華為競爭優(yōu)勢分析課件

華為競爭優(yōu)勢分析2012年7月華為競爭優(yōu)勢分析2012年7月內(nèi)部資源及能力分析2波特價值鏈

模型1華為的核心

競爭力3SWOT分析4華為的戰(zhàn)略選擇及建議5技術及研發(fā)

能力分析生產(chǎn)及運營

能力分析組織及管理

能力分析總體分析框架內(nèi)部資源及能力分析2波特價值鏈

模型1華為的核心

競爭力3S目錄1華為的內(nèi)部資源及能力分析2華為的核心競爭力3華為的戰(zhàn)略選擇及建議目錄1華為的內(nèi)部資源及能力分析2華為的核心競爭力3華為的戰(zhàn)略

應用價值鏈模型分析應用“波特價值鏈模型”分析華為的內(nèi)部資源和能力，主要從技術及研發(fā)、生產(chǎn)及運營、組織及管理三個方面進行分析邊際利潤邊際利潤進料

后勤生產(chǎn)發(fā)貨

后勤銷售售后

服務采 購研究與開發(fā)人力資源管理企業(yè)基本制度支

撐

性

活

動基本活動2131技術及研發(fā)2生產(chǎn)及運營3組織及管理

應用價值鏈模型分析應用“波特價值鏈模型”分析華為的內(nèi)部資源1.技術及研發(fā)能力分析——每年在研發(fā)方面投入大量人力和資本2007-2011年華為研發(fā)投入情況（單位：億元）研發(fā)投入較大“華為基本法”規(guī)定，堅持每年按照銷售收入的10%投入研發(fā)經(jīng)費，并將研發(fā)投入中的10%用于新技術預研華為擁有研發(fā)人員62,000多名（占公司總?cè)藬?shù)的44%）在德國、瑞典、英國、法國、意大利、俄羅斯、印度及中國等地設立了23個研究所與領先運營商成立

34個聯(lián)合創(chuàng)新中心研發(fā)人力資源成本優(yōu)勢

雖然華為的研發(fā)投入絕對值小于歐美企業(yè)，但是中國研發(fā)人力成本僅為歐美企業(yè)的1/4~1/3，而工作時間是歐美企業(yè)研發(fā)人員的1.5倍，因此華為的總體研發(fā)成本遠低于歐美企業(yè)公司銷售收入（億元）研發(fā)投入（億元）研發(fā)投入占比華為1852176.59.5%愛立信214531514.7%思科272036413.4%華為及競爭對手研發(fā)投入情況（2010年數(shù)據(jù)）數(shù)據(jù)來源：華為年報、網(wǎng)絡資料1.技術及研發(fā)能力分析——每年在研發(fā)方面投入大量人力和資本22007-2011年華為的專利申請情況（單位：個）自主知識產(chǎn)權創(chuàng)新

截止2011年底，華為累計申請中國專利36,344件，國際PCT10,650件，外國專利10,978件。共獲得專利授權23,522件，其中90%以上為發(fā)明型專利

據(jù)世界知識產(chǎn)權組織（WIPO）統(tǒng)計表示，2011年華為在個人公司全球?qū)＠暾垼≒CT）排名中居第三位，僅次于中興通信和日本松下掌握行業(yè)標準的制定

截至2011年底，華為加入全球130個行業(yè)標準組織，如3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE和3GPP2等。

華為共向這些標準組織提交提案累計超過28,000件，并擔任OMA、CCSA、ETSI和ATIS等權威組織的董事會成員，在任180多個職位1.技術及研發(fā)能力分析——研發(fā)的高投入帶來了高產(chǎn)出回報排名公司名稱PCT申請量1中興28262松下

24633華為18312011年個人公司全球?qū)＠暾垼≒CT）排名數(shù)據(jù)來源：華為年報、網(wǎng)絡資料2007-2011年華為的專利申請情況（單位：個）自主知識產(chǎn)2.生產(chǎn)及運營能力分析——低成本戰(zhàn)略控制研發(fā)活動成本利用中國人口紅利，形成了研發(fā)人力資源成本優(yōu)勢研發(fā)活動市場化，明確了“客戶需求導向型”研發(fā)政策，一直強調(diào)針對市場做研發(fā)發(fā)展前期采取跟蹤型研發(fā)策略，通過模仿、借鑒成熟技術降低研發(fā)成本，到成熟階段通過領先型研發(fā)奠定競爭優(yōu)勢研發(fā)資源配置采取“壓強原則”，集中資源實現(xiàn)重點突破控制銷售活動成本采取“農(nóng)場包圍城市”策略：

在發(fā)展國內(nèi)市場時，由基層地區(qū)向主流市場滲透

在開拓海外市場時，首先選擇發(fā)展中國家市場，然后在發(fā)達國家市場尋求突破口與渠道代理商、客戶結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，降低市場開拓成本技術專利跨國互換，減少了進入海外市場的技術許可費用控制生產(chǎn)活動成本采取后向一體化策略，如針對采購成本較高的芯片部分，成立了芯片設計部，并通過外包加工生產(chǎn)；當芯片部門成熟后獨立為“海思半導體”公司，進行市場化運作通過對價值鏈中關鍵環(huán)節(jié)，包括研發(fā)、銷售和生產(chǎn)活動的成本進行控制，有效地降低了運營成本和運營風險2.生產(chǎn)及運營能力分析——低成本戰(zhàn)略控制研發(fā)活動成本利用中國2.生產(chǎn)及運營能力分析——差異化戰(zhàn)略客戶需求響應體系解決方案營銷模式客戶關系網(wǎng)絡差異化戰(zhàn)略主要特點遍及全球的銷售和客戶服務中心，擁有強大的知識平臺和經(jīng)驗案例庫進行問題到解決(ITR)流程變革，構建以客戶為中心的客戶支持服務管理，以確保華為能夠聚焦客戶策略目標優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)客戶需求導向的服務體系通過差異化服務提高客戶滿意度和忠誠度123提供產(chǎn)品+服務的整體解決方案根據(jù)客戶需求定制“鐵三角”營銷團隊，具備很強的客戶發(fā)展和需求挖掘能力構筑了包含決策者、技術人員、使用者、經(jīng)營和財務部門等的客戶關系網(wǎng)絡加強地市一級的營銷服務網(wǎng)絡，與客戶有全方位接觸同時關注集團的決策者和地市公司的使用者客戶關系管理，影響客戶采購決策流程滿足客戶個性化需求提高客戶轉(zhuǎn)換成本通過咨詢服務獲取增值收益差異化戰(zhàn)略圍繞客戶需求，采取了解決方案營銷模式，構筑了客戶關系網(wǎng)絡以及客戶需求響應體系，其核心目標是提高客戶滿意度2.生產(chǎn)及運營能力分析——差異化戰(zhàn)略客戶需求響應體系解決方案3.組織及管理能力分析——組織、流程和管理體系等硬條件組織架構和人力資源啞鈴型結(jié)構的人力資源分布，研發(fā)和市場各占40%，控制了價值鏈兩端的關鍵環(huán)節(jié)倒金字塔型人才儲備，85%具有本科士以上學歷，高度重視員工的培訓采取矩陣型組織架構，形成了按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分地區(qū)公司的二維結(jié)構，同時建立完善的內(nèi)部溝通機制，保證了組織的靈活性和對終端客戶的快速響應能力流程重組和管理系統(tǒng)華為在管理上與國際先進企業(yè)接軌，先后與世界級企業(yè)和管理咨詢公司開展合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源、財務管理和質(zhì)量控制等方面進行了深刻變革從“技術支配型”模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻粜枨髮蛐汀奔僧a(chǎn)品開發(fā)與集成供應鏈人力資源管理系統(tǒng)與ESOP財務管理

系統(tǒng)質(zhì)量控制

系統(tǒng)華為引入了國際領先的管理系統(tǒng)，對內(nèi)部各流程進行優(yōu)化重組，實現(xiàn)高效的運轉(zhuǎn)組織及人力資源配置，圍繞客戶服務的中心，與整體戰(zhàn)略相匹配3.組織及管理能力分析——組織、流程和管理體系等硬條件組織架企業(yè)文化“華為基本法”“華為基本法”凝聚了公司的集體智慧和成功經(jīng)驗，并將其提升到新的高度，是公司發(fā)展一個重要的里程碑，通過梳理公司的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構筑了公司未來發(fā)展的宏偉架構，完成了華為二次創(chuàng)業(yè)的蛻變公司宗旨經(jīng)營政策組織政策人力資源政策控制政策接班人與基本法修改華為的核心價值觀和理念被歸納為“土狼文化”敏銳的嗅覺，對客戶需求的敏感度，客戶服務快速響應團隊精神，強調(diào)集體凝聚力危機意識，堅持不斷學習和創(chuàng)新，在激烈的競爭中立于不敗奉獻精神，為團隊奉獻力量，為客戶創(chuàng)造價值收益與公平，建立平等合理的考核體系，以股權激勵提高員工忠誠度任總認為，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息華為基本法對公司員工的行為規(guī)范達成共識，通過潛移默化的過程升華為企業(yè)文化。企業(yè)文化的積淀對華為以客戶為中心戰(zhàn)略的實施有重要意義3.組織及管理能力分析——企業(yè)宗旨、理念和價值觀等軟文化企業(yè)文化“華為基本法”“華為基本法”凝聚了公司的集體智慧和成目錄1華為的內(nèi)部資源及能力分析2華為的核心競爭力3華為的戰(zhàn)略選擇及建議目錄1華為的內(nèi)部資源及能力分析2華為的核心競爭力3華為的戰(zhàn)略華為的核心競爭力——基于客戶需求導向的組織、流程、人力及制度安排在華為的所有經(jīng)營活動中，以客戶服務為中心的戰(zhàn)略貫穿始終，奠定了華為的核心競爭力和競爭優(yōu)勢采用矩陣型組織架構，確保組織靈活性和對客戶需求的快速響應專門設立戰(zhàn)略與客戶常務委員會，推動整體戰(zhàn)略的實施并提供決策支持建立遍布全球的客戶服務中心，全方位貼近客戶組織建設針對客戶需求做產(chǎn)品研發(fā)，提供高性價比的產(chǎn)品應用IBM集成化管理，協(xié)調(diào)整個運營流程，以客戶需求為核心進行決策跨部門協(xié)作，組建“鐵三角”解決方案銷售服務

團隊，強調(diào)對客戶需求的挖掘運營體系客戶滿意度作為績效考核的重要指標之一，以結(jié)果為導向的激勵機制圍繞客戶服務能力進行人員招聘和培訓，形成統(tǒng)一價值觀和理念人力資源管理強化企業(yè)宗旨：為客戶服務是華為生存的惟一理由提高員工的客戶服務意識，培育員工對終端客戶需求的敏感度，為客戶創(chuàng)造價值的思維企業(yè)文化基于客戶需求導向華為的核心競爭力——基于客戶需求導向的組織、流程、人力及制度通過SWOT矩陣分析華為的優(yōu)勢、劣勢，面臨的機遇和威脅，為戰(zhàn)略選擇提供決策依據(jù)SWOT分析優(yōu)勢持續(xù)的研發(fā)投入，使得華為通過技術創(chuàng)新保證了產(chǎn)品質(zhì)量，同時具有很強的客戶服務能力流程重組并引入國際化管理手段，大大提高了經(jīng)營管理效率，降低了經(jīng)營風險人才儲備豐富，人力資源成本相對歐美企業(yè)較低企業(yè)文化的積淀推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大劣勢股權激勵機制導致華為股權結(jié)構過于分散，對未來資本市場運作有一定影響矩陣型組織架構可能會導致雙頭領導，權利和義務劃分不夠明確，存在組織內(nèi)耗問題長期采取的低價策略限制了華為品牌價值的提升，不利于海外市場的拓展，同時資金壓力較大機遇“十二五”規(guī)劃推動信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展，國家將實施“三網(wǎng)融合”對通信設備需求潛力巨大移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)浪潮來臨，華為也轉(zhuǎn)型并嘗試移動終端業(yè)務，發(fā)展前景良好經(jīng)濟全球化趨勢加強，華為利用自身資源和能力積極開展跨國并購，進一步擴大競爭優(yōu)勢SWOT分析威脅與思科、愛立信等跨國巨頭的競爭日益激烈，對手的資本和技術實力占優(yōu)在歐美市場遭到以知識產(chǎn)權、貿(mào)易保護和“國家安全”為借口的各類調(diào)查和打壓個人崇拜主義嚴重，任總等領導層變動會影響華為長期戰(zhàn)略規(guī)劃通過SWOT矩陣分析華為的優(yōu)勢、劣勢，面臨的機遇和威脅，為戰(zhàn)目錄1華為的內(nèi)部資源及能力分析2華為的核心競爭力3華為的戰(zhàn)略選擇及建議目錄1華為的內(nèi)部資源及能力分析2華為的