財務(wù)報表分析簡介-－兼論成本降低與稅務(wù)策劃

財務(wù)報表分析簡介－兼論成本降低與稅務(wù)策劃

財務(wù)報表分析概述資產(chǎn)負債表：資產(chǎn)＝負債＋所有者權(quán)益損益表（利潤表）現(xiàn)金流量表企業(yè)的健康證明－資產(chǎn)負債表X制藥有限公司200X年12月31日資產(chǎn)負債表（單位：元）科目年初數(shù)年末數(shù)科目年初數(shù)年末數(shù)貨幣資金1,256,0001,350,021短期借款-1,000,000應(yīng)收帳款501,0012,000,003應(yīng)付賬款1,250,0021,435,000待攤費用25,00052,010其他應(yīng)付525,000400,005存貨500,098780,039應(yīng)交稅金792,003654,032流動資產(chǎn)合計2,282,0994,182,073流動負債合計2,567,0053,489,037長期資產(chǎn)：所有者權(quán)益：固定資產(chǎn)凈值8,256,3338,098,000實收資本8,000,0008,000,000無形資產(chǎn)1,254,0311,002,016未分配利潤1,225,4581,793,052權(quán)益合計9,225,4589,793,052資產(chǎn)合計11,792,46313,282,089負債及權(quán)益合計11,792,46313,282,089企業(yè)的健康證明－資產(chǎn)負債表首先觀察什么？總體結(jié)構(gòu)分析凈資產(chǎn)(所有者權(quán)益)的變動關(guān)系(正、負?)貨幣資金的變動關(guān)系(增、減?)流動資產(chǎn)與流動負債?(誰大誰小?)存貨的比例及其變動應(yīng)收帳款的比例及其變動長期資產(chǎn)的變動財務(wù)比率分析－償債能力資產(chǎn)負債率＝總負債/總資產(chǎn)流動比率＝流動資產(chǎn)/流動負債速動比率＝（流動資產(chǎn)－存貨）/流動負債財務(wù)比率分析－償債能力流動比率（年末）＝

4,182,073/3,489,037

＝1.2一般認為，生產(chǎn)企業(yè)合理的流動比率應(yīng)接近2為好還應(yīng)結(jié)合同行業(yè)比較、歷史比較低于1則表明流動資產(chǎn)不足以償還短期負債，是財務(wù)風(fēng)險較高的信號財務(wù)比率分析－償債能力速動比率（年末）＝

(4,182,073-780,039)/3,489,037 ＝0.98通產(chǎn)認為正常的速動比率應(yīng)大于1為好低于1的速動比率被認為短期償債能力較低低于1則表明易于變現(xiàn)的流動資產(chǎn)不足以償還短期負債，是財務(wù)風(fēng)險較高的信號財務(wù)比率分析－營運能力應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)＝平均應(yīng)收帳款/銷售收入×天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)＝平均存貨/銷售成本×天數(shù)平均應(yīng)收帳款（存貨）可以用期初加期末余額除以二獲得天數(shù)指該會計期間的天數(shù)，如計算當(dāng)年的周轉(zhuǎn)天數(shù)，則為360天財務(wù)比率分析－營運能力應(yīng)收帳款的平均回收天數(shù)，即企業(yè)從取得收款權(quán)利直至收訖款項所需的平均天數(shù)天數(shù)越短，變現(xiàn)能力越強，資產(chǎn)管理能力越好應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)

=[(期初應(yīng)收帳款＋期末應(yīng)收帳款)/2]/銷售收入*當(dāng)期天數(shù)

=[(501,001+2,000,003)/2]/5,100,002*360 =88天要結(jié)合企業(yè)給予顧客的信用期、同行業(yè)水平以及前期指標共同分析財務(wù)比率分析－營運能力存貨的平均周轉(zhuǎn)天數(shù)，即企業(yè)從購入存貨、投入生產(chǎn)直至實現(xiàn)銷售所需的平均天數(shù)天數(shù)越短，存貨管理能力越強，可提高短期償債能力存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)

=[(期初存貨＋期末存貨)/2]/銷售成本*當(dāng)期天數(shù)

=[(500,098+780,039)/2]/3,100,002*360 =74天要結(jié)合同行業(yè)水平、前期指標、保質(zhì)期、產(chǎn)品更新?lián)Q代周期等因素共同分析秋后算帳－損益表X制藥有限公司200X年度損益表（單位：元）上年度本年度主營業(yè)務(wù)收入4,910,0105,100,002減：主營業(yè)務(wù)成本(3,899,000)(3,100,002)主營業(yè)務(wù)利潤1,011,0102,000,000減：銷售費用(590,021)(721,003)

管理費用(340,007)(401,094)

財務(wù)費用(8,003)(10,006)加：營業(yè)外收入500,1932,003利潤總額573,172869,900減：所得稅-(290,021)凈利潤573,172579,879秋后算帳－損益表首先觀察什么？銷售收入變動、主營業(yè)務(wù)利潤變動主營業(yè)務(wù)利潤到凈利潤的變動關(guān)系固定成本（如：管理費用）與主營利潤的關(guān)系非正常項目（如：營業(yè)外收支）的金額和比重所得稅賦的變化財務(wù)比率分析－獲利能力銷售毛利率＝(銷售收入－銷售成本)/銷售收入*100%表示每一元的收入能帶來多少毛利可以用于彌補期間費用（如管理費用）并形成利潤銷售凈利率＝凈利潤/銷售收入*100%表示每一元的收入能產(chǎn)生多少凈利，表示銷售收入的盈利水平

財務(wù)比率分析－獲利能力歷史分析毛利率還需結(jié)合同行業(yè)數(shù)據(jù)進行具體分析上年度本年度銷售收入4,910,0105,100,002A銷售成本(3,899,000)(3,100,002)B凈利潤573,172579,879C銷售毛利率21%39%=(A-B)/A*100%銷售凈利率12%12%=C/A*100%企業(yè)是個蓄水池，錢有流進與流出－現(xiàn)金流量表X數(shù)碼產(chǎn)品有限公司2001年度現(xiàn)金流量表（單位：元）金額一、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金13,000,001收到的其他與經(jīng)營活動有關(guān)的現(xiàn)金2,000現(xiàn)金流入小計13,002,001購買商品、接受勞務(wù)所支付的現(xiàn)金(7,900,300)支付給職工及為職工支付的現(xiàn)金(1,100,009)支付的各項稅款(921,001)支付的其他與經(jīng)營活動有關(guān)的現(xiàn)金(120,093)現(xiàn)金流出小計(10,041,403)經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額2,960,598企業(yè)是個蓄水池，錢有流進與流出－現(xiàn)金流量表X數(shù)碼產(chǎn)品有限公司2001年度現(xiàn)金流量表(續(xù))(單位：元)

二、投資活動產(chǎn)生(使用)的現(xiàn)金流量購置固定資產(chǎn)所支付的現(xiàn)金(1,200,005)投資活動使用的現(xiàn)金凈額(1,200,005)三、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量借款收到的現(xiàn)金3,000,000償付利息所支付的現(xiàn)金(100,090)籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額2,899,910四、匯率變動對現(xiàn)金的影響105五、現(xiàn)金凈增加額4,660,608企業(yè)是個蓄水池，錢有流進與流出－現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量標能夠說明企業(yè)一定期間內(nèi)現(xiàn)金流入流出的原因和結(jié)構(gòu)；現(xiàn)金流量表能夠說明企業(yè)償債能力和支付股利的能力；現(xiàn)金流量表能夠分析企業(yè)未來獲取現(xiàn)金的能力企業(yè)是個蓄水池，錢有流進與流出－現(xiàn)金流量表對于一個健康的、正在成長的公司而言：經(jīng)營活動現(xiàn)金流量應(yīng)當(dāng)是正數(shù)（流入）投資活動現(xiàn)金流量是負數(shù)（流出）籌資活動現(xiàn)金流量是正負相間的（流入流出相間）財務(wù)報表分析－高風(fēng)險的信號所有者權(quán)益為負數(shù)流動比例長期小于1，且無特殊理由大部分流動資產(chǎn)被應(yīng)收帳款或存貨占據(jù)貨幣資金畸小，明顯不足以維持日常支出毛利率長期為負數(shù)主要依賴非正常項目（如：記入營業(yè)外收入的補貼收入）而盈利……如何降低企業(yè)的成本？基本原則（定性分析）：預(yù)算與控制政策組織與成本細分化＋適度獎懲機制以顧客為中心如何降低企業(yè)的成本？本量利分析（定量分析）利潤＝（單價－單位成本）×銷量－固定成本

＝(P–b)*X–a

對利潤的敏感性(一般而言）:P>b>X>a如何降低企業(yè)的成本？所以，降低成本的關(guān)鍵在于：開發(fā)新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)開展作業(yè)成本計算、作業(yè)成本管理加強員工的培訓(xùn)，提高技術(shù)水平尋求質(zhì)優(yōu)價廉的供應(yīng)商哪些企業(yè)需要稅務(wù)策劃？新設(shè)立的企業(yè)投資方對當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)環(huán)境與政策不甚了解因不熟悉稅務(wù)法規(guī)而多次受稅務(wù)機關(guān)處罰在特定稅收優(yōu)惠地區(qū)，享受特定稅收優(yōu)惠的企業(yè)擬進行擴張（如：新設(shè)辦事處、分公司或子公司）的企業(yè)……24案例：IBM公司幾億的采購成本是怎樣降低的

全球IT業(yè)巨擘IBM公司過去也是用“土辦法”采購：員工填單子、領(lǐng)導(dǎo)審批、投入采購收集箱、采購部定期取單子：企業(yè)的管理層會驚訝地發(fā)現(xiàn)，這是一個巨大的漏洞——繁瑣的環(huán)節(jié)、不確定的流程、質(zhì)量和速度無法衡量、無法提高，非業(yè)務(wù)前線的采購環(huán)節(jié)已經(jīng)完全失控了，甚至要降低成本，都不知如何下手!

一、剖析1元錢的成本

擺在IBM公司面前的問題是運營成本如何減少?可能降低哪部分成本?于是公司切開每1元錢的成本，看看它到底是如何構(gòu)成的。這一任務(wù)經(jīng)過IBM公司全球各機構(gòu)的統(tǒng)計調(diào)查和研究分析，在采購、人力資源、廣告宣傳等各項運營開支中，采購成本凸顯出來。

25管理層不得不反思，IBM公司到底是如何采購的呢?那時IBM不同地區(qū)的分公司、不同的業(yè)務(wù)部門的采購大都各自為政，實施采購的主體分散，重復(fù)采購現(xiàn)象普遍。以生產(chǎn)資料為例，鍵盤、鼠標、顯示器甚至包裝材料，大同小異，但采購流程自成體系，權(quán)限、環(huán)節(jié)各不相同，合同形式也五花八門。

26而自辦采購的問題很明顯:

對外缺少統(tǒng)一的形象;

由于地區(qū)的局限，采購人員不一定找到最優(yōu)的供應(yīng)商;

而且失去了大批量購買的價格優(yōu)勢。

27

二、由專家做專業(yè)的事

在深入挖掘出采購存在的問題后，IBM公司隨即開始了變革行動，目標就是電子采購。從后來IBM公司總結(jié)的經(jīng)驗看，組織結(jié)構(gòu)、流程和數(shù)據(jù)這三個要素是改革成功的根本。電子采購也正是從這三方面著手的。

28變化首先發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)。IBM公司成立了“全球采購部”，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)按照國家和地區(qū)劃分，并設(shè)立了CPO(ChiefProcurementOfficer，全球首席采購官)的職位。組織結(jié)構(gòu)的確立，意味著權(quán)力的確認。

“全球采購部”集中了全球范圍的生產(chǎn)和非生產(chǎn)性的采購權(quán)力，掌管全球采購流程的制定，統(tǒng)一訂單出口，并負責(zé)統(tǒng)一訂單版本。（標準化)

29

經(jīng)過“全球采購部”專家仔細的研究，把IBM公司全部采購物資按照不同的性質(zhì)分類，生產(chǎn)性的分為17個大類，非生產(chǎn)性的分為12個大類。每一類成立一個專家小組，他們精通該類產(chǎn)品的情況，了解每類物資的最新產(chǎn)品、價格波動、相應(yīng)的供應(yīng)商資信和服務(wù)。

在具體運作中，“全球采購部”統(tǒng)一全球的需求，形成大訂單，尋找最優(yōu)的供應(yīng)商，談判、壓價并形成統(tǒng)一的合同條款。以后的采購只需按照合同“照章辦事”就可以了，這種集中采購的本質(zhì)就是“由專家做專業(yè)的事”。

30

三、工程師、律師、財務(wù)總監(jiān)審定流程

貌似簡單的采購流程，前期準備工作異常復(fù)雜。IBM公司采購變革不在于訂單的介質(zhì)從紙張變?yōu)殡娮?，人工傳輸變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)，而關(guān)鍵在于采購流程的梳理。

31

制定流程首先遇到的一個問題是采購物資如何分類，才能形成一張完整而清晰的查詢目錄?于是，通過調(diào)查反饋，IBM公司匯總?cè)蚋鞯厮胁少徫镔Y，零零總總上萬種。采購工程師們坐在一起，進行長時間的細致工作。聽起來有些可笑：螺絲釘，在類目中的名稱到底是什么?分為平頭、一字、十字，共多少種?依靠專家們才智、經(jīng)驗和耐心才形成“17類生產(chǎn)性和12類非生產(chǎn)性”詳盡的目錄。這一步工作的目標是使來自不同地區(qū)、具有不同習(xí)慣、使用不同語言員工方便、快捷地查找到所需要的“螺絲釘”。

32工程師們討論過后，律師們也要“碰頭，”如何統(tǒng)一合同?統(tǒng)一全球流程?從法律角度審查，怎樣設(shè)計流程更可靠而且合法，怎樣制定合同才能最大限度保護IBM公司的利益，又對供應(yīng)商公平?還要對不同國家的法律和稅收制度留有足夠的空間，適應(yīng)本地化的工作。之后，全球的財務(wù)總監(jiān)還要商計，采購的審批權(quán)限如何分割，財務(wù)流程與采購流程如何銜接?

（資金流和商務(wù)流的對接）33

四、突破頑固勢力

目前IBM公司電子采購主要由4大系統(tǒng)構(gòu)成，即采購訂單申請系統(tǒng)、訂單中心系統(tǒng)、訂單傳送系統(tǒng)(與供應(yīng)商網(wǎng)上溝通)和尋價系統(tǒng)(OFQ)，以及一個相對完善的“中央采購系統(tǒng)”。

在IBM公司電子采購變革剛剛開始階段，60％的員工不滿意現(xiàn)存的采購流程，原因是平均長達40頁的訂單合同。低效率的結(jié)果是，IBM公司有1／3的員工忙于“獨立采購”，繞過所謂標準的采購流程。34

推廣中難度在于地區(qū)和部門之間的協(xié)調(diào)。制定的訂單新標準與老系統(tǒng)沖突怎么辦?問題陷入僵局。于是各地區(qū)的財務(wù)總監(jiān)、系統(tǒng)總監(jiān)、采購總監(jiān)又坐到一起列單子，各地區(qū)正在使用的“土”系統(tǒng)有哪些?與新系統(tǒng)相比，數(shù)據(jù)的輸入、輸出是怎樣的?一個一個的數(shù)據(jù)處理掉，形成統(tǒng)一的標準。

35五、一個季度成本降低2億多