廣州巨大人力精簡(jiǎn)方案

人力資源優(yōu)化提案（人力資源、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、貨倉(cāng)、研發(fā)、采購(gòu)部門(mén)）廣州華咨中小企業(yè)管理研究所雷旻日期：2015年5月8日廣州番禺巨大汽車(chē)音響有限公司廣州華咨中小企業(yè)管理研究所廣州番禺巨大汽車(chē)音響有限公司因保密原因，本報(bào)告不負(fù)責(zé)甄別所引用原始數(shù)據(jù)的正確性人力優(yōu)化不僅是精減，更包含人力資源的開(kāi)創(chuàng)力升級(jí)換代崗位分析以識(shí)別資源配置利用合理性，由此指導(dǎo)管理方法前言人才觀：人才要契合長(zhǎng)遠(yuǎn)需要、高效產(chǎn)出而不是長(zhǎng)坐釣魚(yú)臺(tái)適度保持戰(zhàn)略性人力貯備，以應(yīng)對(duì)不時(shí)之需是預(yù)防成本企業(yè)管理=人事管理人事管理=績(jī)效管理，企業(yè)管理在績(jī)效HR工作不能是備胎隨緊急情況啟停，要像滾動(dòng)車(chē)輪一樣與公司競(jìng)爭(zhēng)同步前進(jìn)前言因保密原因，本報(bào)告不負(fù)責(zé)甄別所引用原始數(shù)據(jù)的正確性人力優(yōu)化不人力資源管理理念突破傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理內(nèi)容管理方式理念檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動(dòng)合同等簡(jiǎn)單的事務(wù)性工作工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎(jiǎng)酬、調(diào)控和開(kāi)發(fā)的全過(guò)程人事管理只是人事部門(mén)的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責(zé)注重級(jí)別人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與人力資源管理注重貢獻(xiàn)人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具以責(zé)任為中心，心理契約，發(fā)展個(gè)性激發(fā)創(chuàng)造力（成事）企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終會(huì)體現(xiàn)在人才領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)擁有優(yōu)秀的人才，誰(shuí)就會(huì)在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中取勝人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務(wù)是控制這種成本以權(quán)力為中心，規(guī)范和制約，壓仰個(gè)性和開(kāi)創(chuàng)性本成突破成本有成保本人力資源管理理念突破傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理內(nèi)容管理方式管理不當(dāng)所造成的直接和間接成本直接成本超員怠工罷工和停工離職質(zhì)量差數(shù)量少抱怨事故意外的停機(jī)和修理材料超用存貨短缺賠償費(fèi)間接成本低士氣低鞭策力不滿情緒效頻率下降信息失真錯(cuò)誤的決策互不信任互不尊重持有敵意機(jī)會(huì)成本HR管理跟不上公司步伐，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和職能缺失，導(dǎo)致公司人浮于事，作業(yè)效率低，成本居高不下管理不當(dāng)所造成的直接和間接成本直接成本間接成本HR公司現(xiàn)實(shí)人力資源配置和績(jī)效表2015年3月份公司人力配置與價(jià)值分析項(xiàng)目人力研發(fā)財(cái)務(wù)PMC倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)合計(jì)3月份銷(xiāo)售總額/元部門(mén)人數(shù)624616123515186

28,165,070.25部門(mén)工資2192783060819464949682114213774128613153月份工資總額/元人均工資3536.746653.935915.564140.173263.235160.804630.735074104部門(mén)工資/銷(xiāo)售總額占比（C）0.78%1.09%0.34%0.18%0.41%0.27%3.06%公司工資總額占銷(xiāo)售額比重部門(mén)工資/工資總額(A)4.32%6.03%1.87%0.98%2.25%1.53%16.97%18.02%部門(mén)人數(shù)/總?cè)藬?shù)(B)3.8%2.8%1.0%0.7%2.1%0.9%11.3%公司在職總?cè)藬?shù)/人D=A-B≤00.6%3.2%0.9%0.3%0.1%0.6%5.7%1646當(dāng)企業(yè)人力資源配置成本占公司收入比重7%以?xún)?nèi)時(shí)是優(yōu)勢(shì)企業(yè)，7%-10%時(shí)為人工成本受控良好企業(yè)，10%-14%時(shí)為高人工企業(yè)，高于14%為危重負(fù)荷企業(yè)，必須進(jìn)行人力資源的高效管控，提升單位人力作業(yè)效率，降低或避免成本；

當(dāng)人力資源人數(shù)占比B、人工成本A占比進(jìn)行對(duì)比，數(shù)據(jù)接近時(shí)，人力配置及成本理想。即占公司百分之幾的人力所開(kāi)銷(xiāo)的人工成本近似于人力占比，并且趨向于人工與銷(xiāo)售收入的占比，數(shù)據(jù)趨向性越小越理想。人均銷(xiāo)售收入/元2015年3月人均產(chǎn)值/元1711127073公司現(xiàn)實(shí)人力資源配置和績(jī)效表2015年3月份公司人力配置與價(jià)人力資源規(guī)劃需求預(yù)測(cè)分析定性定量供給內(nèi)外人力供給管理、服務(wù)和創(chuàng)新戰(zhàn)略同步性人才升級(jí)

合適的人員,合適的位置,合適的時(shí)間,合適的成本，合適的心智情緒適合的崗位工作目標(biāo)任務(wù),合呼要求的技能,合同，組織關(guān)系規(guī)劃目的/目標(biāo)人力資源規(guī)劃需求供給管理、服務(wù)和創(chuàng)新合適的人員,合適的位置人力規(guī)劃與資源管理活動(dòng)的關(guān)系公司的總體規(guī)劃工作分析公司需要什么樣的人來(lái)做這項(xiàng)工作公司內(nèi)有誰(shuí)可以勝任這項(xiàng)工作兩者互相匹配嗎對(duì)薪資和福利計(jì)劃有何種影響如果不匹配，要通過(guò)什么途徑？向哪些目標(biāo)群體？如何去招募他們？工作績(jī)效評(píng)價(jià)公司資料庫(kù)培訓(xùn)升級(jí)管理人力規(guī)劃與資源管理活動(dòng)的關(guān)系公司的總體規(guī)劃工作分析公司需要什HR規(guī)劃方法企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)人力資源核查人員凈需求量人力供給預(yù)測(cè)目標(biāo)及匹配政策人力需求預(yù)測(cè)人力過(guò)剩執(zhí)行計(jì)劃人力短缺晉升補(bǔ)充培訓(xùn)開(kāi)發(fā)匹配職業(yè)發(fā)展影響需求因素：市場(chǎng)需求技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動(dòng)變化工作時(shí)間教育和培訓(xùn)執(zhí)行反饋加班補(bǔ)充培訓(xùn)辭退止續(xù)合同勞務(wù)輸出代工縮減工時(shí)晉升工作再設(shè)計(jì)借調(diào)HR規(guī)劃方法企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)人力資源核查人員凈需求量人力供給預(yù)根據(jù)公司目前人員存量與未來(lái)公司

發(fā)展中人員需求的差距進(jìn)行策劃分析目前人力資源狀況，搞清楚目前人員存量的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)制定未來(lái)發(fā)展規(guī)劃，考察當(dāng)前人力狀況與未來(lái)需求的人力狀況之間的關(guān)系如果存在差距，則制定一個(gè)有效的計(jì)劃來(lái)彌補(bǔ)這種差距短缺過(guò)剩招聘分流人力資源規(guī)劃通過(guò)定崗定編來(lái)實(shí)現(xiàn)根據(jù)公司目前人員存量與未來(lái)公司

發(fā)展中人員需求的差距進(jìn)行策劃人力規(guī)劃細(xì)節(jié)計(jì)劃類(lèi)別目標(biāo)政策步驟預(yù)算總規(guī)劃人員補(bǔ)充計(jì)劃人員使用計(jì)劃

總目標(biāo)（績(jī)效、人力總量、素質(zhì)、員工滿意度等）類(lèi)型、數(shù)量對(duì)人力結(jié)構(gòu)及績(jī)效的改善等

部門(mén)編制，人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績(jī)效改善，職務(wù)輪換幅度

基本政策（如擴(kuò)大、收縮、改革、穩(wěn)定）人員標(biāo)準(zhǔn)人員來(lái)源；起點(diǎn)待遇任職條件；職務(wù)輪換范圍及時(shí)間總體步驟（按年安排）如完善人力信息系統(tǒng)等擬定標(biāo)準(zhǔn)（月）廣告宣傳（月）考試（月）錄用（人時(shí)地事，5W2H）總預(yù)算（萬(wàn)元）招聘、挑選費(fèi)用（萬(wàn)元）按使用規(guī)模、類(lèi)別及人員狀況決定工資、福利預(yù)算人力規(guī)劃細(xì)節(jié)計(jì)劃類(lèi)別目標(biāo)政策步驟預(yù)算總規(guī)劃人員補(bǔ)主要工作類(lèi)別（按職務(wù)分類(lèi)）高層主管部門(mén)經(jīng)理部門(mén)管理人員合計(jì)……

1編制人員

2實(shí)際人員3差異預(yù)期人員的損失

4調(diào)職

5遷升

6辭職

7輸出

8辭退

9其他

10合計(jì)11本期人力資源凈需求人力資源規(guī)劃表主要工作類(lèi)別（按職務(wù)分類(lèi)）高層主管部門(mén)經(jīng)理部門(mén)管理人員合計(jì)…人力資源崗位分析其他HRM活動(dòng)改善方案

內(nèi)部環(huán)境高層目標(biāo)技術(shù)

法律法規(guī)

工作分析

工作說(shuō)明（崗位描述）HRM目標(biāo)提高生產(chǎn)率提高QWL確保守法規(guī)工作規(guī)范（崗位要求）其他HRM活動(dòng)招聘選擇員工考核付酬培訓(xùn)人力資源崗位分析其他內(nèi)部環(huán)境法律法規(guī)工作分析崗位工作分析的目的使崗位調(diào)整及招聘工作有據(jù)可依，規(guī)范運(yùn)作使工作分配更具科學(xué)性，系統(tǒng)性確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理的晉升、調(diào)動(dòng)與指派為制定考核程序及方法提供依據(jù)為改進(jìn)工作方法積累必要的資料，為公司的變革提供依據(jù)為確定公司的人力資源需求、制定人力資源計(jì)劃提供依據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析，明確崗位職責(zé)，合理有效地進(jìn)行崗位分工考核崗位工作分析的目的使崗位調(diào)整及招聘工作有據(jù)可依，規(guī)范運(yùn)作進(jìn)工作分析工作分析人員分析職位分析環(huán)境分析工作條件、能力工作知能、設(shè)備工作任務(wù)、程序人能盡其才人能適其崗人能盡其用工作目的工作分析工作分析人員分析職位分析環(huán)境分析工作條件、能力工作知崗位工作分析方向基本資料

工作描述

任職資格工作環(huán)境

職務(wù)名稱(chēng)直接上級(jí)職位所屬部門(mén)工資等級(jí)工資水平所轄人員定員人數(shù)工作性質(zhì)工作場(chǎng)所環(huán)境危險(xiǎn)性職業(yè)病工作時(shí)間特征工作的均衡連續(xù)性工作環(huán)境的舒服程度

工作概要工作內(nèi)容、時(shí)間工作職責(zé)工作目標(biāo)工作關(guān)系最低/高學(xué)歷工作的年限和經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰μ貙?zhuān)長(zhǎng)興趣愛(ài)好個(gè)性特征性別、年齡特征體能要求

崗位工作分析方向基本資料工作描述任職資格工作環(huán)境職務(wù)名崗位核心能力分析點(diǎn)人際關(guān)系和諧性流程性向下接口或顧客關(guān)系管理能力溝通和說(shuō)服能力專(zhuān)業(yè)和財(cái)務(wù)判斷力知識(shí)分享/管理/協(xié)作力遠(yuǎn)見(jiàn),變革和責(zé)任感自我驅(qū)動(dòng),動(dòng)機(jī),個(gè)人規(guī)劃和組織性解決問(wèn)題和決策能力人員管理能力任務(wù)特殊技術(shù)和專(zhuān)門(mén)能力職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀守規(guī)服從性等崗位核心能力分析點(diǎn)人際關(guān)系和諧性崗位工作分析采用的方法觀察法采訪法問(wèn)卷法工作日記法工作評(píng)論法工作記錄法職能工作分析法準(zhǔn)則導(dǎo)向工作分析方法分析關(guān)鍵事件法崗位工作分析采用的方法觀察法工作記錄法崗位分析精簡(jiǎn)建議人力優(yōu)化成本分析部門(mén)預(yù)減人數(shù)人均薪資人工總額人工預(yù)降總額人資18353763666171932貨倉(cāng)4326313052工資總額PMC34140124205074104采購(gòu)151605160人工降幅財(cái)務(wù)35916177483.4%研發(fā)9665459886人工/銷(xiāo)售降幅合計(jì)3845251719320.6%人力優(yōu)化表崗位分析精簡(jiǎn)建議人力優(yōu)化成本分析部門(mén)預(yù)減人數(shù)人均薪資人工總額精簡(jiǎn)后部門(mén)人力配置配部門(mén)編制實(shí)際裁減精簡(jiǎn)編制備注人力資源9360357加裁3名財(cái)務(wù)部2121417加裁4名市場(chǎng)部