母子公司管理制度

母子公司管理制度目錄第一章總則.......................................................4第二章母子公司管理模式............................................6第一節(jié)母公司的職能定位母公司是指在多個(gè)子公司之間進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理的公司。母公司的職能定位是制定戰(zhàn)略、決策重大事項(xiàng)、統(tǒng)一管理和監(jiān)督子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。第二節(jié)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司是指由母公司和其控制的子公司組成的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該合理，能夠?qū)崿F(xiàn)母子公司之間的協(xié)調(diào)和管理。第三章母子公司管理控制系統(tǒng)第一節(jié)戰(zhàn)略管理母子公司之間的戰(zhàn)略管理應(yīng)該是緊密聯(lián)系的。母公司應(yīng)該制定整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保所有子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都能夠符合集團(tuán)的整體戰(zhàn)略。第二節(jié)運(yùn)營(yíng)管理母子公司之間的運(yùn)營(yíng)管理應(yīng)該是協(xié)調(diào)的。母公司應(yīng)該制定統(tǒng)一的管理制度，確保所有子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都能夠符合集團(tuán)的整體要求。第三節(jié)人力資源管理母子公司之間的人力資源管理應(yīng)該是統(tǒng)一的。母公司應(yīng)該制定統(tǒng)一的人力資源管理制度，確保所有子公司的人力資源管理都能夠符合集團(tuán)的整體要求。第四節(jié)財(cái)務(wù)管理母子公司之間的財(cái)務(wù)管理應(yīng)該是協(xié)調(diào)的。母公司應(yīng)該制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，確保所有子公司的財(cái)務(wù)管理都能夠符合集團(tuán)的整體要求。第五節(jié)審計(jì)監(jiān)督第六節(jié)審批權(quán)限控制第七節(jié)信息控制第一章總則為了規(guī)范母子公司之間的權(quán)利、義務(wù)關(guān)系，建立規(guī)范的管理控制體系，促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展，根據(jù)公司實(shí)際情況，制定本管理制度。本制度中的集團(tuán)公司是指本公司，子公司是指集團(tuán)公司的分公司和全資子公司。建立科學(xué)、有效、完善的母子公司管理控制體系包括以下幾個(gè)方面：母子公司的管理模式、母子公司的管理控制系統(tǒng)、母子公司管理的激勵(lì)約束機(jī)制。母子公司管理模式是指母公司的職能定位和集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)，它構(gòu)成了母子公司管理控制體系的基礎(chǔ)。母子公司的管理控制系統(tǒng)是指為保證母公司對(duì)子公司的管理職能順利實(shí)現(xiàn)而形成的一整套制度和方法，包括戰(zhàn)略管理、運(yùn)營(yíng)管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、權(quán)限控制、信息控制和審計(jì)管理等方面。母子公司管理的激勵(lì)約束機(jī)制包括：根據(jù)子公司的規(guī)模與效益等因素確定子公司經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)的力度、與子公司業(yè)績(jī)考核掛鉤的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。具體由其他制度規(guī)定，本制度不再涉及。第七條是公司母子公司管理體系的基礎(chǔ)性文件。各部門(mén)可以在本制度的框架內(nèi)制定具體的管理辦法和實(shí)施細(xì)則，但必須遵守本制度的基本管理原則。第二章介紹了母子公司的管理模式。第一節(jié)規(guī)定了母公司的職能定位。集團(tuán)公司是混合型控股公司，既經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)又進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)，將戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)相結(jié)合。第九條規(guī)定了集團(tuán)公司實(shí)行集權(quán)式管理，第十條規(guī)定了集團(tuán)公司根據(jù)不同子公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)實(shí)際，建立復(fù)合型管理模式，并確定不同的管理目標(biāo)和管理重點(diǎn)。第十一條規(guī)定了集團(tuán)公司對(duì)客運(yùn)業(yè)務(wù)實(shí)行指標(biāo)型管理模式，管理目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)。第十二條規(guī)定了集團(tuán)公司對(duì)貨運(yùn)及臨港物流業(yè)務(wù)實(shí)行扶持型管理模式，幫助子公司建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力。第十三條規(guī)定了集團(tuán)公司對(duì)房地產(chǎn)、商品混凝土生產(chǎn)業(yè)務(wù)實(shí)行效益監(jiān)控型管理模式，增加利潤(rùn)，提高資產(chǎn)短期價(jià)值創(chuàng)造能力。第十四條規(guī)定了集團(tuán)公司對(duì)酒店、經(jīng)貿(mào)等業(yè)務(wù)實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控型管理模式，減少虧損，控制風(fēng)險(xiǎn)，提高資產(chǎn)價(jià)值。第二節(jié)介紹了集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)公司采用總部職能制，實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。母子公司管理的決策權(quán)集中于集團(tuán)公司高層，包括總經(jīng)理辦公會(huì)。1.負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司的投資戰(zhàn)略和規(guī)劃；2.負(fù)責(zé)對(duì)子公司的投資項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估和決策，確保投資項(xiàng)目符合公司的整體戰(zhàn)略和利益；3.負(fù)責(zé)監(jiān)督和評(píng)估子公司的投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況，并及時(shí)提出改進(jìn)意見(jiàn)；4.負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)子公司的融資和資本運(yùn)作工作。第二十四條集團(tuán)公司技術(shù)工程部在母子公司管理中的職責(zé)：1.負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司的技術(shù)和工程管理政策；2.負(fù)責(zé)對(duì)子公司的技術(shù)和工程項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估和決策，確保項(xiàng)目符合公司的整體戰(zhàn)略和利益；3.負(fù)責(zé)監(jiān)督和評(píng)估子公司的技術(shù)和工程項(xiàng)目的執(zhí)行情況，并及時(shí)提出改進(jìn)意見(jiàn)；4.負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)子公司的技術(shù)創(chuàng)新和工程管理工作。第二十五條集團(tuán)公司工程預(yù)算部在母子公司管理中的職責(zé)：1.負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司的工程預(yù)算和管理政策；2.負(fù)責(zé)對(duì)子公司的工程預(yù)算進(jìn)行評(píng)估和決策，確保預(yù)算符合公司的整體戰(zhàn)略和利益；3.負(fù)責(zé)監(jiān)督和評(píng)估子公司的工程預(yù)算執(zhí)行情況，并及時(shí)提出改進(jìn)意見(jiàn)；4.負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)子公司的工程預(yù)算管理工作。第二十六條集團(tuán)公司人力資源部在母子公司管理中的職責(zé)：1.負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司的人力資源管理政策；2.負(fù)責(zé)對(duì)子公司的人力資源管理進(jìn)行評(píng)估和決策，確保管理符合公司的整體戰(zhàn)略和利益；3.負(fù)責(zé)監(jiān)督和評(píng)估子公司的人力資源管理情況，并及時(shí)提出改進(jìn)意見(jiàn)；4.負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)子公司的人力資源管理工作。根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，制定子公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)策略，包括指標(biāo)型和扶持型子公司的規(guī)劃和審核效益監(jiān)控型和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控型子公司的規(guī)劃。同時(shí)，理順子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系，優(yōu)化資產(chǎn)。此外，負(fù)責(zé)子公司的資產(chǎn)評(píng)估、并購(gòu)、重組、破產(chǎn)、分立、合資合作、聯(lián)營(yíng)、租賃、承包、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)作的相關(guān)事務(wù)性工作。根據(jù)子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和投資回報(bào)率，提出增資或退出的建議。同時(shí)，完成集團(tuán)公司交辦的其他與子公司相關(guān)的工作。集團(tuán)公司總部設(shè)經(jīng)營(yíng)管理一部和經(jīng)營(yíng)管理二部，分別負(fù)責(zé)指標(biāo)管理型和扶持型子公司以及效益監(jiān)控型和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控型子公司的運(yùn)營(yíng)管理。具體職責(zé)包括參與和指導(dǎo)子公司經(jīng)營(yíng)模式和管理體制的建立，提出改進(jìn)建議，參與和指導(dǎo)子公司業(yè)務(wù)范圍調(diào)整、采購(gòu)、生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、定價(jià)策略等業(yè)務(wù)活動(dòng)。建立和完善子公司產(chǎn)品、價(jià)格和客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，組織分子公司制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，對(duì)分子公司的計(jì)劃和預(yù)算完成情況進(jìn)行監(jiān)控和分析，對(duì)分子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策進(jìn)行初步審核，對(duì)分子公司的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。同時(shí)，承擔(dān)總經(jīng)理授予的其他運(yùn)營(yíng)監(jiān)控職責(zé)。工程預(yù)算部負(fù)責(zé)對(duì)房地產(chǎn)公司的工程預(yù)算進(jìn)行審核，管理公司基建、技改、新建等工程項(xiàng)目的預(yù)算、核算、決算，并參與這些項(xiàng)目的招投標(biāo)工作。技術(shù)工程部負(fù)責(zé)對(duì)房地產(chǎn)公司的規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程招標(biāo)、材料設(shè)備采購(gòu)進(jìn)行審核，對(duì)工程施工進(jìn)行監(jiān)督，組織公司基建、技改、新建等工程項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、材料設(shè)備采購(gòu)和施工管理，負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收。此外，負(fù)責(zé)分子公司安全生產(chǎn)、勞動(dòng)保護(hù)、環(huán)境保護(hù)管理，動(dòng)力設(shè)備管理，固定資產(chǎn)采購(gòu)、保管、使用和處置管理，低值易耗品管理。辦公室負(fù)責(zé)上傳下達(dá)與子公司相關(guān)的事項(xiàng)，處理子公司法律事務(wù)，管理子公司檔案，并完成集團(tuán)公司交辦的其他有關(guān)子公司的工作。第二十八條規(guī)定了集團(tuán)公司人力資源部在母子公司管理中的職責(zé)。這些職責(zé)包括擬定派駐子公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理的薪酬和考核制度，參與子公司述職會(huì)議，下達(dá)任命和解聘通知，審核子公司副總經(jīng)理和中層管理人員的提名人選，以及完成集團(tuán)公司交辦的其他子公司工作。第二十九條規(guī)定了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部在母子公司管理中的職責(zé)。這些職責(zé)包括建立統(tǒng)一的核算、資金和資產(chǎn)管理體系，監(jiān)控子公司財(cái)務(wù)管理工作，審核子公司財(cái)務(wù)預(yù)算和資金計(jì)劃，負(fù)責(zé)委派駐子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的考核，為集團(tuán)公司審計(jì)子公司提供業(yè)務(wù)支持，參與子公司業(yè)績(jī)合同的制定，以及完成集團(tuán)公司交辦的其他子公司工作。第三十條規(guī)定了集團(tuán)公司審計(jì)部在母子公司管理中的職責(zé)。這些職責(zé)包括組織對(duì)子公司定期或不定期的審計(jì)，組織對(duì)子公司進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)，提供必要的配合當(dāng)公司決定對(duì)子公司進(jìn)行外部審計(jì)時(shí)，以及完成集團(tuán)公司交辦的其他子公司工作。第三章的第一節(jié)是關(guān)于戰(zhàn)略管理的。第三十一條規(guī)定了戰(zhàn)略管理的總體原則，即集團(tuán)公司對(duì)子公司戰(zhàn)略管理采取集權(quán)式管理，子公司只有戰(zhàn)略制定建議權(quán)和戰(zhàn)略執(zhí)行權(quán)。第三十二條規(guī)定了集團(tuán)公司和子公司在戰(zhàn)略管理方面的職責(zé)分工。子公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施，而集團(tuán)公司負(fù)責(zé)子公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督和戰(zhàn)略實(shí)施效果評(píng)估。第三十三條規(guī)定了子公司戰(zhàn)略和集團(tuán)公司戰(zhàn)略的關(guān)系，即子公司戰(zhàn)略是集團(tuán)公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。在制定子公司業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，必須以集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。第三十四條規(guī)定了指標(biāo)管理型子公司和扶持型子公司的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)制定，子公司有建議權(quán)。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)監(jiān)控國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)、政策、技術(shù)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)變化，及時(shí)提出對(duì)策。第三十五條規(guī)定了效益監(jiān)控型子公司和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控型子公司的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略由各子公司在集團(tuán)公司的指導(dǎo)下制定，但必須經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后方可實(shí)施。子公司負(fù)責(zé)監(jiān)控國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)、政策、技術(shù)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)變化，及時(shí)提出對(duì)策，報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)。第三十六條規(guī)定了子公司無(wú)對(duì)外投資權(quán)。第三十七條規(guī)定了指標(biāo)管理型子公司和扶持型子公司的對(duì)外投資由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目方案策劃、項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目與原有業(yè)務(wù)的整合。第三十八條規(guī)定，效益監(jiān)控型子公司和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控型子公司的對(duì)外投資，需經(jīng)集團(tuán)公司審批立項(xiàng)后，由子公司在集團(tuán)公司指導(dǎo)下進(jìn)行方案策劃，項(xiàng)目經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后，由子公司負(fù)責(zé)實(shí)施，集團(tuán)公司進(jìn)行監(jiān)督。第二節(jié)運(yùn)營(yíng)管理包括經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、預(yù)算管理、績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控等方面。各子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算需要統(tǒng)一納入集團(tuán)公司的計(jì)劃和預(yù)算體系。計(jì)劃和預(yù)算橫向劃分為年度、季度、月度三個(gè)層次；縱向劃分為集團(tuán)公司總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算、總部各管理部門(mén)工作計(jì)劃和預(yù)算、各子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算。集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會(huì)負(fù)責(zé)確定公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、審批集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算、審批經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的調(diào)整。集團(tuán)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)計(jì)劃和預(yù)算的編制進(jìn)行指導(dǎo)、對(duì)計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行綜合平衡、對(duì)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。每年年底，集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會(huì)根據(jù)董事會(huì)下達(dá)的任務(wù)，確定第二年公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并分解為總部各部門(mén)和各子公司的工作目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，作為計(jì)劃和預(yù)算制定的基礎(chǔ)。集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)組織各子公司制定年度、季度和月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，對(duì)計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行綜合平衡。經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算正式下達(dá)給各子公司，作為考核的依據(jù)。各子公司的考核指標(biāo)以總經(jīng)理辦公會(huì)所確定的計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)。每月，子公司需以書(shū)面形式報(bào)告一次計(jì)劃和預(yù)算任務(wù)的完成情況。集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理部應(yīng)隨時(shí)監(jiān)督檢查子公司計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，每月撰寫(xiě)子公司計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、及時(shí)采取有效措施予以解決，以保證計(jì)劃和預(yù)算的順利完成。檢查計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)充分利用統(tǒng)計(jì)報(bào)表、會(huì)計(jì)報(bào)表、業(yè)務(wù)報(bào)表等資料。檢查計(jì)劃和預(yù)算的實(shí)際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計(jì)報(bào)表數(shù)為依據(jù)。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、及時(shí)、全面反饋計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況，禁止弄虛作假。計(jì)劃和預(yù)算方案確定后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，集團(tuán)公司各部門(mén)和子公司不得隨意修改。確有特殊情況需要調(diào)整季度或月度計(jì)劃和預(yù)算方案的，必須經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)討論通過(guò)。計(jì)劃和預(yù)算的調(diào)整一律以書(shū)面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書(shū)面批復(fù)以前，一律按原計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行。52.調(diào)整年度計(jì)劃和預(yù)算應(yīng)提前一個(gè)季度申請(qǐng)，調(diào)整季度計(jì)劃和預(yù)算應(yīng)提前一個(gè)月申請(qǐng)。53.制定、執(zhí)行、調(diào)整經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的規(guī)定詳見(jiàn)《xxx股份有限公司計(jì)劃制定與實(shí)施管理制度》和《xxx股份有限公司預(yù)算管理制度》。54.集團(tuán)公司負(fù)責(zé)確定各子公司的績(jī)效指標(biāo)并負(fù)責(zé)考核。55.指標(biāo)管理型子公司、效益監(jiān)控型子公司和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控型子公司的考核指標(biāo)以結(jié)果性的財(cái)務(wù)類指標(biāo)為主，扶持型子公司的考核指標(biāo)除了結(jié)果性的財(cái)務(wù)類指標(biāo)外，還應(yīng)包括市場(chǎng)類、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類等成長(zhǎng)性指標(biāo)。56.集團(tuán)公司對(duì)子公司運(yùn)營(yíng)中的重大經(jīng)營(yíng)決策進(jìn)行嚴(yán)格控制。57.集團(tuán)公司審批子公司固定資產(chǎn)投資、基建、技改等重要投資，并對(duì)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控。58.集團(tuán)公司審批子公司重大業(yè)務(wù)決策、重要合同簽訂、重大資金支出等重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)。59.集團(tuán)公司對(duì)子公司的人力資源管理主要包括：子公司高層管理人員和財(cái)務(wù)經(jīng)理的任免和管理，薪酬管理、考核管理、崗位及員工總量管理、人力資源管理體系管理等方面。60.子公司的總經(jīng)理由集團(tuán)公司任免，子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理由集團(tuán)公司委派。61.子公司的總經(jīng)理由集團(tuán)公司總經(jīng)理聘任和解聘。62.子公司的副總經(jīng)理由子公司總經(jīng)理提名，集團(tuán)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后任命。63.子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理提名，集團(tuán)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后任命。64.指標(biāo)管理型子公司和扶持型子公司的中層管理人員由子公司總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后任命。65.效益監(jiān)控型子公司和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控型子公司的中層管理人員由子公司總經(jīng)理任命，報(bào)集團(tuán)公司人力資源部備案，并抄送經(jīng)營(yíng)管理部。66.選擇子公司總經(jīng)理和外派財(cái)務(wù)經(jīng)理人選，應(yīng)優(yōu)先考慮集團(tuán)公司的人員狀況，通過(guò)推薦和公開(kāi)競(jìng)聘產(chǎn)生，在集團(tuán)公司人員狀況無(wú)法滿足子公司的崗位要求和發(fā)展需要的情況下，可以選擇其他渠道。67.子公司總經(jīng)理的薪酬由集團(tuán)公司確定，考核由集團(tuán)公司進(jìn)行；集團(tuán)公司派駐子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的薪酬由集團(tuán)公司確定和發(fā)放，考核由集團(tuán)公司和子公司總經(jīng)理共同進(jìn)行。具體按《xxx股份有限公司考核管理制度》和《xxx股份有限公司薪酬管理制度》執(zhí)行。第六十八條規(guī)定了集團(tuán)公司對(duì)子公司薪酬總額的控制，要求子公司在年度預(yù)算中考慮薪酬預(yù)算并執(zhí)行公司的預(yù)算管理制度。第六十九條要求集團(tuán)公司嚴(yán)格控制子公司的用工總量。第七十條規(guī)定了指標(biāo)管理型和扶持型子公司在集團(tuán)公司指導(dǎo)下確定部門(mén)和崗位設(shè)置以及崗位人員編制，需報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后實(shí)施。第七十一條規(guī)定了效益監(jiān)控型和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控型子公司在集團(tuán)公司指導(dǎo)下確定部門(mén)和崗位設(shè)置以及崗位人員編制，需報(bào)集團(tuán)公司備案。第七十二條規(guī)定了子公司的人員招聘必須報(bào)集團(tuán)公司人力資源部審批，對(duì)于管理崗位、技術(shù)崗位等重要人員招聘，人力資源部需參與；一般性崗位招聘，由子公司自行實(shí)施，人力資源部給予指導(dǎo)。第七十三條規(guī)定了指標(biāo)管理型子公司和扶持型子公司應(yīng)在集團(tuán)公司人力資源部的指導(dǎo)下制定本公司的人力資源管理制度，經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。第七十四條規(guī)定了效益監(jiān)控型子公司和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控型子公司應(yīng)在集團(tuán)公司人力資源部的指導(dǎo)下制定本公司的人力資源管理制度，需報(bào)集團(tuán)公司備案。第七十五條規(guī)定了集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)子公司的人力資源管理工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。第四節(jié)財(cái)務(wù)管理包括財(cái)務(wù)管理體系、資金管理、固定資產(chǎn)管理、應(yīng)收賬款管理等方面。子公司需執(zhí)行集團(tuán)公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，并在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理制度框架內(nèi)制定本公司的財(cái)務(wù)管理制度，經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。為了減少現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本，集團(tuán)公司對(duì)子公司的資金實(shí)行集中控制，設(shè)資金結(jié)算中心負(fù)責(zé)資金的集中管理，具體按照公司的資金管理制度執(zhí)行。集團(tuán)公司實(shí)行收支兩條線，在協(xié)議銀行設(shè)立總帳戶，各子公司在協(xié)議銀行設(shè)立收入專戶與支出專戶。子公司的沉淀資金需上劃，根據(jù)預(yù)算的基礎(chǔ)對(duì)子公司的運(yùn)營(yíng)資金進(jìn)行劃撥，以保證子公司的正常運(yùn)營(yíng)。子公司無(wú)對(duì)外融資權(quán)和擔(dān)保權(quán)，僅擁有固定資產(chǎn)的使用權(quán)，固定資產(chǎn)的購(gòu)置和處置需經(jīng)集團(tuán)公司審批，并按照公司的固定資產(chǎn)管理制度執(zhí)行。集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司的應(yīng)收賬款管理，減少資金占用，提高資金運(yùn)用效率。XX股份公司母子公司管理制度第八十四條規(guī)定了集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)經(jīng)理委派制度，委派財(cái)務(wù)經(jīng)理代表集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)工作提供服務(wù)和實(shí)施監(jiān)督。第八十五條規(guī)定了委派財(cái)務(wù)經(jīng)理的編制、人事、工資關(guān)系在公司財(cái)務(wù)部門(mén)，接受子公司和集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)的雙重考核，并按照《XXX股份有限公司考核管理制度》執(zhí)行。第八十六條規(guī)定了集團(tuán)公司對(duì)委派財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行定期輪崗制度，原則上委派財(cái)務(wù)經(jīng)理在一個(gè)子公司從事財(cái)務(wù)工作的期限為兩個(gè)會(huì)計(jì)年度，且離開(kāi)該子公司后兩年內(nèi)不得再擔(dān)任該子公司的委派財(cái)務(wù)經(jīng)理。第八十七條規(guī)定了委派財(cái)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行每季度定期述職和重大事項(xiàng)報(bào)告制度。第八十八條規(guī)定了集團(tuán)公司設(shè)立審計(jì)部，代表公司行使內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督的職責(zé)。第八十九條規(guī)定了集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)工作，總部各部門(mén)應(yīng)提供必要的支持，各子公司應(yīng)予以配合。第九十條規(guī)定了集團(tuán)公司對(duì)子公司的審計(jì)范圍，包括子公司的年度經(jīng)營(yíng)成果、財(cái)務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、重大經(jīng)營(yíng)決策、內(nèi)部控制制度、技改、基建、大修等工程項(xiàng)目的預(yù)算和決算、執(zhí)行公司統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度情況、遵守國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)和單位規(guī)章制度情況、子公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理的離任。第九十一條規(guī)定了集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)工作的具體方法和程序，按照《XXX股份有限公司審計(jì)管理制度》的規(guī)定執(zhí)行。第九十二條規(guī)定了集團(tuán)公司對(duì)子公司的權(quán)限控制，包括工作權(quán)限、財(cái)務(wù)權(quán)限和人事權(quán)限三個(gè)方面。第九十三條規(guī)定了下列事項(xiàng)需由集團(tuán)公司決定，必要時(shí)需提請(qǐng)董事會(huì)或股東大會(huì)通過(guò)：子公司章程的制定與修改、子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定、子公司的合并、分立、變更公司形式、解散，開(kāi)設(shè)孫公司、子公司管理體制改革、子公司增資、減資方案、子公司產(chǎn)權(quán)或股權(quán)的變動(dòng)、轉(zhuǎn)讓、劃撥、子公司財(cái)務(wù)預(yù)算、決算方案的決定、子公司重大資產(chǎn)處置、對(duì)外投資決策、子公司總經(jīng)理、外派財(cái)務(wù)經(jīng)理的任免、需由集團(tuán)公司決定的其他事項(xiàng)。第九十四條規(guī)定了下列事項(xiàng)需子公司報(bào)集團(tuán)公司審批：子公司基建、技改和大修項(xiàng)目、子公司固定資產(chǎn)的購(gòu)置、調(diào)動(dòng)和處置、子公司投資性支出。第九十五條規(guī)定了不同業(yè)務(wù)類型子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策內(nèi)容，包括客運(yùn)、貨運(yùn)及臨港物流、房地產(chǎn)、混凝土生產(chǎn)、酒店、物業(yè)經(jīng)營(yíng)和經(jīng)貿(mào)業(yè)務(wù)。其中涉及資金支出、合同審批、長(zhǎng)期定價(jià)策略、業(yè)務(wù)范圍調(diào)整等方面。這些決策需要報(bào)集團(tuán)公司審批。第九十六條規(guī)定了子公司總經(jīng)理的資金審批和合同簽訂等權(quán)限由集團(tuán)公司總經(jīng)理授予，根據(jù)子公司實(shí)際情況確定。第九十七條明確了集團(tuán)公司對(duì)子公司的信息控制，包括定期述職制度、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度、經(jīng)營(yíng)管理信息報(bào)告制度、重大專項(xiàng)事務(wù)報(bào)告制度、重大突發(fā)事件報(bào)告制度等內(nèi)容。第九十八條解釋了定期述職制度的重要性，是集團(tuán)公司管理層與子公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行溝通和審議的正式制度。它與其他溝通形式相輔相成，有助于持續(xù)溝通和改進(jìn)。第九十九條規(guī)定了述職人員的范圍，包括各子公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理。如果需要，集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會(huì)可以擴(kuò)大述職人員范圍。股份母子公司管理制度中，第一百條規(guī)定了述職對(duì)象為集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會(huì)。第一百〇一條詳細(xì)闡述了述職的基本流程，包括提交述職報(bào)告、審核、討論、評(píng)議、反饋和下一次述職等環(huán)節(jié)。第一百〇二條要求集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)在會(huì)前收集相關(guān)信息，述職人員應(yīng)提前兩天遞交述職報(bào)告。會(huì)議組織由集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)負(fù)責(zé)。第一百〇三條描述了述職審議的具體程序，包括宣布會(huì)議目的和原則、述職、評(píng)議討論、陳述和形成評(píng)議意見(jiàn)等步驟。第一百〇四條明確了述職報(bào)告的內(nèi)容，包括上期述職意見(jiàn)執(zhí)行情況匯報(bào)