銷售總監(jiān)工作匯報(bào)

銷售總監(jiān)工作匯報(bào)篇一：營(yíng)銷總監(jiān)年度工作總結(jié)】營(yíng)銷總監(jiān)年度工作總結(jié)一、銷售業(yè)績(jī)回憶及分析：〔一〕業(yè)績(jī)回憶：1、開拓了新合作客戶近三十個(gè)〔具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門統(tǒng)計(jì)〕。2、8~12月份銷售回款超過了之前3~8月的同期回款業(yè)績(jī)?！簿唧w數(shù)據(jù)見相關(guān)部門統(tǒng)計(jì)〕3、市場(chǎng)遺留問題基本解決。市場(chǎng)肌體已逐漸恢復(fù)健康，有了進(jìn)一步拓展和提升的基礎(chǔ)?！捕硺I(yè)績(jī)分析：1、促成業(yè)績(jī)的正面因素：調(diào)整營(yíng)銷思路，對(duì)市場(chǎng)費(fèi)用進(jìn)行承包，降低新客戶的合作資金門檻。雖然曾一度被人背后譏笑，但“有效就是硬道理”！我公司的思路是促成業(yè)績(jī)的重要因素之一。加強(qiáng)了銷售人職工作的過程管理，工作實(shí)效有所提升。用提高提成比例和開發(fā)新客戶給予額外獎(jiǎng)勵(lì)的“經(jīng)濟(jì)激勵(lì)”手法，形成了“重獎(jiǎng)之下必有勇夫”的積極心態(tài)，也是促成業(yè)績(jī)的重要因素之一。對(duì)于市場(chǎng)遺留問題的解決，依據(jù)“輕重緩急”程序，采用“堅(jiān)持公司利益原則，以有效依據(jù)處理”的指導(dǎo)思路，從而使問題的解決未成觸份公司的利益。2、存在的負(fù)面因素：銷售人員對(duì)公司的指示精神理解不夠，客戶定位不夠穩(wěn)定，沒有嚴(yán)格按照終端思路開拓客戶，部分客戶選擇方面存在一定失誤！銷售人員的心態(tài)以及公司存在薪資制度，均存在“急功近利”狀況。銷售人員更多的只想有錢回到公司帳上，卻沒有更多的考慮客戶是否適合公司的合作定位以及長(zhǎng)久發(fā)展。客戶選擇公司產(chǎn)品時(shí)更多考慮的是折扣低價(jià)，所以很多未將鋪底鋪入終端賣場(chǎng)，甚至根本無(wú)終端意識(shí)，直接將公司的終端品牌變成毫無(wú)優(yōu)勢(shì)的流通產(chǎn)品。大多數(shù)代理商的“等”“靠”“要”觀念存在，但公司的產(chǎn)品價(jià)格降到底價(jià)，已無(wú)更多利潤(rùn)支持市場(chǎng)。公司的品牌定位終端，但包裝缺乏視覺優(yōu)勢(shì)，宣傳促銷贈(zèng)品不夠新穎豐富，對(duì)產(chǎn)品的宣傳、銷售的拉動(dòng)力不大。暫時(shí)缺乏品牌入市的拉動(dòng)策略，不能促成品牌的熱銷。銷售人員不能切實(shí)推行公司指導(dǎo)思路，至今未建立起典范式的品牌樣板市場(chǎng)。銷售人員缺乏統(tǒng)一的營(yíng)銷培訓(xùn)，觀念、思路、方法和工作執(zhí)行力無(wú)統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，往往擅長(zhǎng)市場(chǎng)開拓而不擅長(zhǎng)市場(chǎng)維護(hù)和提升。二、費(fèi)用投入的回憶和分析：〔一〕費(fèi)用回憶：1、 營(yíng)銷政策調(diào)整后，市場(chǎng)費(fèi)用得以控制，公司的盈利能力穩(wěn)定，8~12月相比3~8月同期利潤(rùn)額增加?！簿唧w數(shù)據(jù)見相關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)2、 人員費(fèi)用的固定風(fēng)險(xiǎn)降低，基本扼制了人力資源的虧損，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余價(jià)值提升?！簿唧w數(shù)據(jù)見相關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)〕〔二〕費(fèi)用分析1、正面因素：公司提出市場(chǎng)費(fèi)用承包政策之后，最大限度防止了費(fèi)用陷阱，費(fèi)用超支現(xiàn)象得以控制。公司調(diào)整并制定了銷售人員新的待遇方案，公司的固定風(fēng)險(xiǎn)降低了，人員的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和挑戰(zhàn)性加強(qiáng)。2、負(fù)面因素：營(yíng)銷部沒有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的支持，對(duì)費(fèi)用的控制較為盲目。市場(chǎng)支持費(fèi)用和人員費(fèi)用報(bào)銷等，營(yíng)銷部存在“知情難，無(wú)審批”的歧形現(xiàn)象，管理無(wú)法加強(qiáng)。個(gè)別人員管理觀念陳舊、保守，不能主動(dòng)遵從層級(jí)化管理，因此整個(gè)管理缺乏科學(xué)的流程。老板“一筆簽”的現(xiàn)象依然存在。三、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的建設(shè)回憶及分析：〔一〕團(tuán)隊(duì)建設(shè)業(yè)績(jī)回憶：1、 銷售人員的“放牧式”現(xiàn)象基本消除，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理加強(qiáng)。2、 待遇方面，基本消費(fèi)了“大鍋飯現(xiàn)象”，薪資待遇的挑戰(zhàn)性增強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)更科學(xué)合理。3、 團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力有所增強(qiáng)。4、 提問題不提解決方案的現(xiàn)象減少，銷售人員的工作能動(dòng)性增強(qiáng)5、 銷售人職工作主動(dòng)性有所增強(qiáng)，工作實(shí)效提高?！捕硤F(tuán)隊(duì)建設(shè)分析：1、正面因素分析：采取每日?qǐng)?bào)到和每月工作匯報(bào)的管理形式，一定程度上可以了解銷售人員在做什么？做得怎樣？降低了銷售人員底薪，并將提成比例隨著回款額度的增加而提高,增強(qiáng)了銷售人員的工作挑戰(zhàn)性。通過“提醒式”的罰款和個(gè)人管理信用的樹立，從制度要求和心理印象上讓銷售人員感覺到公司管理的嚴(yán)肅性，因此執(zhí)行力隨之增強(qiáng)管理要求每一個(gè)銷售人員必須提出問題的解決方法，從而“逼迫”銷售人員遇到問題時(shí)首先聯(lián)想解決問題的方法。同時(shí)樹立了銷售人員的責(zé)任心，遇到問題找借口、找理由的現(xiàn)象降低，逐步樹立了“解決問題是職責(zé)”的職業(yè)操守。在管理實(shí)踐中，不斷地給銷售人員心理壓力和工作危機(jī)感，從而使得銷售人員的主動(dòng)性不斷增強(qiáng)?！熬影菜嘉！钡男睦砝诠ぷ髂軇?dòng)性和工作實(shí)效的提升。2、負(fù)面因素分析：公司內(nèi)部的輔助管理配合不到位，團(tuán)隊(duì)管理實(shí)效降低。公司部份管理人員管理意識(shí)保守，團(tuán)隊(duì)管理實(shí)效降低。銷售人員長(zhǎng)期適應(yīng)了“放任式”的管理，從觀念上、心理上和行為上有一定適應(yīng)期去接受較為實(shí)效的管理。部分人存在“老油條”觀念，有一定優(yōu)越感，因此對(duì)于公司加強(qiáng)管理有“和稀泥”的想法存在。部分人心存不軌，希望鉆公司管理的漏洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。人性特點(diǎn)的普遍反映：被管理者希望公司管理的能見度、透明度一致較低。因此對(duì)能見度逐漸增強(qiáng)的管理有一定抵觸心理。公司管理高層調(diào)整，久經(jīng)事故的銷售人員見風(fēng)使舵，左右逢緣，趁機(jī)蒙混過關(guān)，不遵從公司的管理，重新回到“放任狀態(tài)”。誰(shuí)都想做好人，缺乏主動(dòng)做“惡人”的管理人員，管理原則不能堅(jiān)持，等于一紙空文。四、 內(nèi)部管理運(yùn)作的回憶及分析：〔一〕運(yùn)作回憶：1、 基本解決了不按客戶定單發(fā)貨的現(xiàn)象。2、 公司制定工衣，并規(guī)定著裝時(shí)間，公司人員有了較統(tǒng)一的形象3、 文職工作有了一定分工，工作程序、方法和責(zé)任逐步明確。4、 制定并實(shí)施了新的行政管理制度，逐步標(biāo)準(zhǔn)了職工行為，出勤等管理一視同仁，趨于標(biāo)準(zhǔn)化。5、 客戶檔案基本建立。6、周一和周六有開例會(huì)，工作有了積極明確的氛圍?！捕炒嬖诘呢?fù)面因素分析：1、 部門協(xié)作性不強(qiáng)，都喜歡圍著老板轉(zhuǎn)，喜歡把老板推到“工作前線”。一方面不能形成管理層面；另一方面促成了“一筆簽”現(xiàn)象，并讓老板處于被動(dòng)境界。停留于小公司的思想、觀念、模式和行為，是阻礙公司科學(xué)化管理進(jìn)程的最大障礙。2、 客戶管理能力較弱，有待進(jìn)一步的能力提高和完善。五、 存在的主要問題：1、銷售管理無(wú)數(shù)據(jù)：一份正規(guī)地年度工作總結(jié)報(bào)告，應(yīng)該用數(shù)據(jù)來(lái)說話，可是??真正的銷售管理必須包含兩部份內(nèi)容：一、銷售回款的管理；二、銷售費(fèi)用的管理。從而成為真正的經(jīng)營(yíng)。管理需要數(shù)據(jù)支持，就相當(dāng)于打靶需要有望遠(yuǎn)鏡幫助看靶心一樣。每次放槍，都應(yīng)當(dāng)檢查結(jié)果，以便于不斷調(diào)整而盡量到達(dá)最高目標(biāo)準(zhǔn)確度。而公司現(xiàn)時(shí)的銷售管理就等于閉著眼睛瞎放槍，只知道靶子的方向在哪里，至于每一槍的結(jié)果，只能憑著經(jīng)驗(yàn)去判斷，去調(diào)整射擊位置。所以目標(biāo)的命中率可想而知！所以我認(rèn)為，正確地管理應(yīng)當(dāng)是每半個(gè)月，財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)向銷售部門提供詳盡的數(shù)據(jù)，幫助銷售管理的判斷和調(diào)整，以到達(dá)最高管理實(shí)效！2、管理無(wú)層級(jí)：公司的職工常掛到嘴邊的一句“我要請(qǐng)示老板??”。本意沒錯(cuò)，老板才是最終決策者！但是我認(rèn)為老板花錢雇用我們，最少應(yīng)當(dāng)有三個(gè)目的：一、為公司創(chuàng)造剩余價(jià)值；二、為公司解決問題；三、幫老板分解、承擔(dān)責(zé)任。所以應(yīng)當(dāng)是職工主動(dòng)幫老板分析問題，解決問題，把老板“藏到幕后”。否則的話，做好人做惡人的都是老板！——例如，某客戶要申請(qǐng)某項(xiàng)支持，假設(shè)公司給予了支持，客戶會(huì)認(rèn)為“老板不錯(cuò)”！假設(shè)由于其他原因公司未給支持，客戶自然會(huì)認(rèn)為“老板太精了”！正確在做法，我認(rèn)為是永遠(yuǎn)讓老板是“好人”，時(shí)刻維護(hù)老板的正面形象。身為公司的管理人員，是判斷和處理一般問題的責(zé)任人，是幫老板做事的。如果大事小事都讓老板判斷和處理，那就等于是老板在做事！既然老板自己在做事，多請(qǐng)些文員就行了，哪需要那么多經(jīng)理呀、老總呀！另外老板“一筆簽”絕對(duì)正確！——正確的前提在于各級(jí)管理人員有責(zé)任幫助老板判斷，確保老板每一筆都簽得正確！【篇二：一個(gè)銷售總監(jiān)的述職報(bào)告】一個(gè)銷售總監(jiān)的述職報(bào)告尊敬的公司領(lǐng)導(dǎo)及各位同仁:你們好!近一個(gè)時(shí)期以來(lái)，營(yíng)銷中心在總公司的指導(dǎo)下，開展了全國(guó)區(qū)域市場(chǎng)啟動(dòng)和推廣、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、各省區(qū)經(jīng)銷商的開發(fā)、部分終端客戶的維護(hù)等工作?，F(xiàn)將*個(gè)月來(lái)，營(yíng)銷中心階段工作所取的成績(jī)、所存在的問題，作一簡(jiǎn)單的總結(jié)，并對(duì)營(yíng)銷中心下一步工作的開展提幾點(diǎn)看法。一言以蔽之，三句話：成績(jī)是客觀的，問題是存在的，總體上營(yíng)銷中心是在向前穩(wěn)定發(fā)展的。一、“5個(gè)一”的成績(jī)客觀存在1．啟動(dòng)、建設(shè)并穩(wěn)固了一張全面行銷所必需的分級(jí)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系全國(guó)區(qū)域市場(chǎng)現(xiàn)有醫(yī)藥流通參與商〔商業(yè)公司或個(gè)體經(jīng)營(yíng)者〕超過**家，通過深入實(shí)際的調(diào)查與溝通，我們按照這些商業(yè)渠道的規(guī)模實(shí)力、資金信譽(yù)、品種結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)方向，將這些商業(yè)渠道進(jìn)行了a、bc分類管理，其中a類主要側(cè)重于大流通批發(fā)；b類為二批和臨床純銷戶；c類為終端開發(fā)者。在這些客戶中，我們直接或間接與之建立了貨、款業(yè)務(wù)關(guān)系的近**家；渠道客戶掌控力為80%。我們所擁有的這些渠道資源，為提高產(chǎn)品的市場(chǎng)普及率、占有率、迅速占領(lǐng)全國(guó)區(qū)域市場(chǎng)，提供了扎實(shí)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)保證，這一點(diǎn)正是競(jìng)品企業(yè)所看重的。2．培養(yǎng)并建立了一支熟悉業(yè)務(wù)運(yùn)作流程而且相對(duì)穩(wěn)定的行銷團(tuán)隊(duì)。目前，營(yíng)銷中心在營(yíng)銷總監(jiān)的總體規(guī)劃下，共有業(yè)務(wù)人員@人，管理人員@人，后勤人員@人。各人員述職時(shí)間、行銷經(jīng)歷參差不同，經(jīng)過部門多次系統(tǒng)地培訓(xùn)和實(shí)際工作的歷練后，各人員已完全熟悉了本崗位甚至相關(guān)崗位的業(yè)務(wù)運(yùn)作的相關(guān)流程。對(duì)業(yè)務(wù)人員，營(yíng)銷中心按業(yè)務(wù)對(duì)象和業(yè)務(wù)層次進(jìn)行了層級(jí)劃分，共分為終端業(yè)務(wù)員、區(qū)域主管和片區(qū)經(jīng)理三個(gè)層級(jí)，各層級(jí)之間分工協(xié)作，既突出了業(yè)務(wù)工作的重點(diǎn)，又防止了市場(chǎng)出現(xiàn)空白和漏洞，表達(dá)勒協(xié)作和互補(bǔ)的初衷。這支營(yíng)銷隊(duì)伍，工作雖然繁瑣和辛苦，卻有著堅(jiān)定的為營(yíng)銷中心盡職盡責(zé)和為客戶貼心服務(wù)的思想和行為。你們是全國(guó)區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作的生力軍，是能夠順利啟動(dòng)全國(guó)區(qū)域市場(chǎng)并進(jìn)行深度分銷的人力資源保證。我們起步雖晚，但我們要跑在前面！3．建立了一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理制度和方法。在總結(jié)上半年工作的基礎(chǔ)上，再加上這兩個(gè)月來(lái)的摸索，我們已經(jīng)初步地建立了一套適合于行銷隊(duì)伍及業(yè)務(wù)規(guī)劃的管理方法，各項(xiàng)方法正在試運(yùn)行之中。其次，營(yíng)銷中心將出臺(tái)針對(duì)“市場(chǎng)資源”的《營(yíng)銷中心業(yè)務(wù)管理方法》，該方法在對(duì)營(yíng)銷中心進(jìn)行定位的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對(duì)商務(wù)、訂購(gòu)、配貨、促銷、贈(zèng)品發(fā)放以及業(yè)務(wù)開展的基本思路等作出細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，做到了“事事有標(biāo)準(zhǔn)，事事有保障。”第三，形成了“總結(jié)問題，提高自己”的內(nèi)部溝通機(jī)制。及時(shí)找出工作中存在的問題，并調(diào)整營(yíng)銷策略，尊重業(yè)務(wù)人員的意見，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，大大地提高了工作效率。4．確保了一系列品種在全國(guó)區(qū)域終端市場(chǎng)上的占有率。目前，營(yíng)銷中心操作的品種有*個(gè)品種，*個(gè)品規(guī)。對(duì)這些品種，我們依照其利潤(rùn)空白和總部支持力度的大小，制定了相應(yīng)的銷售政策如現(xiàn)款、促銷、人員重點(diǎn)促銷等。通過營(yíng)銷人員盡職盡責(zé)的工作，這些品種在地區(qū)級(jí)市場(chǎng)的普及率到達(dá)70--90%之間，在縣級(jí)市場(chǎng)的普及率到達(dá)50--80%,之間確保了產(chǎn)品消耗者能在一般的終端即可購(gòu)買到我公司的產(chǎn)品，杜絕了因終端無(wú)貨而影響了產(chǎn)品銷售時(shí)機(jī)的現(xiàn)象，增加了純銷量提升的可能性，為下一步的終端開發(fā)夯實(shí)了物質(zhì)和人文基礎(chǔ)。5．實(shí)現(xiàn)了一筆為部門的正常運(yùn)作提供經(jīng)費(fèi)保證的銷售額和利潤(rùn)。自開展工作以來(lái)，營(yíng)銷中心通過對(duì)本公司產(chǎn)品的市場(chǎng)開拓，相關(guān)競(jìng)品品種的大流通調(diào)撥，共實(shí)現(xiàn)了銷售額萬(wàn)元；毛利潤(rùn)額萬(wàn)元，為整個(gè)營(yíng)銷中心和三個(gè)周邊辦事處的正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供了及時(shí)的、足額的經(jīng)費(fèi)保證。營(yíng)銷中心主管領(lǐng)導(dǎo)在建設(shè)并掌握營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，通過各種途徑為行銷工作的順利開展謀取利潤(rùn)，因此，營(yíng)銷中心整體可持續(xù)性發(fā)展的物質(zhì)保障是不需擔(dān)憂的。二、“3個(gè)無(wú)”的問題亟待解決問題是突破口，問題是起跑線，問題是下一次勝仗的基礎(chǔ)和壁壘。1．無(wú)透明的過程雖然營(yíng)銷中心已運(yùn)行了一套系統(tǒng)的管理制度和方法，每月工作也有布置和要求，但是，沒有形成按時(shí)匯報(bào)的機(jī)制和習(xí)慣，僅僅是局部人員口頭匯報(bào)間接轉(zhuǎn)述，營(yíng)銷中心不能進(jìn)行全面、及時(shí)的統(tǒng)計(jì)、規(guī)劃和協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致部分區(qū)域的工作、計(jì)劃、制度的執(zhí)行和結(jié)果大打折扣。2．無(wú)互動(dòng)的溝通營(yíng)銷中心是作為一個(gè)整體進(jìn)行規(guī)劃和核算的，一線工作人員、后勤人員、主管領(lǐng)導(dǎo)的三向互動(dòng)溝通是內(nèi)在的要求和發(fā)展的保障。營(yíng)銷中心需要及時(shí)、全面、順暢地了解每個(gè)區(qū)域的一線狀況，以便隨時(shí)調(diào)整策略，任何知情不報(bào)、片面匯報(bào)的行為都是不利于整體發(fā)展的3．無(wú)開放的心態(tài)同舟共濟(jì)，人人有責(zé)！市場(chǎng)供需失衡的壓力，同業(yè)風(fēng)氣的阻障，客觀環(huán)境的不便，均對(duì)我們的行銷工作產(chǎn)生了負(fù)動(dòng)力。如果我們不能以開放豁達(dá)的心態(tài)、寬容理解的風(fēng)格、積極坦蕩的胸懷面對(duì)客戶和同事，我們就不能更好地前進(jìn)。我們知道，其他廠家內(nèi)部滋生并蔓延著相互拆臺(tái)、推委責(zé)任、牽制消耗、煽風(fēng)點(diǎn)火的不良風(fēng)氣，我們要警惕我們的隊(duì)伍建設(shè)和自身進(jìn)步，不要被不需在意的的人和事影響了我們的進(jìn)步。兩軍相遇勇者勝，智者相遇，人格勝。市場(chǎng)資源是有限的，是我們生存和發(fā)展的根本。對(duì)于目標(biāo)市場(chǎng)，在經(jīng)過調(diào)研、分析之后，并不是所有的區(qū)域都能夠根據(jù)總體發(fā)展需要有計(jì)劃、按步驟地開發(fā)，哪個(gè)客戶需要線開發(fā)，哪個(gè)客戶暫時(shí)不能啟動(dòng)，那些客戶需要互補(bǔ)聯(lián)動(dòng)，并不是單憑想象就能到達(dá)效果的，客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律是不可違背的，甚至具體的某個(gè)客戶在什么時(shí)間應(yīng)該采取什么樣的策略，什么時(shí)間應(yīng)該回訪，應(yīng)該采用面談還是，都是需要考慮的問題。盲目地、無(wú)計(jì)劃地、重復(fù)地拜訪和無(wú)信譽(yù)的行為都有可能導(dǎo)致客戶資源的惡性反戈甚至產(chǎn)生負(fù)面影響。三、5條建議僅供參考1．重塑營(yíng)銷中心的角色職能定位。在做網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，做銷量，創(chuàng)造利潤(rùn)和區(qū)域品牌。通過完善終端網(wǎng)絡(luò)來(lái)提升產(chǎn)品銷量和團(tuán)隊(duì)美譽(yù)度。2．建立金字塔式的營(yíng)銷結(jié)構(gòu)，推行低重心營(yíng)銷策略。在確保產(chǎn)品在終端“買得到”的同時(shí)，也要確?！百u得動(dòng)”，有計(jì)劃、多層次地開展“面向客戶型”推廣。不能只保證渠道中有水，還要?jiǎng)?chuàng)造讓水流出去的“出口”。3．調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。單渠道、多品類地“多量少批”產(chǎn)品購(gòu)買是將來(lái)渠道客戶向上采購(gòu)的趨勢(shì)。產(chǎn)品是終端市場(chǎng)運(yùn)作的依托，宜精少而不宜雜多。營(yíng)銷中心將努力尋求個(gè)利潤(rùn)空間大、可操作性強(qiáng)、投入既有利益保障又有聲譽(yù)回報(bào)的產(chǎn)品，這樣終端銷售會(huì)更有積極性，客情關(guān)系會(huì)更加緊密4．貨款別離，變被動(dòng)為主動(dòng)。業(yè)務(wù)人員主動(dòng)出擊，培養(yǎng)客戶訂貨計(jì)劃，以客戶需求為導(dǎo)向，按需供貨。貨由專人〔專車〕發(fā)送；款由對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)人員收回，一來(lái)可以改變“一天只能給一家客戶送一個(gè)品種”的現(xiàn)狀，提高工作效率；二來(lái)可以降低貨款風(fēng)險(xiǎn)；三來(lái)可以促使出貨渠道流暢。5．改變待遇分配機(jī)制。工資：在完成基數(shù)任務(wù)的前提下，實(shí)行“隱性保密工資”，下不保底上不封頂，由營(yíng)銷中心主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)個(gè)人實(shí)際工作狀況進(jìn)行“模糊分配”。獎(jiǎng)勵(lì)〔提成〕：經(jīng)營(yíng)銷中心核算后將在年底統(tǒng)一分配。既給壓力，又給激勵(lì)。大膽地拉開差距，獎(jiǎng)罰并施，制造“貧富懸殊”，真正做到能者多勞，勞者多得?？偨Y(jié)：“市場(chǎng)是最壞的教練，還沒有等我們熱身就已經(jīng)開始競(jìng)賽，競(jìng)賽結(jié)果的好壞相當(dāng)一部分因素在于我們的悟性和主觀能動(dòng)性。同時(shí)，市場(chǎng)也是最好的教練，不需訓(xùn)練就能教會(huì)我們技能和發(fā)展的契機(jī)，關(guān)鍵的是市場(chǎng)參與者的眼光是否長(zhǎng)遠(yuǎn)、品格是否經(jīng)得起考驗(yàn)“我們已經(jīng)經(jīng)歷了足夠的市場(chǎng)磨練，我堅(jiān)信通過我們共同的奮斗，架好“支點(diǎn)”撬動(dòng)市場(chǎng)，打造“勢(shì)能”以便放大行銷慣性，進(jìn)行整合形成“拳頭”能量，希望有一天，營(yíng)銷中心定能成為吸引商業(yè)渠道、有選擇地進(jìn)行商品分銷的最有份量的談判籌碼！我們一定能在疲軟的經(jīng)濟(jì)里建功立業(yè)！我們現(xiàn)在確實(shí)困難，單我們決不貧窮，因?yàn)槲覀冇锌梢灶A(yù)見的未來(lái)【篇三：營(yíng)銷總監(jiān)的工作總結(jié)】本人有幸加入了四川xx酒業(yè)運(yùn)做公司瓶裝酒在市場(chǎng)的啟動(dòng)。通過自身的運(yùn)做和對(duì)全國(guó)白酒市場(chǎng)的了解，并結(jié)合公司實(shí)際，有得也有失?，F(xiàn)就針對(duì)一個(gè)新品的市場(chǎng)啟動(dòng)，結(jié)合自己實(shí)戰(zhàn)運(yùn)做進(jìn)行一個(gè)總結(jié)。以饗同行業(yè)者，共同分享。在總結(jié)之前要了解一下我所就職公司的實(shí)際情況：公司的前身主要是以原酒為核心的銷售模式。市場(chǎng)雖然在萎縮，但是由于老客戶/大客戶的存在，日子過得也還可觀。公司目前方向是以原酒為銷售中心逐步向自有品牌瓶裝酒發(fā)展；品牌產(chǎn)品市場(chǎng)處于剛啟動(dòng)的階段；公司優(yōu)勢(shì)應(yīng)該有兩個(gè)：一個(gè)是產(chǎn)品的品質(zhì)；一個(gè)是公司老板擁有的現(xiàn)代市場(chǎng)發(fā)展的思想。其他幾個(gè)方面由于準(zhǔn)備不是很充分或不具備優(yōu)勢(shì)，在此就不一一列出了。我開始在運(yùn)做時(shí)，瓶裝酒的市場(chǎng)運(yùn)做基本上處于零的狀態(tài)?？偨Y(jié)一：須有一個(gè)明確的時(shí)間規(guī)劃作為整體工作的指導(dǎo)。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。在開始一切工作之前要做的第一件事情，就是做一個(gè)發(fā)展不同階段的時(shí)間規(guī)劃。是一個(gè)中短期要到達(dá)的目標(biāo)。同時(shí)也作為發(fā)展的考核依據(jù)和工作評(píng)估的尺度。建立的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一個(gè)中期為三年的規(guī)劃我們把它分為三個(gè)階段進(jìn)行分解。以每個(gè)年度單位為一個(gè)階段，進(jìn)行滾動(dòng)式的發(fā)展時(shí)間設(shè)置。要明確規(guī)定三年后可到達(dá)的目標(biāo)并按照每個(gè)年度進(jìn)行分解。如：市場(chǎng)拓展的區(qū)域數(shù)量排名；或者明確的銷售額；或品牌建設(shè)到達(dá)的覆蓋范圍等等。女如三年后XX酒在x、y、z、等目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)入前10名；銷售額在8000萬(wàn)；品牌進(jìn)入二類品牌的前3名等等。都是一個(gè)可以衡量的參數(shù)。第一個(gè)階段是關(guān)鍵的一個(gè)階段。因?yàn)榇穗A段是決定以后兩個(gè)階段的方向是否正確，準(zhǔn)備工作是否完善，指定的戰(zhàn)略分解后的策略是否可行等等。一旦方向性錯(cuò)誤，將導(dǎo)致消滅性的后果，因?yàn)橐?xì)分崇尚行動(dòng)貫穿在銷售的每一個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中。同時(shí)，也是細(xì)節(jié)/關(guān)鍵點(diǎn)涉及最多的，比較費(fèi)力的一個(gè)階段。大致工作如下：公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該作出企業(yè)的戰(zhàn)略方針；根據(jù)戰(zhàn)略方針作出的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針；針對(duì)以上兩項(xiàng)作出的企業(yè)營(yíng)銷方針；依據(jù)營(yíng)銷方針分配企業(yè)的各項(xiàng)資源；針對(duì)分配的各項(xiàng)資源設(shè)置企業(yè)的各個(gè)細(xì)項(xiàng)模塊；所謂模塊式的資源指的是如，人力資源、產(chǎn)品、市場(chǎng)營(yíng)銷、管理以細(xì)節(jié)的方式/理念貫穿于各個(gè)模塊之間，串聯(lián)起來(lái)就是企業(yè)的系統(tǒng)管理。在此階段對(duì)時(shí)間的掌控非常重要，一旦掌控不好，就是滿盤皆輸。一年分為四個(gè)季度、一個(gè)季度分為三個(gè)月、一個(gè)月分為四周、一周分為七天等要按照這樣的方式進(jìn)行細(xì)化。并且要對(duì)每個(gè)模塊進(jìn)行時(shí)間的限制，在此時(shí)間的限制內(nèi)完成各個(gè)模塊化的建設(shè)，否則會(huì)影響后面各個(gè)細(xì)項(xiàng)和整體的推進(jìn)。如：人力資源的建設(shè)：在三個(gè)月之內(nèi)建立一支適合企業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)?？己说哪繕?biāo)為：團(tuán)對(duì)的整體營(yíng)銷思想、行為符合企業(yè)的文化價(jià)值觀；熟悉公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略〔針對(duì)中層〕、營(yíng)銷策略〔職工〕；熟悉公司的關(guān)于營(yíng)銷方面的各項(xiàng)政策和管理的各個(gè)銜接點(diǎn)；熟悉工作的流程和崗位職責(zé)，及工作方法要領(lǐng)；每個(gè)職工可以單獨(dú)的開展工作并進(jìn)行效果實(shí)施評(píng)估；為此考核目標(biāo)的順利實(shí)施，公司的時(shí)間安排如下：醞釀初步的崗位、人員需求，對(duì)相應(yīng)的能力要求進(jìn)行明確化；2天選擇合適的發(fā)布方式進(jìn)行有效的發(fā)布、接收簡(jiǎn)歷、甄別；14天根據(jù)甄選出的人員進(jìn)行初試、復(fù)試，并進(jìn)行職位需求的對(duì)號(hào)入座；4天培訓(xùn)后再進(jìn)行篩選，標(biāo)準(zhǔn)是符合公司需要的，可能不是最優(yōu)秀的；7天選擇留下來(lái)的人員進(jìn)行再培訓(xùn)；7天面對(duì)面的進(jìn)行模擬實(shí)戰(zhàn)演練；3天制定月計(jì)劃進(jìn)行工作實(shí)戰(zhàn)及驗(yàn)證；30天整合、調(diào)整；10天這里需要解決的一個(gè)問題是：新職工每天的培訓(xùn)薪資按照10元/天標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算。第二的階段是公司發(fā)展的第二年。是承上啟下的一年。主要是執(zhí)行第一階段的方針、策略、和各個(gè)環(huán)節(jié)的步驟。第三個(gè)階段是公司第一個(gè)三年規(guī)劃的最后一年，是攻堅(jiān)階段。完成各個(gè)目標(biāo)的最后階段。也是第二個(gè)三年規(guī)劃的起始階段。這個(gè)階段的指導(dǎo)思想：在市場(chǎng)的啟動(dòng)的初始階段，不能以系統(tǒng)的方式進(jìn)行運(yùn)做。這樣會(huì)使企業(yè)陷入管理的黑洞，加大管理負(fù)擔(dān)和市場(chǎng)啟動(dòng)的速度。正確的做法應(yīng)該是建立模塊化，按照模塊化進(jìn)行運(yùn)做，分而治之是上策。在初始階段要加大數(shù)字化在各個(gè)目標(biāo)的詳細(xì)應(yīng)用，盡量要用財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行描述。不能用籠統(tǒng)的文字表達(dá)打太極。對(duì)于時(shí)間或者模塊化的管理應(yīng)該用明確的、簡(jiǎn)單易懂的方式進(jìn)行。如：目錄圖、魚刺圖等并用文字進(jìn)行描述。圖略。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)：在xxx時(shí)間段內(nèi)完成，經(jīng)考核到達(dá)xxx樣的水平。市場(chǎng)的啟動(dòng)：在xxx時(shí)間段內(nèi)完成，經(jīng)考核到達(dá)xxx樣的水平，相應(yīng)的資源和人員XXX時(shí)間內(nèi)到位。產(chǎn)品開發(fā)：在xxx時(shí)間段內(nèi)完成，經(jīng)市場(chǎng)測(cè)試到達(dá)xxx樣的水平。。。。。。。。。：。。。。。。。。。。。。。。。等等。。。。。。。。。：。。。。。。。。。。。。。。。等等。總結(jié)二：團(tuán)隊(duì)建設(shè)一、關(guān)鍵點(diǎn)是選擇合適的人。選對(duì)了人就是選對(duì)了助手，可以事半功倍。選錯(cuò)了人，就是領(lǐng)導(dǎo)的失誤。怎樣選到合適的人呢？不能以領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)/主觀意識(shí)/愛好作為選人的標(biāo)準(zhǔn)；應(yīng)該為企業(yè)建立一種可以執(zhí)行和量化的價(jià)值觀：用價(jià)值觀作為選人的客觀標(biāo)準(zhǔn)，以四種方式進(jìn)行對(duì)待；認(rèn)可企業(yè)的價(jià)值觀，有能力的大膽使用；認(rèn)可企業(yè)的價(jià)值觀，無(wú)能力的可以培養(yǎng)使用；不認(rèn)可企業(yè)的價(jià)值觀，有能力的改造/利用；不認(rèn)可企業(yè)的價(jià)值觀，無(wú)能力的進(jìn)行淘汰；二、重點(diǎn)在團(tuán)對(duì)的文化建設(shè)，可以用vie理論進(jìn)行闡述。每個(gè)營(yíng)銷人員對(duì)自己進(jìn)行重新定位，不破不立。弄清自我的需求于期望。把報(bào)酬于績(jī)效聯(lián)系起來(lái)。要讓銷售人員自己明白，什么樣的行為將導(dǎo)致什么樣的報(bào)酬?？紤]報(bào)酬的價(jià)值。設(shè)定一個(gè)合理的價(jià)值表現(xiàn)形式，報(bào)酬不一定就是金錢。它是教育、培訓(xùn)、知識(shí)、提升晉級(jí)等的一個(gè)綜合體。三、合理的薪酬待遇體系。薪酬待遇體系的設(shè)計(jì)可以和企業(yè)在不同的階段性的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。四、培訓(xùn)：培訓(xùn)是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。沒有不合格的職工，只有不合格的領(lǐng)導(dǎo)。我的觀點(diǎn)是，適合一個(gè)企業(yè)的職工不是招來(lái)的，而是培訓(xùn)出來(lái)的。包括他們的心態(tài)，價(jià)值認(rèn)同感，銷售流程和方法等在此我很贊同適合業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)教材是，魏慶老師的動(dòng)作分解。其實(shí)，不一定會(huì)教會(huì)業(yè)務(wù)員怎么做，或者做什么。我們只要掌握這個(gè)思想的流程就足以了，加上知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、演講能力，每個(gè)人都是一個(gè)培訓(xùn)家。作為每個(gè)營(yíng)銷總監(jiān)會(huì)按照自己的方式方法進(jìn)行培訓(xùn)，從而甄選符合企業(yè)的營(yíng)銷人員。在此我們可以把項(xiàng)目管理的方法應(yīng)用的培訓(xùn)之中。輸入〔新職工〕---工具、技術(shù)〔通過設(shè)計(jì)培訓(xùn)的過程和具體話述、動(dòng)作等〕---輸出〔符合公司需要的營(yíng)銷人員〕指導(dǎo)思想：要對(duì)關(guān)于人力資源過程的每一個(gè)細(xì)節(jié)進(jìn)行控制，一一落實(shí)是比較好的方式。即對(duì)職工負(fù)責(zé)，也對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)。公司提倡以人為本，關(guān)鍵是公司提成以什么樣的人為企業(yè)的根本。這個(gè)本的前提條件就是公司以什么樣的價(jià)值觀為標(biāo)準(zhǔn)而甄選的人。在此，我們需要防止一個(gè)誤區(qū)。就是為了工作而培訓(xùn)，在實(shí)戰(zhàn)中培訓(xùn)。不是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，不至于培訓(xùn)出來(lái)一群書呆子，反而抹殺了原有的底氣?？偨Y(jié)三：產(chǎn)品、產(chǎn)品線、品牌。對(duì)于白酒同質(zhì)化的今天，消費(fèi)者更多的是在關(guān)注什么？個(gè)人認(rèn)為不是品質(zhì)而是口感。當(dāng)然一個(gè)好的口感的酒首先要具備好的品質(zhì)。對(duì)于xx酒要對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行細(xì)分；分清那些消費(fèi)者在乎品牌：是那些送禮的、高級(jí)行政的、公關(guān)行為的。那些消費(fèi)者在乎口感：是城市中的工薪階層，包含部分的白領(lǐng)。那些消費(fèi)者是為了喝酒而喝酒的：是以縣級(jí)為單位向鄉(xiāng)、鎮(zhèn)輻射的通路階層。首先，基于上述分析，產(chǎn)品/產(chǎn)品線應(yīng)該開發(fā)2-3個(gè)系列。一個(gè)系列是以縣級(jí)為標(biāo)準(zhǔn)的向鄉(xiāng)、鎮(zhèn)進(jìn)行輻射的流通品類，特點(diǎn)是不追求高品質(zhì)、只追求市場(chǎng)銷量于份額的多少。關(guān)鍵因素是價(jià)格與促銷力度的投入。一個(gè)是以口感為基礎(chǔ)的產(chǎn)品系列，特點(diǎn)是針對(duì)不同區(qū)域的消費(fèi)特色開發(fā)不同的口感的產(chǎn)品切入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。一個(gè)是品牌為基石的品牌建設(shè)系列。其次，品牌的形成應(yīng)具備以下一個(gè)條件：1.多頻率的廣告媒體宣傳2.市場(chǎng)銷量大的產(chǎn)品，且有一定的消費(fèi)群體。3.時(shí)間的堆積在消費(fèi)者頭腦中的印象。因此，對(duì)于現(xiàn)階段的品牌建設(shè)不宜在大范圍內(nèi)建設(shè)只能在局部地區(qū)建設(shè)。并且要通過廣告媒體的宣傳比較好。再次，需要針對(duì)不同的系列，不同的市場(chǎng)，設(shè)計(jì)合理的渠道，選擇合理的渠道?？焖侔旬a(chǎn)品變?yōu)樯唐?。如：公司開發(fā)三個(gè)產(chǎn)品線；一個(gè)是以品牌為基石的x藏、x醇系列，價(jià)格空間應(yīng)在100元以上的產(chǎn)品。一個(gè)是以口感為基石的基于中產(chǎn)階層消費(fèi)的產(chǎn)品系列，價(jià)格空間應(yīng)該在35---80元之間的。一個(gè)是以流通渠道為銷售的系列，價(jià)格應(yīng)該在35元以下。性質(zhì)產(chǎn)品價(jià)格渠道促銷形象消費(fèi)人群品牌系列xxx100元以上禮品高檔logo高級(jí)產(chǎn)品系列xxx35元-80元餐飲地級(jí)市縣品嘗為主logo中級(jí)銷量系列xxx30以下流通為主，縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)小對(duì)于一個(gè)新上市的品牌而言，單個(gè)的品類在招商的過程中，通路較為狹窄。應(yīng)該在品類的拓展上多開發(fā)幾個(gè)系列，便于不同地區(qū)，不同經(jīng)銷商的選擇。這里的關(guān)鍵點(diǎn)是各個(gè)環(huán)節(jié)促銷禮品、措施的準(zhǔn)備服務(wù)的到位。在產(chǎn)品、利潤(rùn)、品牌的推廣方式應(yīng)該調(diào)整如下：作為一個(gè)營(yíng)銷人員如果以低價(jià)的產(chǎn)品做銷售，還不如不做呢。我們要保持產(chǎn)品利潤(rùn)的最大化。在品牌推廣方面選擇品牌線的產(chǎn)品進(jìn)行推廣。不能以其他兩個(gè)系列進(jìn)行推廣。要保持公司品牌理念在宣傳中的一致性和帶動(dòng)性。如：在招商政策中應(yīng)表達(dá)出，品牌類項(xiàng)的廣告投入的明確方式。而在其它兩個(gè)類項(xiàng)里則不不投入。在市場(chǎng)投入方面，同理如此。只是比例不同而已?？偨Y(jié)四：市場(chǎng)的劃分與招商啟動(dòng)上市的一個(gè)新品牌，一定要明確是自己運(yùn)做市場(chǎng)還是借助分銷進(jìn)行市場(chǎng)的開拓。如果是自行運(yùn)做市場(chǎng)，市場(chǎng)選擇川內(nèi)為佳。借助公司在當(dāng)?shù)氐亩掏?，可以到達(dá)快速啟動(dòng)市場(chǎng)的目的。如果選擇分銷就要以川外為好，借助于“川酒”的大品牌進(jìn)行招商，適合于一些地區(qū)內(nèi)的地產(chǎn)酒競(jìng)爭(zhēng)激烈，無(wú)利潤(rùn)可言的前提下選擇外來(lái)品牌。反之，已然。具體明確是地級(jí)市還是縣級(jí)不是重要考慮的，只要明確方向即可，應(yīng)該是可以實(shí)施的就可以。在市場(chǎng)招商方面，更應(yīng)該注重細(xì)節(jié)化，讓營(yíng)銷人員一目了然。經(jīng)銷商一目了然。對(duì)于各方案的細(xì)節(jié)控制要明確化。政策細(xì)節(jié)化、實(shí)施細(xì)節(jié)化、兌付細(xì)節(jié)化。在市場(chǎng)的運(yùn)做方面，企業(yè)不應(yīng)該認(rèn)為的提前設(shè)置一些條件，而是在市場(chǎng)啟動(dòng)后再談條件。產(chǎn)品和商品是有區(qū)別的。只有在市場(chǎng)上流通的，消費(fèi)者可以買得到的產(chǎn)品才叫商品。否則還是產(chǎn)品。因此，想方設(shè)法使商品流通才是招商的核心內(nèi)容。在產(chǎn)品2-3個(gè)系列中，選擇其中的一個(gè)系列為突破口。進(jìn)行大力度的招商。在市場(chǎng)的廣告宣傳上，和在促銷的力度上都可以進(jìn)行爆破式的運(yùn)做。如：選擇以品牌為主的系列進(jìn)行招商的突破口。加大在市場(chǎng)的投入力度。對(duì)公司的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：高舉低打，提高經(jīng)銷商的進(jìn)入門檻認(rèn)識(shí)，向下延伸。可以刺激經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)/產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)；給銷售人員以適當(dāng)?shù)男判?；帶?dòng)其他兩個(gè)系列的分別招商；不影響其他系列產(chǎn)品的市場(chǎng)保護(hù)運(yùn)做；等等?？偨Y(jié)五：渠道在渠道上面一定要有一個(gè)清晰的定位。不能摸棱兩可。當(dāng)白酒高度同質(zhì)化后，價(jià)格、產(chǎn)品包裝的雷同，促銷的陳舊通用，已經(jīng)顯示不出來(lái)差異化的基本特征。剩下的可以做為競(jìng)爭(zhēng)方式的就是企業(yè)營(yíng)銷渠道的建設(shè)。其他三項(xiàng)可以在短期內(nèi)進(jìn)行快速的模仿于跟進(jìn)，可是一個(gè)良性運(yùn)行的渠道，競(jìng)爭(zhēng)者不可能在短期你進(jìn)行復(fù)制如果強(qiáng)行復(fù)制，那么付出的代價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)的財(cái)力負(fù)擔(dān)。xx酒業(yè)而言，針對(duì)即定的3個(gè)系列的產(chǎn)品，制定不同的市場(chǎng)區(qū)隔，進(jìn)行具體的操作。以品牌為中心：在城市運(yùn)做，渠道以獨(dú)家銷售為主；以產(chǎn)品為中心：定位在中產(chǎn)階層，渠道以選擇性銷售為主；以銷量為中心：定位在縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷售，渠道建立應(yīng)該以寬度為主，即多家平行銷售。在經(jīng)銷商的選擇上，經(jīng)銷商的重要性和渠道的設(shè)計(jì)寬窄度有密切的關(guān)系。當(dāng)我們選擇獨(dú)家銷售時(shí)，對(duì)經(jīng)銷商的選擇就顯得由為重要。當(dāng)我們選擇多家平行銷售時(shí)即寬度銷售是，這個(gè)時(shí)候經(jīng)銷商的選擇可以說不是很重要的評(píng)估?？偨Y(jié)六：溝通與管理為什么我把管理與溝通放在了最后總結(jié)呢？這是因?yàn)楫?dāng)模塊化一旦確定并執(zhí)行后，這個(gè)時(shí)候管理和溝通就顯得由為重要，是整個(gè)過程的設(shè)計(jì)師、指導(dǎo)師、控制師，是一個(gè)高屋建瓴式的高瞻遠(yuǎn)矚規(guī)劃師等等。溝通應(yīng)該分為三個(gè)環(huán)節(jié)：管理的垂直溝通；政策、制度的執(zhí)行認(rèn)同溝通；內(nèi)外溝通。順序就是先有溝通，后有管理。管理的垂直溝通原則是層級(jí)溝通，按照內(nèi)部職能結(jié)構(gòu)進(jìn)行的上下級(jí)溝通。主要目的是要樹立不同職能結(jié)構(gòu)的權(quán)威和執(zhí)行力度。通常是以個(gè)人溝通或部門溝通的形式出現(xiàn)。政策、制度的執(zhí)行認(rèn)可溝通原則是合理的并被認(rèn)可的。對(duì)于某個(gè)目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成廣泛的一致性的溝通達(dá)成認(rèn)可，立即執(zhí)行。制定相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施。通常以會(huì)議或討論的形式出現(xiàn)。管理的本質(zhì)是對(duì)人的管理，核心是流程的管理，表現(xiàn)是制度的管理。是通過管人到達(dá)理事的目的，流程是教職工做正確的事情，制度是防止做錯(cuò)誤的事情人都是有惰性的，永遠(yuǎn)不要寄希望職工要有自覺性。如果沒有一個(gè)合理的流程就沒有一個(gè)好的做事的準(zhǔn)則，如果沒有一個(gè)完善的制度，那么公司的各個(gè)階層都是在斗心眼，斗能力，這個(gè)時(shí)候如何能夠作好執(zhí)行呢？還有一個(gè)重要的因素，領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)決定了管理水平的高低。在企業(yè)中，只有不合格的領(lǐng)導(dǎo)，沒有不合格的職工。我認(rèn)為制度第一，總經(jīng)理第二是個(gè)很好的意識(shí)。不要追求特權(quán)化。一旦有了特權(quán)化管