和名譽是重要的。創(chuàng)新通過使研究與開發(fā)部門機構化來實現(xiàn)。管理層可能批評官僚制和提高其效率。組織的成長要經(jīng)過生命周期的各階段，并且每個階段都與組織結構、控制系統(tǒng)、目標和創(chuàng)新的具體特點相聯(lián)系。二、業(yè)務板塊對標下表為行業(yè)內(nèi)企業(yè)業(yè)務板塊對標情況：表行業(yè)內(nèi)企業(yè)業(yè)務板塊對標指標NOVCAMERONMRCCPTDC業(yè)NOV的主營業(yè)務分CAMERON的主營業(yè)務分為三大業(yè)務板塊CPTDC部分業(yè)務的組務為三大板塊：鉆機板塊：鉆采系統(tǒng)、閥門和計量包括：煉化織結構是按地區(qū)設板技術板塊、石油服系統(tǒng)、壓縮系統(tǒng)。三大板塊下設備、油化置的（如亞非、獨聯(lián)塊務與供應板塊、分共設11個分部，每個分部在制品、天然體、美歐、中東，分銷服務板塊。公司各自的市場領域均處于全球氣輸送、油部分業(yè)務的組織結類的組織結構是按照這三大板塊來分別設置的。第一或第二的地位。公司的組11氣勘探構是按專業(yè)類別設（。資料來源：NOV、CAM 辦事處調(diào)研資料整理對標結論：NOV 的業(yè)務板塊最全，覆蓋了從石油裝備制造、石油服務到供應鏈服務、售后銷售服務一條龍產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務集中在石油裝備的制造和銷售業(yè)務集中在石油天然氣設備和服務領域的業(yè)務則集中在石油裝備的供應鏈服務銷售售后服務，這可以看出NOV 作為石油裝備行業(yè)綜合性全球化領軍