供應(yīng)鏈管理戴爾聯(lián)想案例分析

供應(yīng)鏈管理

案例分析柳學(xué)信xuexinliu@

首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院第1頁Dell超級供應(yīng)鏈強森要購買一臺新電腦。戴爾、東芝和康柏三家品牌。戴爾網(wǎng)站。他一方面想要配有平面顯示屏和反復(fù)讀寫式光驅(qū)電腦，另一方面又想把價錢盡可能壓低。于是，他用戴爾規(guī)格設(shè)定精靈選擇了自己想要東西，成果價錢低于2023美元，若加上運費和稅金則是2175美元?？蛋鼐W(wǎng)站。強森詫異地發(fā)覺，這里看起來跟戴爾幾乎一摸同樣—同樣明細(xì)表、同樣增加配備價格、同樣目錄，甚至連輔助鍵都同樣(這與他在6個月前見到截然不一樣)。他設(shè)定好想要配備，整個流程還算順暢，可事后金額卻比戴爾貴了200美元。東芝網(wǎng)站。網(wǎng)站讓人無從著手，也無法自行設(shè)定想要計算機，甚至無法直接銷售給他。第2頁Dell超級供應(yīng)鏈戴爾通過電話、網(wǎng)絡(luò)以及面向面地接觸，和顧客建立起良好溝通和服務(wù)支持渠道。戴爾也通過網(wǎng)絡(luò)，利用電子數(shù)據(jù)交換連接，使得上游零件供應(yīng)商能夠及時精確地懂得公司所需零件數(shù)量和時間，從而大大減少庫存，這就是戴爾所稱“以信息替代存貨”，這樣，戴爾也和供應(yīng)商建立起一種“虛擬”公司。在戴爾業(yè)務(wù)平臺中，客戶變成了供應(yīng)鏈關(guān)鍵。薩克斯談到：“由于戴爾直接經(jīng)營模式，我們能夠從市場得到第一手客戶反饋和需求，然后，生產(chǎn)等其他業(yè)務(wù)部門便能夠及時將這些客戶信息傳達(dá)成戴爾原材料供應(yīng)商和合作搭檔那里。”第3頁Dell超級供應(yīng)鏈一般情況下，戴爾物料庫存相稱于4天出貨量。而競爭對手庫存量則相稱于戴爾近10倍天數(shù)出貨量。而在PC制造行業(yè)里，物料成本每星期下降大約1%?！凹偃绱鳡柲骋桓偁帉κ謳齑媪肯喾Q于4個星期出貨量，反應(yīng)到產(chǎn)品底價上，就意味著我們有2%或3%優(yōu)勢。”戴爾公司不失時機地建立了包括信息搜集、原材料采購、生產(chǎn)、客戶支持及客戶關(guān)系管理，以及市場營銷等步驟在內(nèi)網(wǎng)上電子商務(wù)平臺。戴爾公司和供應(yīng)商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫存清單在內(nèi)一整套信息。與此同步，戴爾公司還利用互聯(lián)網(wǎng)與全球超出113,000個商業(yè)和機構(gòu)客戶直接開展業(yè)務(wù)，通過戴爾公司網(wǎng)站，顧客能夠隨時對戴爾公司全系列產(chǎn)品進(jìn)行評選、配備、并獲知對應(yīng)報價。顧客也能夠在線訂購，并且隨時監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程。第4頁Dell超級供應(yīng)鏈戴爾公司在電子商務(wù)領(lǐng)域成功實踐使‘直接經(jīng)營’插上了騰飛翅膀，極大增強了其產(chǎn)品和服務(wù)競爭優(yōu)勢。今天，基于微軟視窗操作系統(tǒng)，戴爾公司經(jīng)營著全球規(guī)模最大互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站，覆蓋80個國家，提供27種語言或方言、40種不一樣貨幣報價，每季度有超出9.2億人次瀏覽。戴爾公司某些靈巧市場技巧。要處理供應(yīng)問題，戴爾會向長期合作供應(yīng)商確認(rèn)對方是否也許增加下一次發(fā)貨數(shù)量。假如問題包括硬盤之類通用部件，就轉(zhuǎn)而與后備供應(yīng)商商議—所有這一切，都會在幾個小時內(nèi)完成。一旦窮盡了所有供應(yīng)渠道也仍然無法處理問題，那么就要與銷售和營銷人員進(jìn)行磋商，反向影響市場。這些伎倆包括：對于某種需求正旺物件，他們能夠延長交貨時間；或者反向地實行某種促銷活動：例如假如短缺索尼牌17英寸顯示屏，就降價提供19英寸顯示屏。第5頁在Dell感受供應(yīng)鏈管理每天組裝25000臺電腦戴爾接到訂單中有二分之一以上是通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)出，也有許多是通過電話發(fā)出。客戶發(fā)出訂單后一分鐘之內(nèi)，控制中心就會收到信息。工作人員把收到訂單信息迅速傳遞給各個配件供應(yīng)商，同步也將信息輸入管理裝配線電腦程序。戴爾新裝軟件系統(tǒng)將錯誤率減少到了每百萬臺不超出20臺。由于沒有倉庫，為了確保與配件供應(yīng)商緊密聯(lián)系，戴爾建立了一整套網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，供應(yīng)商們則聯(lián)合成立了配件供應(yīng)中心。戴爾只要通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)出指令，所需配件數(shù)量、規(guī)格、型號、裝配和運輸全都按照電腦安排精確運行，每道工序之間嚴(yán)絲合縫。供應(yīng)商們通過配件供應(yīng)中心，就能夠迅速組織運貨到裝配廠。戴爾發(fā)覺客戶對某種配件需求量增大，也能夠立即通知供應(yīng)商，增加產(chǎn)量。戴爾用多少，配件廠商就供多少，減少了生產(chǎn)過剩情況。第6頁在Dell感受供應(yīng)鏈管理為顧客提供最適合產(chǎn)品配備戴爾已經(jīng)把客戶、配件生產(chǎn)廠家、供應(yīng)商、裝配線等連結(jié)成了一種整體。戴爾管理人員說，假如意外情況發(fā)生時，離交貨截止時間尚有48小時，他們就有90%把握確保按時交貨。運行成本比競爭對手都低戴爾在科研與發(fā)展方面投入每年大約只有4.4億美元，而惠普是40億美元。戴爾公司更重視減少運行成本，把所有無須要開支減少到零，尤其是努力減少中間步驟上花費，以最少投入，獲取最大收益。通過數(shù)年努力，戴爾運行成本占總收入百分比不停下降，目前僅為10%，而惠普是21%，蓋特威(Gateway)是25%，思科則高達(dá)46%。第7頁Dell：超級供應(yīng)鏈簡述Dell直銷模式特點。Dell供應(yīng)鏈屬于哪種類型？試述其主要特點是什么？與惠普(HP)、蓋特威(Gateway)等公司相比，Dell關(guān)鍵競爭力體目前哪些方面？根據(jù)你對PC行業(yè)理解，試述Dell供應(yīng)鏈對其關(guān)鍵競爭力影響。第8頁聯(lián)想：兩條供應(yīng)鏈上作戰(zhàn)2023年3月9日，聯(lián)想收購IBM個人事業(yè)部議案最后通過了美國外國投資者委員會審查。業(yè)界一致以為，2023年P(guān)C戰(zhàn)爭將在新聯(lián)想和戴爾之間上演。戴爾優(yōu)勢是直銷，而聯(lián)想依舊依賴渠道。在媒體鋪天蓋地報道里，“聯(lián)想集團(tuán)公布庫存天數(shù)為22.7日，而戴爾公司中國業(yè)務(wù)庫存水平已經(jīng)接近其全球業(yè)務(wù)庫存4日水平”是最常被引用數(shù)據(jù)。人們想當(dāng)然地以為，聯(lián)想在供應(yīng)鏈方面不如戴爾，后者供應(yīng)鏈管理已成為全球公司學(xué)習(xí)楷模。第9頁聯(lián)想：兩條供應(yīng)鏈上作戰(zhàn)到2023年終，聯(lián)想供應(yīng)鏈給外人印象是，采購、生產(chǎn)、分銷及物流統(tǒng)一進(jìn)行;上游是國際、國內(nèi)供應(yīng)商；中間是北京、上海、深圳惠陽3個生產(chǎn)廠（如今，要加上收購成功后IIPC）；下游則是聯(lián)想引以為傲面向消費者和中小公司龐大渠道網(wǎng)絡(luò)及一部分直供商業(yè)客戶。這個概況其實是典型“黑匣子”。事實上，通過2023年到2023年一系列優(yōu)化，目前聯(lián)想供應(yīng)鏈整體水平盡管還達(dá)不到戴爾水準(zhǔn)，不過由于具有倉儲、制造、人員、成品配送、管理等本土優(yōu)勢，聯(lián)想在中國成本只是戴爾二分之一左右，這個數(shù)字在去年又減少了15%。戴爾在國內(nèi)只有一種工廠，聯(lián)想有3個工廠，且覆蓋地域很平均，因此其響應(yīng)速度比戴爾1周還要短，只需要4天。第10頁聯(lián)想：兩條供應(yīng)鏈上作戰(zhàn)聯(lián)想是國內(nèi)最早應(yīng)用供應(yīng)鏈軟件廠商i2產(chǎn)品制造公司。2023年6月，i2所有模塊在聯(lián)想上線，其3個工廠里4個消費和家用臺式機、筆記本電腦、服務(wù)器產(chǎn)品都被覆蓋在了新供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)之下。對聯(lián)想供應(yīng)鏈而言，i2讓它生產(chǎn)信息能夠與上下游合作搭檔實現(xiàn)完全共享，讓它銷售預(yù)測、采購計劃、生產(chǎn)計劃變得自動精確;同步協(xié)同供應(yīng)商，提升效率、減少雙方庫存。聯(lián)想花了1年多時間，利用i2系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈成果是令人振奮。例如，上午訂單進(jìn)來，1個小時內(nèi)系統(tǒng)就能基本完成自動排產(chǎn)，計劃能夠細(xì)化到哪些產(chǎn)品在哪條生產(chǎn)線上生產(chǎn)；下午就能夠去倉庫叫料，用2個小時完成備料后，物料通過第三方物流送到工廠，立即開始生產(chǎn)。第11頁聯(lián)想：兩條供應(yīng)鏈上作戰(zhàn)2023年，聯(lián)想尤其完善了生產(chǎn)步驟，本來需要48小時生產(chǎn)時間，如今只需要二十四小時。之前，由于生產(chǎn)計劃信息非常含糊，產(chǎn)品生產(chǎn)精確時間和信息都沒有，工作只能像接力棒同樣，按照成果“傳遞”；目前，由于做到了信息共享，且有精確開工和完工時間表，在生產(chǎn)同步，聯(lián)想就能夠安排客戶資審和運輸，時間被大大壓縮了?！皼]有信息系統(tǒng)，就沒有供應(yīng)鏈優(yōu)化?！惫骼谡f。如今，供應(yīng)商、渠道廠商和聯(lián)想之間聯(lián)系都是靠信息系統(tǒng)：聯(lián)想1個小時內(nèi)準(zhǔn)備好生產(chǎn)計劃，然后通知供應(yīng)商，第三方物流把物料送到工廠后，聯(lián)想給供應(yīng)商反饋，雙方共同監(jiān)測倉庫中物料消耗情況等。第12頁聯(lián)想：兩條供應(yīng)鏈上作戰(zhàn)衡量供應(yīng)鏈管理另外一種主要指標(biāo)是庫存。在優(yōu)化物流和庫存后，聯(lián)想對價格變化快進(jìn)口元器件，如CPU等交由香港國際采購中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)。對于某些輔助物料，如外殼件、包裝材料等器件，聯(lián)想履行了JIT模式—由供應(yīng)商根據(jù)訂單需求，負(fù)責(zé)將物料及時運付到生產(chǎn)線上。除去上述兩種辦法以外，剩下90%原材料，聯(lián)想履行了供應(yīng)商管理庫存(VMI)模式。此前，聯(lián)想兩周庫存造成供應(yīng)商為了及時供貨，也會有類似周期庫存。目前，聯(lián)想和供應(yīng)商在工廠附近建立了VMI倉庫，這部分原材料庫存不屬于聯(lián)想而屬于供應(yīng)商，聯(lián)想有需求就到VMI倉庫里去拿。聯(lián)想與主要供應(yīng)商之間，每天通過2次數(shù)據(jù)交換調(diào)整真實需求和庫存之間誤差，雙方都能夠通過可視庫存管理共同監(jiān)測倉庫中物料存量情況。供應(yīng)商一旦發(fā)覺物料消耗達(dá)到警戒線，就會通過第三方物流補貨。第13頁聯(lián)想：兩條供應(yīng)鏈上作戰(zhàn)聯(lián)想完整統(tǒng)一供應(yīng)鏈管理平臺上，跑著兩條不一樣供應(yīng)鏈：一條是與戴爾在中國相同、由客戶需求驅(qū)動“拉式”供應(yīng)鏈；一條是面向渠道網(wǎng)絡(luò)，提供現(xiàn)貨供應(yīng)“推式”供應(yīng)鏈?！袄健惫?yīng)鏈其實對應(yīng)了2023年聯(lián)想戰(zhàn)略調(diào)整商用大客戶和成長型公司這個增量中。楊元慶堅持以為聯(lián)想需要一種新辦法，督促渠道一起直接“照顧好商用客戶”。聯(lián)想甚至在江蘇、浙江、上海、北京4個地域選出某些成長型公司，進(jìn)行電話銷售。在這部分商業(yè)客戶戰(zhàn)場上，聯(lián)想與戴爾已呈短兵相接之勢。新聯(lián)想COO劉軍曾說過，在2023年，聯(lián)想商業(yè)客戶增量要從2023年不到10%增加到30%。而在靠客戶“拉”供應(yīng)鏈上，由于都引進(jìn)了i2SCM系統(tǒng)，聯(lián)想能夠做到“不輸于戴爾”。第14頁聯(lián)想：兩條供應(yīng)鏈上作戰(zhàn)“推式”供應(yīng)鏈?zhǔn)侵嘎?lián)想通過渠道賣產(chǎn)品傳統(tǒng)供應(yīng)鏈。這條供應(yīng)鏈上生產(chǎn)訂單不也許像直接面向公司那樣精確，這就需要聯(lián)想對市場需求進(jìn)行預(yù)測，還要加強對渠道庫存管理。2023年對PC關(guān)鍵業(yè)務(wù)調(diào)整，楊元慶把原有7個大區(qū)劃成18個分區(qū)，同步讓自己和分區(qū)經(jīng)理之間只有一層之隔，在組織構(gòu)造上盡也許扁平化。這樣變革事實上是在無法拋棄渠道基礎(chǔ)上，重演了供應(yīng)鏈原理——細(xì)分分區(qū)和縮短消息傳遞途徑，無非是讓訂單和配件預(yù)測數(shù)據(jù)更精確、調(diào)整頻率更密集，從而減少供應(yīng)鏈成本。第15頁聯(lián)想：兩條供應(yīng)鏈上作戰(zhàn)聯(lián)想在供應(yīng)鏈上進(jìn)行這些優(yōu)化使得其在中國成本已低于戴爾。但僅憑這個并不能以為聯(lián)想在供應(yīng)鏈上已超越了戴爾。一位供應(yīng)鏈專家提醒道：“供應(yīng)鏈?zhǔn)且槐P棋?！?023年，聯(lián)想這盤中國棋就要被放到全球來下了。盡管今年聯(lián)想收購IBM業(yè)務(wù)跟聯(lián)想中國沒有交叉，但在將來18個月內(nèi)，新聯(lián)想管理者必須要從全球供應(yīng)鏈角度，審閱自己資源。將來，聯(lián)想剛在2023年布好中國供應(yīng)鏈棋局將要被打散重新布局。聯(lián)想管理者們需要考慮全球供應(yīng)鏈這局棋怎么下？“事實上到了2023年，聯(lián)想會變成只有一條國際供應(yīng)鏈?！惫骼谡f。盡管一切都會重新布局，不過她和她同事已經(jīng)發(fā)覺，從2023年到2023年，聯(lián)想在中國圍繞著供應(yīng)鏈優(yōu)化所做一切都沒白費——這是為管理全球供應(yīng)