醫(yī)院績效管理解決方案課件

醫(yī)院績效管理解決方案醫(yī)院績效管理解決方案15實施建議4常見問題3約束條件2建議方案1績效綜述目錄5實施建議4常見問題3約束條件2建議方案1績效綜述目錄2績效綜述績效綜述3績效管理區(qū)內(nèi)綜合醫(yī)院快速擴張社會資本辦醫(yī)體制優(yōu)勢凸顯競爭需要市醫(yī)院快速成長平均住院日

北大三院、川大華西醫(yī)院、復(fù)旦中山醫(yī)院交大仁濟醫(yī)院科研能力標桿學(xué)習(xí)病種結(jié)構(gòu)及手術(shù)率第三方支付政策約束“九不準”具體要求政策要求藥品零差價政策覆蓋層次提高績效管理區(qū)內(nèi)綜合醫(yī)院快速擴張社會資本辦醫(yī)體制優(yōu)勢凸顯競爭需要4管理目標跨地區(qū)醫(yī)學(xué)中心輻射區(qū)域近遠行政區(qū)劃中心醫(yī)院行政區(qū)劃內(nèi)的次級醫(yī)院弱強綜合技術(shù)實力專科醫(yī)院其他小型診所、社區(qū)機構(gòu)進入壁壘醫(yī)院戰(zhàn)略群組分析管理目標輻射區(qū)域近遠行政區(qū)劃中心醫(yī)院行政區(qū)劃內(nèi)的次級醫(yī)院弱5績效管理是實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展目標的手段學(xué)科建設(shè)客服管理人力資源科、教、研管理財務(wù)管理質(zhì)量管理資、材管理信息化建設(shè)績效管理戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略成果所有者員工顧客績效管理制度改革將推動一系列核心制度的變革，不僅需要強有力的領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門密切配合，更需要取得業(yè)務(wù)部門支持。績效管理是實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展目標的手段學(xué)科建設(shè)客服管理人力資源科、6管理目標業(yè)務(wù)總收入（TR）=門診均次費用（CP）*門診人數(shù)（N）+住院均次費用（HP）*出院人數(shù)（N）+其他門診業(yè)務(wù)總收入（TCR）=門診均次費用（CP）*門診人數(shù)（N）；住院業(yè)務(wù)總收入（THR）=住院均次費用*出院人數(shù)公式個人收入及個人能力0321456醫(yī)院期望的方向CP在醫(yī)院投入不變的前提下業(yè)務(wù)量激勵方向員工期望0321456均次費用政府期望的方向CPHPTHRTCR在政府投入不變的前提下就醫(yī)者的期望方向在服務(wù)質(zhì)量不變的前提下業(yè)務(wù)量醫(yī)院作為法人主體的愿望管理目標業(yè)務(wù)總收入（TR）=門診均次費用（CP）*門診7賣方員工主導(dǎo)消費市場容量與經(jīng)濟發(fā)展水平呈正相關(guān)存在第三方支付患者對醫(yī)院忠誠度高于對醫(yī)生的忠誠度醫(yī)院品牌是吸引就醫(yī)者的主要因素醫(yī)療行業(yè)的特征決定激勵體系設(shè)計醫(yī)院品牌是吸引就醫(yī)者的主要因素賣方員工主導(dǎo)消費市場容量與經(jīng)濟發(fā)展水平呈正相關(guān)存在第三方支付8常用績效工資分配方法經(jīng)營（財務(wù)）導(dǎo)向1戰(zhàn)略目標導(dǎo)向2崗位系數(shù)法3勞動價值導(dǎo)向4收支節(jié)余法：(收入*X%-支出）*Y%績效費率制：按項目分類直接收入提成5混合法收支節(jié)余+KPI或平衡計分卡收支節(jié)余+KPI+工作量（RBRVS）5簡單工作負荷法-----窗口工作定量法-----業(yè)務(wù)部門崗位定量法-----行政、后勤多因素評價法關(guān)鍵業(yè)績指標法：CSF——KPI平衡計分卡戰(zhàn)略指標分解法人力資源導(dǎo)向常用績效工資分配方法經(jīng)營（財務(wù)）導(dǎo)向1戰(zhàn)略目標導(dǎo)向2崗位系數(shù)9收支節(jié)余法獎金分配方案優(yōu)缺點優(yōu)點：獎金直接與收入掛鉤，激勵創(chuàng)收效果明顯兼顧成本，培養(yǎng)節(jié)約意識國內(nèi)普遍使用，方法簡明，可以自行更改方案和分配比例缺點：與醫(yī)院總體戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度不高收支節(jié)余法基于價表的項目定價體系，而項目定價與技術(shù)難度和勞動強度的關(guān)聯(lián)度不高，難以區(qū)分勞動價值、資本價值、行政許可價值醫(yī)護一體的獎金分配制度，制約醫(yī)院效率提升項目收費水平不能客觀反應(yīng)醫(yī)務(wù)人員的勞務(wù)價值收支節(jié)余法獎金分配方案優(yōu)缺點優(yōu)點：項目收費水平不能客觀反應(yīng)醫(yī)10KPI-關(guān)鍵業(yè)績指標法原理示意圖標桿醫(yī)院抽取共性要素關(guān)鍵成功要素(CSF，CriticalSuccessFactors)目標醫(yī)院標桿學(xué)習(xí)依據(jù)行業(yè)CSF定義

醫(yī)院KPIKPI-關(guān)鍵業(yè)績指標法原理示意圖標桿抽取共性要素關(guān)鍵成功要素11收入目標分解財務(wù)指標業(yè)務(wù)收入客戶指標內(nèi)部管理門診均次費X門診人次出院均次費X出院人次+人均業(yè)務(wù)收入人均門診人次人均出院人次資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率每萬元資產(chǎn)服務(wù)量床位周轉(zhuǎn)次數(shù)創(chuàng)新與成長技術(shù)更新新業(yè)務(wù)開展?？崎T診人次病種構(gòu)成比疾病嚴重程度指數(shù)CMI資源投入效率指標平衡計分卡維度指標間的關(guān)聯(lián)關(guān)系收入目標分解財務(wù)指標業(yè)務(wù)收入客戶指標內(nèi)部管理門診均次費出院均12效率目標分解-以綜合醫(yī)院為例結(jié)果指標

平均住院日降低到10天指標分解前置指標術(shù)前住院日術(shù)后住院日確診前住院日確診后住院日外科系（手術(shù)科室）內(nèi)科系(非手術(shù)科室)臨床科室指標某醫(yī)院工作目標檢查回報及時率手術(shù)按時安排率檢查回報及時率術(shù)后并發(fā)癥發(fā)生率切口感染率院內(nèi)會診及時率醫(yī)技科室指標床位周轉(zhuǎn)次數(shù)院級指標臨床科室指標關(guān)聯(lián)分解醫(yī)學(xué)工程部供應(yīng)室效率目標分解-以綜合醫(yī)院為例結(jié)13關(guān)鍵業(yè)績指標的縱向分解示例結(jié)果指標指標分解協(xié)調(diào)管理責(zé)任行政監(jiān)管責(zé)任技術(shù)監(jiān)督責(zé)任商務(wù)協(xié)調(diào)責(zé)任副院長藥學(xué)行政部門指標涉及部門依據(jù)和手段藥品收入比例至38%院級指標臨床科室指標分管院長、臨床、醫(yī)務(wù)處、藥學(xué)部醫(yī)務(wù)處采供辦分科的藥品占收入比例指標藥典指南臨床路徑合理用藥醫(yī)師監(jiān)管關(guān)鍵業(yè)績指標的縱向分解示例結(jié)果指標指標分解協(xié)調(diào)行政技術(shù)商務(wù)副14RBRVS基本架構(gòu)ResourceBasedRelativeValueScales醫(yī)務(wù)人員的勞動價值(WorkRVU)構(gòu)成WORKRVUNonfacilityPractiseExpenseRVUTotalFacilityRVUsPLIRVURBRVS的基本結(jié)構(gòu)RBRVS基本架構(gòu)ResourceBasedRelat15應(yīng)用RBRVS的原因（1）對每個診療項目，比較了：①投入時間、操作復(fù)雜程度；②不同?？浦g執(zhí)業(yè)成本（包含受教育年限、能獨立操作所必需的培訓(xùn)、實習(xí)等方面的考慮）；③風(fēng)險程度；（2）明細到了每一個診治項目（CPT），使得我們將本院現(xiàn)有的診療項目與CPT作一一對應(yīng)成為可能（3）每一CPT都有確定的點數(shù)值，完成CPT與本院診療項目的對應(yīng)表后，就可以查到本院某個診療項目的對應(yīng)點數(shù)（4）RBRVS點值表在美國已應(yīng)用多年，美國的醫(yī)保參照RBRVS點值表支付相應(yīng)的醫(yī)藥費給醫(yī)院，其公正性和可操作性得到了實踐檢驗（5）每一年，美國醫(yī)學(xué)會均會發(fā)布最新的RBRVS，使得項目確保了時效性及不斷修正（6）我們將其應(yīng)用于績效考核，目的在于相對公正合理地評估醫(yī)師執(zhí)行每個診療項目的付出，并就此基于技術(shù)、風(fēng)險度的評價得到相對合理的經(jīng)濟補償(7)可用于縱向和橫向評價學(xué)科發(fā)展水平，可以使用RVU的值，建立學(xué)科發(fā)展指數(shù)應(yīng)用RBRVS的原因（1）對每個診療項目，比較了：16RBRVS應(yīng)用示例代碼類別項目名稱定價CPT代碼WORKRVU3298手術(shù)費胰腺假性囊腫內(nèi)引流術(shù)11404851017.063292手術(shù)費胰十二指腸切除術(shù)（Whipple手術(shù)61國內(nèi)定價不能真實反應(yīng)技術(shù)難度和風(fēng)險的情況，RBRVS較好的解決了這個問題CPT代碼項目名稱WORKRVU38101Removalofspleen,partial脾切除，部分19.4738115Repairofrupturedspleen破裂脾臟修復(fù)21.8038120Laparoscopy,splenectomy腹腔鏡，脾切除術(shù)16.97RBRVS的RVU值在腔鏡手術(shù)上，不符合國情因素項目名稱WORKRVUCPT代碼代碼對應(yīng)規(guī)則經(jīng)內(nèi)鏡奧狄氏括約肌切開取石(ECT)20.4147460一對一胸腰椎骨折切開復(fù)位內(nèi)固定術(shù)20.0722325、22327多對多甲狀腺癌根治術(shù)聯(lián)合胸骨劈開上縱隔清掃術(shù)35.7860254、39000一對多對應(yīng)關(guān)系示例RBRVS應(yīng)用示例代碼類別項目名稱定價CPT代碼WORKR17績效總點數(shù)計算示例二級科室三級科室執(zhí)行點數(shù)協(xié)作點數(shù)床日數(shù)人次床日分數(shù)人次分數(shù)成本協(xié)作系數(shù)人次系數(shù)總績效點數(shù)內(nèi)科普心內(nèi)科二組病房7663023447481.112.1228680.43540.38472495內(nèi)科腎內(nèi)科病房13396978993821.112.1394110.43540.38475180兒科小兒神經(jīng)科病房17837946926881.112.1672290.43540.38476044兒科小兒血液內(nèi)分泌科病房137179439571031.112.1446000.43540.38475714內(nèi)科血液內(nèi)科病房21531503916241491.112.11011190.43540.384710082婦產(chǎn)科產(chǎn)科病房93892966821591701.112.11935320.19050.255716173外科兒外普外病房17424516504671.112.1422430.19050.25572951婦產(chǎn)科婦科二病房3662108031230931.112.1533450.19050.25576354婦產(chǎn)科婦科一病房4091129301297941.112.1723170.19050.25577209外科肝膽外一科病房4083111281109601.112.1852660.19050.25576701外科骨關(guān)節(jié)外科病房28876937886671.112.1661700.19050.25574665績效總點數(shù)計算示例二級科室三級科室執(zhí)行點數(shù)協(xié)作床日數(shù)人次床日18據(jù)悉貴院年出院11萬人次，如果平均住院日降低1天，相當于增加300張床位，按保守估計預(yù)計增加收入1.5-2億元。50次46次57次35次32次周轉(zhuǎn)次數(shù)日間手術(shù)、醫(yī)療組、醫(yī)護分開管理是提高床位周轉(zhuǎn)次數(shù)的關(guān)鍵手段。標桿學(xué)習(xí)指標據(jù)悉貴院年出院11萬人次，如果平均住院日降低1天，相當于增加19建議方案建議方案20醫(yī)院戰(zhàn)略目標勞動價值評價考核關(guān)鍵指標關(guān)注質(zhì)量成本建立以醫(yī)院戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，以工作量、工作質(zhì)量評價為基礎(chǔ)，統(tǒng)籌效率、質(zhì)量、成本的績效工資體系建議方案1、服務(wù)醫(yī)院戰(zhàn)略，體現(xiàn)正確導(dǎo)向鼓勵擴大服務(wù)量、提升效率、優(yōu)化病種結(jié)構(gòu)，持

續(xù)降低成本，提升服務(wù)質(zhì)量。2、符合政策約束，創(chuàng)新分配機制

滿足省人社廳對事業(yè)單位績效工資改革的要求滿足省衛(wèi)計委轉(zhuǎn)發(fā)的國家衛(wèi)計委“九不準”要求3、滿足公平，優(yōu)化分配結(jié)構(gòu)

通過績效工資增量，依據(jù)本院的歷史因素和行業(yè)

發(fā)展規(guī)律調(diào)整各崗位的分配結(jié)構(gòu)，建議醫(yī)護分開4、勞動價值主導(dǎo)，統(tǒng)籌學(xué)科發(fā)展

依據(jù)工作量、工作質(zhì)量（勞動強度、技術(shù)含量、風(fēng)險程度）、直接成本、關(guān)鍵業(yè)績指標結(jié)果進

行績效工資分配5、建立柔性框架，適應(yīng)發(fā)展調(diào)整

依據(jù)醫(yī)院實際情況及對市場、政策趨勢的預(yù)判，

建立靈活的績效框架，用于應(yīng)對市場、政策調(diào)整醫(yī)院戰(zhàn)略目標勞動價值評價考關(guān)建立以醫(yī)院戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，以工作21

利用RBRVS的WORKRVU值替代項目價格公允評價醫(yī)務(wù)人員勞動強度、復(fù)雜程度、技術(shù)風(fēng)險因素對臨床醫(yī)生、護理團隊、醫(yī)技提供二次分配指導(dǎo)意見，完善院科兩級分配機制，為院科兩級管理提供管理手段，盡可能績效分配調(diào)控到個人工作定量評價強化成本控制指導(dǎo)二次分配以工作量為核算基礎(chǔ)，使用關(guān)鍵指標作為導(dǎo)向，強化成本控制手段，完善科室二次分配方案，逐步建立起以符合醫(yī)院發(fā)展階段的效工資分配機制。建立基于工作量評價的體系新方案中先計算績效工資總量再扣除成本以強化成本意識，提高成本管控效率利用RBRVS的WORKRVU值替代項目價格公允評22績效工資計算公式（∑工作項目X項目分值X項目每分值的價格—直接成本)X關(guān)鍵指標考核結(jié)果%工作項目：包括執(zhí)行項目、協(xié)作項目、服務(wù)人次、操作次數(shù)等項目分值：簡稱項目“點數(shù)”，臨床、護理、醫(yī)技和藥學(xué)等項目參照國際公認CPT_

RBRVS代碼中WORKRVU值。其他窗口服務(wù)人次等項目的點數(shù)利用統(tǒng)計學(xué)方法建模測算賦值。項目每分值價格：簡稱點單價使用醫(yī)院2014年執(zhí)行項目數(shù)量、業(yè)務(wù)收入、直接成本和實發(fā)績效工資等數(shù)據(jù)，參考2013年上述數(shù)據(jù)，利用回歸分析、數(shù)據(jù)擬合技術(shù)、線性規(guī)劃方法計算出的一個數(shù)值，單位為“元”計算框架績效工資計算公式（∑工作項目X項目分值X項目每分值的價格—23激勵績效工資結(jié)構(gòu)激勵績效工資結(jié)構(gòu)激勵績效工資分為三部分：收入、成本、關(guān)鍵業(yè)績指標收入構(gòu)成成本構(gòu)成關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標構(gòu)成效益指標20%效率指標25%質(zhì)量指標20%科研教學(xué)20%市場競爭15%固定成本15%執(zhí)行項目60%協(xié)作項目25%出院人次/手術(shù)臺次15%人力成本30%其他成本20%材料成本100%激勵績效工資結(jié)構(gòu)激勵績效工資結(jié)構(gòu)激勵績效工資分為三部分：收入24使用醫(yī)務(wù)人員勞動價值評價體系RBRVS系統(tǒng)

向疑難、危重癥傾斜重癥和復(fù)雜的手術(shù)操作，這類項目的收費價格與普通項目收費價格之間的差異，并沒有體現(xiàn)出技術(shù)難度的差距，RBRVS系統(tǒng)較好的解決了這個問題。如:向新技術(shù)、新項目傾斜建議新開展的項目,在原有的點數(shù)基礎(chǔ)上給予傾斜，支持三到五年，逐年遞減綜合國情因素RBRVS的評分只是績效評分的一部分，對于RBRVS點值低但收費貴的項目，在實際操作中，可以適當調(diào)整。如腔鏡手術(shù)，介入技術(shù)等存在問題Workrvu的局限性RBRVS本身存在的問題工作項目評價方法及準則使用醫(yī)務(wù)人員勞動價值評價體系RBRVS系統(tǒng) 工作項目評價方25約束條件約束條件26財務(wù)約束新增或整體預(yù)算結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算額度是資源約束結(jié)構(gòu)調(diào)整主要是各崗位獎金份額調(diào)整，通過預(yù)算獎金增量，調(diào)整各部門獎金份額，趨向合理以醫(yī)院發(fā)展目標為導(dǎo)向，向技術(shù)水平高、操作難度大的項目傾斜。在預(yù)算獎金增量中預(yù)留一定空間，用于導(dǎo)向調(diào)整增量在30%左右可以使用“淹沒法”無增量可以通過不同科室使用不同的系數(shù)過渡總預(yù)算和使用方向約束財務(wù)約束新增或整體預(yù)算結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算額度是資源約束結(jié)構(gòu)27

如何將收費項目轉(zhuǎn)到RBRVS系統(tǒng)？

不是一一對應(yīng)的關(guān)系，4000收費項目對應(yīng)15000多個RBRVS代碼，一個代碼下有多個點值，需要請專業(yè)人員參與確定

RelativeValueUnits

CPT代碼

及修復(fù)醫(yī)療項目Total

Facility

RVUs器械類相對價值單位合計Work

RVU工作相對價值單位Nonfacility

Practise

Expense

RVU非器械類相對價值單位Facility

Practise

Expense

RVU器械類相對價值單位PLI

RVU專業(yè)責(zé)任保險

TotalNon-facility

RVUs非器械類相對價值單位合計Medicare

Payment

Nonfacility（﹩）非器械類醫(yī)療付費Medicare

Payment

Nonfacility非器械類醫(yī)療付費（﹩）GlobalPeriod

廣泛階段PaymentPolicyIndicators(asdefinedbelow)付款政策的因素（定義如下）11300Shaveskinleision剔除損傷皮膚0.760.511.130.220.031.6760.2327.41000A+,M11301Shaveskinleision剔除損傷皮膚1.290.851.400.400.042.2982.5946.53000A+,M11302Shaveskinleision剔除損傷皮膚1.601.051.640.500.052.7498.8257.71000A+,M11303Shaveskinleision剔除損傷皮膚1.881.241.910.570.073.22116.1367.81000A+,M11305Shaveskinleision剔除損傷皮膚0.970.670.990.230.071.7362.4034.98000A+,M11306Shaveskinleision剔除損傷皮膚1.460.991.320.400.072.3885.8452.66000A+,M11307Shaveskinleision剔除損傷皮膚1.721.141.600.510.072.81101.3562.03000A+,M11308Shaveskinleision剔除損傷皮膚2.081.411.630.540.133.17114.3375.02000A+,M11310Shaveskinleision剔除損傷皮膚1.100.731.310.330.042.0875.0239.67000A+,M11311Shaveskinleision剔除損傷皮膚1.611.051.540.510.052.6495.2258.07000A+,M11312Shaveskinleision剔除損傷皮膚1.851.201.790.590.063.05110.0066.72000A+,M代碼對照準確性和難度約束技術(shù)約束

如何將收費項目轉(zhuǎn)到RBRVS系統(tǒng)？

不是一一對應(yīng)的關(guān)系28手術(shù)項目權(quán)重頭顱穿洞術(shù)（止血引流、穿刺檢查），每加一孔1.000顱骨切除術(shù)4.309頭顱成形術(shù)4.037腦瘤切除－手術(shù)時間在４小時以內(nèi)8.986腦瘤切除－手術(shù)時間在４～８小時12.864腦瘤切除－手術(shù)時間在８小時以上13.561脊髓切斷術(shù)5.812后根切斷術(shù)5.740椎間盤切除術(shù)－頸椎7.807椎間盤切除術(shù)－胸椎6.223椎間盤切除術(shù)－腰椎5.056某醫(yī)院RBRVS法手術(shù)項目權(quán)重醫(yī)生直覺是橫向用基準手術(shù)定義科室之間權(quán)重，結(jié)果必然是點單價無法一致。成功的方案應(yīng)當是說服醫(yī)生接受標準的RBRVS的點值。技術(shù)約束RBRVS的RVU值的對應(yīng)和確定示例手術(shù)項目權(quán)重頭顱穿洞術(shù)（止血引流、穿刺檢查），每加一孔1.029技術(shù)約束----每點單價計算和使用簡易方案用歷史獎金額度計算用預(yù)算獎金額額度計算推薦方案數(shù)學(xué)建模大多可歸集為一元線性關(guān)系y=a+bx少數(shù)模型較為復(fù)雜，首先進行數(shù)據(jù)清洗回歸分析建議一年以上口徑一致的數(shù)據(jù)教學(xué)案例理想狀態(tài)是全院一個單價，由于歷史獎金和成本因素影響，各科系一個單價是比較符合常識的一個結(jié)果，每科一個單價，基本上可給予失敗的評價。技術(shù)約束技術(shù)約束----每點單價計算和使用簡易方案理想狀態(tài)是全院一個30某醫(yī)院泌尿外科建模過程通過方差分析和數(shù)據(jù)擬合，初步確定模型回歸統(tǒng)計MultipleR0.993592RSquare0.987225AdjustedRSquare0.876114標準誤差9191.471觀測值10方差分析

dfSSMSFSignificanceF回歸分析15.88E+105.88E+10695.52274.59E-09殘差97.6E+0884483131總計105.95E+10

Coefficients標準誤差tStatP-valueLower95%Upper95%下限95.0%上限95.0%Intercept0#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A績效總點數(shù)11.274580.42750926.372767.83E-1010.3074912.2416810.3074912.24168技術(shù)約束某醫(yī)院泌尿外科建模過程通過方差分析和數(shù)據(jù)擬合，初步確定模型回31回歸分析確定點單價技術(shù)約束回歸分析確定點單價技術(shù)約束32常見問題常見問題33如何確定護理的工作量確定主要的參照指標護理床日數(shù)出院人次數(shù)存在問題不同科室之間的勞動強度不同，不同科室間的風(fēng)險不同出院人次數(shù)與平均住院日的關(guān)系解決辦法制度方法護理分級方法（權(quán)重分析，德爾菲法）工時測量簡易工時計算工時現(xiàn)場測量護理分級數(shù)據(jù)測算實務(wù)1、代數(shù)均值系數(shù)法2、聚類分析法3、幾何系數(shù)法1、量表設(shè)計2、人員選擇3、信度分析4、系數(shù)計算5、數(shù)據(jù)利用過程系數(shù)計算經(jīng)驗信度公式

α=k/(k-1)*(1-Sii/Sij)如何確定護理的工作量確定主要的參照指標護理分級數(shù)據(jù)測算實務(wù)134醫(yī)技工作量定量存在問題參照標準的客觀性難以讓醫(yī)技人員接受成本波動顯著影響最終獎金歷史基數(shù)影響點值建議：工作量考核+收支節(jié)余法工作量考核參考醫(yī)師RBRVS方案每類醫(yī)技部門一個單價醫(yī)技工作量定量存在問題參照標準的客觀性難以讓醫(yī)技人員接受35成本口徑對績效工資的影響以工作量為基礎(chǔ)的獎金分配方法，建議使用直接成本為成本口徑成本的口徑與計算方式，對獎金最終結(jié)果影響較大建議在回歸方程中測算出的常數(shù)項保留其他具體問題固定資產(chǎn)折舊計入成本帶來的波動問題收費材料和不可收費衛(wèi)生材料的成本分攤問題獎金是否計入核算成本問題醫(yī)護如何分攤成本問題權(quán)衡開源與節(jié)流，正確設(shè)定成本負擔(dān)比率成本口徑對績效工資的影響以工作量為基礎(chǔ)的獎金分配方法，建議使36成本口徑及分攤原則成本類型分攤原則成本動因分開方式人力成本完全分開人員歸屬直接分開醫(yī)護成本專有醫(yī)療設(shè)備成本指病區(qū)、門診、醫(yī)技部門的專用設(shè)備誰受益，誰承擔(dān)收入或勞務(wù)價值點數(shù)歸屬醫(yī)護專有設(shè)備分別分攤給醫(yī)護。不能區(qū)分受益人的，平均分攤成本。病房成本包括床單元設(shè)施、房租、被服洗消費用等公平分攤/平均分攤占床日數(shù)或平均數(shù)。

醫(yī)用材料收費材料不漏費，不收費材料少浪費

計價衛(wèi)生材料需要醫(yī)囑收費的歸醫(yī)生，不需要的原則上歸護理。不計價材料平均分攤辦公用品打印紙等誰使用、誰承擔(dān)使用者數(shù)量或使用者數(shù)量分別領(lǐng)用，分別記賬按醫(yī)護人數(shù)分攤護醫(yī)護人數(shù)和設(shè)備數(shù)分別分攤病區(qū)三次計量計價病區(qū)或公用辦公空間的水電費公平分攤占床日數(shù)員工人數(shù)建議簡單平分其他費用誰受益，誰承擔(dān)

按成本動因分攤成本口徑及分攤原則成本類型分攤原則成本動因分開方式人力成本完37二次分配問題醫(yī)師二次分配分配到組——三級分科還是平行組？分配到個人——按年資系數(shù)還是按工作量、年資加權(quán)分配護理二次分配護理垂直管理護理分層管理護理人員職業(yè)生涯管理—專科護士與醫(yī)療組行管二次分配崗位系數(shù)*關(guān)鍵業(yè)績指標崗位定量定性評價法IPE3、海氏法、6因素法、36因素法、28因素法二次分配問題醫(yī)師二次分配38行管人員的績效管理方案行管人員績效工資總額近兩年行管人員獎金總額/近兩年[業(yè)務(wù)收入—(藥品支出+材料支出)]X本年[度業(yè)務(wù)收入—(藥品支出+材料支出)]處室績效工資總額Σ（工資總額-Σ行管人員崗位績效工資）/行管人員崗位總系數(shù)]X本部門人員總崗位系數(shù)X本部門崗位關(guān)鍵業(yè)績指標考核結(jié)果%

個人績效工資[（工資總額-Σ行管人員崗位績效工資）/行管人員崗位總系數(shù)X個人崗位系數(shù)]X個人崗位關(guān)鍵業(yè)績指標考核結(jié)果%行管人員崗位系數(shù)依據(jù)工作分析、崗位職責(zé)進行崗位定量測評得出的一個相對分值行管人員關(guān)鍵業(yè)績指標醫(yī)院戰(zhàn)略目標平衡計分卡行管人員的績效管理方案行管人員績效工資總額39崗位評價方法清崗列崗位清單編制崗位說明書確定評價方法評前準備確定試評崗位試評價正式評價數(shù)據(jù)處理全部崗位分值排序不合理崗位重評總結(jié)報告定性方法：序列法、分類法、因素比較法定量方法：美世國際法、28因素法、海氏三因素法、翰威特六因素法崗位評價方法清崗編制崗位說明書確定評評前確定試正式數(shù)據(jù)全部崗40例：通過專業(yè)醫(yī)療組實現(xiàn)二次分配計算公式

組獎金=[科室凈獎金×50%×（組收入÷科收入）+科室凈獎金×50%×（組出院病人數(shù)÷科出院病人數(shù)）]×?？撇》N達標率術(shù)語說明科室凈獎金是科室獎金總額扣除科室公共人員獎金之后的余額。組收入是可歸入醫(yī)療組的整體收入