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文檔簡介

績效管理理念培訓(xùn)正源培訓(xùn):沈悅瓊女士無錫尚德太陽能電力有限公司2005.9.16?績效管理理念培訓(xùn)正源培訓(xùn):沈悅瓊女士無錫尚德太陽能電力有限1什么是績效管理能力目標(biāo)方式過程計劃?什么是績效管理能力目標(biāo)方式過程計劃?2績效管理的一些特點(一)關(guān)注每天的行動的過程不僅僅是年終一系列年度評價的表格?績效管理的一些特點(一)關(guān)注每天的行動的過程不僅僅是年終一系3績效管理的一些特點(二)及時有效的解決問題不僅僅是批評與指責(zé)員工?績效管理的一些特點(二)及時有效的解決問題不僅僅是批評與指責(zé)4績效管理的一些特點(三)管理員工的途徑,關(guān)注個人和團(tuán)隊如何一起達(dá)成目標(biāo)?績效管理的一些特點(三)管理員工的途徑,關(guān)注個人和團(tuán)隊如何一5績效管理的一些特點(四)關(guān)注所有職位任職者達(dá)成與職位職責(zé)相關(guān)的成功優(yōu)勝劣汰的競爭?績效管理的一些特點(四)關(guān)注所有職位任職者達(dá)成與職位職責(zé)相關(guān)6績效管理能給管理者帶來...清晰、準(zhǔn)確的了解下屬給下屬更好的反饋發(fā)展下屬?績效管理能給管理者帶來...清晰、準(zhǔn)確的了解下屬給下屬更好的7績效管理的應(yīng)用報酬制度工作管理組織管理員工發(fā)展?績效管理的應(yīng)用報酬制度工作管理組織管理員工發(fā)展?8績效管理的實施過程績效目標(biāo)設(shè)置過程管理績效回報績效評估?績效管理的實施過程績效目標(biāo)設(shè)置過程管理績效回報績效評估?9月基本工資年終KPI考核結(jié)果年終獎=獎金基數(shù)×公司績效系數(shù)×個人績效系數(shù)績效評估的有效落地,需要薪酬體系作為保障?月基本工資年終KPI考核結(jié)果年終獎=獎金基數(shù)×公司績效系數(shù)×10績效管理中各級人員的心聲績效體系的實效性?合理性?是否有拉動作用?上司的支持力度?如何留住企業(yè)想留的人?工資和獎金的比例如何設(shè)定是比較有效的?評估與待遇等的聯(lián)系不夠??冃Э己藢T工的作用?績效評估結(jié)果公正性?。。。

績效管理員工HR經(jīng)理直線經(jīng)理企業(yè)老總考核體系難以建立并保障企業(yè)快速發(fā)展,過程中矛盾多,難度大,常改革老是不適應(yīng);工作如何有效的推動、壓力分擔(dān)、分解?總感覺和自己的要求差了一點點?績效指標(biāo)怎么訂出來的?我不知道我的考核指標(biāo)有哪些?績效體系推廣后,產(chǎn)生很多不和諧,是否由這些體系造成?沒有搞這個體系,我們以前也很好。個人的表現(xiàn)沒有被上層領(lǐng)導(dǎo)得到肯定。有評估,感覺頭上有刀,壓力大,沒有安全感。。。。。。對績效考核執(zhí)行力度的困惑?對高管堅持推行的困惑?績效系統(tǒng)的建立無法得到普遍的支持,往往流產(chǎn)?公司較大,性質(zhì)明顯不一樣的三個序列,考核分?jǐn)?shù)有互相攀比的嫌疑。。。?績效管理中各級人員的心聲績效體系的實效性?合理性?是否有拉動11績效管理中的誤區(qū)重HR部門,輕直線經(jīng)理:關(guān)于績效管理似乎都是HR部門的事;重指標(biāo)設(shè)計技術(shù),輕指標(biāo)有效性:績效指標(biāo)的關(guān)鍵是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),而不是設(shè)計的多么科學(xué)、完美;機(jī)械追求平衡計分卡,忽略績效指標(biāo)的聯(lián)動:績效指標(biāo)是相互影響的,并非所有部門都要銷售額指標(biāo);重下達(dá)指標(biāo),輕能力培養(yǎng):工作效率取決能力高低,部屬的能力培養(yǎng),是有效完成績效指標(biāo)的關(guān)鍵,考核人往往也把自己作為判官,而不是教練;重指標(biāo)考核,輕績效回報:績效系統(tǒng)很多時候執(zhí)行不好,是因為大家看不到努力的回報,更多的認(rèn)為是公司旨在扣工資,而非進(jìn)行有效考核和激勵;重制度規(guī)范建設(shè),輕過程管理:系統(tǒng)有效性出自實踐,只有注重過程管理,才能保證績效管理持續(xù)有效。?績效管理中的誤區(qū)重HR部門,輕直線經(jīng)理:關(guān)于績效管理似乎都是12績效管理難……難在于—說起簡單而落實下去不容易;難在于—說起重要、做起次要、結(jié)果不要的‘雞肋’;難在于—考核的成效往往與花費的功夫未必成正比;難在于—考核的措施難以保證得到預(yù)期考核的結(jié)果;難在于—管理精度與管理成本之間的平衡難以把握;……?績效管理難……難在于—說起簡單而落實下去不容易;?13工作中經(jīng)常出現(xiàn)的10種借口(借口文化)我們一直就是這樣的;我不知道你急著要它;這不是我們部門的事情;事先沒有人告訴我;我在等指示;我不覺得有什么不同;這是他的事情,與我無關(guān);等老板回來再說;我太忙了,忘了;我只管工作,不能做任何決定。?工作中經(jīng)常出現(xiàn)的10種借口(借口文化)我們一直就是這樣的;?14績效管理并不是新鮮事物!著名的空想社會主義者歐文1799年創(chuàng)建了最早的績效評價體系:白、黃、藍(lán)、黑歐文被譽(yù)為“人事管理的先驅(qū)”泰勒工作制1885年,鏟裝工人勞動者需要用工資激勵工作集體的效率等于效率最低的人員的效率工作分析:智力和情感?績效管理并不是新鮮事物!著名的空想社會主義者歐文1799年創(chuàng)15什么在影響績效管理的實施?員工,尤其是主管對績效管理理解不足績效管理本身的制度建立(辦法、表單、流程……)不健全缺乏足夠的掛鉤激勵性,如薪酬、晉升等操作執(zhí)行力度不夠績效考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏公證性及信服力公司領(lǐng)導(dǎo)及部門主管的支持與配合不夠……?什么在影響績效管理的實施?員工,尤其是主管對績效管理理解不足16改變觀念與習(xí)慣是績效管理成功的關(guān)鍵宿舍教學(xué)樓辦公樓計算機(jī)房食堂商店草坪人們習(xí)慣于走近路:相當(dāng)于“管理慣性”新路:相當(dāng)于改變?nèi)藗兊脑猩盍?xí)慣當(dāng)打破原有習(xí)慣相悖的時候,制度往往被違反,堅持這樣的制度必然要付出相當(dāng)大的變革成本績效管理是累贅,多此一舉,不愿認(rèn)真對待;”磨刀“與”砍才“的關(guān)系,磨刀不誤砍才工。?改變觀念與習(xí)慣是績效管理成功的關(guān)鍵宿舍教學(xué)樓辦公樓計算機(jī)房食17薪酬優(yōu)成本降業(yè)務(wù)增人員精?新人嚴(yán)格把關(guān)?淘汰不合格人員?實行總量控制,管住人頭總數(shù),降低成本?優(yōu)秀員工每年都可以得到加薪機(jī)會?員工素養(yǎng)提升?隊伍士氣提高?業(yè)績持續(xù)增長績效管理的目的針對優(yōu)秀、關(guān)鍵、重點人才,實行“以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向”的激勵手段,實現(xiàn)“人員精、薪酬優(yōu)、成本降、業(yè)務(wù)增”的發(fā)展目標(biāo)。?薪酬優(yōu)成本降業(yè)務(wù)增人員精?新人嚴(yán)格把關(guān)?淘汰不合格人員?實行18績效管理的支撐點前期調(diào)研職位描述職位評估薪酬體系設(shè)計職位等級付薪理念溝通/資料分析評估系統(tǒng)付薪能力/怎樣付薪一致性/公平性/有效付薪績效管理目標(biāo)分解績效管理實施績效評估績效回報組織架構(gòu)設(shè)計?績效管理的支撐點前期調(diào)研職位描述職位評估薪酬體系設(shè)計職位等級19績效管理的一般方法相對比較法:對相同或類似崗位人員進(jìn)行排序或兩兩比較,較好的在前、較差在后,或按‘1’、‘0’累計分?jǐn)?shù)計算;小組評價法:由兩名以上熟悉工作及人員的經(jīng)理組成評價小組,進(jìn)行統(tǒng)一評價;重要事件法:重要事件是指被考評人的突出優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn),構(gòu)成主題考評意見;評語法:由被考評人撰寫工作小結(jié),由直接主管進(jìn)行評價;強(qiáng)制比例法:根據(jù)正態(tài)分布原理,優(yōu)秀與不優(yōu)秀員工比例基本相同,大部分員工基本屬于一般性員工;強(qiáng)行規(guī)定20%或10%為優(yōu)秀及不合格,其余為一般員工;等級評估法:把被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為互相獨立的幾個模塊;按‘優(yōu)、良、合格、不合格’對被考評人實際工作表現(xiàn)進(jìn)行評估;目標(biāo)管理法:適用推行目標(biāo)管理的項目。首先制定工作目標(biāo)及期限;定量的分析目標(biāo)執(zhí)行情況。?績效管理的一般方法相對比較法:對相同或類似崗位人員進(jìn)行排序或20績效目標(biāo)設(shè)置?績效目標(biāo)設(shè)置?21指標(biāo)體系—指標(biāo)設(shè)計來源:崗位職責(zé)KRA公司戰(zhàn)略工作目標(biāo)計劃公司級KPI經(jīng)營區(qū)目標(biāo)/部門目標(biāo)KPI個人級KPIKPI指標(biāo)體系?指標(biāo)體系—指標(biāo)設(shè)計來源:崗位職責(zé)KRA公司級經(jīng)營區(qū)目標(biāo)/部門22財務(wù)觀點要使我們的股東滿意,我們必須達(dá)成什么財務(wù)目標(biāo)?投資報酬率、附加經(jīng)濟(jì)價值客戶觀點要達(dá)成我們的財務(wù)目標(biāo),我們必須滿足顧客怎樣的客戶需求?滿意度、市場和客戶占有率內(nèi)部流程觀點要使我們的客戶和股東滿意,我們必須在那些內(nèi)部的流程上超越他人?品質(zhì)、回應(yīng)時間、成本、退出新產(chǎn)品成長和學(xué)習(xí)的觀點要達(dá)成我們的目標(biāo),我們的組織須如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新?員工滿意度績效目標(biāo)設(shè)計思路?財務(wù)觀點要使我們的股東滿意,我們必須達(dá)成什么財務(wù)目標(biāo)?客戶觀23指標(biāo)設(shè)置的含義指標(biāo)是方向、是旗幟、是要求,是企業(yè)發(fā)展重點的濃縮;指標(biāo)不求多、但求體現(xiàn)核心,且有效;指標(biāo)持續(xù)變化,不是僵化不變的。方向手段效率做正確的事效果正確地做事目標(biāo)實現(xiàn)?指標(biāo)設(shè)置的含義指標(biāo)是方向、是旗幟、是要求,是企業(yè)發(fā)展重點的濃24目標(biāo)支撐體系建立—指標(biāo)設(shè)計方法1方法1:指標(biāo)體系縱向支撐、橫向平衡指標(biāo)分解:采用由高到低、同級相關(guān)、縱向平衡的方法,將公司宏觀問題按層級高低、關(guān)聯(lián)行大小系統(tǒng)性分解;研發(fā)技術(shù)部門目標(biāo):按計劃完成技改項目公司目標(biāo):產(chǎn)品成本下降3%某技術(shù)員目標(biāo):按計劃完成A生產(chǎn)線的技改項目部門經(jīng)理A

個人A

總經(jīng)理

...個人N

部門經(jīng)理N

...?目標(biāo)支撐體系建立—指標(biāo)設(shè)計方法1方法1:指標(biāo)體系縱向支撐、橫25目標(biāo)支撐體系建立—指標(biāo)設(shè)計方法2方法2:選擇合適的指標(biāo)設(shè)立角度,提高指標(biāo)針對性指標(biāo)一般從時間、成本、風(fēng)險及效果四個方面設(shè)置,即:……到某某時間,……以某某成本,……在某某條件下,……達(dá)到某某結(jié)果;時間性:完成及時性、核算/采購周期、按時完成率等;成本性:預(yù)算控制率、費用控制率等;風(fēng)險性:違規(guī)/差錯率、流失率等;效果性:達(dá)成度、完成率、滿意度、財務(wù)收益等。時間成本風(fēng)險結(jié)果?目標(biāo)支撐體系建立—指標(biāo)設(shè)計方法2方法2:選擇合適的指標(biāo)設(shè)立角26績效管理實施是保障目標(biāo)實現(xiàn)的‘抓手’研究發(fā)展目標(biāo)投資發(fā)展目標(biāo)重大專案目標(biāo)公司近期目標(biāo)公司發(fā)展目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以增加盈余,保障股東利益拓寬銷售渠道,擴(kuò)大銷售能力增強(qiáng)創(chuàng)利能力,提升整體核心競爭力擴(kuò)大生產(chǎn)能力,提高生產(chǎn)效率降低生產(chǎn)、銷售及管理成本公司年度凈利潤總資產(chǎn)收益率/年人均凈利公司年度總收入公司年產(chǎn)量公司年度總成本利潤目標(biāo)銷售目標(biāo)成本目標(biāo)收益目標(biāo)產(chǎn)量目標(biāo)開發(fā)新產(chǎn)品/新技術(shù),增強(qiáng)競爭力擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、收購/兼并企業(yè),快速發(fā)展企業(yè)重大專案項目實施,如公司上市下屬滿意度關(guān)鍵人員培養(yǎng)管理改進(jìn)目標(biāo)管理/發(fā)展企業(yè),提高經(jīng)營業(yè)績公司規(guī)模/整體利益/投資回報率新產(chǎn)品創(chuàng)利率專案完成度成功的關(guān)鍵因素考核導(dǎo)向可測量的考核指標(biāo)?績效管理實施是保障目標(biāo)實現(xiàn)的‘抓手’研究發(fā)展目標(biāo)投資發(fā)展目標(biāo)27KPI指標(biāo)體系構(gòu)成:兩個層次,三個部分目標(biāo)支撐體系KPI指標(biāo)體系指標(biāo)使用說明關(guān)注發(fā)展:即建立公司近中期KPI指標(biāo)考核體系庫,強(qiáng)調(diào)完整性;關(guān)注現(xiàn)狀:即建立公司現(xiàn)階段指標(biāo)考核體系,強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性與有效性;關(guān)注操作:即保證指標(biāo)的可操作性與可行性,屬于操作層面;第一部分第二部分第三部分“立足現(xiàn)狀,關(guān)注發(fā)展”,首先建立支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目標(biāo)支撐體系;在完善體系基礎(chǔ)上,選擇適合現(xiàn)狀的KPI指標(biāo)體系;并建立可行的考核方法—指標(biāo)使用說明,形成指標(biāo)體系。?KPI指標(biāo)體系構(gòu)成:兩個層次,三個部分目標(biāo)支撐體系KPI指標(biāo)28KPI指標(biāo)設(shè)計—案例(技術(shù)部經(jīng)理)KPI指標(biāo)名稱單位權(quán)重相關(guān)說明計算公式信息來源產(chǎn)品材料成本比率按所有項目的產(chǎn)品材料成本比率的平均計算(考慮。。。。。。)產(chǎn)品材料成本比率=設(shè)計該產(chǎn)品所選材料的采購價÷該產(chǎn)品的產(chǎn)品售價財務(wù)部項目研發(fā)費用研發(fā)費用指試制材料、模版加工等加工費用,控制研發(fā)費用的目的在于提高研發(fā)的有效性,以每一個項目的研發(fā)費用的預(yù)算編制作為考核前提。每項開發(fā)項目都必須有項目費用預(yù)算計劃控制率=當(dāng)期研發(fā)費用實際發(fā)生費用÷當(dāng)期研發(fā)費用預(yù)算缺少一份開發(fā)費用預(yù)算計劃扣5分財務(wù)部部門費用部門費用=技術(shù)轉(zhuǎn)讓費+資料費+差旅費+其他財務(wù)部一次交樣合格率一次交樣合格以達(dá)到雙方確認(rèn)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)一次交樣合格率=當(dāng)期實際一次交樣合格的開發(fā)項目÷當(dāng)期實際開發(fā)的項目營銷部?KPI指標(biāo)設(shè)計—案例(技術(shù)部經(jīng)理)KPI指標(biāo)名稱單位權(quán)重相關(guān)29KPI指標(biāo)設(shè)計—案例(技術(shù)部經(jīng)理)量產(chǎn)初期合格率試生產(chǎn)的合格率是量產(chǎn)合格率的保障,試生產(chǎn)以10000片作為標(biāo)準(zhǔn)試生產(chǎn)合格率=當(dāng)批試生產(chǎn)合格產(chǎn)品數(shù)/當(dāng)批試生產(chǎn)總數(shù)質(zhì)量部技術(shù)服務(wù)響應(yīng)速度響應(yīng)速度以解決問題的質(zhì)量和速度進(jìn)行含量,4小時以內(nèi)提出有效的解決方案視為達(dá)標(biāo)技術(shù)服務(wù)響應(yīng)效率=達(dá)標(biāo)技術(shù)服務(wù)次數(shù)/提供的技術(shù)服務(wù)總數(shù)制造部內(nèi)部滿意度上級主管滿意度(50%)滿意度分?jǐn)?shù)=直接主管評價分?jǐn)?shù)×權(quán)重1+同級間評價×權(quán)重2人力部部門間滿意度(50%)彩屏開發(fā)項目計劃完成率按開發(fā)計劃的節(jié)點進(jìn)行控制以開發(fā)計劃的關(guān)鍵節(jié)點為衡量標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)部技術(shù)文件完備率技術(shù)文件的完備性是對制造部生產(chǎn)最有力的支持,完備性指所有文件的100%準(zhǔn)確性和100%完整性。每周一次的抽查(由副總工或生產(chǎn)總助進(jìn)行)和不定期抽查(公司級的抽查),以抽查的記錄作為考核依據(jù)完備率=抽查完備合格數(shù)/抽查次數(shù)營銷部績效過程管理執(zhí)行按績效管理的要求按時完成回顧、評估、反饋工作。以人力部規(guī)定的時間為準(zhǔn),以所有的過程按期完成為標(biāo)準(zhǔn)人力部人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化技術(shù)部以人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)為今年的結(jié)構(gòu)優(yōu)化考核優(yōu)化度=技術(shù)部本科學(xué)歷及以上人員的人數(shù)/技術(shù)部人員總數(shù)人力部人員適崗性考核直接下屬人員適崗率=直接下屬績效考核總分/直接下屬總?cè)藬?shù)人力部?KPI指標(biāo)設(shè)計—案例(技術(shù)部經(jīng)理)量產(chǎn)初期合格率試生產(chǎn)的合格30企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略年度工作計劃部門/崗位職能近階段主要工作核心業(yè)務(wù)指標(biāo)管理職能指標(biāo)控制能力專業(yè)化體系管理管理綜合評價計劃能力執(zhí)行質(zhì)量與效果財務(wù)預(yù)算控制率新增內(nèi)容與要求專項工作完成度指標(biāo)來源指標(biāo)分類指標(biāo)分解內(nèi)容實施步驟:指標(biāo)體系的分解方法?企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略年度工作計劃部門/崗位職能近階段主要工作核心業(yè)務(wù)31目標(biāo)設(shè)置要求—合理性目標(biāo)行動計劃?目標(biāo)設(shè)置要求—合理性目標(biāo)行動計劃?32指標(biāo)的目標(biāo)—層層支撐高層管理人員中層管理人員底層管理人員、一般人員?指標(biāo)的目標(biāo)—層層支撐高層管理人員中層管理人員底層管理人員、一33目標(biāo)實施的基本方法SMARTS:Standard,Specific標(biāo)準(zhǔn),闡述清晰

M:Measured可測量A:Agreeable認(rèn)同的R:Reality,Resource可行性,資源T:Time時間表?目標(biāo)實施的基本方法SMARTS:Standard,Speci34案例:績效目標(biāo)設(shè)置(技術(shù)部經(jīng)理)關(guān)鍵績效目標(biāo)責(zé)任書(A類)

職位名稱:技術(shù)部經(jīng)理

上級主管:副總工程師

日期:任職者簽名:日期:直接主管簽名:日期:KPI指標(biāo)指標(biāo)值目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)變更日期及簽字目標(biāo)評估實際得分員工自評結(jié)果直接主管評估結(jié)果目標(biāo)績效等級系數(shù)權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)分值最低描述達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)描述超額達(dá)成描述產(chǎn)品材料成本比率20%20彩色:82%單色:70%彩色:80%單色:67%彩色:78%一次交樣合格率20%2060%70%(一次性達(dá)到雙方確認(rèn)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn))80%量產(chǎn)初期合格率20%20LCD合格率90%LCM合格率93%彩屏合格率91%LCD合格率93.5%LCM合格率96.5%彩屏合格率:95%LCD合格率94.7%LCM合格率97.7%彩屏合格率97%開發(fā)項目計劃執(zhí)行率20%20100%按計劃完成(以最后一個節(jié)點作為考核依據(jù))項目研發(fā)費用20%20120%100%(一個考核周期內(nèi)平均,項目立項評審核定費用額度,按10000片計算,每個項目的研發(fā)費用計劃的編制作為考核前提)80%?案例:績效目標(biāo)設(shè)置(技術(shù)部經(jīng)理)關(guān)鍵績效目標(biāo)責(zé)任書(A類)任35案例:績效目標(biāo)設(shè)置(技術(shù)部經(jīng)理)關(guān)鍵績效目標(biāo)責(zé)任書(B、C類)

職位名稱:技術(shù)部經(jīng)理

上級主管:副總工程師

日期:任職者簽名:日期:直接主管簽名:日期:KPI指標(biāo)指標(biāo)值目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)變更日期及簽字目標(biāo)評估實際得分員工自評結(jié)果直接主管評估結(jié)果目標(biāo)績效等級系數(shù)權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)分值最低描述達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)描述超額達(dá)成描述部門費用10%10技術(shù)轉(zhuǎn)讓費170萬元,資料費2萬元,差旅費18萬元,其他1萬元。技術(shù)服務(wù)響應(yīng)速度20%2080%的重大問題在4小時以內(nèi)提出有效的解決方案90%的重大問題在4小時以內(nèi)提出有效的解決方案內(nèi)部滿意度20%2070分80分90分技術(shù)文件完備率20%2098%100%的項目文件達(dá)到100%的完備績效過程性管理執(zhí)行10%10按計劃完成人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化10%1050%本科以上學(xué)歷占65%人員適崗性10%10下屬考核平均分80分?案例:績效目標(biāo)設(shè)置(技術(shù)部經(jīng)理)關(guān)鍵績效目標(biāo)責(zé)任書(B、C類36績效評估?績效評估?37績效評估的目的合理地評價員工的工作效果工作效果決定人員的留用、調(diào)職、解雇了解員工是否需要進(jìn)一步的培訓(xùn)有效地對員工進(jìn)行激勵員工績效獎金的獲取員工薪資的增加員工對于績效評估的反饋與改進(jìn)?績效評估的目的合理地評價員工的工作效果?38在績效管理過程中,需要全員參與在實施員工績效計劃及目標(biāo)設(shè)定的過程中,參與的相關(guān)方包括:組織者:公司人力資源部和綜合管理崗(績效管理崗)評估者:各層級的管理人員即直接上級被評估者:員工即直接下級監(jiān)督者:評估者的直接領(lǐng)導(dǎo)組織者評估者被評估者技術(shù)指導(dǎo)提交結(jié)果設(shè)立計劃溝通反饋監(jiān)督者監(jiān)督反饋反饋征詢反饋征詢?nèi)珕T參與,相互作用?在績效管理過程中,需要全員參與在實施員工績效計劃及目標(biāo)設(shè)定的39成功績效評估的關(guān)鍵因素—主管因素決策標(biāo)準(zhǔn)制定者信息記錄者績效考核者改進(jìn)建議者績效執(zhí)行者管理者角色制定績效考核標(biāo)準(zhǔn),并與員工進(jìn)行溝通,增加績效管理的有效性為了客戶有效記錄員工過程績效,避免雙方分歧,簡歷績效文檔客觀評估下屬的工作業(yè)績、能力完成情況,并與員工溝通、認(rèn)同對員工績效及發(fā)展方向提出建議,關(guān)系到績效是否可以有效執(zhí)行。處于承上啟下的作用,直接關(guān)系到績效實施的效果與質(zhì)量,關(guān)系到績效工作的成敗。轉(zhuǎn)變部門主管的觀念是實現(xiàn)績效管理的關(guān)鍵。?成功績效評估的關(guān)鍵因素—主管因素決標(biāo)準(zhǔn)制定者信息記錄者績效考40向部門經(jīng)理授予的獎懲權(quán)和人事權(quán)的監(jiān)督流程,人力資源部起到監(jiān)督復(fù)核作用,保證公司下放的權(quán)利充分使用但不濫用績效評估部門經(jīng)理人力資源部部門員工批評、獎勵、罰款、書面檢查總經(jīng)理結(jié)果通知結(jié)果報告綜合審核分別給出考評意見給出處理意見復(fù)議申請授權(quán)監(jiān)督模式晉升、降級、調(diào)任、辭退職能主管分工?向部門經(jīng)理授予的獎懲權(quán)和人事權(quán)的監(jiān)督流程,人力資源部起到監(jiān)督41績效評估中職能主管的工作考評準(zhǔn)備過程考核進(jìn)行過程考核結(jié)果運用考核標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整考核程序考評指標(biāo)的評議給與客觀公正的評價員工績效改善的責(zé)任者考評方法的建議?績效評估中職能主管的工作考評準(zhǔn)備過程考核進(jìn)行過程考核結(jié)果運用42人才人材人財人裁態(tài)度業(yè)績?人才人材人財人裁態(tài)度業(yè)績?43績效評估四要素績效評估的內(nèi)容工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力個性表現(xiàn)績勤德能?績效評估四要素績效評估的內(nèi)容工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力個性表現(xiàn)44績效評估的方式?績效評估的方式?45績效評估的關(guān)鍵環(huán)節(jié)清晰的溝通計劃讓“一線”經(jīng)理參與制定“政策”運用相關(guān)工具認(rèn)真設(shè)計流程用語一致性獲得高層管理者的支持保證足夠的訓(xùn)練?績效評估的關(guān)鍵環(huán)節(jié)清晰的溝通計劃?46績效評估的實施流程被評估者準(zhǔn)備評估者準(zhǔn)備績效評估面談計劃績效診斷文檔形成明年的績效會議安排后續(xù)會議行動計劃績效回報?績效評估的實施流程被評估者準(zhǔn)備評估者準(zhǔn)備績效評估面談計劃績效47績效評估面談--成功關(guān)鍵點主管是以幫助者和問題解決者的身份出現(xiàn),而不是僅以評價者的角色出現(xiàn)員工是積極的合作者并且進(jìn)行真實的自我評價主管運用適當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系技巧同員工打交道員工在進(jìn)入會議室之前能準(zhǔn)確地知道會議地內(nèi)容和作用主管高度重視這個會議,認(rèn)為它是不能推遲或重新安排的雙方都知道召開績效評價會議的原因不搞突然襲擊?績效評估面談--成功關(guān)鍵點主管是以幫助者和問題解決者的身份出48績效評估面談“七個原則”與“FOSS”原則多問少講溝通多用“我們”強(qiáng)調(diào)具體行為評估表預(yù)覽積極結(jié)束80%的時間留給員工,20%留給自己在自己的時間內(nèi)80%用來發(fā)問,20%用來“指導(dǎo)”明確記?。簡T工是在你的領(lǐng)導(dǎo)下而沒有完成目標(biāo)的讓員工清楚他們在企業(yè)中的重要性,而并非沒有思想盡量客觀陳述事實及自己的感受而不是妄加考評明確指出錯在哪里,好在哪里對事不對人集中在未來批評的目的在于指出錯在哪里而不是誰出錯了牢記績效考評的目的主要是為了改善將來的業(yè)績表現(xiàn)使他可以預(yù)先讀完并予消化在情緒和理性上做更多的準(zhǔn)備讓下屬滿懷積極信念地離開Fact具體的事實Opinion傾聽意見Suggestion提出建議Support給予支持FOSS原則?績效評估面談“七個原則”與“FOSS”原則多問少講溝通多用“49面談案例:困難的訓(xùn)導(dǎo)李經(jīng)理覺得今天上班很困難,當(dāng)他穿上衣服的時候,他就極力想象著如何處理同下屬小張進(jìn)行績效回顧的問題。去年小張的績效明顯低于平均水平,并已經(jīng)引起上層經(jīng)理的注意,就在昨天,副總就把李經(jīng)理招去談話,并且明確指出希望他去做工作,她說:“給他一個月的時間進(jìn)行改善,如果沒有進(jìn)步,就請他考慮離開。你必需將這個道理給他講清楚?!?面談案例:困難的訓(xùn)導(dǎo)李經(jīng)理覺得今天上班很困難,當(dāng)他穿上衣服的50案例員工一言不發(fā)地全盤接受評估結(jié)果,但準(zhǔn)備在下一次績效協(xié)議討論前離職。你的應(yīng)對:?案例員工一言不發(fā)地全盤接受評估結(jié)果,但準(zhǔn)備在下一次績效協(xié)議討51績效評估分歧處理直接主管反饋如果被評估者對評估結(jié)果存在異議,可直接向直接主管反饋,進(jìn)行分析討論,形成一致意見;二級主管申訴若仍存有異議,可再向二級主管申訴,由二級主管主持調(diào)查、處理,形成一致意見;績效管理委員會申訴若員工對評估結(jié)果還存有異議,可直接向績效管理委員會提出申訴,由績效管理委員會進(jìn)行審核、受理后,授權(quán)委派人事部門進(jìn)行調(diào)查、溝通,最終由績效管理委員會進(jìn)行最終裁定,形成最終評估結(jié)果;績效管理委員會認(rèn)定經(jīng)績效管理委員會認(rèn)定評價確實存在有失公正的現(xiàn)象,績效管理委員會將對評估者和被評估者作出相應(yīng)處理。?績效評估分歧處理直接主管反饋如果被評估者對評估結(jié)果存在異議,52評估、改進(jìn)和發(fā)展--改進(jìn)績效改進(jìn)能力目標(biāo)行動績效管理改進(jìn)因素體系目標(biāo)體系管理程序?評估、改進(jìn)和發(fā)展--改進(jìn)績效改進(jìn)?53反饋談話綜合考評結(jié)果反饋談話員工績效改善告知員工的考評結(jié)果;告知員工需要改善的行為;告知員工應(yīng)該堅持的精神;告知員工需要提高的能力;公司績效提高人事經(jīng)理部門經(jīng)理員工績效改善計劃?反饋談話綜合考反饋談話員工績告知員工的考評結(jié)果;公司54案例:績效評估表格(生產(chǎn)技術(shù)部部長)任職者:某某職位名稱:生產(chǎn)技術(shù)部部長上級主管:生產(chǎn)技術(shù)副總時間:地點:因素細(xì)分目標(biāo)描述指標(biāo)難易程度目標(biāo)完成情況績效等級績效總結(jié),自我評價財務(wù)指標(biāo)20%技改費用,1100萬元,按計劃完成公司技改項目(10分)A超額達(dá)成4目標(biāo)基本達(dá)成,但有的指標(biāo)仍有缺陷。明年重點開展以下幾點工作:抓好績效目標(biāo)管理工作;加強(qiáng)對下屬工作指導(dǎo),檢查,并有記錄;編制班組日生產(chǎn)數(shù)量達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)定額計劃;從培訓(xùn)及工藝工裝杜絕或減少安全事故發(fā)生。希望在以后的工作中體現(xiàn)生產(chǎn)的重要性,合理配備各類人員,給予各類管理人員教育提高機(jī)會。產(chǎn)值全年8500萬元(10分)A超額達(dá)成4客戶發(fā)展30%每月生產(chǎn)計劃完成率達(dá)到98%(15分)A達(dá)成3生產(chǎn)效率提高15%(15分)A超額達(dá)成4內(nèi)部管理30%工序間裝配不良率≤7%(15分)A超額達(dá)成4主管評價及改進(jìn)意見對下屬進(jìn)行工作指導(dǎo)、檢查、返饋,中干基本合格90%(7.5分)B取消需要加強(qiáng)生產(chǎn)技術(shù)改革,中層干部承諾意識教育,評定人:總分:101分安全:1無重大安全事故;2一般工傷事故6次;3安全損失費1.5萬元(10分)B未達(dá)成1班組建設(shè)(5分)C部分達(dá)成2過程建設(shè)20%8月底完成,計劃程序維護(hù)B取消9月底完成,工時定額維護(hù)C取消組織新產(chǎn)品、新工藝試制、量產(chǎn)(20分)B部分達(dá)成2?案例:績效評估表格(生產(chǎn)技術(shù)部部長)任職者:某某55無錫尚德的現(xiàn)象與困惑技術(shù)革新獎勵這一塊做得不到位,研發(fā)部和工藝天天都有革新,那是不是天天獎勵100元?績效考核體系也不甚合理,員工工作積極性不高。工資獎金考核、標(biāo)準(zhǔn)不明確,依據(jù)不清楚。獎金與考核不公。在生產(chǎn)管理的人員分配中,人員安排不夠恰當(dāng),使得一些有能力,或者肯賣力干工作的員工得不到承認(rèn)和肯定,使得他們也消極了。績效獎金不應(yīng)依照制造部平均獎,本公司自動化程度較高,產(chǎn)量大部分依設(shè)備運轉(zhuǎn)率有關(guān),應(yīng)傾向技術(shù)。薪資制度不完善,激勵機(jī)制欠缺,未能體現(xiàn)出多勞多得,能者多得的機(jī)制。對績效這一塊,服務(wù)部門的考核,往生產(chǎn)線靠是不合理的。對人員業(yè)績考核不夠準(zhǔn)確,沒有做到人人心服口服。?無錫尚德的現(xiàn)象與困惑技術(shù)革新獎勵這一塊做得不到位,研發(fā)部和工56無錫尚德員工建議探討建立一個公正、公平的個人考評制度,廢除現(xiàn)有的形式主義的東西。對公司獎金制度上,不同崗位能夠有針對性的區(qū)分。考核制度要完善,賞罰分明。人員管理與績效掛鉤,必須優(yōu)勝劣汰,公司不是養(yǎng)老院。希望領(lǐng)導(dǎo)能夠公平對待每一位員工,多關(guān)注每位員工的業(yè)績,好的員工,要給予鼓勵。讓他更有積極的心態(tài)來對待工作。希望公司領(lǐng)導(dǎo)可以真正做到賞罰分明、以德服人。建立健全考核和激勵機(jī)制,使員工的積極性得到及時的肯定和發(fā)揮。人盡其才,避免浪費。?無錫尚德員工建議探討建立一個公正、公平的個人考評制度,廢除現(xiàn)57問題與討論Q&A?問題與討論Q&A?58成立于1993年8月致力于專業(yè)人力資源調(diào)研及管理咨詢依托百年名校”上海交通大學(xué)“雄厚的管理資源組織了中國第一次大規(guī)模的“外商投資企業(yè)薪資福利調(diào)研”擁有1000余家客戶,80%為外商投資企業(yè),20%為國內(nèi)集團(tuán)公司,上市公司、民營企業(yè)正源簡介2000年正源被國家統(tǒng)計局認(rèn)定為國家級涉外調(diào)研的甲級資質(zhì)單位;2001年正源獲得上海市信譽(yù)咨詢企業(yè)的稱號。?成立于1993年8月正源簡介2000年正源被國家統(tǒng)計局認(rèn)定為59正源十二年發(fā)展歷程公司成立;正源正式進(jìn)入HR咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)域。公司創(chuàng)立階段初步發(fā)展階段資源整合階段19993-1995時間1999-20002001開始公司發(fā)展,客戶數(shù)量、企業(yè)規(guī)模均得到快速發(fā)展;與多家行業(yè)協(xié)會、組織進(jìn)行合作;業(yè)務(wù)涉及地域分布到全國其他地區(qū)。公司業(yè)務(wù)地域范圍以上海為中心,輻射華東地區(qū)、西北、華北地區(qū);公司業(yè)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域以市場調(diào)研和管理咨詢?yōu)榛A(chǔ),涉及人力資源管理的相關(guān)領(lǐng)域;建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。1996-1998業(yè)務(wù)調(diào)整階段在原有公司業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上;業(yè)務(wù)涉及地域分布到全國其他地區(qū)。?正源十二年發(fā)展歷程公司成立;公司創(chuàng)立階段初步發(fā)展階段資源整合60正源的宗旨與信條宗旨:客戶導(dǎo)向信條:專業(yè):運用專業(yè)的技術(shù)和方法進(jìn)行設(shè)計,并指導(dǎo)實施;承諾:謹(jǐn)遵承諾,為客戶的人力資源全局著想;創(chuàng)新:為每一個客戶的個性化環(huán)境創(chuàng)造適宜性的方法;競爭:為客戶的人力資源競爭服務(wù)。?正源的宗旨與信條宗旨:客戶導(dǎo)向?61正源大事記1993年8月,公司成立;1994年,正源第一本歐美企業(yè)薪資福利調(diào)研報告問世;外資醫(yī)藥企業(yè)薪資福利調(diào)研報告問世;1996年,正源進(jìn)入人力資源管理咨詢領(lǐng)域;1997年,正源第一本消費品行業(yè)薪資福利調(diào)研報告面世,進(jìn)入行業(yè)調(diào)研領(lǐng)域;第一本員工360度反饋調(diào)研報告完成;1999年,正源第一本醫(yī)藥企業(yè)銷售生產(chǎn)率調(diào)研報告面世,咨詢服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入金融行業(yè);2000年,正源第一本員工滿意度調(diào)研報告完成,咨詢領(lǐng)域擴(kuò)展至上市公司及民營企業(yè);2003年,正源成立十周年,客戶發(fā)展至750多家;分別組織青島、重慶、無錫等地調(diào)研;并第一次組織了日資企業(yè)薪資福利調(diào)研;2004年,客戶發(fā)展至1000多家;并成功組織了物流行業(yè)人力資源研討會,調(diào)研領(lǐng)域開始進(jìn)入了最據(jù)發(fā)展?jié)摿Φ母嘈袠I(yè)……?正源大事

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