國開《管理學基礎》形考任務2

國開《管理學基礎》形考任務2B.因材施教C.平衡發(fā)展D.按資排輩14.員工的工作動機是影響其行為的重要因素，其中（C）是外部動機的體現(xiàn)。A.個人興趣B.自我實現(xiàn)C.經(jīng)濟報酬D.成就感15.員工的績效評價應該具有（A）性，即評價結(jié)果應該可重復，可靠。A.可信度B.公正性C.準確性D.合法性二、簡答題（每小題10分，共20分）1.戰(zhàn)略管理的基本過程是什么？答：戰(zhàn)略管理的基本過程包括：確定組織的使命、愿景和價值觀；分析內(nèi)外部環(huán)境；制定戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方案；實施戰(zhàn)略；監(jiān)控和評估戰(zhàn)略執(zhí)行效果。2.請簡述組織結(jié)構(gòu)的基本要素和設計原則。答：組織結(jié)構(gòu)的基本要素包括：分工、協(xié)調(diào)、職權(quán)、責任、利益關系等。設計原則包括：責權(quán)利對等、分工與協(xié)作、分級管理、彈性結(jié)構(gòu)等。三、案例分析題（每小題20分，共60分）1.某公司生產(chǎn)一種產(chǎn)品，單位售價為100元，單位可變成本為50元，固定成本為300萬元。請回答下列問題：（1）該公司需要銷售多少件產(chǎn)品才能達到盈虧平衡？（2）若該公司計劃銷售20萬件產(chǎn)品，其利潤為多少？（3）若該公司希望獲得1000萬元利潤，需要銷售多少件產(chǎn)品？答：（1）盈虧平衡點=固定成本÷（單位售價-單位可變成本）=300÷（100-50）=600（件）（2）利潤=總收入-總成本=20萬×100-（300+20萬×50）=1000（萬元）（3）總利潤=銷售量×（單位售價-單位可變成本）-固定成本，帶入數(shù)據(jù)得銷售量=（1000+300）÷（100-50）=4000（件）2.某公司擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示：單位：萬元請使用冒險法選取最優(yōu)方案。答：首先，根據(jù)冒險法的步驟，計算每種方案的樂觀值、悲觀值和平均值，如下表所示：單位：萬元然后，根據(jù)冒險法的原則，選取平均值最大的方案，即方案丙。14.述職報告是一種屬于自我考評的方式，用于考評管理人員的表現(xiàn)。（改寫）15.職務輪換是管理人員在職培訓的一種方法之一，通過安排管理人員擔任同一層次不同的管理職務，全面培養(yǎng)其能力。（改寫）16.“戰(zhàn)略”一詞最初是指指揮軍隊的藝術(shù)。（改寫）17.在確定組織的宗旨時，應避免表述過于空泛和狹窄，以及語言晦澀和過長。（改寫）18.公司在決策是否進入某一產(chǎn)業(yè)時，需要考慮該產(chǎn)業(yè)的盈利能力、公司是否擁有優(yōu)勢資源和該產(chǎn)業(yè)是否具有吸引力。（改寫）19.組織的總體戰(zhàn)略主要有穩(wěn)定型、發(fā)展型和收縮型等幾種類型。（改寫）20.新希望集團從生產(chǎn)飼料起家，后來進入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)，這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于無關聯(lián)多元化和復合多元化。（改寫）21.關聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵是新業(yè)務與原有業(yè)務之間在顧客基礎、銷售渠道、生產(chǎn)系統(tǒng)和產(chǎn)品的核心技術(shù)等方面有一定的關聯(lián)性。（改寫）22.由基層管理人員負責制定、對合理組織業(yè)務活動等方面進行的決策屬于戰(zhàn)術(shù)性決策和日常管理決策。（改寫）23.定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對事物運動規(guī)律的分析，進行決策的方法。主要的定性方法有頭腦風暴法、哥頓法和德爾菲法等。（改寫）24.德爾菲法是一種改進的專家意見法，其實質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，包括反饋和函詢兩個基本點。（改寫）25.現(xiàn)代組織理論認為，組織結(jié)構(gòu)的設計應具有彈性，也就是說，組織的部門機構(gòu)、職位的安排和職責的規(guī)定都要隨環(huán)境的變化而變動。（改寫）26.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)也稱為多部門結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)，是一種M型結(jié)構(gòu)或W型結(jié)構(gòu)。（改寫）27.直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線制和職能制更有優(yōu)勢，它可以更好地平衡權(quán)力和責任，提高組織的效率和靈活性。（改寫）大平陶瓷廠是一家中型企業(yè)，因各種原因在2013年停產(chǎn)近一年，虧損2500萬元，瀕臨倒閉。2014年初，鄭丙坤成為廠長。面對停水、停電、停工資的嚴峻局面，老鄭認真分析了廠情，果斷決策，以改革人事制度為治廠先導，將科室及分廠的管理人員減掉3/4，充實到生產(chǎn)第一線，形成了一人多用、一專多能的治廠隊伍。同時，老鄭還在全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營方式，對生產(chǎn)主導產(chǎn)品的一、二分廠采取“四統(tǒng)一”的管理方法，對墻地磚分廠實行股份制改造，對特種耐火材料廠實行租賃承包。在這個過程中，老鄭的決策是準確的。他將注意力集中在廠內(nèi)的人事制度改革上，使得治廠隊伍更加高效。同時，他也采取了多種經(jīng)營方式，以應對不同分廠的特點和情況。這些決策都是基于對廠情的準確分析而做出的，而不是盲目的投資。這些決策的實施，使得大平陶瓷廠逐漸走出虧損的困境，實現(xiàn)了企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。大平陶瓷廠采取了科學的決策過程，通過分析評價方案并選擇最優(yōu)方案，成功地進行了技術(shù)改造和產(chǎn)品升級，使企業(yè)發(fā)展壯大。而上佳陶瓷公司則因為盲目輕率，缺乏科學的決策過程，導致重大決策失誤，企業(yè)債臺高筑，元氣大傷。3.科學決策需要注