【海爾集團責(zé)任會計的應(yīng)用現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化對策9100字（論文）】

PAGE1海爾集團責(zé)任會計的應(yīng)用現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化對策75541前言 154952相關(guān)理論概述 237872.1責(zé)任會計的概念 22252.2責(zé)任會計基本流程 2192902.2.1劃分責(zé)任中心 263872.2.2確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 4152502.2.3編制責(zé)任預(yù)算 4148852.2.4實施責(zé)任控制與考評 4125523海爾集團責(zé)任會計的現(xiàn)狀分析 6170783.1集團介紹 6263.2公司責(zé)任會計實施現(xiàn)狀 6123783.2.1責(zé)任中心的設(shè)立 6264393.2.2責(zé)任預(yù)算的編制 7149783.2.3責(zé)任中心的核算 8106743.2.4責(zé)任中心的考評 9147954責(zé)任會計在海爾集團應(yīng)用中存在問題 11196354.1責(zé)任中心的劃分不明確 11301614.2相關(guān)責(zé)任主體的觀念陳舊 1247794.3業(yè)績考核和評價方法不恰當(dāng) 12313414.4缺乏健全完善的內(nèi)部控制制度 13131565海爾集團發(fā)展責(zé)任會計的對策建議 14131565.1正確劃分責(zé)任中心 14302645.2強化企業(yè)會計責(zé)任意識 14269465.3健全科學(xué)合理的考評制度 1539765.4健全企業(yè)內(nèi)部管理體制 15186146結(jié)論 1623191參考文獻 171前言責(zé)任會計是根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)中各個責(zé)任中心的權(quán)利和責(zé)任，對各項指標(biāo)進行有效分析，其實際上是為了創(chuàng)造經(jīng)濟價值。并按照企業(yè)的總體目標(biāo)，對每一個經(jīng)濟事件實施有效的控制體系。設(shè)定預(yù)算指標(biāo)，將責(zé)任、權(quán)利和利益進行有機結(jié)合，進而增強企業(yè)的市場競爭力，促進企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展。因此，一個公司的財務(wù)責(zé)任和權(quán)益可以有機地結(jié)合起來，以促進競爭力、經(jīng)濟發(fā)展和資產(chǎn)保護?，F(xiàn)如今，我們國內(nèi)公司正在尋找有效的管理系統(tǒng)，而負債會計的目的是分擔(dān)公司內(nèi)部各職能部門的責(zé)任，實行目標(biāo)管理，編制責(zé)任預(yù)算，并進行考核獎懲的制度，同時其也是最有效的企業(yè)管理制度。因此，在企業(yè)管理過程中，實施責(zé)任會計有助于提高企業(yè)的市場競爭力和企業(yè)的抗風(fēng)險能力，同時也能改善企業(yè)內(nèi)部管理機制，降低企業(yè)的管理成本。也就是說，一個負責(zé)任的會計管理體系不僅可以提高企業(yè)的內(nèi)部管理水平，而且可以有效地激勵企業(yè)內(nèi)部各部門責(zé)任目標(biāo)的實現(xiàn)。所以，解決企業(yè)責(zé)任會計中存在的各種問題，對公司未來的發(fā)展和市場占有率具有重要的理論和實踐意義。所以，本文以海爾集團可持續(xù)發(fā)展會計體系為主要研究課題，概述了海爾集團可持續(xù)發(fā)展會計體系的發(fā)展現(xiàn)狀，分析出海爾集團責(zé)任會計體系構(gòu)建面臨的問題，然后結(jié)合理論架構(gòu)和實踐對海爾集團責(zé)任會計體系構(gòu)建以分析評價，隨后提出相應(yīng)優(yōu)化建議。2相關(guān)理論概述2.1責(zé)任會計的概念我國在1980年左右，開始引入“責(zé)任會計”這個概念，從時間上來說相對較晚，但國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展仍然取得了一定的成功。廣義的責(zé)任會計以分權(quán)管理思想為基礎(chǔ)，以行為學(xué)和管理學(xué)為理論指導(dǎo)，實現(xiàn)了持續(xù)性的發(fā)展。也就是說，責(zé)任會計在企業(yè)管理實踐中得到了廣泛傳播和應(yīng)用，而且，作為公司的內(nèi)部管控體系，也受到了社會各界的廣泛關(guān)注。狹義責(zé)任會計是企業(yè)管理的重要組成部分，大多是指在公司內(nèi)部建立各種責(zé)任單位，以滿足一定的財務(wù)責(zé)任需要，并在公司內(nèi)部實施有效的管理和控制。最重要的是，會計責(zé)任是企業(yè)健康發(fā)展的內(nèi)部控制制度?；诖?，責(zé)任計算主要是指特定責(zé)任中心的消耗，在企業(yè)管理中尤為重要。它的主要任務(wù)是保證產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量，并努力降低成本，因此其也是企業(yè)降低成本、提高市場綜合競爭力的核心途徑。2.2責(zé)任會計基本流程2.2.1劃分責(zé)任中心責(zé)任中心是企業(yè)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)劃分的具有類似財務(wù)職責(zé)的單位或部門。中國企業(yè)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置了幾個職能部門，但是每個職能部門的職責(zé)沒有明確的界定，所以每個部門的財務(wù)活動沒有得到合理的控制，每個部門都力求最大限度地發(fā)揮自己的作用。這樣一來，如果管理問題在公司內(nèi)部持續(xù)存在，這將導(dǎo)致更高的成本和內(nèi)部問責(zé)制度得不到有效執(zhí)行。公司必須按照實際的組織結(jié)構(gòu)劃分若干責(zé)任單位，明確每個責(zé)任單位的職責(zé)，對每個責(zé)任單位進行獨立核算，賦予每個責(zé)任中心相同的職責(zé)和權(quán)利，并使公司員工保持相應(yīng)的工作積極性。但需要注意的是，在每一個責(zé)任中心，所有的激情要素都使責(zé)任中心的工作在其職責(zé)范圍內(nèi)完成，并根據(jù)工作的完成情況進行比較和獎懲。由此可見，責(zé)任中心是將公司的總體目標(biāo)按照公司的職責(zé)劃分，并通過層級分解的方式分配到各個責(zé)任單位，從而保證責(zé)任的合理性和有效性。成本中心沒有收到任何貨幣回報，只有資本外流。也就是說，任何只控制成本的單位或部門都可以歸類為成本中心。但需要注意的是，通常一個團隊或生產(chǎn)車間可以創(chuàng)建一個獨立的成本中心。這主要是因為這些部門只會產(chǎn)生成本，沒有收入來源。例如，生產(chǎn)車間負責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，一些行政活動負責(zé)支付成本，而成本點只承擔(dān)中央管理的成本。換句話說，只有可管理的成本才能被識別、衡量或減少?？刂瞥杀九c非控制成本之間存在一定的比例關(guān)系，應(yīng)與責(zé)任中心密切相關(guān)。例如，整個公司的所有成本都是可控的，但公司的每個職能都有可控和不可控的成本。顧名思義，收入單位主要負責(zé)公司的利潤，其特點是收入來源的獨立性，當(dāng)然也可以認為是一個獨立營業(yè)額的部門。權(quán)利法案。換句話說，與成本中心不同的是，收入單位承擔(dān)了產(chǎn)生的成本，以及成本中心的收入。然而，值得注意的是，除了行政成本外，收入單位還必須增加中心的收入。其中，自然的利潤中心是銷售產(chǎn)品、從產(chǎn)品中賺取收入的能力，權(quán)力具有很強的獨立性。手工制勝中心無權(quán)對外銷售，還必須滿足兩個要求。一是產(chǎn)品可以提供給其他責(zé)任中心，二是確定產(chǎn)品的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。換句話說，銷售收入和產(chǎn)生的成本必須是可控的。實際上，一個收入單位產(chǎn)生的可管理利潤是可管理收入和可管理費用之間的差額，也被稱為負債利潤。除非有可控的收入流入，否則企業(yè)中的每個部門都想要一個成本效益中心。就制造業(yè)而言，一個公司的真實收入來源也是該公司的真實利潤來源，而這部分是該公司的天然利潤中心。2.2.2確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格在企業(yè)制造中心生產(chǎn)的產(chǎn)品通過成本結(jié)算價格轉(zhuǎn)移到其他責(zé)任中心，而內(nèi)部轉(zhuǎn)賬是會計中的一個指標(biāo)。主要應(yīng)遵循以下基本原則：一是整體性原則；二是公平性原則；三是自主性；四是重要性原則。當(dāng)然，這是為了充分利用企業(yè)的整體利益。但需要設(shè)定一個公平合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價格，不能隨意的進行修改。也就是說，價格選擇和自愿交易應(yīng)實行完全自主，企業(yè)的高層不能干預(yù)下層決策。2.2.3編制責(zé)任預(yù)算每個責(zé)任中心通過關(guān)聯(lián)的責(zé)任來實現(xiàn)公司的目標(biāo)。為了實現(xiàn)每個責(zé)任中心的目標(biāo)，還必須制定相應(yīng)的責(zé)任預(yù)算。因此，責(zé)任預(yù)算是以責(zé)任中心的分配為基礎(chǔ)，編制的目的是為了管理責(zé)任中心的成本、收入和效益。此外，為了實現(xiàn)公司的總體目標(biāo)，公司在計算責(zé)任時必須實施責(zé)任預(yù)算，在制定責(zé)任預(yù)算時可以明確每個負責(zé)人的職責(zé)，但需要注意的是，在制定責(zé)任預(yù)算時，可以明確責(zé)任人的定義。管理和準(zhǔn)備成本的責(zé)任預(yù)算應(yīng)與公司的責(zé)任預(yù)算相一致，也就是說，實現(xiàn)目標(biāo)需要一個適合市場的預(yù)算，以確保在競爭日益激烈的市場中占有一席之地。2.2.4實施責(zé)任控制與考評責(zé)任監(jiān)控是對責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，確定各中心的責(zé)任預(yù)算與實際金額的差異，是有效實施責(zé)任預(yù)算的一種方式。負責(zé)任的監(jiān)督可以是自上而下的指導(dǎo)，即一個擁有更多權(quán)力和責(zé)任的中心在較低水平上監(jiān)督經(jīng)濟活動。根據(jù)可持續(xù)發(fā)展中心編制的可持續(xù)發(fā)展報告，將結(jié)果與預(yù)算進行比較，然后進行分析。總結(jié)你的經(jīng)驗，但不能透露足夠的信息?？梢钥闯觯?zé)任的計算是以確定產(chǎn)品內(nèi)部的清算價格為基礎(chǔ)，對責(zé)任中心進行分類。編制的可持續(xù)發(fā)展報告根據(jù)責(zé)任中心對預(yù)算和結(jié)果進行比較，然后對比較結(jié)果進行分析，總結(jié)經(jīng)驗，找出不足之處，在此基礎(chǔ)上，對每個成本點進行評估、補償、獎勵和懲罰。

3海爾集團責(zé)任會計的現(xiàn)狀分析3.1集團介紹1984年，海爾集團正式成立，與此同時，它也是全球領(lǐng)先的改善生活解決方案提供商。在不斷創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的過程中，海爾集團始終遵循“以人為本”的發(fā)展路線?！叭藛魏鸵弧钡匿N售模式也是由海爾集團董事長兼首席執(zhí)行官張瑞敏感首先提出的。海爾集團始終關(guān)注用戶體驗，與時俱進，從一家瀕臨破產(chǎn)的小型合資企業(yè)，逐步成長為一家引領(lǐng)物聯(lián)網(wǎng)時代的生態(tài)企業(yè)，連續(xù)兩年成功入圍BrandZ全球最具價值品牌100強。2018年，海爾全球銷售額2661億元，同比增長10%，全球利稅超過331億元，同比增長10%，生態(tài)收入151億元。與前一年相比增長了75%。如今，海爾擁有4家上市公司、5家孵化公司、23家瞪羚公司、10個研發(fā)中心、25個工業(yè)園、122個生產(chǎn)中心、108個營銷中心和超過14萬個全球銷售網(wǎng)絡(luò)。集團旗下?lián)碛泻枴⒑柹镝t(yī)藥、海創(chuàng)匯、海爾兄弟等品牌企業(yè)。歐睿國際一直將海爾評為家用電器第一品牌。海爾智能家居躋身《財富》全球500強和《財富》最受歡迎公司之列。新COSMOPlat是工信部首創(chuàng)的雙產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。與此同時，在ISO、IEEE和IEC組織的領(lǐng)導(dǎo)下，它正在開發(fā)大規(guī)模適應(yīng)模型的國際標(biāo)準(zhǔn)。在物聯(lián)網(wǎng)時代，海爾的生態(tài)品牌和海爾的人單合一模式是世界領(lǐng)先的。3.2公司責(zé)任會計實施現(xiàn)狀3.2.1責(zé)任中心的設(shè)立第一，成本中心。企業(yè)成本中心的具體含義就是指只對公司產(chǎn)生的成本以及各項損耗的費用承擔(dān)責(zé)任的中心，值得注意的是，該中心并不對企業(yè)產(chǎn)生的收入進行負責(zé)，一般且沒有對外的產(chǎn)品銷售權(quán)及定價權(quán)，該中心的業(yè)務(wù)成果一般也不會以貨幣單位來衡量。所有發(fā)生成本的責(zé)任組織都可以確定為成本中心。在一個公司中，成本項目（費用）是最大的，任何負責(zé)該成本（費用）的部門單位都可以成為成本項目（費用項目）。提出而言，成本中心有以下特點：第一，成本中心只負責(zé)成本和發(fā)生的成本，不對收益進行負責(zé)，第二，該中心考評的內(nèi)容都是責(zé)任成本，海爾集團綜合衡量組織結(jié)構(gòu)及實際情況，只將綜合行政部和財務(wù)部劃分為海爾集團的兩個成本中心。第二，利潤中心。利潤中心設(shè)立的目的就是為了最大程度的消除成本中心不對銷售負責(zé)，缺點是你不需要對公司的總收入負責(zé)。相比之下，盈虧單位同時承擔(dān)成本、費用和收入。按照目前的一般分類，利潤單位可以分為人工利潤中心和自然利潤中心，主要是負責(zé)產(chǎn)品銷售和實際收入的業(yè)務(wù)部門，其能夠決策如何銷售，怎樣銷售產(chǎn)品，產(chǎn)品如何進行定價，海爾集團的銷售部就是典型的自然利潤中心。人工提取中心不同于自然提取中心。收入主要來自公司產(chǎn)品的內(nèi)部貿(mào)易和不同責(zé)任中心之間的內(nèi)部貿(mào)易。產(chǎn)品通常是半成品，也就是說，產(chǎn)品不能從外部購買或出售。海爾集團立足于本企業(yè)產(chǎn)品銷售和生產(chǎn)加工的實際情況，具體將其下屬一分廠劃為四個人為利潤中心，二分廠在籌建期間，暫不設(shè)置責(zé)任中心。3.2.2責(zé)任預(yù)算的編制預(yù)算機構(gòu)的設(shè)置。為了確保預(yù)算工作具有公平性與正規(guī)性，海爾集團專門設(shè)置了一個以總經(jīng)理和財務(wù)部以及其他相關(guān)部門的經(jīng)理為成員的預(yù)算委員會，來統(tǒng)籌管理責(zé)任預(yù)算的編制、核算和考評。編制公司總預(yù)算。公司的總預(yù)算能夠細分成本、費用及利潤的預(yù)算，總預(yù)算的編制要詳細的分析公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及各項經(jīng)營財務(wù)指標(biāo)。海爾集團總預(yù)算確立的途徑主要是通過自上而下，自下而上結(jié)合的方式，總結(jié)與歸納各個責(zé)任中心當(dāng)前的預(yù)算，然后制定總預(yù)算。自下而上主要是指各個責(zé)任中心按照責(zé)任編制的具體要求，依據(jù)各個部門的未來規(guī)劃以及當(dāng)前目標(biāo)編制的預(yù)算，制定一份編制報表，上報遞交給預(yù)算委員會，委員會按照各個責(zé)任中心的預(yù)算情況統(tǒng)籌考慮，然后對于各個責(zé)任中心的預(yù)算進行審核，衡量各種因素，對于各個責(zé)任中心的預(yù)算進行修訂。自上而下則是委員會把調(diào)整意見下發(fā)給各責(zé)任中心，責(zé)任中心把調(diào)整后的預(yù)算上報，經(jīng)過不斷的調(diào)整與協(xié)調(diào)后，最終生成公司整體預(yù)算。最終公司將整體責(zé)任預(yù)算細分，并把細分責(zé)任預(yù)算下發(fā)到每一個責(zé)任中心具體執(zhí)行。具體編制方式如圖所示。圖3-1公司責(zé)任中心預(yù)算編制圖3.2.3責(zé)任中心的核算初期，海爾集團曾提出了對SUB系統(tǒng)建設(shè)的概念。以天為單位，海爾集團的每個人在成本、投入和所用產(chǎn)品的信息等方面都將被準(zhǔn)確的記錄下來，而企業(yè)的總體經(jīng)營目標(biāo)會傳達給具體的責(zé)任中心，并且每個責(zé)任中心負責(zé)將責(zé)任分配給每個小組，在此基礎(chǔ)上，實施指標(biāo)。也就是說，這種職責(zé)分工允許每個責(zé)任中心通過明確自己的目標(biāo)來評估其責(zé)任中心的工作內(nèi)容。海爾集團還建立了完善的考核評價體系，通過各項內(nèi)部規(guī)章制度和多項管理方案完善自身的評價體系。引入月度考核制度，對職能部門進行小項考核，考核結(jié)果不好的，按等級通報會議、經(jīng)濟獎勵、罰款。并與考核結(jié)果掛鉤，以職能部門作為績效評價標(biāo)準(zhǔn)。同時，將責(zé)任中心編制的報告不定期上報主管，并將績效報告與月度計劃進行對比。此外，財政部每季度向各級主管中心負責(zé)人報告，規(guī)范報告格式和方式。因此，它在明確目標(biāo)、提高溝通效率和發(fā)現(xiàn)問題方面發(fā)揮著不可或缺的重要作用。3.2.4責(zé)任中心的考評對于責(zé)任中心考評，其具體定義是依據(jù)公司的實際情況，按照某些標(biāo)準(zhǔn)，對每個責(zé)任中心的全面運作進行評估、分析，從而發(fā)現(xiàn)問題，改進問題，并且根據(jù)考評結(jié)果進行相應(yīng)的獎懲，從而對于各中心的責(zé)任人進行充分的激勵，促進企業(yè)勞動效率的提高。責(zé)任中心的考評程序主要可以包含兩個方面：第一，責(zé)任預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析。對比預(yù)算數(shù)和發(fā)生數(shù)，找出兩者間的差異，對這種差異進行詳細的分析，得出其不利因素和有利因素，然后分析不利因素造成的原因，依據(jù)責(zé)任中心的各自實際情況不同提出針對性改進措施，對產(chǎn)生的有利因素，則可以及時的總結(jié)好的經(jīng)驗，在公司內(nèi)部各部門大規(guī)模的推廣。對責(zé)任成本來講，對其產(chǎn)生差異的分析一般采用的方法是差異分析法。第二，相應(yīng)的報酬和懲罰措施是根據(jù)每個責(zé)任中心履行職責(zé)的情況確定的。經(jīng)過相應(yīng)的實施結(jié)果分析，依據(jù)公司的提前制定的獎懲制度給予責(zé)任人相應(yīng)的獎懲。對于各個責(zé)任中心的獎懲，就是在依據(jù)各中心預(yù)算指標(biāo)及實際完成情況，設(shè)立基礎(chǔ)的獎勵金額，超額完成也會設(shè)置相應(yīng)超額獎勵，對于沒有完成預(yù)算指標(biāo)的則必須給予處罰同時找出原因并予以改進。對于整個責(zé)任會計的構(gòu)建而言，責(zé)任考評是其不可或缺的一個部分，責(zé)任會計能夠順利實施的重要條件之一就是要嚴格考核制度，這不僅能夠?qū)T工的工作成果做出客觀科學(xué)的評價，也能對管理層及員工進行更好的激勵，從而改進企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，提升公司的總體競爭力。4責(zé)任會計在海爾集團應(yīng)用中存在問題4.1責(zé)任中心的劃分不明確海爾集團的成本中心主要包括成本中心、投資中心和結(jié)果中心。這三個中心成為責(zé)任會計最重要的組成部分，企業(yè)會計的要點已經(jīng)掌握，但就海爾集團的具體實施過程而言，還存在一些有待解決的問題。一是這種方式?jīng)]有充分體現(xiàn)海爾集團的整體規(guī)劃，與公司長遠發(fā)展規(guī)劃相矛盾，雖然有利于公司基層生產(chǎn)部門的利益，但并不能充分體現(xiàn)公司的技術(shù)水平。另外，就企業(yè)的發(fā)展和人才管理而言，雖然完成了預(yù)期目標(biāo)，但卻無法評估其將對公司產(chǎn)生的影響；二是由于各責(zé)任中心的評價標(biāo)準(zhǔn)不一樣，盡管有相應(yīng)的目標(biāo)和計劃，但卻沒有評價指標(biāo)，所以任務(wù)的重要性就容易被忽略。此外，集團內(nèi)部基層職責(zé)劃分不合理，經(jīng)濟責(zé)任與經(jīng)濟權(quán)限沒有明確界限，可能會增加海爾集團內(nèi)部的部分成本。同時，企業(yè)的生產(chǎn)部、設(shè)備部對部分工作不負責(zé)。但需要注意的是，設(shè)備的質(zhì)量往往體現(xiàn)在實際的生產(chǎn)情況中。也就是說，當(dāng)出現(xiàn)問題時，生產(chǎn)部門和設(shè)備部門都在逃避責(zé)任，設(shè)備部門認為這是由于生產(chǎn)部門使用不當(dāng)造成的，生產(chǎn)部認為是設(shè)備部維修不及時造成的。由此可見，企業(yè)的各部門都在推卸責(zé)任；三是生產(chǎn)技術(shù)部門職責(zé)不明確。技術(shù)部門對產(chǎn)品的設(shè)計有絕對的權(quán)力，生產(chǎn)部門可以根據(jù)實際生產(chǎn)情況和模具設(shè)備的情況對整個產(chǎn)品進行調(diào)整，兩個部門在協(xié)調(diào)上是有區(qū)別的；四是質(zhì)檢部門和生產(chǎn)部門職責(zé)不清。由于企業(yè)的生產(chǎn)部門也有檢驗員，因此，在檢驗產(chǎn)品或出廠時，也存在部門職責(zé)不明確的情況?？偠灾?zé)任的定義之所以出現(xiàn)不明確的情況，主要還是因為監(jiān)管者沒有進行明確的責(zé)任劃分。4.2相關(guān)責(zé)任主體的觀念陳舊一是管理意識薄弱。最初，海爾集團的經(jīng)營管理始終是從組織整體的角度來實施的，他們不理解公司被劃分為不同的負責(zé)機構(gòu)。各單位權(quán)責(zé)不清，具體責(zé)任不明確；一些管理者不習(xí)慣主觀地運用管理內(nèi)部事務(wù)的經(jīng)驗，這在一定程度上限制了責(zé)任會計的有效應(yīng)用。不僅如此，海爾集團由于缺乏系統(tǒng)的管理制度，公司管理層對可持續(xù)會計不重視，降低了工作積極性，無法專注于經(jīng)營發(fā)展。也就是說，海爾集團負債會計的廣泛應(yīng)用在一定程度上阻礙了企業(yè)的活動。二是會計師素質(zhì)低。責(zé)任會計包含多種業(yè)務(wù)要素，內(nèi)容復(fù)雜，會計師需要豐富的會計知識、較強的專業(yè)判斷、分析和解決能力。在海爾集團，大多數(shù)會計師沒有受過專業(yè)培訓(xùn)，沒有強烈的責(zé)任會計管理理念，同時也無法將責(zé)任會計理念與實踐相結(jié)合。在某種程度上，負責(zé)任的會計是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要組成部分，但就海爾集團的會計人員而言，并沒有起到積極的作用。4.3業(yè)績考核和評價方法不恰當(dāng)一是要完善績效評價指標(biāo)體系。對于海爾集團來說，績效指標(biāo)不夠全面，不夠及時。主要反映了管理者對下屬的判斷，而忽視了下屬對管理者的意見。在制造部門，集團采用報廢數(shù)量指標(biāo)進行性能評價，但該指標(biāo)不僅受人為因素的影響，而且成形設(shè)備不合適也是一個不可忽視的因素，有時甚至導(dǎo)致產(chǎn)品報廢。就實際情況而言，當(dāng)人為因素占主導(dǎo)地位時，生產(chǎn)部門通過提供虛假的盤存數(shù)據(jù)來歪曲經(jīng)濟數(shù)據(jù)，以考慮到部門的利益。也就是說，如果產(chǎn)品因其他原因報廢，如模具設(shè)備，但由于模具設(shè)備屬于設(shè)備部門管理，生產(chǎn)部門的績效考核是不合理的。因此，如果產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中被移除，就不能再單方面確定生產(chǎn)原因。其次，績效考核的約束力不強。公司的現(xiàn)實情況是管理層直到月底或年底才會做出評估，并且不承擔(dān)任何責(zé)任。銷售指標(biāo)是否達到，產(chǎn)品質(zhì)量是否穩(wěn)定，既不是管理層也不是部門主管負責(zé)。長此以往，就會增加全體管理人員的惰性，并且也不利于企業(yè)的發(fā)展。4.4缺乏健全完善的內(nèi)部控制制度海爾集團在實施責(zé)任會計方面存在的挑戰(zhàn)還包括建立健全的內(nèi)部控制制度。當(dāng)下來看，可持續(xù)發(fā)展會計的應(yīng)用取得了一定的成效，但效果不明顯。由于可持續(xù)發(fā)展會計體系的不完善，在實際的業(yè)務(wù)過程中經(jīng)常出現(xiàn)問題，影響了可持續(xù)發(fā)展會計應(yīng)用的有效性。因此，在實踐中，有必要不斷發(fā)展可持續(xù)會計體系，推動可持續(xù)會計的進一步發(fā)展。海爾集團可持續(xù)會計的實施是建立在穩(wěn)定規(guī)范的會計制度和內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)上的，會計信息是對可持續(xù)會計進行分析和評價的結(jié)果，必須保證會計信息的真實性和完整性。然而，海爾集團的內(nèi)部控制制度尚未在當(dāng)前的市場發(fā)展環(huán)境中得到適當(dāng)?shù)膶嵤┖托薷摹?海爾集團發(fā)展責(zé)任會計的對策建議在實施責(zé)任會計的過程中，海爾集團面臨諸多問題，不但要減少障礙，還需要提高管理水平，充分發(fā)揮責(zé)任會計在海爾集團的作用。據(jù)此，我們針對海爾集團實施責(zé)任會計給出以下對策和建議：5.1正確劃分責(zé)任中心責(zé)任會計實施的一個前提是責(zé)任中心的合理劃分。每個企業(yè)都有不同的組織結(jié)構(gòu)，海爾集團的責(zé)任并不一定適用于其他公司。所以，不同的公司需要根據(jù)自己的需要共享自己的責(zé)任中心，不要只是單純模仿西方的做法。這有助于對責(zé)任單位進行評價，并推動評價體系的科學(xué)建立，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。5.2強化企業(yè)會計責(zé)任意識一是強化管理責(zé)任。作為世界知名的產(chǎn)品制造商，海爾集團首先要讓海爾集團各級領(lǐng)導(dǎo)主動學(xué)習(xí)相關(guān)會計知識，重視會計業(yè)務(wù)制度管理，切實體現(xiàn)責(zé)任和擔(dān)當(dāng)，展示企業(yè)會計工作的工作結(jié)果。此外，對于會計知識較新的問題，應(yīng)通過教育等方式，學(xué)習(xí)和掌握負責(zé)任的會計知識，引導(dǎo)其在劃分責(zé)任中心、設(shè)定總體目標(biāo)、考核問責(zé)績效等各項工作中做出正確的決策。但需要注意的是，對管理過程中出現(xiàn)的問題要根據(jù)情況進行分析，并及時解決。二是提高會計從業(yè)資格。為向海爾集團引入會計秩序更正，進一步提高會計人員素質(zhì)，確保會計信息的完整性、合法性和準(zhǔn)確性，需要通過非合并方式不斷豐富和完善現(xiàn)有會計人員，并提高集團內(nèi)部會計人員在職學(xué)習(xí)和在職培訓(xùn)理論的水平。當(dāng)然，還應(yīng)該具備成功構(gòu)建責(zé)任會計體系作為直觀教科書的經(jīng)驗，在此基礎(chǔ)上，將理論與實踐有機結(jié)合，為在海爾集團推廣和應(yīng)用責(zé)任會計奠定堅實的基礎(chǔ)。5.3健全科學(xué)合理的考評制度責(zé)任會計的主要目的之一是評價和考核，而且，它也是責(zé)任會計實施的重要組成部分。事實上，海爾集團在進行績效考核時，必須注意績效的科學(xué)性和合理性，并將責(zé)任會計劃分為合理責(zé)任，編制責(zé)任預(yù)算。最重要的是，要有一個科學(xué)合理的評價體系。現(xiàn)如今，隨著海爾集團的發(fā)展，海爾集團內(nèi)部評價體系的建立應(yīng)遵循以下幾條原則：一是橫向和縱向相結(jié)合的評價。由于對上級一味強調(diào)對下屬的評價會引起下屬的不滿，因此建立一套能夠激發(fā)全體員工積極性和創(chuàng)造性的下屬評價體系就顯得非常重要。二是考慮長遠利潤的發(fā)展。海爾集團責(zé)任會計的發(fā)展，應(yīng)僅限于責(zé)任中心的行為能否為企業(yè)帶來長期利益，以及以責(zé)任中心的經(jīng)營成果作為判斷質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。5.4健全企業(yè)內(nèi)部管理體制科學(xué)合理劃分責(zé)任中心，完善業(yè)務(wù)管理，差異化信息披露要求。海爾集團是傳統(tǒng)的國有企業(yè)，應(yīng)根據(jù)實際情況建立責(zé)任中心。因此，可以根據(jù)集團內(nèi)部管理特點，對成本中心進行細分，將責(zé)任中心劃分為結(jié)構(gòu)不同的若干成本責(zé)任層級，并在每一層級建立相應(yīng)的管理體系，了解責(zé)任會計制度。此外，海爾集團還可以完善集團責(zé)任會計體系，綜合應(yīng)用奠定更堅實的基礎(chǔ)。當(dāng)然，還可以通過升級貴公司的內(nèi)部控制管理制度，提供更全面、更準(zhǔn)確的會計信息。事實上，大規(guī)模實施責(zé)任會計，可以充分滿足各級、各方面對會計信息的要求。而建立健全企業(yè)內(nèi)部運行機制，不但能夠推動海爾集團在市