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文檔簡介

3案例1.讓洋對手睡擔(dān)憂枕的戰(zhàn)略游弋者一、任正非的共性特征描述大凡真正的大企業(yè)家,首先應(yīng)當(dāng)是個思想家,對企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略有清楚的生疏,以自己獨(dú)特的思想生疏、影響和指導(dǎo)企業(yè)的進(jìn)展。華為之所以成為中國民營企業(yè)的標(biāo)桿,不僅僅由于它用10年時間將資產(chǎn)擴(kuò)張了1000倍,不僅僅由于它在技術(shù)上從仿照到跟進(jìn)又到領(lǐng)先,而是由于華為獨(dú)特的企業(yè)文化,這種文化商人們趨之假設(shè)鶩的工商聯(lián)副主席和全國性大會的代表資格,他守拙婉拒;企業(yè)家們花巨資才可以現(xiàn)身的媒體盛事,任正非更是一概謝絕。他避開喧囂,遠(yuǎn)離鬧市,卻把握了的駕馭媒體的藝術(shù):他常常依據(jù)情勢進(jìn)展,不時拋出分散著深刻洞見和教益的美文,說公司、說戰(zhàn)略、說做人,從而把引導(dǎo)公眾與教育員工奇異地結(jié)合在一起。他對根底教育地位的建言、對“冬天”的憂患,以及對英雄主義的原野呼喊,既能攻藏兼?zhèn)洌耆勺约喊盐展?jié)奏。從外表看任正非不修邊幅,一身老土的革命同志裝扮。但他是一個絕不放棄把握權(quán)的人,先知先覺從產(chǎn)品營銷到技術(shù)營銷再到文化營銷,華為做得有條不紊。任正非對企業(yè)目標(biāo)華為由于任正非而成功,任正非由于思想而精彩。二.任正非的哪些共性特征促使取得了成功?今日,華為已經(jīng)擁有近92023125.72023年,估量華為銷售額將到達(dá)230億美元〔約合1570億元人民幣,同比增長近4%。僅從數(shù)字上看,華為還很弱小——雖然已經(jīng)由“土狼”變成了獅子,與那些企業(yè)叢林中的巨人相比,還存在著確定的距離,還有更長的路要走。但是,十幾年前任正非所講的“十年之后,世界通信行業(yè)三分天下,華學(xué)界和企業(yè)界賜予了很多的關(guān)注,從不同角度探討不行復(fù)制的“華為現(xiàn)象”和制造這一現(xiàn)象的企業(yè)家,以便供中國企業(yè)來復(fù)制和學(xué)習(xí),而實(shí)際上往往是徒勞無益。華為沒有隱秘,任正非沒有密碼。倒是有幾組數(shù)10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi),有必要且可能時還將加大撥付的比例”寫進(jìn)了《華為公司根本法1365件專利申請數(shù)躍居世有72%來自國際市場,今年這一比例還將擴(kuò)大??梢哉f,任正非具備了企業(yè)首領(lǐng)所共有的天賦、素養(yǎng)和力氣。十余年的軍旅生涯,賜予他的是堅強(qiáng)、果敢、堅韌、謙恭、責(zé)任、執(zhí)行、務(wù)實(shí)、使命、奉獻(xiàn)、信仰、自律、敬畏、開放和合作;二十年的華為治理實(shí)踐,賜予他的是對商業(yè)規(guī)律與商業(yè)模式的領(lǐng)悟,對企業(yè)運(yùn)作與成長規(guī)律的深刻思考,對公司內(nèi)外部環(huán)境變化的敏銳感知,對國內(nèi)外市場與行業(yè)進(jìn)展的正確推斷,對客戶需求及其變化的準(zhǔn)確把握;二十年治理華為的實(shí)踐,任正非系統(tǒng)地思考和梳理,形成了自己的治理哲學(xué)和治理理念:堅守均衡、灰色和妥協(xié),關(guān)注大勢、方向和節(jié)奏,堅持不斷地自我批判,信守在商言商和實(shí)事求是,追求無為而治,崇尚天道酬勤和困難奮斗,堅信“從泥坑里爬起來的人是圣人刻把握,對生活和生命的熱誠,對事業(yè)的執(zhí)著與偏執(zhí),對利益相關(guān)者的誠信,對家人和員工的關(guān)愛,對自的是中層不決策;看《野戰(zhàn)排力,首先來自媽媽御冬的寒衣,來自沉默寡言的父兄,家鄉(xiāng)的水車、小屋、獨(dú)木橋,還有曾經(jīng)愛過你但已分別的姑娘……”作為企業(yè)首領(lǐng),任正非的上述特質(zhì),可能具有共性,其特性來自于所領(lǐng)導(dǎo)與治理的公司是共性情中人,有共性,有喜怒哀樂,有兒女情長;在刻意或者無意保持低調(diào)的同時,任正非以自己的思考、理性、才智和勤奮,不斷地讓中國企業(yè)界共享著他的思考。三.成功企業(yè)家應(yīng)具備哪些共性特征?任正非是否具有這些特征?是問題的解決者。每個成功的創(chuàng)業(yè)家都應(yīng)是精彩的問題解決者。他們很少鋪張時間去指責(zé)別人,他們努力弄清楚問題是什么,怎樣解決它,然后連續(xù)下一項(xiàng)工作。不斷進(jìn)取。成功的創(chuàng)業(yè)家從不停留在過去的成就上,而是把眼光盯在前面的目標(biāo)上。他們一旦完成,便轉(zhuǎn)向下一個目標(biāo)。他們不會停息,必需為企業(yè)的持續(xù)進(jìn)展不斷奮斗。建立主觀目標(biāo)。成功的創(chuàng)業(yè)家似乎都受到自己的主觀目標(biāo)的驅(qū)使。他們寵愛建立目標(biāo),然后超越他們。對他們而言,完成目標(biāo)的過程似乎比超越目標(biāo)更好玩。他們寵愛賽跑。但在他們看來,成功本身并不意味著什么,成功的藝術(shù)才驅(qū)使創(chuàng)業(yè)家的努力;錢是重要的,但對成功的測量要比本身的結(jié)果更為重要。能預(yù)見失敗的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險、法律風(fēng)險和團(tuán)隊(duì)風(fēng)險。他所做出的打算是否有可能引發(fā)突發(fā)大事?他事先要準(zhǔn)確的估量最壞的而其他大多數(shù)失敗的創(chuàng)業(yè)家并沒有這種能充分遇見失敗的力氣。能預(yù)演將來大事。一個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)家能夠想象出為完成某件事情所要實(shí)行的措施,他在頭腦中“預(yù)演任正非作為一個企業(yè)家,應(yīng)當(dāng)說一個成功的企業(yè)家,在以上幾點(diǎn)中都表現(xiàn)優(yōu)秀。三.從《我的父親母親》看任正非.閱讀了華為CEO任正非的《我的父親母親還沒讀完就覺察自己內(nèi)心真的好難過,好難過....蓋世英雄也可以脆弱,也可以任性,也可以流淚,至少在他父母的面前永久可以。假設(shè)不是讀了任正大。當(dāng)任正非已經(jīng)成為名滿天下的企業(yè)的時候,他的母親卻在努力地積攢著區(qū)區(qū)幾萬塊。她說兒子不行能永久都好,這幾萬塊是將來留著讓兒子救命用的。假設(shè)父母對兒子的愛周全到了這個份上,你說世界上還有輕松的父母嗎?任正非說,他無愧于祖國,無愧于事業(yè)和員工,但是他對父母則格外內(nèi)疚??傄詾闀r間長著呢,總以為以后有的是時間來照看父母??墒怯幸惶旄改竻s已經(jīng)悄然地離開了。孝敬父母還需要等嗎?在為自己事業(yè)拼搏的道路上,我們必需還有很多事情要做,比方對父母的愛。 有人說他提倡和諧,重視情感,主見反思,說真的,我很難把我讀《我的父親母親時對任正非的想像和提倡狼性的任正非統(tǒng)一起來。一個八十年月軍人出身的任正非用2萬元起家制造了后來名震中外的華為,能夠有如此的宏遠(yuǎn)或許屬實(shí)讓我感到贊美,應(yīng)當(dāng)說他的治理思想和方法也是在不斷完善,與時俱進(jìn)。我很認(rèn)同任正非說的:物質(zhì)的困難生活以及心靈的磨難是我們后來人生的一種成熟的貴重財寶。學(xué)歷不代表學(xué)習(xí)力,可以說學(xué)習(xí)力氣是打算一個人將來的成就。案例2.龐東升的風(fēng)險資本〔VS〕融資成功的閱歷一.在以上的溝通情境中,溝通的信息發(fā)送方和信息的接收方各是什么?媒介是什么?傳遞的信息是什么?在練好內(nèi)功的過程中,溝通的信息發(fā)送方是51,承受方有紅杉還有群眾,媒介名片、聘請會還有515151是一個識人才重人才的公司,讓紅杉知道51在結(jié)緣紅杉的過程中,溝通的信息發(fā)送方照舊是51,承受方是紅杉,媒介是商業(yè)打算書、網(wǎng)站的事實(shí)數(shù)據(jù)、我們的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。傳遞的信息是“通過介紹51的定位和相關(guān)數(shù)據(jù)——效勞青少年的社交網(wǎng)絡(luò),203051在相戀訂婚階段,51和紅杉,雙方都是信息的發(fā)送方也都是信息的承受方,51用市場表現(xiàn)證明白其市場影響力和進(jìn)展?jié)摿?,促使紅杉做出投資打算,紅杉以其專業(yè)的企業(yè)運(yùn)營策略為51不斷做大做強(qiáng)供給了強(qiáng)有力的幫助。二.談?wù)劇皳Q位思考”如何在“融資溝通心得”中表達(dá)?換位思考,是設(shè)身處地為他人著想,即想人所想,理解至上的一種處理人際關(guān)系的思考方式。人與人之間要相互理解,信任,并且要學(xué)會換位思考,這是人與人之間交往的根底:相互寬容、理解,多去站在別人的角度上思考。這一點(diǎn)在51給紅杉vc提交商業(yè)打算書一事上可見一斑“VC們一般都很忙,而且不同的VCmail不要超過100字,而且最好在郵件標(biāo)題上就注明具體字?jǐn)?shù)。這是一種換位思考,VC不生疏,但是這個,雖然你不生疏,但有別人生疏,這也是一種換位思考。三.簡潔分析在整個溝通過程中雙方溝通中的一些主要進(jìn)展階段?51〔一〕組建期二是在組織中有限的范圍內(nèi)或在完成某些任務(wù)時承受團(tuán)隊(duì)的形式。在這個階段,主要應(yīng)完成以下兩方面的工作:一方面是形成團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部構(gòu)造框架,另一方面是建立團(tuán)隊(duì)與外界的初步聯(lián)系。1.形成團(tuán)隊(duì)的的內(nèi)部構(gòu)造框架團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部構(gòu)造框架主要包括團(tuán)隊(duì)的任務(wù)、目標(biāo)、角色、規(guī)模、領(lǐng)導(dǎo)、標(biāo)準(zhǔn)等。在本例中龐東升首先打造了一支精干的治理團(tuán)隊(duì),他通過重金嘉獎的政策網(wǎng)絡(luò)了來自摩托羅拉、盛大、中科院、華為等知名企業(yè)的精英?!捕硺?biāo)準(zhǔn)期團(tuán)隊(duì)招兵買馬后,團(tuán)隊(duì)將漸漸走向標(biāo)準(zhǔn)。在這個階段中,團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間開頭形成親切的關(guān)系,團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出確定的分散力。這時會產(chǎn)生猛烈的團(tuán)隊(duì)身份感和友情關(guān)系,彼此之間保持樂觀的態(tài)度,表現(xiàn)出相互之間的理解、關(guān)心和友愛,并再次把留意力轉(zhuǎn)移到工作任務(wù)和目標(biāo)上來,大家關(guān)心的問題是彼此的合作和團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展。團(tuán)隊(duì)成員對的技術(shù)、制度也逐步生疏和適應(yīng),并在舊制度之間尋求某種均衡。團(tuán)隊(duì)與環(huán)境的關(guān)系也漸漸地理順。通過有機(jī)的結(jié)合,使團(tuán)隊(duì)綜合治理力氣很強(qiáng),另外,該團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力也很強(qiáng)?!踩硤?zhí)行期“養(yǎng)兵千日,用兵一時“。在這個階段,團(tuán)隊(duì)構(gòu)造已經(jīng)開頭充分地發(fā)揮作用,并已被團(tuán)隊(duì)成員完全承受。團(tuán)隊(duì)成員的留意力轉(zhuǎn)移到布滿自信地完成手頭的任務(wù)。大家高度互信、彼此敬重,也呈現(xiàn)出接收團(tuán)隊(duì)外部方法、輸入和自我創(chuàng)的學(xué)習(xí)性狀態(tài)。整個團(tuán)隊(duì)已嫻熟把握如何處理內(nèi)部沖突的技巧,也學(xué)會了團(tuán)隊(duì)決策和團(tuán)隊(duì)會議的各類方法,并能通過團(tuán)隊(duì)追求團(tuán)隊(duì)的成功。在執(zhí)行任務(wù)過程中,團(tuán)隊(duì)成員加深了解,增進(jìn)了友情,除了高度的相互信任外,還可以退后一步,讓團(tuán)隊(duì)顯示自己巨大的能量。這一點(diǎn)在他們與紅杉的VC提交商業(yè)打算書的時候表達(dá)十足?!菜摹承菡谠谛菡?,對團(tuán)隊(duì)而言,有以下幾種可能的結(jié)局:1.團(tuán)隊(duì)解散。為完成某項(xiàng)特定任務(wù)而組建的團(tuán)隊(duì),佯隨著任務(wù)的完成,團(tuán)隊(duì)也會因任務(wù)的完成而解散。此時,高績效不是壓倒一切的首要任務(wù),留意力許諾到了團(tuán)隊(duì)的收尾工作。這個階段,團(tuán)隊(duì)成員的反響差不能再像以前那樣連續(xù)下去。2.團(tuán)隊(duì)休整。對于另外一些團(tuán)隊(duì),如大公司的執(zhí)行委員會在完成階段性工作任務(wù)〔如一年為周期〕之后,會開頭休整而預(yù)備進(jìn)展下一個工作周期,此間可能會有團(tuán)隊(duì)成員的更替,即可能有成員參與,或有原成員流出。3.團(tuán)隊(duì)整頓。對于表現(xiàn)差強(qiáng)人意的團(tuán)隊(duì),進(jìn)入休整期后可能會被勒令整頓,整頓的一個重要內(nèi)容就是優(yōu)化團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)。在這里,皮爾尼克提出的“標(biāo)準(zhǔn)分析法“很是值得我們借鑒。首先,明確團(tuán)隊(duì)已經(jīng)形成的標(biāo)準(zhǔn),尤其是那些起消極作用的標(biāo)準(zhǔn),如強(qiáng)人領(lǐng)導(dǎo)而非共同領(lǐng)導(dǎo)、個別負(fù)責(zé)任而非聯(lián)合責(zé)任、彼此攻擊而非相互支持等。其次,制定標(biāo)準(zhǔn)剖面圖得出標(biāo)準(zhǔn)差距曲線。信息溝通、反響、嘉獎和招收員工等。最終,對改革措施實(shí)現(xiàn)跟蹤評價,并作必要的調(diào)整。3.華北空中交通治理局如何治理員工的學(xué)習(xí)任正非:我有我的標(biāo)準(zhǔn)——完善型的企業(yè)家“華為沒有院士,只有院土。要想成為院士,就不要來華為?!比握窃谝淮味聲险f:“將來董事會的官方語言是英語,我自己58歲還在學(xué)外語,你們這些常務(wù)副總裁就自己看著辦吧?!比握桥鷱?fù)華為根本法提綱時說:“要在動力根底上健全約束機(jī)制,否則企業(yè)內(nèi)部會形成布朗運(yùn)動”。

有一次任正非對財務(wù)總監(jiān)說:“你最近進(jìn)步很大,從很差進(jìn)步到了比較差”。在員工座談會上,員工問:“任正非總裁,您對我們員工最想說的是什么?”任正非答復(fù):“自我批判、脫胎換骨、重做人,做個踏踏實(shí)實(shí)的人?!比握堑男袨楹驼Z言準(zhǔn)確地勾畫了一個完善主義者的生動形象:這是一個追求完善,原則性強(qiáng)、任正非的領(lǐng)導(dǎo)下,成功地探究出IT值觀體系、戰(zhàn)略治理體系、研發(fā)治理體系、市場營銷體系、干部治理體系、人力資源治理體系、財務(wù)管控體系、供給鏈體系,制定了《華為公司根本法》,使之成為改革開放以來第一部企業(yè)憲章,抑制了中國企業(yè)頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳式的治理共性。引領(lǐng)了中國企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)踐,并為眾多中國企業(yè)所仿效。任正非的題,這不僅在眾多中小型企業(yè)普遍存在,很多大型企業(yè)也不例外。在的《勞動合同法》馬上生效前,華202370008文;更為主要的是,它是中國一代商業(yè)首領(lǐng)艱辛成長史的寫照!將此文推舉給企業(yè)家的理由是:任正非有人認(rèn)為這是任正非為IT業(yè)敲響的警鐘,也有人說任正非是“作秀”,還有人猜測是華為在為人事變動制造輿論。由于華為的老總?cè)握呛苌俸兔襟w打交道,因此我們無從知曉這篇文章的真實(shí)背景,但是,在華2023220億元,利潤以29失敗,確實(shí)發(fā)人深省。2023年3這篇力透紙背的文章不僅是對華為的警醒,還適合于整個行業(yè)。接下來的互聯(lián)網(wǎng)泡沫裂開讓這篇文章廣為流傳,“冬天“自此超越季節(jié),成為危機(jī)的代名詞。思危的根本目的是為了避危、解危。當(dāng)年越王勾踐之所以臥薪嘗膽,以苦來鼓舞自己韜光養(yǎng)晦、奮勉圖強(qiáng),正是為了防止自己貪圖眼前安逸,報仇意志被時間消磨,所以,古人講,要“居安思危,思則有備,有備無患”。為了盡可能地避開危急的發(fā)生,必需不斷北國之春

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