星巴克的營銷優(yōu)勢(shì)探析工商管理論文

天津大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）任務(wù)書題目:星巴克的營銷優(yōu)勢(shì)探析完成期限：2014年8月20日至2014年11月10日學(xué)習(xí)中心年級(jí)2012級(jí)專業(yè)工商管理指導(dǎo)教師磊姓名方盼盼 學(xué)號(hào)7接受任務(wù)日期2014.7.20批準(zhǔn)日期2014.7.25一、原始依據(jù)赫爾曼?梅爾維爾(1819-1891),19世紀(jì)美國最偉大的小說家、散文家和詩人之一琪，星巴克的SWOT分析.消費(fèi)經(jīng)濟(jì),2009(10)HowardSchultz,PlanetStarbucks,BusinessWeek,2002(9)ZackHigbee,ChenYeeLiaw,CalvinTing,KevinTjhoandMichelleTon.TheFutureofStarbucks.Journalofbusiness,2007(8)白潔，星巴克：改變中國人的飲茶習(xí)慣，財(cái)經(jīng)，2003(7)徐鳳琴,喬忠.企業(yè)市場(chǎng)細(xì)分方法與目標(biāo)市場(chǎng)的確定.科技與管理,2004一君.撞墻的星巴克.中國經(jīng)營報(bào),2008祝維亮.麥當(dāng)勞和星巴克的“咖啡戰(zhàn)”,營銷案例,2010王?；?，任大鵬.星巴克在華經(jīng)營模式探析2007二、設(shè)計(jì)容和要求：1、 圍繞選題搜集、閱讀有關(guān)中英文文獻(xiàn)資料。2、 撰寫畢業(yè)論文詳細(xì)提綱。3、 撰寫論文，反復(fù)修改。寫作過程中繼續(xù)搜集、補(bǔ)充資料，寫作要層次分明條理清楚，觀點(diǎn)明確，論證有理有據(jù)，具有說服能力。文章的文字要簡潔通順、流暢、無錯(cuò)別字。4、 按要求進(jìn)行論文排版。

畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）進(jìn)度計(jì)劃表注：1.任務(wù)完成后附在說明書。2.“檢查人簽名”一欄和“指導(dǎo)教師批準(zhǔn)日期”由教師用筆填寫，其余各項(xiàng)均要求打印

打印字體和字號(hào)按照《大學(xué)現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）格式規(guī)定》執(zhí)行。對(duì)于愛喝咖啡的人來說，星巴克是一個(gè)耳熟能詳?shù)拿?，這家成立于1971年的咖啡公司是目前世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商以與星巴克品牌擁有者。1987年，霍華德?舒爾茨收購了星巴克，并以自己的理念來經(jīng)營星巴克，為公司注入了發(fā)展的動(dòng)力。目前，星巴克在全世界39個(gè)國家擁有超過1.3萬家門店、14.5萬名員工。在全球，星巴克一周銷量達(dá)4000多萬杯咖啡飲料。迄今已在包括港澳臺(tái)地區(qū)在的大中華區(qū)開設(shè)近500家門店，中國已成為星巴克最大的海外市場(chǎng)。隨著中國市場(chǎng)的拓展，越來越受到白領(lǐng)和年輕消費(fèi)者的青睞；但是，星巴克作為一款海外品牌，需要面對(duì)水土不服的危險(xiǎn)。解決這些未來需要面對(duì)的問題，成為了星巴克開拓中國市場(chǎng)的關(guān)鍵，也對(duì)未來中國企業(yè)的發(fā)展提供鑒借。因此，本文將通過國外對(duì)于星巴克營銷戰(zhàn)略的探討研究，對(duì)星巴克在中國的營銷策略進(jìn)行綜述與分析。關(guān)鍵詞：星巴克；第三空間；體驗(yàn)營銷；口碑營銷ABSTRACTForthepeoplewholikedrinkcoffee,Starbucksisafamiliarwords.Thiscompany,whichwasfoundin1971,istheleadingspecialcoffeeretailerandtheownerforStarbucksbrandintheworldatpresent.SinceHowardShultzacquiredStarbucks,andusedselfideastomanageitin1987,Starbuckshavedevelopedbyleapsandbounds.Presently,Starbuckshaveover13thousandbranchesand145thousandsemployeesin39countriesovertheworld.Starbuckssellsover40millioncoffeedrinksinoneweekworldwide.Bynow,therearenearly500brancheshavebeenbuiltinGreatChinaArea,andChinahasbecomethebiggestabroadmarketforStarbucks.WiththefurtherdevelopmentinChinesemarket,moreandmorewhitecollarandyoungpeoplebecomemajorconsumersofStarbucks.However,asaforeignbrand,Starbuckstillhavethethreatfromthecultureshock.HowtosolvetheseproblemsinthefuturehasbecomethekeyforStarbuckstoexpandChinesemarket.ThisarticlewillanalysismarketingstrategiesofStarbucksinChinathroughstudyanddiscussionbothfromdomesticandforeign.Keywords：Starbucks;TheThirdSpace;ExperientialMarketing;WordofMouthMarketing第一章緒論11.1研究背景11.1.1關(guān)于星巴克的簡介與其品牌文化1關(guān)于星巴克的品牌訴求2研究目的和意義2星巴克面臨的問題2星巴克在中國著眼于大城市的市場(chǎng)，卻忽視了中小城市的市場(chǎng)2星巴克在中國高速發(fā)展的同時(shí)品牌價(jià)值在逐步降低3星巴克在中國的文化沖突3第二章星巴克簡介32.1星巴克的發(fā)展32.2美人魚的演變42.3星巴克的產(chǎn)品分類52.4星巴克的產(chǎn)品組合5第三章星巴克營銷策略分析63.1星巴克的現(xiàn)狀6星巴克的營銷策略63.2.1營銷策略分析6先行者優(yōu)勢(shì)73.2.3產(chǎn)品目錄8員工福利83.2.5阿拉比卡咖啡豆的質(zhì)量管理93.2.6第三空間9SWOT分析10第四章星巴克在中國的營銷策略121在中國的現(xiàn)狀124.2競爭對(duì)手133營銷策略133.1在華營銷策略133.2在華市場(chǎng)定位143.3在華面臨的問題15第五章星巴克的營銷政策建議161差異化策略165.1.1體驗(yàn)經(jīng)營165.1.2口碑經(jīng)營162創(chuàng)新策略172.1全球化設(shè)計(jì)創(chuàng)新172.2服務(wù)方式創(chuàng)新175.2.3產(chǎn)品創(chuàng)新175.2.4定位創(chuàng)新175.3經(jīng)營策略聯(lián)盟17結(jié)論19參考文獻(xiàn)21致22第一章緒論1.1研究背景星巴克的在短短二十多年的時(shí)間中創(chuàng)造了世界上最具價(jià)值的品牌之一，星巴克咖啡公司成立于1971年，是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商和品牌擁有者。目前公司已在北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸等地區(qū)擁有超過16，000多家咖啡店，擁有員工超過150,000人，長期以來，星巴克一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)，營造獨(dú)特的“星巴克體驗(yàn)”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場(chǎng)所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。與此同時(shí)，公司不斷地通過各種體現(xiàn)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的活動(dòng)回饋社會(huì)，改善環(huán)境，回報(bào)合作伙伴和咖啡產(chǎn)區(qū)農(nóng)民。鑒于星巴克獨(dú)特的企業(yè)文化和理念，公司連續(xù)多年被美國財(cái)富雜志評(píng)為“最受尊敬的企業(yè)”。中國目前的咖啡消費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界平均水平，存在著巨大的商業(yè)空間，據(jù)專家預(yù)計(jì)，中國將成為全球最大的咖啡消費(fèi)國，到2020年中國人人均每天喝一杯咖啡的話，僅咖啡豆市場(chǎng)每年將達(dá)到500億美金，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈將產(chǎn)生上千億美金的市場(chǎng)。星巴克看好中國市場(chǎng)的巨大潛力并積極推進(jìn)其中國市場(chǎng)戰(zhàn)略，自1999年進(jìn)入中國以來，星巴克已在包括、和澳門在的大中華區(qū)開設(shè)了四百多家門店，其中約三百多家在大陸地區(qū)。目前，星巴克正積極拓展大陸二線市場(chǎng)，致力于在不久的將來使中國成為星巴克在美國之外最大的國際市場(chǎng)。1.1.1關(guān)于星巴克的簡介與其品牌文化星巴克咖啡是1971年4月由J.Baldwin，G.Bowker，Z.Sieg三人共同出資成立，其原先僅僅為一家位于美國西雅圖派克地市場(chǎng)的銷售咖啡豆、茶葉以與香料的小型零售店。1983年，現(xiàn)任的星巴克總裁霍華德.舒爾茨，當(dāng)時(shí)星巴克的一名銷售管理人員，在他的一次歐洲之旅后，決定將意大利式咖啡館的飲品以與相關(guān)經(jīng)營模式引入美國。但其經(jīng)營理念與星巴克高層發(fā)生沖突，舒爾茨于1985年離開了星巴克，自立門戶開了一家意式的每日咖啡館,使用星巴克烘焙的咖啡豆來制作意大利式咖啡。而到了1987年，星巴克發(fā)生財(cái)政危機(jī)出售，舒爾茨籌資購買了星巴克，并且將其改名為星巴克公司(StarbucksCorporation)。從這個(gè)時(shí)候開始，星巴克才逐漸從西雅圖的小咖啡烘焙兼零售商， 逐漸發(fā)展為目前全美最大的咖啡連鎖店。從1987年到1992年六年的時(shí)間之，星巴克就由原先的11家連鎖店擴(kuò)到190家的龐大規(guī)模。星巴克的總收益也同樣反映了這種超乎尋常的發(fā)展速度。星巴克的品牌文化不僅是星巴克的標(biāo)識(shí)，而且有自己的容，是其基本容的標(biāo)識(shí)，是代表星巴克特定文化意義的符號(hào)。星巴克的“品牌人格譜”就是將星巴克文化從多個(gè)角度進(jìn)行特定注釋的“符號(hào)元素”集合。1.2關(guān)于星巴克的品牌訴求品牌訴求：顧客體驗(yàn)是星巴克品牌資產(chǎn)核心訴求。星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的元素：視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味等。試想，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合“雅皮”的感覺體驗(yàn)，在忙碌的都市生活中何等令人向往！“星巴克的成功在于，在消費(fèi)者需求的中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，在由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)的時(shí)代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造‘星巴克體驗(yàn)'為特點(diǎn)的‘咖啡'。”研究目的和意義我國經(jīng)過多年的經(jīng)濟(jì)增長，社會(huì)財(cái)富得到了巨大的積累，但中國企業(yè)目前仍然處于一種低水平的競爭，缺少核心競爭力，而星巴克在短短二十多年發(fā)展成世界著名的品牌，其對(duì)體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代消費(fèi)需求的敏銳把握，以與其品牌運(yùn)營的模式和核心競爭力的打造都值得國的企業(yè)學(xué)習(xí)和研究，通過對(duì)星巴克的研究，希望能對(duì)國企業(yè)有所啟示，這也是本文的研究意義所在。1.4星巴克面臨的問題過去的十年，星巴克為了追求財(cái)務(wù)數(shù)字，快速在全球擴(kuò)，結(jié)果帶來了品牌價(jià)值的降低，這是很危險(xiǎn)的，本文分析為三方面的問題導(dǎo)致了星巴克品牌價(jià)值的降低。1.4.1問題一：星巴克在中國著眼于大城市的市場(chǎng)卻忽略了中小城市的市場(chǎng)我國還屬于發(fā)展中國家的經(jīng)濟(jì)起飛階段，星巴克希望首先通過大城市的滲透，再向中小城市擴(kuò)展；我國的大小城市經(jīng)濟(jì)實(shí)力差距很大，星巴克價(jià)格定位較為偏高，是星巴克在中小城市難以立足的一個(gè)致命缺陷。1.4.2問題二：星巴克在中國高速發(fā)展的同時(shí)品牌價(jià)值在逐步降低過去的十年，星巴克為了追求財(cái)務(wù)數(shù)字，快速在全球擴(kuò)，結(jié)果帶來了品牌價(jià)值的降低；星巴克體驗(yàn)的淡化、企業(yè)文化的損失、服務(wù)質(zhì)量的下降三方面的問題導(dǎo)致了星巴克品牌價(jià)值的降低。1.4.3問題三：星巴克在中國的文化沖突中國是一個(gè)有著悠久文化沉淀的古老國家，儒家文化是中國古代主流的道德規(guī)，并且這種文化也從深層次影響著中國人的為人處世和道德價(jià)值觀，這種文化強(qiáng)調(diào)人與人之間的和諧，是主“和”的文化。星巴克代表的是美國文化，眾所周知，美國文化較為強(qiáng)勢(shì)，對(duì)于中國的傳統(tǒng)文化而言必然發(fā)生不可避免的沖突，從而出現(xiàn)故宮星巴克事件。第二章星巴克簡介2.1星巴克的發(fā)展“星巴克”這個(gè)名字最早來源于19世紀(jì)美國文壇杰出大師赫爾曼麥爾維爾［1］的經(jīng)典著作《白鯨》。小說中的主人公——星巴克是一位處事冷靜，極具性格魅力的大副，他的嗜好就是喝咖啡。星巴克(Starbucks)誕生于美國西雅圖，靠咖啡豆起家，自1985年正式成立以來，從不打廣告，卻在近20年時(shí)間里一躍成為巨型連鎖咖啡集團(tuán)，其飛速發(fā)展的傳奇讓全球矚目。星巴克除了做好自己的主打產(chǎn)品咖啡以外，還提供茶、餡皮餅與蛋糕等商品以供銷費(fèi)者選擇搭配，讓每一位來到星巴克的客人都有一種如至賓歸的感受，所以星巴克給消費(fèi)者更多的是一種忙碌中的恬靜，鋼鐵森林中的綠洲的體驗(yàn)。正是通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨(dú)特的格調(diào)傳送給顧客。其實(shí)，咖啡的消費(fèi)很大程度上是一種感性的文化層次上的消費(fèi)，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環(huán)境文化能夠感染顧客，并形成良好的互動(dòng)體驗(yàn)，而星巴克正式利用了這點(diǎn)，配合上店鋪中的裝飾——木質(zhì)家具，深色的沙發(fā)和墻紙，無時(shí)不刻的給予顧客一種舒適。另外不得不說的是星巴克獨(dú)具特色的美人魚標(biāo)志，其圓形的墨綠色外觀輪廓甚至一度被追捧和跟風(fēng)咖啡企業(yè)者所仿效。其中也不乏有些商家因此而惹上官司，與昔日的競爭者星巴克對(duì)薄公堂。2.2美人魚的演變星巴克獨(dú)具特色的綠色徽標(biāo)是一條漂亮的雙尾美人魚，是1971年由西雅圖年輕設(shè)計(jì)師泰瑞?赫克勒設(shè)計(jì)的。這條雙尾女神其實(shí)就是神話故事中的海妖，傳說海妖在坐在礁石上用美妙絕倫的歌聲吸引過往的船只和水手，但永遠(yuǎn)都是有去無回。從星巴克的標(biāo)志演變上不難看出，美人魚是越來越含蓄了，從一開始的坦胸露乳到后來的已經(jīng)很難分辨出她的雙尾的版本。而首次的大改動(dòng)（94版）就是像很多含蓄的美人照片一般將美人魚的乳房用她的頭發(fā)遮擋了起來。據(jù)說是源于顧客們覺得美人魚的形象很具有攻擊性，而且也有太多的“性”引誘的成分在里面。標(biāo)識(shí)上的美人魚像傳達(dá)了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實(shí)，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚”已經(jīng)成為咖啡文化的象征，并且與麥當(dāng)勞的“M”標(biāo)志一道，開始成為美國文化的象征。星巴克標(biāo)志的演變(圖來源于ZackHigbee&MichelleTon.TheFutureofStarbucks.Journalofbusiness)咖啡(Latte)、香草拿鐵(VanillaLatte)、美式咖啡(CaffeAmericano)、卡布奇諾(Cappuccino)、摩卡(Mocha)、焦糖瑪奇朵(CaramelMacchicato)、濃縮咖啡(Espresso)、濃縮康保藍(lán)(EspressoConPanna)；星冰樂包括焦糖咖啡星冰樂、濃縮咖啡星冰樂、摩卡星冰樂、咖啡星冰樂、焦糖星冰樂、抹茶星冰樂、香草星冰樂、巧克力星冰樂；茶飲料主要是指星巴克特有品種泰舒茶；值得一提的是，如果以上沒有您喜歡的，那么您還可以讓星巴克的員工為您調(diào)上一杯具有您個(gè)性品味的咖啡，這是其他咖啡店所沒有的。2.4星巴克產(chǎn)品組合在星巴克店，不僅有醇香的咖啡，還有各式新鮮、美味的糕點(diǎn)，他們與咖啡一起組成完美的味覺體驗(yàn)，無論在早餐、午餐還是下午茶時(shí)分，都會(huì)帶給顧客獨(dú)特的星巴克體驗(yàn)。組合一：巧克力松露蛋糕+濃縮烘焙咖啡/黃金海岸綜合咖啡由純正精選巧克力制作而成的綿軟柔滑的松露蛋糕，是送給喜歡巧克力的人們至高的幸福享受。組合二：提子司康+拿鐵香濃香油口味，配以加州提子干，獨(dú)特特供。這是一款而美味的西式糕點(diǎn)，適合搭配拿鐵或者早餐綜合咖啡；組合三：紐約芝士蛋糕+卡布奇諾星巴克標(biāo)志性產(chǎn)品，芝香滿溢，濃郁順滑。組合四：凱撒雞肉卷+美式咖啡加州風(fēng)情提供提拉卷入精致煙熏雞肉，酥脆的上乘培根，配以新鮮羅馬生菜，佐之精選凱撒醬，營養(yǎng)均衡，口味絕佳；組合五：藍(lán)莓麥芬+美式咖啡星巴克最具代表習(xí)慣的麥芬，配有香甜多汁的藍(lán)莓，帶著淡淡香草味道，頂部的面酥外皮松脆，里面松軟可口。以上是星巴克咖啡最具特色的五種食品搭配，當(dāng)然，星巴克并不止這些，定期也會(huì)跟新搭配并推出新的產(chǎn)品。星巴克秉承顧客至上的原則，食品的搭配也可以由顧客自己選擇。第三章星巴克營銷策略分析星巴克的現(xiàn)狀總部設(shè)于美國西雅圖和華盛頓的星巴克，其海外擴(kuò)計(jì)劃出奇的成功，目前，海外的總店數(shù)占到了20%的份額，并且這一數(shù)字還在不斷提高。星巴克的國際業(yè)務(wù)始于1996年，在日本東京開出星巴克海外店第一家，隨后延伸至整個(gè)亞洲的13個(gè)區(qū)域市場(chǎng)。1998年，星巴克并掉了英國的“西雅圖咖啡公司”，并接收了該公司的60家店，現(xiàn)已擴(kuò)增至300家。今天，星巴克在北美、歐洲、中東與太平洋地區(qū)的總店數(shù)已超過5000家以上。無論何時(shí)何地，星巴克每開一家店，總是帶給新顧客一些驚奇。根據(jù)《商業(yè)周刊》Interbrand發(fā)布的2006年全球100和頂級(jí)品牌排行榜,星巴克以30億9千9百萬的品牌價(jià)值排在91位。經(jīng)過三十多年的發(fā)展,公司通過強(qiáng)勢(shì)的擴(kuò)戰(zhàn)略已將其業(yè)務(wù)推廣到全球許多國家的主要街區(qū)和主要交叉路口。我們可以看到星巴克在短短的20年中，除了在國飛速發(fā)展的同時(shí)，在全球市場(chǎng)的擴(kuò)速度也是有目共睹的。星巴克的營銷策略營銷策略分析當(dāng)然，星巴克的成功應(yīng)當(dāng)歸功于它在咖啡業(yè)的幾項(xiàng)創(chuàng)新舉措，正也是這些舉措使得星巴克能夠在咖啡業(yè)一路狂飆，門店遍布世界發(fā)達(dá)地區(qū)的各個(gè)角落，并屹立不倒。首先，星巴克推廣的是一種體驗(yàn)式的營銷方式，琪［2］在其“星巴克的SWOT分析”提到在星巴克，產(chǎn)品并非完全是產(chǎn)品，它更多成分是“體驗(yàn)一種感覺”。試想，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合“雅皮”的感覺體驗(yàn)。由此，產(chǎn)品的超值利潤自然得到實(shí)現(xiàn)。星巴克的成功可以大致的歸功于五個(gè)主要因素。首先，星巴克有能力設(shè)計(jì)戰(zhàn)略途徑來證明他這種商業(yè)模式的可行性并得益于重要的目標(biāo)人群。其次，這種能力通過實(shí)施高級(jí)的健康福利計(jì)劃來吸引優(yōu)質(zhì)的人才，并能降低成本，給予所有員工公平的權(quán)益。此外，他們與保護(hù)國際的戰(zhàn)略聯(lián)盟讓星巴克獲得了能提供優(yōu)質(zhì)咖啡的穩(wěn)定供應(yīng)鏈。前面三種原因引領(lǐng)出的第四個(gè)星巴克成功的因素，一種休閑的社交環(huán)境的誕生。第五點(diǎn)，他們能夠適應(yīng)著消費(fèi)者人口結(jié)構(gòu)的變動(dòng)。霍華德舒爾茨“教育全美的消費(fèi)者什么是極品咖啡”。舒爾茨獨(dú)特的經(jīng)營理念和管理方法“改變了人們對(duì)于咖啡的想象力”，他不會(huì)遺棄任何人不能只能善待員工星巴克經(jīng)營精髓讓顧客感受咖啡時(shí)間轉(zhuǎn)換心情享受氣氛結(jié)交友誼連鎖運(yùn)營管理戰(zhàn)略聯(lián)盟標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)溝通管理連鎖運(yùn)營市場(chǎng)定位家庭工作室獨(dú)立于家庭工、作室之外的“第三空間”目標(biāo)市場(chǎng)。另外，星巴克不敗的秘方雖是“顧客經(jīng)驗(yàn)”和“忠誠度”，但開店地點(diǎn)的選擇也是決勝千里的關(guān)鍵，因?yàn)槿藗兘^不可能經(jīng)常光顧一家“方便性”不足或太遠(yuǎn)的咖啡店。美國達(dá)特茂茲商學(xué)院教授卡文凱勒(KevinKeller),曾于90年代中期擔(dān)任星巴克的顧問，他評(píng)論道：選對(duì)開店地點(diǎn)是星巴克成功的關(guān)鍵之一。作為一家快速消費(fèi)品公司,在過去若干年中星巴克廣告投入不到銷售額的1％，卻能在這樣的投放成本基礎(chǔ)上躋身全球品牌百強(qiáng)，不能不說具有獨(dú)特的營銷手段和特色。星巴克獨(dú)辟蹊徑，采用了一種卓爾不群的傳播策略——口碑營銷，以消費(fèi)者口頭傳播的方式來推動(dòng)星巴克目標(biāo)顧客群的增長。對(duì)星巴克而言，口碑就是最好的廣告。先行者優(yōu)勢(shì)當(dāng)霍華德舒爾茨(HowardShultz)在1987年買下星巴克的資產(chǎn)后不久，他就制定出了一個(gè)以小群體客戶為基礎(chǔ)的個(gè)性咖啡產(chǎn)業(yè)發(fā)展計(jì)劃。擴(kuò)計(jì)劃要求在第一年新開125家門店。然而，由于資金運(yùn)營問題計(jì)劃最終擱淺。第一年，星巴克在西太平洋地區(qū)原有的11家基礎(chǔ)上新開了15家門店。從那以后，他們計(jì)劃1989年開20家，1990年30家，1991年32家與1992年53家，在五年時(shí)間達(dá)到150家門店。為了保證產(chǎn)品聲譽(yù)與服務(wù)，星巴克不接受加盟，由總公司全權(quán)掌控所有門店。星巴克能在沒有經(jīng)歷任何重大問題來進(jìn)行擴(kuò)的一個(gè)主要原因就是1987年向芝加哥，伊利諾斯，溫哥華和加拿時(shí)遷移的重要決策。當(dāng)時(shí)只有5家門店，并且店與店之間距離很近，要搬到200英里外的芝加哥和加拿大會(huì)帶來非常多的問題。然而，這些決定都證明了星巴克在全球擴(kuò)計(jì)劃的可行性并且為未來重要的原料——水資源的投資奠定了基礎(chǔ)。產(chǎn)品目錄此外，星巴克利用其增開新店的地理優(yōu)勢(shì)來分發(fā)他擁有產(chǎn)品菜單的宣傳單。這份菜單讓全國各地的顧客有機(jī)會(huì)接觸大包裝的星巴克咖啡豆。因此，產(chǎn)品目錄給了星巴克在區(qū)域市場(chǎng)開辟新分店前創(chuàng)造忠實(shí)客戶的機(jī)會(huì)。員工福利從星巴克合作團(tuán)隊(duì)的角度來看，做咖啡員工和其他雇員地品行是星巴克成功的最重要元素，僅次于專業(yè)咖啡本身。就如霍華德舒爾茨(HowardSchultz)所說，“這些人不知是公司的心臟和靈魂更是公司的公共形象。賺的每一元都是通過他們的雙手［3］。”巨大的經(jīng)濟(jì)資源和時(shí)間都應(yīng)獻(xiàn)給培養(yǎng)高品質(zhì)的員工。星巴克使用的最新奇的辦法就是提高健康福利，并推廣給所有每周工作20小時(shí)以上的員工。從傳統(tǒng)邏輯看，這將讓每一個(gè)人覺得這個(gè)辦法會(huì)把成本提升到一個(gè)令人無法接受的高度。但星巴克的員工認(rèn)為提升健康福利將不僅可以吸引高品質(zhì)的員工，還可以降低人員流動(dòng)頻率與總運(yùn)營成本。他們有關(guān)提高健康福利的戰(zhàn)略計(jì)劃將提上公司日程，并在日后證明它的正確性。1989年，當(dāng)星巴克最初提出健康福利，并且一名員工的健康福利花費(fèi)為1500元時(shí)，培養(yǎng)一名新的調(diào)咖啡師的成本是3000元。隨著零售業(yè)和快餐業(yè)的平均人員流動(dòng)從每年150%提升到400%時(shí)，星巴克調(diào)咖啡師的流動(dòng)周轉(zhuǎn)率為60%，管理層為25%，是全行業(yè)最低的。第二個(gè)獨(dú)有的開拓動(dòng)力是星巴克的合作團(tuán)隊(duì)實(shí)行員工控股計(jì)劃，并親切地稱之為“豆股”。最初的計(jì)劃是將股權(quán)以他們的職位為基礎(chǔ)分給從經(jīng)理到一線員工的每一位雇員。起初，分配比例為12%，但后來又增加到了14%。因?yàn)樾前涂藢⑦@部分股權(quán)給700名員工，這就相當(dāng)于一家私人公司，這使得他們能夠獲得安全和交易委員會(huì)給予的豁免權(quán)。通過給予所有員工公司成功權(quán)益，星巴克開拓了一種新的激勵(lì)員工方式，這不僅能降低成本，還能為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。除了豆莖計(jì)劃，星巴克還開創(chuàng)了一種每季度一次的公開討論會(huì)來向所有員工解釋公司的進(jìn)程還鼓勵(lì)他們提出問題和建議。在方案實(shí)施之后，員工的話語不再只停留在部文檔中，更提升為合作伙伴。這是另一種建立員工忠誠度和獻(xiàn)身精神的手段。阿拉比卡咖啡豆的質(zhì)量管理另外一個(gè)使星巴克處于同行業(yè)領(lǐng)先的原因，就是它優(yōu)質(zhì)的咖啡豆品質(zhì)。為了保證阿拉比卡咖啡豆德質(zhì)量維持在一個(gè)較高水平，星巴克繼續(xù)執(zhí)行保護(hù)其供應(yīng)鏈的計(jì)劃。暫且不談在專業(yè)咖啡產(chǎn)業(yè)星巴克的特別管控，星巴克從來沒有直接憑借他們的市場(chǎng)力量來抗衡他們的咖啡供應(yīng)商，以此來降低咖啡豆的價(jià)格，從而增加他們的利潤。取而代之的是，星巴克看到了通過保留國際化戰(zhàn)略聯(lián)盟以鼓勵(lì)社會(huì)變革的機(jī)遇。和保護(hù)國際聯(lián)們建立戰(zhàn)略聯(lián)盟最重要的一點(diǎn)就是合作發(fā)展C.A.F.E.條例(咖啡與農(nóng)業(yè)權(quán)益條例)。這個(gè)條例的主要目標(biāo)是加強(qiáng)咖啡種植戶的生活質(zhì)量，以與確保長期的高品質(zhì)咖啡供應(yīng)。該項(xiàng)計(jì)劃由三大要素支配。其一，是從那些擁有穩(wěn)定資源但并未成為合作伙伴的咖啡種植戶的手中發(fā)展可持續(xù)的高品質(zhì)咖啡豆供應(yīng)；其二，是維護(hù)自然分割的牧場(chǎng)。最后就是確保農(nóng)戶家庭是否健康，安全與需要資助與否。(Reavis,2004)星巴克和種植戶之間的互惠互利原則幫助抵制了低品質(zhì)咖啡的供應(yīng)過剩，這些劣質(zhì)咖啡壓低了咖啡價(jià)格，也降低了農(nóng)戶提高產(chǎn)量的能力。通過與保護(hù)國際的戰(zhàn)略聯(lián)盟共同促進(jìn)C.A.F.E協(xié)議中得益，星巴克通過積極的外部經(jīng)濟(jì)效應(yīng)來擴(kuò)大自己的市場(chǎng)。當(dāng)從20世紀(jì)跨入21世紀(jì)時(shí)，顯示公司的社會(huì)責(zé)任對(duì)于企業(yè)來說已經(jīng)更為重要。這也迫使星巴克通過對(duì)土地的價(jià)格補(bǔ)貼來保障高品質(zhì)咖啡豆的供應(yīng)。最終，這讓星巴克在他們購買咖啡豆的供應(yīng)鏈中更為透明。增加透明度增強(qiáng)了星巴克了解供應(yīng)商需求，更好的預(yù)測(cè)未來供應(yīng)短缺的能力。第三空間最后一個(gè)，也是星巴克能夠招攬如此多的白領(lǐng)人群至關(guān)重要的一個(gè)賣點(diǎn)，就是他的“第三空間”創(chuàng)意。在今天這個(gè)相互連接的世界，發(fā)展社會(huì)意識(shí)是很重要的。星巴克深知確保供應(yīng)商的健康是公司擴(kuò)大公益事業(yè)這項(xiàng)重要容的一部分。當(dāng)顧客路過時(shí)店面時(shí)，星巴克向公眾傳達(dá)的大部分容是一種社會(huì)責(zé)任感。當(dāng)人們遠(yuǎn)離一天的工作，喝一杯來自門答臘，肯尼亞或者是哥斯達(dá)黎加的咖啡時(shí)，星巴克試著給顧客提供一種“第三空間”的感覺。這個(gè)空間沒有城市中的噪音和敵對(duì)感。更重要的是，這里提供了一個(gè)體驗(yàn)休閑社交的互動(dòng)。SWOT分析從專業(yè)的眼光看星巴克，我們需要討論公司是怎樣運(yùn)作并且是否會(huì)繼續(xù)運(yùn)作。為了能更好的判斷，我們需要從公司的部特征，周邊市場(chǎng)以與未來需求來作出分析。一種很好的分析攻擊就是SWOT分析，優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)，機(jī)遇以與威脅。優(yōu)勢(shì)至少在美國，大多數(shù)人都知道星巴克，并且把它和高端咖啡聯(lián)系在一起。而且，人們把星巴克視作為最大最好的企業(yè)。這對(duì)于星巴克來說是相當(dāng)大的一個(gè)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)檫@樣星巴克就能自然而然的打垮一些不知名的競爭者，并讓客戶認(rèn)為星巴克是一個(gè)擁有高端產(chǎn)品品質(zhì)以與豐富經(jīng)驗(yàn)的公司。星巴克龐大的門店數(shù)量使他能夠更接近本土市場(chǎng)以與國際市場(chǎng)。這讓他能通過巨大的客戶數(shù)量來更快宣傳他的新產(chǎn)品，還能保證他在客戶中的知名度一次來打壓新競爭者從而保住市場(chǎng)份額。另外,立足于現(xiàn)有的門店,比如Barnes.Noble和新開的咖啡館，可以使星巴克在保住低成本的同時(shí)擴(kuò)大自己的市場(chǎng)。這也讓他能向其他年齡階層的人放大自己的潛在市場(chǎng)。當(dāng)星巴克的業(yè)務(wù)在國際上還沒有站穩(wěn)腳跟時(shí)，就好像麥當(dāng)勞，其在全球業(yè)務(wù)擁有著非常大的機(jī)遇。撇開不說顯而易見的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，國際化也能幫助阻止國際競爭者數(shù)量的上升，建立起足夠的資本跳出美國市場(chǎng)。星巴克在其經(jīng)營事業(yè)的同時(shí)，在保護(hù)環(huán)境以與社會(huì)道德領(lǐng)域也有著非常好的名聲。這也給了公司一個(gè)很好的公眾形象，有利于在產(chǎn)生社會(huì)矛盾時(shí)利好向其偏轉(zhuǎn)。無論在規(guī)模還是銷量，星巴克在本產(chǎn)業(yè)中都穩(wěn)坐第一把交椅，這使得他們能制定市場(chǎng)價(jià)格，阻止其他公司的發(fā)展。星巴克成功的大眾對(duì)咖啡產(chǎn)品的觀念從廉價(jià)消費(fèi)品改變?yōu)樯莩奁?，因?yàn)檫@樣使產(chǎn)品的價(jià)格提高與以前相比變得更為順理成章。星巴克的目的是要把自己的店鋪?zhàn)兂沙液凸疽酝馓峁┟赓M(fèi)網(wǎng)絡(luò)和舒適座椅的“第三空間”。這個(gè)目標(biāo)給予了星巴克一個(gè)更貼合自己產(chǎn)品的環(huán)境。當(dāng)星巴克在咖啡行業(yè)大刀闊斧的前進(jìn)時(shí)，他的一些弱點(diǎn)使他在市場(chǎng)環(huán)境改變時(shí)更容易受到影響。劣勢(shì)當(dāng)大多數(shù)人都認(rèn)為星巴克咖啡已經(jīng)成為了一種奢侈品，無論定的是何種價(jià)格都要接受時(shí)，一種認(rèn)為星巴克產(chǎn)品費(fèi)用過高的呼聲正日漸激烈。這些持反對(duì)意見的人在地域分布上也沒有任何共同點(diǎn)。比如，無論你在洛杉磯還是，星巴克的產(chǎn)品都是以一樣的價(jià)格銷售?；旧?，星巴克的主要問題是他們整個(gè)業(yè)務(wù)的盈余都放在了咖啡業(yè)。如果咖啡成為了一種時(shí)尚，考慮到其他的競爭者，比如唐納茲，他們就必須向多樣化發(fā)展，或者跨出這個(gè)行業(yè)去投資其他產(chǎn)業(yè)。為了給全球客戶一個(gè)固定的價(jià)格，星巴克在國際關(guān)系上缺乏一些小策略。在以色列，因?yàn)椴涣私猹q太人的習(xí)俗，星巴克度過了很艱難的一段時(shí)間。一般來說，星巴克非常刻板且集中的制定他的商業(yè)計(jì)劃，而不是依據(jù)分店所在的當(dāng)?shù)厍闆r來制定計(jì)劃。此外，星巴克提供的是只有一種味道的咖啡，相反它的競爭者比如Peet's還有CoffeeBean&TeaLeaf,他們供應(yīng)各式各樣不同種類的咖啡。這種缺乏選擇的產(chǎn)品銷售讓星巴克無法吸引更多的咖啡客來購買他們的產(chǎn)品。機(jī)遇通過收購公司，例如Seattle'sBest,XMCafe以與TazoTea,星巴克可以在不同的市場(chǎng)群體中使用相對(duì)應(yīng)的品牌來開展自己的業(yè)務(wù)。比起開設(shè)分店，星巴克更傾向于利用低成本來擴(kuò)大市場(chǎng)，為此星巴克也提供了一系列的產(chǎn)品來賣給其他公司，比如他的瓶裝產(chǎn)品Frappuccinos以與別的一些特色商品。星巴克動(dòng)用了他們非常大的一部分資源來拓展他們的國際性業(yè)務(wù)。這無疑能為星巴克產(chǎn)生出更多的收益，幫助其擴(kuò)大自己的產(chǎn)品知名度和品牌形象。星巴克巨大機(jī)遇的其中之一就是利用其龐大的資本繼續(xù)擴(kuò)大其產(chǎn)業(yè)，并能多元化的發(fā)展。、威脅近來，激烈的競爭已經(jīng)進(jìn)入了白熱化狀態(tài)。一些公司開發(fā)出了能與星巴克相匹敵的咖啡產(chǎn)品。一些例如Peet's和theCoffeeBean的公司已經(jīng)發(fā)展到足以和星巴克平起平坐的規(guī)模。其他公司，比如麥當(dāng)勞、唐納茲、漢堡王等等，已經(jīng)在一些地方有了自己的發(fā)展基礎(chǔ)，并在他們的菜單中加入了與星巴克媲美的品質(zhì)咖啡。另一個(gè)潛在威脅是咖啡只是一種時(shí)尚，終有一天人們會(huì)厭倦它。如果這是真的，星巴克只能寄希望于多樣化他的產(chǎn)業(yè)，在咖啡市場(chǎng)的波動(dòng)中得到一絲的安全。由于咖啡業(yè)的特殊性，星巴克非常依賴于現(xiàn)有的一些供給因素，例如咖啡豆的價(jià)格，如果原料價(jià)格上漲，對(duì)星巴克來說是非常具有打擊性的［4］。第四章星巴克在中國的營銷策略星巴克在中國的現(xiàn)狀隨著星巴克全球擴(kuò)的進(jìn)程，中國目前已經(jīng)成為了星巴克最大的海外市場(chǎng)國家，也是星巴克重要的潛在消費(fèi)市場(chǎng)。發(fā)展星巴克在中國的業(yè)務(wù)，已經(jīng)成為了舒爾茨與星巴克重要的一步。在星巴克，經(jīng)常能夠看到消費(fèi)者們開著筆記本電腦或者手捧雜志，一坐就是幾個(gè)小時(shí)。與其他一些快餐店相比，星巴克更多的是表達(dá)一種生活方式，這種經(jīng)營理念很有發(fā)展前景［5］。分析人士認(rèn)為，星巴克有許多地方是值得稱道的。首先，它不斷推出的休閑飲料吸引著回頭客；此外，咖啡也日益成為許多人的生活習(xí)慣。目前星巴克在海外經(jīng)營亮點(diǎn)是中國市場(chǎng)。如今，星巴克在中國有230多家連鎖店，據(jù)估計(jì)中國的潛在消費(fèi)者人群約有2.5億，這相當(dāng)于美國的人口總數(shù)。因此未來星巴克在中國的市場(chǎng)規(guī)模有可能接近其在美國的市場(chǎng)規(guī)模，連鎖店總數(shù)有可能達(dá)到1萬家。據(jù)相關(guān)報(bào)告統(tǒng)計(jì)，中國目前的咖啡消費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界平均水平，存在著巨大的商業(yè)空間［6］。據(jù)專家預(yù)計(jì)，中國將成為全球最大的咖啡消費(fèi)國，到2020年中國人人均每天喝一杯咖啡的話，僅咖啡豆市場(chǎng)每年將達(dá)到500億美金，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈將產(chǎn)生上千億美金的市場(chǎng)。但是從另一個(gè)角度來看，星巴克在中國的發(fā)展又面臨著相當(dāng)多的問題和麻煩。首先，星巴克的分店數(shù)目在十年間由1000個(gè)大幅擴(kuò)至13000個(gè)是令“星巴克體驗(yàn)”衰落的主因［7］。在中國，星巴克迫不得已在供應(yīng)鏈上實(shí)行了大換血，原有的進(jìn)口采購模式最近幾個(gè)月幾乎全部換成了國廠商，其質(zhì)量讓老顧客們禁不住頻頻皺眉；同時(shí)在員工薪資方面實(shí)行了調(diào)整，其服務(wù)水準(zhǔn)是否會(huì)因此而受到影響，也正在招來越來越多的質(zhì)疑。中國正處在高速發(fā)展的過程中，在中國，一年后你再經(jīng)過一個(gè)場(chǎng)所，你幾乎都認(rèn)不清附近的道路，所以尋找可以體現(xiàn)這種生活方式的場(chǎng)所，更像是在賭博，而不是依靠科學(xué)手段。此外，星巴克進(jìn)駐故宮，使用包公相做廣告宣傳等等，在中國國無疑掀起了一波保護(hù)自有傳統(tǒng)文化以與是否應(yīng)讓外國元素進(jìn)入中國核心的討論浪潮中。星巴克的競爭對(duì)手中國地市場(chǎng)已有的上島咖啡、日本真鍋咖啡，等無不把星巴克作為其最大的競爭對(duì)手，“咖啡大戰(zhàn)“的上演已經(jīng)不可避免。而綜合分析認(rèn)為，星巴克面臨的競爭對(duì)手不止于這些，大致可分為四大類：咖啡同業(yè)競爭：連鎖或加盟店如西雅圖咖啡、伊是咖啡、羅多倫咖啡與陸續(xù)進(jìn)入市場(chǎng)的咖啡店與獨(dú)立開店咖啡店。便利商店的競爭：便利商店隨手可得的鐵罐咖啡、鋁罐包裝咖啡、方便式隨手包沖泡咖啡?？觳偷曩u咖啡：麥當(dāng)勞快餐店、得州漢堡、肯德基快餐店等以便利為主咖啡機(jī)沖泡的咖啡。定點(diǎn)咖啡機(jī)：駐立于機(jī)場(chǎng)、休息站以便利為主，隨手一杯咖啡機(jī)沖泡的咖啡，或鐵罐咖啡、鋁鉑包裝咖啡。以麥當(dāng)勞為例，麥當(dāng)勞在5個(gè)城市中試點(diǎn)的“麥咖啡”業(yè)態(tài)不提，前者僅是其快餐店飲料單中的一個(gè)新產(chǎn)品，后者則是津津樂道于營造創(chuàng)始人［8］。在過去的10年里，星巴克為自己漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)表、充足的現(xiàn)金以與一路向上的股價(jià)所“激勵(lì)”，從1000家店迅速擴(kuò)到了13000家店，導(dǎo)致“星巴克體驗(yàn)”被過度平庸化和商業(yè)化。并且，由于開店過于密集，星巴克在美國重蹈麥當(dāng)勞在上個(gè)世紀(jì)八九十年代的覆轍，出現(xiàn)了“自己打自己”的情況，導(dǎo)致不少盲目擴(kuò)的單店利潤率和銷售額大跌。假如沒有了“熟客文化”，星巴克與麥當(dāng)勞咖啡并無區(qū)別，而后者在成本和利潤方面的控制力遠(yuǎn)好過星巴克。星巴克在中國的營銷策略在華營銷策略星巴克以特許加盟和合資的方式進(jìn)入中國市場(chǎng),隨著中國市場(chǎng)利潤的增加,為了謀求在合作中具有更大的話語權(quán)與控制權(quán),星巴克逐漸轉(zhuǎn)變其在華經(jīng)營模式,這種轉(zhuǎn)變值得探討與借鑒［9］。星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)。另外，星巴克更擅長咖啡之外的“體驗(yàn)”：如氣氛管理、個(gè)性化的店設(shè)計(jì)、暖色燈光、柔和音樂等。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)售賣歡樂一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的東西。在產(chǎn)品方面，星巴克主要賣的是咖啡與自家的咖啡豆。其實(shí)星巴克賣的也是一種味道與感覺，也是所謂的無形氛圍，這也就是星巴克與一般咖啡店不同的地方，他給人一種極負(fù)人文時(shí)尚的摩登感，這是與其他咖啡店不同之處。此外，星巴克門店所在的位置多以人流繁多的商圈為主，另外，在車站邊等人流量較大的地點(diǎn)也是星巴克的重要據(jù)點(diǎn)，因?yàn)槌速u給想喝的人外，也可提供一個(gè)短暫休憩的地點(diǎn)。從業(yè)務(wù)拓展的形式來看，分店主要分布在大中型沿海城市，以與人口較為集中的陸大城市，而且主要是以合資為主要投資進(jìn)入方式，這樣不僅可以降低資金風(fēng)險(xiǎn)，還能減少與當(dāng)?shù)匚幕臎_突。沿海型這一類城市的共同特點(diǎn)是，商業(yè)化發(fā)展較為發(fā)達(dá)，人口結(jié)構(gòu)中有不少是高薪的白領(lǐng)階層，思想上較為開放。但是這類人的生活壓力較大，在平時(shí)更需要精神上的放松。星巴克中國的發(fā)展歷程告訴我們，中國咖啡市場(chǎng)很大，不容忽視。2003年7月,星巴克集團(tuán)提高其在合資公司中的股份,使其從原來的5%增至50%。2006年9月,星巴克與美心公司合作建立星巴克之后,在美心星巴克公司中的股權(quán)增至51%。2006年10月,星巴克向私募基金漢鼎亞太和其他股東收購美大咖啡的控股股東HighGrown投資集團(tuán)（）的所有權(quán)。通過股權(quán)收購，星巴克取得美大咖啡90%股份,且收回了京津地區(qū)的經(jīng)營權(quán)。至此,星巴克在中國徹底放棄授權(quán)經(jīng)營,在華全面直營擴(kuò)的開始。由此，星巴克在中國的急劇擴(kuò)已經(jīng)箭在弦上。在華市場(chǎng)定位星巴克著眼于中國的特大級(jí)城市、沿海地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市和相對(duì)發(fā)達(dá)的二級(jí)城市受過高等教育，收入較高的中上階層或者咖啡愛好者以與咖啡隨機(jī)消費(fèi)者，這部分人群屬于追求品味的社會(huì)上等階層和追求時(shí)尚的社會(huì)中等階層，星巴克的目標(biāo)市場(chǎng)是一個(gè)以中產(chǎn)階級(jí)為主流，追求品味的社會(huì)上等階層，追求時(shí)尚的社會(huì)中等階層他們的身上有兼容進(jìn)取、溫情、傳統(tǒng)、創(chuàng)造和回饋社會(huì)的價(jià)值觀，個(gè)性主動(dòng)、喜歡自主決定；追求時(shí)尚、強(qiáng)調(diào)突出的自我風(fēng)格，熱愛交際、崇尚與時(shí)行樂、創(chuàng)造的價(jià)值、個(gè)性鮮明卻也容易被從眾心理影響。星巴克實(shí)行的是差別性市場(chǎng)策略，為不同的子市場(chǎng)提供有差異性的產(chǎn)品和服務(wù)。星巴克實(shí)行這種差別性目標(biāo)市場(chǎng)策略為不同的細(xì)分市場(chǎng)定制不同的產(chǎn)品和服務(wù)，并制定不同的營銷策略，滿足不同的消費(fèi)需求，更好地?cái)U(kuò)大了銷售。星巴克的價(jià)格定位是“多數(shù)人承擔(dān)得起的奢侈品”，消費(fèi)者定位是“白領(lǐng)階層”。這些顧客大部分是高級(jí)知識(shí)分子，愛好精品、美食和藝術(shù)，而且是收入較高、忠誠度極高的消費(fèi)階層。星巴克將自己定位于獨(dú)立于家庭和辦公室之外的第三空間，星巴克的目標(biāo)是為中國的中產(chǎn)階級(jí)為主流的中上階層提供一個(gè)風(fēng)格清新的時(shí)尚社交場(chǎng)所，人們?cè)谛前涂速徺I咖啡的同時(shí)，也購買了一種生活方式。在餐飲服務(wù)業(yè)中，本身構(gòu)筑差異化的成本很高，所以想通過產(chǎn)品和價(jià)格吸引顧客是很難的，而顧客往往在認(rèn)同了一種服務(wù)之后，在很長時(shí)間都不會(huì)變化，會(huì)長期穩(wěn)定地使用這種服務(wù)，這一點(diǎn)在白領(lǐng)階層中表現(xiàn)得尤為明顯，他們總有一種追求穩(wěn)定的心理傾向。因此，星巴克以“攻心戰(zhàn)略”來感動(dòng)顧客，培養(yǎng)顧客的忠誠度。4.3.3在華所面臨的問題首先，是在拓展業(yè)務(wù)時(shí)最不容忽視的問題——本土化問題。尚且先把“一萬家”的龐大數(shù)目放到一邊，眼下星巴克更重要的是中國的本土化問題。任何一個(gè)從國外進(jìn)入中國的企業(yè)，一定要考慮本土化的問題，星巴克在中國一方面要考慮到政策和市場(chǎng)的不成熟，法律法規(guī)的不完善，況且，國整個(gè)社會(huì)的誠信體系還沒有建立起來。此外，星巴克在中國著眼于大城市的市場(chǎng)卻忽略了中小城市的市場(chǎng)，但由于我國的大小城市經(jīng)濟(jì)實(shí)力差距很大，星巴克價(jià)格定位較為偏高，是星巴克在中小城市難以立足的一個(gè)致命缺陷。這樣使得星巴克無法把在歐美的成功經(jīng)驗(yàn)照搬照抄的運(yùn)用到中國的發(fā)展模式中。對(duì)于星巴克來說，一定要謹(jǐn)慎地尋找合作伙伴，謹(jǐn)慎地調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，選擇自己本土化的模式，這其中包括管理模式、合作模式和產(chǎn)品模式，這都是星巴克需要關(guān)心的問題。而且，過去的十年，星巴克為了追求財(cái)務(wù)數(shù)字，快速在全球擴(kuò)，結(jié)果帶來了品牌價(jià)值的降低；星巴克體驗(yàn)的淡化、企業(yè)文化的損失、服務(wù)質(zhì)量的下降三方面的問題導(dǎo)致了星巴克品牌價(jià)值的降低。其次是資金問題，但凡對(duì)星巴克有點(diǎn)了解的人都會(huì)注意到一個(gè)現(xiàn)象，星巴克店面的選址總是遵循這樣一個(gè)規(guī)律——租金昂貴的城市繁華地段。眾所周知，星巴克對(duì)于大眾來說是奢侈品，為了保證星巴克的客源，如此選址也是權(quán)益之舉。據(jù)了解，星巴克在開一家新店需要200萬，而收回直營后的星巴克計(jì)劃在中國的門店數(shù)量增加到500家以上，對(duì)于星巴克來說，需要大量的資金來為其開拓新店。星巴克能否“單槍匹馬”開拓市場(chǎng)，同時(shí)解決資金、人力以與后備資源的龐大需求，將成為未來考驗(yàn)星巴克的一道難題。最后，還有最重要的一點(diǎn)，中國是一個(gè)有著悠久文化沉淀的古老國家，儒家文化是中國古代主流的道德規(guī)，并且這種文化也從深層次影響著中國人的為人處世和道德價(jià)值觀，這種文化強(qiáng)調(diào)人與人之間的和諧，是主“和”的文化。星巴克代表的是美國文化，眾所周知，美國文化較為強(qiáng)勢(shì)，對(duì)于中國的傳統(tǒng)文化而言必然發(fā)生不可避免的沖突，從而出現(xiàn)故宮星巴克事件。星巴克的營銷政策建議差異化策略星巴克的差異化策略主要體現(xiàn)在體驗(yàn)營銷和口碑營銷，這2種營銷方式是星巴克最具特色的營銷策略，也是星巴克在中國市場(chǎng)穩(wěn)穩(wěn)站住腳跟的不可或缺的一部分5.1.1體驗(yàn)營銷星巴克咖啡在全球的迅速擴(kuò)，可以說是體驗(yàn)營銷造就的品牌傳奇。有人指出，星巴克的成功在于，它開創(chuàng)了一個(gè)在消費(fèi)者需求中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，再由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)的時(shí)代，標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)加上高質(zhì)量的顧客體驗(yàn)為星巴克帶來競爭力，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造“星巴克體驗(yàn)”為特點(diǎn)的“咖啡”，也正是通過這種顧客的體驗(yàn)，星巴克向目標(biāo)消費(fèi)群傳遞著其核心的文化價(jià)值訴求，星巴克利用體驗(yàn)營銷將自己的價(jià)值觀和品牌文化延伸到了全世界。更重要的是，體驗(yàn)營銷能帶來企業(yè)的核心競爭力。它將消費(fèi)者的注意力從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到消費(fèi)過程中，在所提供的難忘體驗(yàn)中確立自己的獨(dú)占領(lǐng)域，為企業(yè)樹立核心競爭力，星巴克的成功說明了這一點(diǎn)。在體驗(yàn)營銷時(shí)代，好的營銷應(yīng)該是在每個(gè)接觸點(diǎn)上都讓消費(fèi)者形成難忘的體驗(yàn)，體驗(yàn)營銷的重點(diǎn)應(yīng)該是，發(fā)現(xiàn)銷售過程中與消費(fèi)者的接觸所有點(diǎn)，研究這些點(diǎn)并加以設(shè)計(jì)，通過每個(gè)點(diǎn)的體驗(yàn)建立起品牌在消費(fèi)者心中的良好印象。5.1.2口碑營銷口碑傳播是星巴克主要的促銷方式，企業(yè)的影響力的擴(kuò)大需要靠傳播，傳統(tǒng)的方式是投入廣告，而星巴克在廣告上的投入非常小，在過去二十年里投入的廣告費(fèi)每年不到一百萬美金，但是星巴克卻在幾乎不做廣告的情況下發(fā)展成了全球百強(qiáng)品牌，這得益于星巴克成功地執(zhí)行了口碑傳播的策略。首先，星巴克的口碑傳播始于其員工。員工被星巴克視為資產(chǎn)，他們是星巴克咖啡公司概念的推銷員和教育者，他們有效地推廣了公司的品牌形象。其次，星巴克口碑傳播專注于在星巴克有過消費(fèi)體驗(yàn)的每個(gè)顧客。再次，星巴克口碑營銷的另一做法是主動(dòng)選定群眾意見領(lǐng)袖或喜歡新鮮事務(wù)與樂于宣講自己新發(fā)現(xiàn)的那些消費(fèi)者群體，讓他們先了解到星巴克產(chǎn)品或服務(wù)的好處，一旦他們喜歡上企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)后，往往會(huì)成為企業(yè)產(chǎn)品的義務(wù)宣傳員。創(chuàng)新策略全球化設(shè)計(jì)創(chuàng)新星巴克的設(shè)計(jì)風(fēng)格主要通過體現(xiàn)美感和融入本地元素，一方面創(chuàng)造了和諧，一方面也創(chuàng)造了對(duì)比。服務(wù)方式創(chuàng)新1．星巴克隨行卡星巴克在美國和推出可預(yù)付卡式的星巴克隨行卡，可以減少顧客攜帶現(xiàn)金以與找零的麻煩。2.全球化無線上網(wǎng)服務(wù)星巴克的目標(biāo)是建立一個(gè)寬頻互聯(lián)網(wǎng)連接，讓顧客可以透過網(wǎng)絡(luò)服務(wù)了解世界各地的星巴克。5.2.3產(chǎn)品創(chuàng)新星巴克針對(duì)中國的傳統(tǒng)和特點(diǎn)，為迎合中國人的口味，推出許多適合中國人的咖啡；星巴克試圖把中國傳統(tǒng)文化巧妙地融入到星巴克可的品牌個(gè)性中。5.2.4定位創(chuàng)新星巴克不斷融入各地不同的文化，在各地設(shè)立結(jié)合當(dāng)?shù)仫L(fēng)土民情的據(jù)點(diǎn)，邀請(qǐng)消費(fèi)者來店體驗(yàn)獨(dú)特的星巴克文化，為此，星巴克需不斷地定位創(chuàng)新，以吸引到更多的消費(fèi)者；經(jīng)營策略聯(lián)盟1星巴克 聯(lián)合航空公司聯(lián)合航空公司能使星巴克將北美洲的主要市場(chǎng)連接起來，而且也是星巴克能在海外主要市場(chǎng)有效創(chuàng)立起試驗(yàn)機(jī)制。2.星巴克 百事可樂公司星冰樂是星巴克與百事可樂合作生產(chǎn)的一種咖啡冷飲，百事可樂幫助星巴克進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、與市場(chǎng)投放。而百事可樂也利用星巴克在咖啡界的聲譽(yù)，提高產(chǎn)品形象，雙方合作皆能互惠互利。3.星巴克 首都唱片公司AEI音樂網(wǎng)長久以來和星巴克保持合作關(guān)系，并為星巴克錄制“每月音樂帶”供店面播放。AEI音樂網(wǎng)為星巴克制作了幾卷音樂帶，都頗受好評(píng)，并且贏得無數(shù)贊賞。4.星巴克 7-11連鎖超市7-11推出“咖啡精品預(yù)購雜志”，并個(gè)人化的方向設(shè)計(jì)，容涵蓋暢銷咖啡、隨行杯、咖啡蛋卷等限量預(yù)購產(chǎn)品。利用7-11的通路，將優(yōu)質(zhì)的東西便利帶給消費(fèi)者，讓消費(fèi)者不管在哪，都能享受到獨(dú)特的星巴克體驗(yàn)。結(jié)論星巴克的故事，完全可以濃縮為一句話：“不可思議?！?003年它名列《財(cái)富》美國500強(qiáng)第465位，而公司在11年前上市時(shí)，它只在西雅圖幾個(gè)州擁有165家店面。美國《商業(yè)周刊》公布星巴克(Starbucks)2011年的品牌價(jià)值為18億美元，并將其列入全球100個(gè)最知名的品牌。