員工發(fā)展階段管理課件

情境管理

員工發(fā)展階段的管理彭德興情境管理

員工發(fā)展階段的管理彭德興1概述前言員工發(fā)展的四個(gè)階段領(lǐng)導(dǎo)的四種方式員工發(fā)展的四個(gè)階段采用的不同領(lǐng)導(dǎo)方式如何靈活的運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)方式概述前言2前言管理方式是多樣的并不是一塵不變的，是要根據(jù)不同的情況及不同的環(huán)境實(shí)施不同的管理方式才是有效的否將事得其反。管理的過(guò)程就像看病一樣，先要診斷才能開出藥方。沒(méi)有診斷你的員工處于一個(gè)什么樣的發(fā)展層次，會(huì)不會(huì)做，想不想做就給他一個(gè)目標(biāo)或任務(wù)。這就相當(dāng)于沒(méi)有診斷出病因就開藥方，其結(jié)果可能是誤診后果不堪設(shè)想。所以從某種意義上來(lái)說(shuō)，管理的過(guò)程是要從診斷開始。前言管理方式是多樣的并不是一塵不變的，是要根據(jù)不同的情況及不3員工的發(fā)展階段要確定你管理的員工處于一種什么樣的發(fā)展層次,先要了解兩個(gè)名詞。

工作能力——在從事特定目標(biāo)或任務(wù)時(shí)，員工所展現(xiàn)的相關(guān)知識(shí)和技能；

工作意愿——針對(duì)特定目標(biāo)或任務(wù)時(shí)，員工的積極性與信心。員工的發(fā)展階段要確定你管理的員工處于一種什么樣的發(fā)展層次,先4員工的發(fā)展階段員工的發(fā)展階段分為四種：

高中等低D4D3D2D1已發(fā)展

發(fā)展中工作能力強(qiáng)工作意愿高工作能力中等至強(qiáng)工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高員工的發(fā)展階段員工的發(fā)展階段分為四種：工作能力強(qiáng)工作意愿高工5員工的發(fā)展階段第一個(gè)階段：這個(gè)階段的員工想做但不會(huì)做，能力和意愿處于一種剛剛開始的階段，甚至意愿超出能力，自信心過(guò)強(qiáng)。這就是員工發(fā)展的第一個(gè)階段：能力低，意愿較高。員工的發(fā)展階段第一個(gè)階段：這個(gè)階段的員工想做但不會(huì)做，能力和6員工的發(fā)展階段第二個(gè)階段：經(jīng)過(guò)4-5個(gè)月的工作后，員工開始進(jìn)入第二個(gè)階段。員工的能力和意愿有些變化，能力相對(duì)于第一階段有所提高。為什么呢？因?yàn)閯傔M(jìn)入公司會(huì)接受一系列的培訓(xùn)，培訓(xùn)會(huì)使員工學(xué)到很多的技能得到很多的忠告。培訓(xùn)會(huì)灌輸企業(yè)的文化及規(guī)章制度。。。。。所以新員工經(jīng)過(guò)4-5個(gè)月的工作工作能力會(huì)較前一階段有些提高。員工的發(fā)展階段第二個(gè)階段：經(jīng)過(guò)4-5個(gè)月的工作后，員工開始進(jìn)7員工的發(fā)展階段意愿怎么樣呢？第一階段意愿非常高，初生牛犢不怕虎。那么經(jīng)過(guò)4-5個(gè)月的工作會(huì)怎么樣呢？可以告訴大家，會(huì)非常的低，低的甚至?xí)x擇離開公司。為什么4-5個(gè)月會(huì)經(jīng)歷這么大的轉(zhuǎn)變呢？原因如下：當(dāng)初進(jìn)入公司的時(shí)候，無(wú)論是招聘的人還是公司的形象以及個(gè)人的理想展現(xiàn)的都會(huì)是企業(yè)比較好的一面。這個(gè)時(shí)候是非常愿意進(jìn)入公司。但經(jīng)過(guò)4-5個(gè)月工作，他慢慢的發(fā)現(xiàn)公司并沒(méi)有自己想像的那么完美，慢慢的他會(huì)發(fā)現(xiàn)公司中也有一些不規(guī)范的操作；領(lǐng)導(dǎo)也不是那么盡如人意；公司的環(huán)境也不是那么的溫馨……慢慢的他只會(huì)往公司陰暗的一面看。在這個(gè)時(shí)期的員工對(duì)公司的看法已經(jīng)有很大的轉(zhuǎn)變，再加上他本身心理素質(zhì)的不成熟，很多人在這個(gè)時(shí)候就會(huì)選擇離開了

員工的發(fā)展階段意愿怎么樣呢？第一階段意愿非常高，初生牛犢不怕8員工的發(fā)展階段案例1：萬(wàn)利時(shí)酒仙橋車間搬至昌平后不到三個(gè)月酒仙橋調(diào)過(guò)50多名員工走掉2/3，目前剩下不到10人。從某種意義來(lái)說(shuō)給萬(wàn)利時(shí)造成很大的損失：直接損失的就是設(shè)備無(wú)人操作有定單做不出來(lái)，質(zhì)量事故頻發(fā)造成客戶的投訴。人才流失使公司的形象受損，很多人離開公司的時(shí)候往往對(duì)公司的評(píng)價(jià)很不好，這樣對(duì)公司的形象受到影響人員流失會(huì)影響士氣，員工一但大批量離開留下來(lái)的員工士氣也會(huì)受到打擊，尤其是新員工碰到一些問(wèn)題的時(shí)候也會(huì)想到離開如此會(huì)出現(xiàn)惡性循環(huán)。人才流失到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。同行業(yè)相當(dāng)一部骨干人員都是從萬(wàn)利時(shí)出來(lái)的，這樣來(lái)說(shuō)人員流失往往是在給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手培養(yǎng)人才。員工的發(fā)展階段案例1：9員工的發(fā)展階段第三個(gè)階段：經(jīng)過(guò)9-10個(gè)月的工作，員工進(jìn)入第三個(gè)階段，這個(gè)時(shí)候的員工能力和閱歷進(jìn)入了一個(gè)較高的階段。意愿比第一階段要低比第二階段要高很多。例：步行18公里再爬長(zhǎng)城一樣，剛開始還覺得新鮮一路上還有說(shuō)有笑的，當(dāng)走到最后幾公里時(shí)是難受的時(shí)候甚至有放棄的想法。這個(gè)時(shí)候就是所說(shuō)的第二階段，當(dāng)走完18公里坐下來(lái)吃中午飯的時(shí)候后發(fā)現(xiàn)其實(shí)問(wèn)題沒(méi)那么大。這個(gè)時(shí)候就是第三階段，這個(gè)時(shí)候的員工會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)初對(duì)公司的問(wèn)題及看法可能有點(diǎn)偏激。員工的發(fā)展階段第三個(gè)階段：經(jīng)過(guò)9-10個(gè)月的工作，員工進(jìn)入第10員工的發(fā)展階段進(jìn)入第三階段以后，員工的工作意愿呈現(xiàn)出或高或低的狀態(tài)。碰到自己能勝任的工作意愿就高，碰到具有挑戰(zhàn)性的工作，工作意愿就開始猶豫甚至下降。這種高低不穩(wěn)定的意愿說(shuō)明這個(gè)時(shí)候的員工自信心不足。這就出現(xiàn)第三個(gè)階段員工的現(xiàn)象，能力中等，意愿不定。員工的發(fā)展階段進(jìn)入第三階段以后，員工的工作意愿呈現(xiàn)出或高或低11員工的發(fā)展階段第四階段：經(jīng)過(guò)一年左右員工進(jìn)入了一種高能力和高意愿的階段。這個(gè)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)唯一需要做的就是給他置定一個(gè)目標(biāo)。他會(huì)去做也愿意做相對(duì)比較穩(wěn)定，這個(gè)階段的員工是值得保留的。員工的發(fā)展階段第四階段：經(jīng)過(guò)一年左右員工進(jìn)入了一種高能力和高12員工的發(fā)展階段員工發(fā)展經(jīng)歷這樣一個(gè)演變過(guò)程，從第一階段到第四階段，由不成熟到逐步成熟。為什么第四階段能力高，意愿也高？所謂藝高人膽大，能力有了意愿自然高了。所以第四從階段是取理想的發(fā)展階段。員工的發(fā)展階段員工發(fā)展經(jīng)歷這樣一個(gè)演變過(guò)程，從第一階段到第四13員工的發(fā)展階段這四個(gè)發(fā)展階段是不是維持不變呢？當(dāng)員工發(fā)展到第四個(gè)階段他是不是就不變了呢？答案是：不是！在什么情況下才會(huì)發(fā)生變化呢？前面我們是以時(shí)間來(lái)說(shuō)明員工在什么間發(fā)展到什么層次，其實(shí)說(shuō)法是不準(zhǔn)確的。真正來(lái)衡量員工的層次是按目標(biāo)和任務(wù)來(lái)說(shuō)分析的。員工的發(fā)展階段這四個(gè)發(fā)展階段是不是維持不變呢？當(dāng)員工發(fā)展到第14員工的發(fā)展階段提問(wèn)：你對(duì)你的下屬有過(guò)分析嗎？你認(rèn)為你的下屬目前處于一種什么階段？員工的發(fā)展階段提問(wèn)：你對(duì)你的下屬有過(guò)分析嗎？你認(rèn)為你的下屬目15領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)方式有兩個(gè)層面：

指導(dǎo)行為——向下屬說(shuō)明或示范要“做什么”、“何時(shí)做”、“如何做”，并且對(duì)工作成果提供經(jīng)常的反饋；

支持行為——贊揚(yáng)、傾聽、鼓勵(lì)，以及讓下屬參與決策制定。領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)方式有兩個(gè)層面：16領(lǐng)導(dǎo)方式四種不同程度的指導(dǎo)行為與支持行為的組合，構(gòu)成了四種領(lǐng)導(dǎo)方式。方式1：指令型——高指導(dǎo)/低支持行為領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的角色和目標(biāo)給予詳盡的指導(dǎo)，并密切監(jiān)督下屬的工作成效，以便對(duì)工作成果給予經(jīng)常的反饋。領(lǐng)導(dǎo)方式四種不同程度的指導(dǎo)行為與支持行為的組合，構(gòu)成了四種領(lǐng)17領(lǐng)導(dǎo)方式方式2：教練型——高指導(dǎo)/高支持行為領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬解說(shuō)工作為什么該這么做，征求下屬的建議，贊揚(yáng)下屬大致上正確的行為，同時(shí)繼續(xù)指導(dǎo)下屬去完成任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)方式方式2：教練型——高指導(dǎo)/高支持行為18領(lǐng)導(dǎo)方式方式3：支持型——高支持/低指導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)者和下屬共同制定決策。領(lǐng)導(dǎo)者的角色是推動(dòng)下屬、傾聽、引發(fā)下屬的潛力，并給予鼓勵(lì)和支持。領(lǐng)導(dǎo)方式方式3：支持型——高支持/低指導(dǎo)行為19領(lǐng)導(dǎo)方式方式4：授權(quán)型——低支持/低指導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)者提供適當(dāng)?shù)馁Y源，并授權(quán)下屬去獨(dú)立作業(yè)，完成任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)方式方式4：授權(quán)型——低支持/低指導(dǎo)行為20領(lǐng)導(dǎo)方式提問(wèn)：你對(duì)你的領(lǐng)導(dǎo)方式有過(guò)評(píng)價(jià)嗎？你認(rèn)為你目前的領(lǐng)導(dǎo)方式是屬于以上的那種？領(lǐng)導(dǎo)方式提問(wèn)：你對(duì)你的領(lǐng)導(dǎo)方式有過(guò)評(píng)價(jià)嗎？你認(rèn)為你目前的領(lǐng)導(dǎo)21領(lǐng)導(dǎo)方式情境領(lǐng)導(dǎo)者的三項(xiàng)技巧診斷——評(píng)估下屬對(duì)指導(dǎo)及支持的需要量（員工的發(fā)展階段）；彈性——靈活自如地使用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式；建立伙伴關(guān)系——在一起工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬對(duì)彼此的需要達(dá)成共識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)方式情境領(lǐng)導(dǎo)者的三項(xiàng)技巧22待續(xù)謝謝觀看！待續(xù)謝謝觀看！23建立伙伴關(guān)系把情境領(lǐng)導(dǎo)教練模式教給你的下屬。

情境領(lǐng)導(dǎo)教練方式不是你“對(duì)”下屬做什么，而是你“和”下屬一起做什么。建立伙伴關(guān)系把情境領(lǐng)導(dǎo)教練模式教給你的下屬。24建立伙伴關(guān)系對(duì)主要的責(zé)任范圍、目標(biāo)及方針建立共識(shí)。

好的工作成效起始于清楚明確的目標(biāo)。建立伙伴關(guān)系對(duì)主要的責(zé)任范圍、目標(biāo)及方針建立共識(shí)。25建立伙伴關(guān)系對(duì)預(yù)期的成效標(biāo)準(zhǔn)建立共識(shí)。

下屬需要知道做得好的工作是什么樣子。建立伙伴關(guān)系對(duì)預(yù)期的成效標(biāo)準(zhǔn)建立共識(shí)。26建立伙伴關(guān)系針對(duì)每一個(gè)目標(biāo)，診斷下屬的員工的發(fā)展階段（D1，D2，D3，或D4）。

員工的發(fā)展階段是針對(duì)特定的目標(biāo)或任務(wù)而言。建立伙伴關(guān)系針對(duì)每一個(gè)目標(biāo)，診斷下屬的員工的發(fā)展階段（D1，27建立伙伴關(guān)系針對(duì)每一個(gè)目標(biāo)，與下屬共同約定一個(gè)適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式——下屬可以預(yù)期從你那里獲得多少的指導(dǎo)和支持。

沒(méi)有“最好”的領(lǐng)導(dǎo)方式；一切依情境而定。

建立伙伴關(guān)系針對(duì)每一個(gè)目標(biāo)，與下屬共同約定一個(gè)適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式28建立伙伴關(guān)系在約定的領(lǐng)導(dǎo)方式下進(jìn)行后續(xù)步驟時(shí)，要繼續(xù)保持溝通，當(dāng)下屬的員工的發(fā)展階段改變時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)方式也要適時(shí)調(diào)整。

好的工作成效是一段旅程，而不是目的地。建立伙伴關(guān)系在約定的領(lǐng)導(dǎo)方式下進(jìn)行后續(xù)步驟時(shí)，要繼續(xù)保持溝通29練習(xí)一為了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)滿足你的一個(gè)什么最重要的需求？（1~4字）練習(xí)一為了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)滿足你30第一節(jié)：未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)孫子曰：“道者，令民與上同意者，故可與之死，可與之生，而不畏危。”被領(lǐng)導(dǎo)者不可能僅僅為領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的目標(biāo)而奮斗，只有上下目標(biāo)一致，員工才能跟隨領(lǐng)導(dǎo)者出生入死，不避艱險(xiǎn)。第一節(jié)：未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)孫子曰：“道者，令民與上同意者，故可與之死31第一節(jié)：未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)變化帶來(lái)了什么？

變化帶來(lái)了機(jī)遇。變化會(huì)導(dǎo)致進(jìn)步和發(fā)展。變化產(chǎn)生了新的需求，產(chǎn)生了學(xué)習(xí)的緊迫感。變化快的戰(zhàn)勝變化慢的，變化帶來(lái)成功。不能以不變應(yīng)萬(wàn)變，領(lǐng)導(dǎo)方式要因人而異。變化攪亂了我們每個(gè)人的“舒適區(qū)”。第一節(jié)：未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)變化帶來(lái)了什么？32第二節(jié)：基本理念理念與價(jià)值觀人們都有求發(fā)展的潛力和欲望；領(lǐng)導(dǎo)是一種伙伴關(guān)系；人們?cè)趨⑴c和溝通中成長(zhǎng)。第二節(jié)：基本理念理念與價(jià)值觀33第二節(jié)：基本理念對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，重要的不是你在場(chǎng)時(shí)員工做了什么，而是你不在場(chǎng)時(shí)員工做了什么。第二節(jié)：基本理念34第二節(jié)：基本理念領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵作用：領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵作用還表現(xiàn)在對(duì)企業(yè)文化的重視上。如果只憑領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的才能，不注意培養(yǎng)企業(yè)文化，其結(jié)果只能是“人存政舉，人亡政息”。企業(yè)文化，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)、全力推行、逐步灌輸?shù)饺w員工中去，并為全體員工所接受的共同價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化是企業(yè)的長(zhǎng)期行為。第二節(jié)：基本理念領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵作用：35領(lǐng)導(dǎo)者重要的成功要素領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠：看到相關(guān)的關(guān)系，不是事件本身，是過(guò)程而不是某個(gè)瞬間的事情。加強(qiáng)深層次的溝通，不要僅僅是抱怨。處理復(fù)雜事物的特性而不是復(fù)雜事物中的細(xì)節(jié)。找出積極適合情況的對(duì)策。創(chuàng)立“共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)”。溝通、信任和支持下屬。說(shuō)到做到，言必行，行必果。領(lǐng)導(dǎo)者重要的成功要素領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠：36領(lǐng)導(dǎo)者重要的成功要素領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠：在各個(gè)層面上施展領(lǐng)導(dǎo)力，教導(dǎo)和引導(dǎo)員工。研究并改善現(xiàn)有的激勵(lì)政策，調(diào)動(dòng)員工內(nèi)在的積極性。用價(jià)值觀引導(dǎo)員工。保持對(duì)質(zhì)量，速度和顧客反饋的高要求。學(xué)習(xí)和掌握先進(jìn)的管理方法。用各種方法認(rèn)可員工的成績(jī)，相互祝賀。加強(qiáng)管理體系的系統(tǒng)化和制度化，減少管理的隨意性。盡可能大范圍通報(bào)信息。其它領(lǐng)導(dǎo)者重要的成功要素領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠：37領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)方式就是領(lǐng)導(dǎo)者在影響他人時(shí)，他人認(rèn)定你所使用的領(lǐng)導(dǎo)行為類型。領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)方式就是領(lǐng)導(dǎo)者在影38因地制宜——對(duì)象不同，領(lǐng)導(dǎo)方式也不同依據(jù)目標(biāo)和任務(wù)，對(duì)象相同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)方式也可能不同因地制宜——對(duì)象不同，領(lǐng)導(dǎo)方式也不同39世上沒(méi)有一種最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有一種最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式。世上沒(méi)有一種最好的40領(lǐng)導(dǎo)的四項(xiàng)功能1、制定工作目標(biāo)2、提供反饋意見3、解決問(wèn)題4、肯定成績(jī)領(lǐng)導(dǎo)的四項(xiàng)功能1、制定工作目標(biāo)41情境領(lǐng)導(dǎo)者的三項(xiàng)技巧

1、診斷：評(píng)估員工的發(fā)展階段及需2、彈性：使用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式3、建立伙伴關(guān)系/約定領(lǐng)導(dǎo)方式：與下屬就領(lǐng)導(dǎo)方式取得共識(shí)情境領(lǐng)導(dǎo)者的三項(xiàng)技巧42第三節(jié)：情境第三節(jié)：情境43診斷愿意并有能力依據(jù)情境來(lái)評(píng)估下屬在每一員工的發(fā)展階段中的需要，進(jìn)而決定采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式。診斷愿意并有能力依據(jù)情境來(lái)評(píng)估下屬在每一員工的發(fā)展階段中44討論你所經(jīng)歷過(guò)的某種技能的學(xué)習(xí)過(guò)程；最初的感覺是什么？后來(lái)你學(xué)會(huì)了沒(méi)有？學(xué)會(huì)了的原因是什么？沒(méi)學(xué)會(huì)是因?yàn)槭裁?？討?5員工的發(fā)展階段工作能力/技能*對(duì)于目標(biāo)和任務(wù)所具備的特定知識(shí)和能力*可以轉(zhuǎn)移的知識(shí)和能力

工作意愿*積極性*信心

員工的發(fā)展階段工作能力/技能46四種員工的發(fā)展階段中的能力與意愿D4D3D2D1

意愿能力四種員工的發(fā)展階段中的能力與意愿D4D347四個(gè)員工的發(fā)展階段D1——能力弱但意愿強(qiáng)D2——能力弱至平平但意愿低D3——能力中等至強(qiáng)，但意愿不定D4——能力強(qiáng)且意愿高四個(gè)員工的發(fā)展階段D1——能力弱但意愿強(qiáng)48D1階段的需求肯定其工作的熱情和可轉(zhuǎn)移的技能；明確的目標(biāo)；給予“做好工作”的標(biāo)準(zhǔn)；明確個(gè)人的表現(xiàn)和績(jī)效是怎樣收集和反饋的；對(duì)于本工作的不成文規(guī)定；任務(wù)和組織的相關(guān)情況。D1階段的需求肯定其工作的熱情和可轉(zhuǎn)移的技能；49D1階段的需求動(dòng)手能力的訓(xùn)練；行動(dòng)計(jì)劃——說(shuō)明怎樣、何時(shí)以及跟誰(shuí)一起做；時(shí)間計(jì)劃；工作的優(yōu)先順序；工作范圍、權(quán)限和責(zé)任；經(jīng)常得到工作結(jié)果的反饋。D1階段的需求動(dòng)手能力的訓(xùn)練；50D2階段的需求目標(biāo)明確；遠(yuǎn)景清楚；經(jīng)常得到工作反饋；進(jìn)步時(shí)得到贊揚(yáng)；確信允許出現(xiàn)錯(cuò)誤；有人解釋為什么；有討論員工顧慮的機(jī)會(huì)；有機(jī)會(huì)參與解決問(wèn)題和制定決策；大量的鼓勵(lì)D2階段的需求目標(biāo)明確；51產(chǎn)生憧憬幻滅的原因工作比原來(lái)想象的困難；沒(méi)有人看到我的努力；沒(méi)有人在困難時(shí)給我?guī)椭辉綄W(xué)越意識(shí)到要學(xué)的東西太多；工作太枯燥；工作目標(biāo)沖突且缺乏優(yōu)先順序；我本來(lái)就不想先做這件事；社會(huì)反光鏡（別人的眼光）。產(chǎn)生憧憬幻滅的原因工作比原來(lái)想象的困難；52D3階段的需求平易近人的良師或教練；有機(jī)會(huì)表達(dá)其顧慮；得到發(fā)揮解決問(wèn)題能力的支持和鼓勵(lì)；希望客觀的評(píng)價(jià)其能力以建立其自信心；高水準(zhǔn)的能力和表現(xiàn)能得到認(rèn)可和肯定；清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙。D3階段的需求平易近人的良師或教練；53D4階段的需求變化與挑戰(zhàn)；需要良師或同事型的領(lǐng)導(dǎo)，而不是一位老板式的領(lǐng)導(dǎo)；貢獻(xiàn)得到認(rèn)可或感謝；自主權(quán)；信賴。D4階段的需求變化與挑戰(zhàn)；54四種員工的發(fā)展階段D1——熱情高漲的初學(xué)者D2——憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者D3——有能力但謹(jǐn)慎的執(zhí)行者D4——獨(dú)立自主的完成者（舉例：從40層樓的窗口跳出去）四種員工的發(fā)展階段D1——熱情高漲的初學(xué)者55員工的發(fā)展階段的診斷要點(diǎn)明確目標(biāo)或任務(wù)是什么？是學(xué)習(xí)者還是工作者？工作愿望是高、低，還是不定？確定員工的發(fā)展階段！員工的發(fā)展階段的診斷要點(diǎn)明確目標(biāo)或任務(wù)是什么？56情境領(lǐng)導(dǎo)II

“判斷力乃領(lǐng)導(dǎo)力之母”情境領(lǐng)導(dǎo)II57自我分析您員工的員工的發(fā)展階段的分布情況你自己領(lǐng)導(dǎo)方式的傾向?qū)T工的發(fā)展階段分布與領(lǐng)導(dǎo)方式的傾向進(jìn)行分析自我分析您員工的員工的發(fā)展階段的分布情況58

第四節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)者

59靈活性靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)方式的能力靈活性靈活使用不同60指導(dǎo)行為指導(dǎo)行為就是領(lǐng)導(dǎo)者告訴員工做什么，何時(shí)以及如何做明確界定領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的角色密切關(guān)注下屬的行為表現(xiàn)指導(dǎo)行為指導(dǎo)行為就是領(lǐng)導(dǎo)者61指導(dǎo)行為主要是計(jì)劃Structure組織Organize教導(dǎo)Teach督導(dǎo)Supervise指導(dǎo)行為主要是計(jì)劃Structure62支持行為支持行為就是領(lǐng)導(dǎo)者采取雙向溝通傾聽，提供支持和鼓勵(lì)讓下屬參與決策的制定過(guò)程鼓勵(lì)并促成下屬獨(dú)立自主地解決問(wèn)題支持行為支持行為就是領(lǐng)導(dǎo)者63支持行為主要是鼓勵(lì)Encourage傾聽Listen詢問(wèn)Ask解釋Explain支持行為主要是鼓勵(lì)Encourage64四種領(lǐng)導(dǎo)方式四種領(lǐng)導(dǎo)方式65領(lǐng)導(dǎo)者的行為在四種領(lǐng)導(dǎo)方式中，領(lǐng)導(dǎo)者都要明確所期望的結(jié)果并設(shè)定目標(biāo)觀察和監(jiān)督任務(wù)的進(jìn)展情況給予反饋領(lǐng)導(dǎo)者的行為在四種領(lǐng)導(dǎo)方式中，領(lǐng)導(dǎo)者都要66領(lǐng)導(dǎo)者的行為四種領(lǐng)導(dǎo)方式的差異領(lǐng)帶者給予的指導(dǎo)多寡不同領(lǐng)導(dǎo)者給予的支持多寡不同員工參與決策的程度不同領(lǐng)導(dǎo)者的行為四種領(lǐng)導(dǎo)方式的差異67制定決策的方式方式3——支持型用我們一起談?wù)劊覀円黄饹Q定方式2——教練型

用我們一起談?wù)?，領(lǐng)導(dǎo)者做決定方式4——授權(quán)型

用

你來(lái)決定方式1——指令型

用

我來(lái)決定制定決策的方式方式3——支持型方式2——教練型方式4——授權(quán)68領(lǐng)導(dǎo)方式的辨別要點(diǎn)是單向溝通還是雙向溝通？是領(lǐng)導(dǎo)做決定，員工做決定還是共同做決定？領(lǐng)導(dǎo)方式的辨別要點(diǎn)69領(lǐng)導(dǎo)方式的靈活性參閱自測(cè)材料領(lǐng)導(dǎo)方式的靈活性參閱自測(cè)材料70

第五節(jié)：配合應(yīng)用

71領(lǐng)導(dǎo)者有三種選擇督導(dǎo)適當(dāng)Match督導(dǎo)過(guò)度Oversupervise督導(dǎo)不足Undersupervise領(lǐng)導(dǎo)者有三種選擇督導(dǎo)適當(dāng)Match72討論督導(dǎo)過(guò)度時(shí)員工的反應(yīng)？對(duì)工作會(huì)造成什么影響？督導(dǎo)不足時(shí)員工的反應(yīng)？對(duì)工作會(huì)造成什么影響？討論督導(dǎo)過(guò)度時(shí)員工的反應(yīng)？73方式效率參閱自測(cè)材料方式效率參閱自測(cè)材料74第六節(jié)：建立伙伴關(guān)系/約定領(lǐng)導(dǎo)方式與下屬就實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)組織的目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)方式達(dá)成共識(shí)第六節(jié)：建立伙伴關(guān)系/約定領(lǐng)導(dǎo)方式75建立伙伴關(guān)系/約定領(lǐng)導(dǎo)方式1、培訓(xùn)員工有關(guān)情境領(lǐng)導(dǎo)II模式2、說(shuō)明主要責(zé)任范圍