績(jī)效管理培訓(xùn)PPT

績(jī)效管理人力資源管理中心2016年9月課程說明課程安排：

課程約2個(gè)課時(shí)，其中績(jī)效與績(jī)效管理約15分鐘，績(jī)效三部曲約85分鐘（計(jì)劃45分鐘、監(jiān)控輔導(dǎo)15分鐘、考核面談25分鐘），績(jī)效常見問題與交流20分鐘。主要使員工明確如下內(nèi)容：1、什么是績(jī)效，什么是績(jī)效管理，為什么要做績(jī)效管理？2、如何制定目標(biāo)與計(jì)劃？3、如何使績(jī)效執(zhí)行的更好？4、如何準(zhǔn)備績(jī)效溝通，溝通中有哪些注意事項(xiàng)？PPT中暫未實(shí)行部分為提前學(xué)習(xí)內(nèi)容，避免真正實(shí)行時(shí)再次統(tǒng)一思想。培訓(xùn)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：1、明確績(jī)效管理的基本理念和知識(shí)；2、明確公司績(jī)效管理提升方向和思路；3、掌握績(jī)效管理的操作流程和方法；4、提升績(jī)效管理執(zhí)行行為的規(guī)范性。案例張主管在20號(hào)詢問小吳某項(xiàng)重點(diǎn)績(jī)效工作開展進(jìn)度情況。小吳說：“正在準(zhǔn)備，馬上就開始。”張主管說：“這項(xiàng)工作是這個(gè)月的重點(diǎn)工作，24號(hào)就要完成的，要不然會(huì)影響到整個(gè)工作進(jìn)度，你怎么還沒開始做？”小吳：“這個(gè)工作很難呀，我一直在查資料做準(zhǔn)備?！睆堉鞴埽骸澳闱捌谠趺床唤o我說，拖到現(xiàn)在怎么完成？”小吳：“我24號(hào)給你不就行了?！睆堉鞴埽骸靶?，24號(hào)我一定要看到結(jié)果?！薄伎迹?/p>

案例中張主管和員工小吳關(guān)于績(jī)效管理的做法有哪些問題？溝通與交流1、什么是績(jī)效？2、什么是績(jī)效管理？3、實(shí)行績(jī)效管理對(duì)我有什么用處？什么是績(jī)效簡(jiǎn)單講：業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中所表現(xiàn)出的狀態(tài)或結(jié)果，（成績(jī)、成果）它包含質(zhì)和量?jī)煞矫娴囊?guī)定，可以通過定性和定量?jī)煞N方式進(jìn)行描述和反映。一般用名詞性詞匯描述：產(chǎn)品、服務(wù)、完成率、及時(shí)性。什么是績(jī)效管理績(jī)效管理：根據(jù)組織的目標(biāo)與文化，管理者與員工就工作目標(biāo)、行為措施、考核方法與所需資源達(dá)成一致，并輔導(dǎo)幫助員工完成績(jī)效目標(biāo)的過程。是一項(xiàng)與其他人共同合作以使每個(gè)人都受益的工作！對(duì)員工：1、明確職責(zé)和目標(biāo)2、獲得溝通和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)3、充分了解自身的優(yōu)劣勢(shì)4、促進(jìn)績(jī)效水平的改進(jìn)5、指導(dǎo)職業(yè)生涯規(guī)劃績(jī)效管理體系建立的意義對(duì)公司：1、確保公司戰(zhàn)略與文化價(jià)值觀的貫徹落實(shí)2、確保公司階段性工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)3、激勵(lì)\培訓(xùn)員工改進(jìn)績(jī)效4、增加甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性、保證雇傭到合適的員工對(duì)管理人員：1、促進(jìn)部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2、了解下屬職責(zé)和工作目標(biāo)3、收集對(duì)公司的建議和看法4、提高績(jī)效/團(tuán)隊(duì)管理水平5、薪酬/崗位調(diào)整的依據(jù)績(jī)效管理流程常見的PDCA循環(huán)：------------------------日常操作三部曲愿景和戰(zhàn)略1、計(jì)劃設(shè)定2、績(jī)效執(zhí)行3、績(jī)效評(píng)價(jià)4、績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)與計(jì)劃明確績(jī)效考核目標(biāo)、即績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)。（P）監(jiān)控與輔導(dǎo)設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)與信息反饋渠道并監(jiān)控輔導(dǎo)。（D）考核與反饋對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。（C+A）目標(biāo)與計(jì)劃：KPI的制定KPI：KeyPerformanceIndicator的縮寫。

通常翻譯為：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：

是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。

較廣泛適用于中基層管理者的員工案例長(zhǎng)期以來，員工小D對(duì)于如何確定工作目標(biāo)感到迷茫，而且他認(rèn)為自己每天的工作都滿滿的，沒有一刻的休息時(shí)間，為什么還要做工作計(jì)劃呢？某次做工作計(jì)劃是，小D想讓領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)回答：“現(xiàn)在沒有時(shí)間輔導(dǎo)，你自己先做一份?！毙只好按自己的思路做了計(jì)劃，并發(fā)給領(lǐng)導(dǎo)。一周過去了，領(lǐng)導(dǎo)沒有回復(fù)，也沒有對(duì)其計(jì)劃進(jìn)行任何指示。小D不自覺地想：“計(jì)劃隨便制定就是，反正領(lǐng)導(dǎo)也不會(huì)細(xì)看?！?/p>

但后來，實(shí)際工作于原計(jì)劃有很多不一致的地方，當(dāng)然也遇到很多沒有想到的問題。思考：1、為什么要制定目標(biāo)/計(jì)劃？2、什么是合理的目標(biāo)/計(jì)劃？

為什么要制定目標(biāo)與計(jì)劃？明確目標(biāo)有利于：1、明確方向路線2、牽引激發(fā)潛能3、組織集中資源4、團(tuán)結(jié)營(yíng)造共識(shí)為什么要制定目標(biāo)與計(jì)劃？制定計(jì)劃有利于：1、創(chuàng)造“起而行”的張力；2、明確路徑，做正確的事；3、未雨綢繆，減小變化沖擊；4、統(tǒng)籌資源，降低浪費(fèi)和冗余活動(dòng)；5、衡量工作進(jìn)度，便于進(jìn)行控制。什么是合理的目標(biāo)1、分解組織目標(biāo)；2、牽引性；3、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力；4、提升人均效率；5、可實(shí)現(xiàn)。KPI制定六步法崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù)提煉員工KPI篩選員工自填考核表初稿持考核表與上級(jí)初步溝通上級(jí)與員工簽訂考核表月度回顧此項(xiàng)工作暫未開展步驟1：信息收集與分析步驟2：識(shí)別、提煉KPI指標(biāo)步驟3：指標(biāo)細(xì)化設(shè)計(jì)步驟4：指標(biāo)評(píng)審與測(cè)試步驟5：指標(biāo)編碼預(yù)入庫(kù)第一步：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù)提煉（暫未實(shí)行）崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù)的開發(fā)步驟◆承接公司/體系/部門考核重點(diǎn)，明確崗位考核要求◆梳理并分析各職位崗位說明書，明確基于官方未職責(zé)對(duì)考核的要求◆基于上述信息，明確崗位的主要職責(zé)對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域（KPA）◆基于主要職責(zé)與關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域，采用指標(biāo)提煉的方法，提煉考核指標(biāo)（建議在構(gòu)建指標(biāo)庫(kù)出氣，指標(biāo)盡可能詳盡，能夠覆蓋各個(gè)方面對(duì)崗位的要求）◆參考指標(biāo)撰寫模板，分別完成指標(biāo)定義、計(jì)算公式、指標(biāo)類型、單位、頻率、統(tǒng)計(jì)方位、目標(biāo)值來源、考核數(shù)據(jù)來源、適用對(duì)象、備注等相關(guān)內(nèi)容◆根據(jù)SAMRT原則對(duì)提煉的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)審◆對(duì)指標(biāo)進(jìn)行編碼，便于后續(xù)指標(biāo)查找與搜索◆形成崗位指標(biāo)庫(kù)第二步：篩選和確定KPI1、確定工作目標(biāo)

·A-上級(jí)KPI考核表·B-崗位考核指標(biāo)庫(kù)（工作職責(zé)）·C-其他信息補(bǔ)助·C1=部門重點(diǎn)工作任務(wù)（需由該員工承擔(dān)的）

·C2=員工上期工作中存在的問題與個(gè)人工作短板·C3=流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)·C4=上級(jí)安排的重點(diǎn)工作2、分析現(xiàn)狀、確定重點(diǎn)、篩選指標(biāo)如何對(duì)指標(biāo)進(jìn)行篩選篩選依據(jù)與近期運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)工作相關(guān)性改進(jìn)空間大小可控力/影響力考核難度/成本“-”與近期重點(diǎn)工作相關(guān)性弱向上改進(jìn)空間較小，也不易下跌對(duì)本指標(biāo)僅有微弱影響力考核成本高、信息來源不準(zhǔn)、系統(tǒng)暫時(shí)無法實(shí)施或容易引起重大面影響“0”一般一般一般一般“+”與近期重點(diǎn)工作相關(guān)性強(qiáng)向上改進(jìn)空間較大，或容易下跌對(duì)本指標(biāo)有直接或重大影響易于計(jì)算、數(shù)據(jù)有一定可靠性且成本/效益比合適根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)于擬設(shè)立之指標(biāo)，分為“采用”、“監(jiān)控”、“下一層考核”、“取消”四中處理方式；“采用”即表示可用于考核，“下一層考核”即可作為下一層組織考核的備選指標(biāo)，而“監(jiān)控”即表示不直接用于考核，只用于檢測(cè)和跟蹤。第三步：?jiǎn)T工自填考核表初稿1、考核表分為“指標(biāo)部分”和“指標(biāo)值部分”；2、指標(biāo)值部分又包括：指標(biāo)值參照、指標(biāo)值設(shè)定和月度回顧記錄三個(gè)小部分；3、指標(biāo)值參照部分：如無外部數(shù)據(jù)，可暫以內(nèi)部數(shù)據(jù)為準(zhǔn)；4、指標(biāo)值設(shè)定部分：必須填寫完整；5、季度KPI考核表：根據(jù)年度KPI考核表和季度工作重點(diǎn)適當(dāng)調(diào)整；6、月度回顧記錄部分：對(duì)每月的績(jī)效完成情況進(jìn)行回顧，并填寫記錄。指標(biāo)的量化方法分類定義方法定義特點(diǎn)量化是指以數(shù)字信息作為評(píng)價(jià)依據(jù)的評(píng)價(jià)指標(biāo)一票否決制支隊(duì)考核結(jié)果只做兩個(gè)可供選擇的結(jié)果認(rèn)定，要么完成，要么沒有完成適用于那些強(qiáng)制性指標(biāo)百分比率法正向指標(biāo)=實(shí)際值/標(biāo)準(zhǔn)值×100%×權(quán)重分?jǐn)?shù)逆向指標(biāo)=（1-（實(shí)際值-目標(biāo)值）/目標(biāo)值）×100%適用于一個(gè)連續(xù)的指標(biāo)層差法根據(jù)計(jì)分原則按區(qū)間進(jìn)行劃分分?jǐn)?shù)，對(duì)應(yīng)區(qū)間設(shè)計(jì)大致的計(jì)算方法適用于連續(xù)的非精確類指標(biāo)加減分法按照事先設(shè)定的加減標(biāo)準(zhǔn)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行加減分適用于事件類指標(biāo)的考核非量化是指以非數(shù)字信息作為評(píng)價(jià)依據(jù)的評(píng)價(jià)指標(biāo)等級(jí)評(píng)價(jià)法對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法，即將指標(biāo)設(shè)置不同的等級(jí)進(jìn)行描述，不同級(jí)別對(duì)應(yīng)一定的評(píng)分范圍適用于描述類指標(biāo)的考核權(quán)重設(shè)定時(shí)應(yīng)考慮的因素將各項(xiàng)指標(biāo)按重要程度排序，再賦予不同的權(quán)重……注意事項(xiàng)1、單個(gè)指標(biāo)權(quán)重一般不小于10%，否則對(duì)績(jī)效的影響太微弱；2、為體現(xiàn)各指標(biāo)重要程度的不同，指標(biāo)之間權(quán)重的一般在10%以上或是5%的倍數(shù)；3、工作目標(biāo)越重要，被考核者對(duì)該項(xiàng)工作的直接影響力越大，所賦予的權(quán)重就越高；4、考慮同類崗位之間的可比性，相同或近似的指標(biāo)盡可能采用相同的權(quán)重?？?jī)效計(jì)劃制定中，確定指標(biāo)值要考慮的因素全面完整：支撐公司戰(zhàn)略，有承接行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，有視野組織進(jìn)步：關(guān)注發(fā)展趨勢(shì)，有牽引雙方感受：溝通達(dá)成共識(shí)，有承諾以下KPI有哪些問題？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義權(quán)重實(shí)際完成值的計(jì)算方式存折周轉(zhuǎn)天數(shù)一年內(nèi)存貨從入賬到銷賬周轉(zhuǎn)一次的平均天數(shù)存折-原材料+中間體+產(chǎn)成品（國(guó)內(nèi)、國(guó)外）3%存折周轉(zhuǎn)天數(shù)-（前推12個(gè)月平均存貨/前推12個(gè)月主營(yíng)業(yè)務(wù)成本）*300應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)測(cè)量應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度4%應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-360/（國(guó)內(nèi)市場(chǎng)整車銷售額/前推12個(gè)月應(yīng)收賬款平均余額）公告財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量披露數(shù)據(jù)質(zhì)量10%準(zhǔn)時(shí)，無差錯(cuò)，受到客戶好評(píng)，得5分；準(zhǔn)時(shí)，無差錯(cuò)，得4分；有解釋項(xiàng)、且有影響，得2分；有解釋項(xiàng)，有重大影響、得1分。董事辦評(píng)價(jià)。配合、推動(dòng)上市公公司內(nèi)部控制體系建立1、總體做到外部合規(guī)、內(nèi)部有效；高效運(yùn)轉(zhuǎn)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。2、事務(wù)所基本確認(rèn)內(nèi)控有效。5%主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)第四步：持考核表與部門負(fù)責(zé)人初步溝通1、為什么溝通？確認(rèn)員工的《KPI考核表》達(dá)到以下目標(biāo)：.上級(jí)指標(biāo)承接有無遺漏？.從崗位考核指標(biāo)庫(kù)中的選取的指標(biāo)是否體現(xiàn)KEY的原則？.是否覆蓋了其他重點(diǎn)工作信息？.有無重疊或交叉指標(biāo)？.有無不可控的指標(biāo)？.指標(biāo)的權(quán)重是否與本人期望的重要度相一致？.評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是否清晰、合理、便于操作？.信息來源是否能夠客觀、充分反映被考核者的業(yè)績(jī)？.指標(biāo)值設(shè)計(jì)是否具有牽引性？2、根據(jù)溝通結(jié)果進(jìn)行修訂第五步：與直接上級(jí)簽訂考核表1、HR抽查復(fù)核：

根據(jù)KPI要求進(jìn)行復(fù)核2、簽字確認(rèn)：

考核雙方簽字確認(rèn)HR備案《員工年度KPI考核表》3、根據(jù)年度KPI制定季度KPI并實(shí)施考核：

年度KPI：從年度KPI分解至季度

階段KPI：本季度為支撐年度指標(biāo)達(dá)成而制定的KPI第六步：考核期間的月度回顧1、為什么要做月度回顧：

作為績(jī)效輔導(dǎo)的一項(xiàng)內(nèi)容：

及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差，更好促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成：2、回顧哪些內(nèi)容：

指標(biāo)與任務(wù)完成情況：

存在的問題：

改進(jìn)方向與措施探討。討論:你認(rèn)為怎樣的KPI才是合格的？合格的KPI應(yīng)從以下幾個(gè)方面考慮：KPI考核表合格的五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)承接性競(jìng)爭(zhēng)性關(guān)鍵性明確性牽引性練習(xí)-KPI的設(shè)定要求：1、寫出自己下一考核周期主要的4—6項(xiàng)的KPI：2、明確衡量標(biāo)準(zhǔn)！3、講出理由！準(zhǔn)備10分鐘、發(fā)表2分鐘小結(jié)：績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)，員工需要······1、理解組織的目標(biāo)與工作重點(diǎn)2、根據(jù)崗位職責(zé)分解組織目標(biāo)3、在上級(jí)的指導(dǎo)下，制定合適的目標(biāo)與計(jì)劃4、與上級(jí)溝通工作目標(biāo)與計(jì)劃并進(jìn)行確認(rèn)案例A：某部門新招一員工甲，領(lǐng)導(dǎo)由于工作較忙，布置了任務(wù)和目標(biāo)之后，開始還能與其溝通，后來溝通越來越少，加上頻繁出差，一個(gè)月偶爾能見幾次面，溝通就更少，試用期將到，眼看當(dāng)初定的任務(wù)不能達(dá)成，該員工只好申請(qǐng)辭職。B：?jiǎn)T工乙連續(xù)兩月績(jī)效目標(biāo)未能達(dá)成，其部門領(lǐng)導(dǎo)專門與其溝通，分析成績(jī)欠佳的原因。在溝通過程中，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)乙最近工作任務(wù)繁重、超出了其所承擔(dān)的負(fù)荷量，加上新的任務(wù)艱巨，原有的知識(shí)技能跟不上工作的需要，于是該領(lǐng)導(dǎo)決定先分擔(dān)一部分任務(wù)給其他員工，并對(duì)該員工進(jìn)行專業(yè)知識(shí)、技能的培訓(xùn)，員工也因此對(duì)工作恢復(fù)了信心。思考：績(jī)效輔導(dǎo)對(duì)我們有哪些作用？我們?cè)诳?jī)效執(zhí)行過程中遇到問題一般如何解決？溝通輔導(dǎo)是靈魂沒有溝通輔導(dǎo)就不是績(jī)效管理！溝通輔導(dǎo)是績(jī)效管理的真正核心，是獲得指導(dǎo)、提高績(jī)效的過程.溝通輔導(dǎo)的目的在于幫助、支持我們實(shí)現(xiàn)已定計(jì)劃的目標(biāo)，指正執(zhí)行過程中的偏差.溝通輔導(dǎo)也使我們有機(jī)會(huì)表達(dá)需求、憂慮和期望，使主管清楚我們所需要的支援和幫助。輔導(dǎo)的常見過程明確目的和期望對(duì)存在問題達(dá)成共識(shí)尋找對(duì)策制定行動(dòng)計(jì)劃跟蹤并肯定成績(jī)輔導(dǎo)的預(yù)期效果：輔導(dǎo)后，主管和與員工都應(yīng)能回答：1、工作職責(zé)完成得怎樣？哪些方面進(jìn)行得好？哪些方面不好？2、員工是在朝著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的軌道運(yùn)行嗎？如果偏離了軌道，需要進(jìn)行哪些改變才能回到軌道上來？3、在支持員工進(jìn)步方面主管能幫著做些什么工作？4、是否發(fā)生了影響員工工作任務(wù)或重要次序的變化？如果發(fā)生了，在目標(biāo)或任務(wù)方面應(yīng)做哪些改變？小結(jié)：績(jī)效監(jiān)控輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，員工需要······1、根據(jù)預(yù)定計(jì)劃開展工作2、進(jìn)行階段性工作總結(jié)與回顧3、提出需要上級(jí)提供支持的具體問題4、根據(jù)反饋改進(jìn)工作績(jī)效考核的目的——直接目的：確保個(gè)人工作過程和結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)保持一致?！罱K目的：發(fā)現(xiàn)我們工作中存在的不足，通過改進(jìn)提升個(gè)人工作績(jī)效，最終提升部門及企業(yè)整體績(jī)效。公司考核要求和程序以事實(shí)為依據(jù)，按照標(biāo)準(zhǔn)打分績(jī)效考核結(jié)果隔級(jí)審查按照同類崗位對(duì)比的原則進(jìn)行強(qiáng)制正態(tài)分布，確保有效甄別績(jī)效最好的員工和績(jī)效最差的員工個(gè)人的激勵(lì)水平與個(gè)人和組織的績(jī)效水平掛鉤績(jī)效溝通、評(píng)估打分績(jī)效申訴按照績(jī)效評(píng)分進(jìn)行績(jī)效水平分級(jí)第一步：收集指標(biāo)數(shù)據(jù)第二步：結(jié)合目標(biāo)對(duì)實(shí)際完成情況評(píng)分第三步：按照個(gè)人權(quán)重匯總計(jì)算個(gè)人評(píng)分結(jié)果第四步：按照個(gè)人最終評(píng)分進(jìn)行強(qiáng)制比例分布，確定相應(yīng)績(jī)效等級(jí)強(qiáng)制比例分布(暫未實(shí)行)EDC-CC+BA定級(jí)描述說明A優(yōu)秀評(píng)估階段的績(jī)效超過大多數(shù)的既定績(jī)效要求，并超出大部分同類的員工。此級(jí)別的員工始終如一地超要求完成工作，是企業(yè)的明星員工。B良好評(píng)估階段的績(jī)效部分超過既定績(jī)效要求，在多個(gè)方面超出其他員工，并且始終如一地按要求完成工作。C+勝任評(píng)估階段的所有績(jī)效完全滿足既定要求，并在一定程度或在一定范圍內(nèi)上超出板書員工，但總體未達(dá)到良好。C稱職評(píng)估階段的績(jī)效可以滿足既定要求，但處于一個(gè)平均水平。此級(jí)別的員工仍然需要提高績(jī)效。C-基本稱職評(píng)估階段的績(jī)效絕大部分滿足要求，但還有少部分需要改進(jìn)，此級(jí)別的員工正處在熟悉。學(xué)習(xí)階段，或工作的初始階段。D需要改進(jìn)評(píng)估階段的績(jī)效處于組織的中下層水平。此級(jí)別的員工需要制定具體的調(diào)整計(jì)劃，在短期內(nèi)顯著提高績(jī)效，以避免失去職位。E不合格評(píng)估階段的績(jī)效遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于目標(biāo)期望，并且難以看到可能的改善，缺乏履行職責(zé)的能力。為什么必須控制考核比例？（暫未實(shí)行）比例控制意義在于：1、沒有嚴(yán)格比例，便難以形成相對(duì)差距，難以找到績(jī)效改進(jìn)的階梯或方向。2、就考核本身而言，沒有比例限制容易造成考核流于形式。拉開距離，才能激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)。3、公司對(duì)“稱職”的定義中明確了這部分員工是能勝任本崗位要求，能正常完成工作的員工，“稱職”的比例較高是符合實(shí)際情況的。4、從客觀上講，員工的工作表現(xiàn)也的確有優(yōu)良中差之分，而且總體上分布也符合公司規(guī)定的考核比例。如果不進(jìn)行績(jī)效面談···績(jī)效面談績(jī)效管理流于形式目標(biāo)執(zhí)行情況不清楚改進(jìn)方向不能達(dá)成共識(shí)無法找到差距考核結(jié)果不明確如果不進(jìn)行績(jī)效面談······管理雙方一定要充分溝通！績(jī)效面談：先總結(jié)過去，再設(shè)計(jì)未來

1、指考核者、被考核者之間績(jī)效結(jié)果