互聯(lián)網(wǎng)-哲學(xué)層面上的思考

互聯(lián)網(wǎng)——哲學(xué)層面上的思考一個企業(yè)只能在企業(yè)家的四維空間里成長，企業(yè)的成長被其CEO的思維所控制、所限制。這是德魯克說的?，F(xiàn)在每個人都可以說出自己理解的互聯(lián)網(wǎng)思維。比如羊毛出在豬身上，共享經(jīng)濟(jì)，眾包，價值的重構(gòu)，口碑，等等。這些可能都是很浮躁的互聯(lián)網(wǎng)思維，這些東西不是互聯(lián)網(wǎng)出來后才存在，而是因為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，它們在這個時點集中爆發(fā)出來。我們需要改變的不是現(xiàn)象上的東西，而是哲學(xué)上的互聯(lián)網(wǎng)世界觀。世界觀是思維的底層代碼。思維不可能超過世界觀的高度而自己變異。先說說工業(yè)時代的世界觀。那個時代是由牛頓開始的，他發(fā)明三大定律，開啟了一個全新的時代。工業(yè)時代就是牛頓時代。瓦特發(fā)明蒸汽機(jī)，是對三大定律的一個應(yīng)用。泰勒提出科學(xué)管理的理論，也是對三大定律的一個應(yīng)用。工業(yè)時代的世界觀，我覺得是由四根支柱構(gòu)成：決定論、因果論（精確講應(yīng)該是簡單因果論）、機(jī)械論、還原論。決定論認(rèn)為世界是物質(zhì)性構(gòu)成的。（簡單）因果論認(rèn)為世界是人類依據(jù)自己的知識和工具可直接觀察清楚的的。機(jī)械論認(rèn)為是可預(yù)測的。還原論認(rèn)為是確定性的。決定論。就像我們學(xué)過的物理一樣，只要給一個初始條件，加上牛頓的定律，一定可以推導(dǎo)出未來的狀態(tài)。（簡單）因果論。一切都是由人類當(dāng)前能理解能論證的因果關(guān)系聯(lián)系起來的，知道了原因以后就一定知道結(jié)果。機(jī)械論。世界像鐘表一樣精確的走動，人們可以預(yù)知未來的一切。還原論。世界整體是由部分存在的，整體等于部分之和。在愛因斯坦之前，這些理論被當(dāng)作真理，能解釋世界上所有的現(xiàn)象。甚至認(rèn)為物理學(xué)已沒需要再補充新東西了，包括哲學(xué)層面。隨著科學(xué)的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)牛頓的定律僅適用于低速的宏觀的物體，在一個三維的世界里解釋的通。但若在微觀世界里，若把比如時間這個緯度加上去，就完全不適用了。這就是它的bug。任何一個已知系統(tǒng)若出現(xiàn)一個bug，一定要用一個更大的系統(tǒng)來統(tǒng)一它，才能解釋它。bug是悖謬點，更是機(jī)會點。我們認(rèn)為系統(tǒng)之內(nèi)是常識，跳出系統(tǒng)之外看是見識。見識比常識更重要。見識比常識更重要。所以需要看到更高的緯度，降緯進(jìn)行打擊，這是非常高明的。牛頓之后最著名的科學(xué)巨匠是愛因斯坦，他一個人開啟了一個相對論時代。牛頓認(rèn)為，質(zhì)量和能量無關(guān)，愛因斯坦用一個公式，E等于MC的平方，把能量和質(zhì)量統(tǒng)一起來了，引入時間作為一個緯度充分解釋了光速情況下，速度越快，時間越慢。那愛因斯坦有沒有bug，也是有的。他的理論無法解釋波粒二象性，光是粒子還是波，這差不多持續(xù)了三百年的一個討論。最后認(rèn)為光既是波又是粒子，玻恩提出了概率波來解釋。粒子到底是什么狀態(tài)，這是不確定的，它是取決于你是否觀察。薛定諤指出了一個很復(fù)雜的波動方程，相當(dāng)于哲學(xué)層面的，解釋了粒子的狀態(tài)。這是科學(xué)史上一個很有名的實驗，薛定諤的貓。這個貓是死是活，是不確定的，它的死活是取決于你是否觀察。你不觀察，它可能是活的，你觀察，它可能是死的。所以愛因斯坦不能理解的就是上帝在擲色子嗎，還有什么事是不確定的嗎，他至死都無法理解。這個不止是科學(xué)之爭，已經(jīng)上升到哲學(xué)的世界觀之爭。從工業(yè)時代到互聯(lián)網(wǎng)時代，就同科學(xué)的發(fā)展一樣。工業(yè)時代是在相對穩(wěn)定的環(huán)境，有相對足夠的數(shù)據(jù)，能對未來進(jìn)行準(zhǔn)確的分析?，F(xiàn)在的時代，市場變化速度超過企業(yè)的變化速度，專家的預(yù)測全部是錯的，商業(yè)計劃書通常也是錯的，就進(jìn)入了一個全新的時代。工業(yè)時代對應(yīng)牛頓世界觀，互聯(lián)網(wǎng)思維對應(yīng)量子世界觀?；ヂ?lián)網(wǎng)世界觀也是四個支柱。概率論，不可知論（精準(zhǔn)講應(yīng)該是復(fù)雜因果論。因果永遠(yuǎn)是成立的，只是當(dāng)前的人類還沒能力論證因和果之間的復(fù)雜邏輯），整體論，自組織。從工業(yè)時代到互聯(lián)網(wǎng)時代，從決定論到了概率論。不能預(yù)言每次結(jié)果，但可以確定不同結(jié)果出現(xiàn)的概率。工業(yè)時代，我去銀行貸款，擴(kuò)大產(chǎn)能降低成本，然后可以贏得用戶，銷售出產(chǎn)品，基本是一定的。互聯(lián)網(wǎng)時代，比如你生產(chǎn)手機(jī)，不是說足夠多的產(chǎn)能、價格降的足夠低就一定能賣的出去。諾基亞產(chǎn)能最高，肯定可以成本最低，銷售網(wǎng)絡(luò)最廣泛。但最終崛起的是小米、蘋果。康德是我認(rèn)為最偉大的哲學(xué)家，他就提出不可知論（復(fù)雜因果論）。海森堡提出了不確定性原理。不可知論?；ヂ?lián)網(wǎng)時代不可知才是常態(tài)，確定的結(jié)論恰恰是不靠譜的。原來最重要的假設(shè)是，我知道用戶的問題是什么，我知道解決方案和產(chǎn)品是什么，去解決之前認(rèn)定的需求。恰恰這里非常危險，原來我們以為兩者都知道，但大部分情況我們只是自以為知道，對用戶和市場的了解很可能得是錯的。承認(rèn)不可知論是創(chuàng)業(yè)的前提。物質(zhì)世界里，我確定知道這個事物的存在。在量子世界，占主導(dǎo)地位的是不可知論。熱力學(xué)和相對論以及量子力學(xué)，都是源于發(fā)現(xiàn)了不可知論，最后才提出了波粒二象性。你不知道是波還是粒子，取決于你此時的觀察，取決于你此時全新的認(rèn)知。第三個支柱是整體論。之前的還原論認(rèn)為，整體等于部分之和。整體論認(rèn)為整體大于部分之和。多出來的部分是連接。這兩瓶水加起來不是兩瓶水，還有兩瓶水之間的連接。基本粒子分到最后，可以發(fā)現(xiàn)由連接而有的一種相互關(guān)系是它的一個永遠(yuǎn)存在的本質(zhì)。有個著名實驗叫量子糾纏，我們知道兩個量子，如果你觀察它時，它是各自不斷旋繞的，即使把它倆隔離很遠(yuǎn)，它倆依然是維持一種互為正反的旋繞。幾乎偉大的思想家的思維方式都是整體論的思想。像特斯拉和馬斯克也常講的“第一原理”。這其實就是整體論的一個概述，它可以利用第一原理的思維而不是比較思維去思考問題。我們大部分人生活中總是去比較，別人做的好，我也去做，比他做的更好，更大。這種叫持續(xù)性創(chuàng)新，這種只能產(chǎn)生小的發(fā)展，不能產(chǎn)生顛覆性的發(fā)展。第一原理的思考方式是用物理學(xué)的角度去看世界，一層一層剝開事物的表象，看到里面的本質(zhì)，再從本質(zhì)再往上走。不是說我在寶馬和通用的基礎(chǔ)上再做一個更好的車，那樣很難超越寶馬和通用。馬斯克做的車，是從來沒做過車的人靠自己的理解做了一個車。第四根支柱是自組織。從基本粒子到生物，到自然界，到社會科學(xué)，到社會網(wǎng)絡(luò)，都是自組織?！痘煦绲街刃颉防镎f，跟能量和質(zhì)量一樣，自組織是物體的內(nèi)在屬性。它內(nèi)在就存在自組織的狀態(tài)，比如說分子、原子，很多排列，特別的有規(guī)律。相鄰個體之間的基于簡單規(guī)則的相互作用，涌現(xiàn)出的整體上的復(fù)雜性，就是自組織。（這個復(fù)雜的自組織機(jī)制，可能就導(dǎo)致了一定程度的“不可知”，也就是復(fù)雜因果）。微信的朋友圈，包括群，就是一種自組織。沒人規(guī)定這個群必須怎么樣產(chǎn)生、怎么運轉(zhuǎn)，是一個自組織的狀態(tài)。規(guī)則也非常簡單，微信群的規(guī)則是所有社區(qū)里最簡單的規(guī)則，一秒鐘里拉兩個人就成了一個群。但微信群實際上也是所有社區(qū)里最復(fù)雜的一個。第一是最大的，第二內(nèi)容產(chǎn)生是最豐富的，參與者是最廣泛的。只有在簡單規(guī)則下才能涌現(xiàn)出巨大的復(fù)雜性。這次股災(zāi)，我相信微信的廣泛傳播也是一個重要因素。你看到微信的群和朋友圈加劇了恐慌情緒的傳播，加速傳播。優(yōu)衣庫視頻也可以看到，內(nèi)容不需要在互聯(lián)網(wǎng)的某個網(wǎng)頁或搜索引擎里更甚至在微博上出現(xiàn)，內(nèi)容都在群里以及朋友之間快速被轉(zhuǎn)發(fā)。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了原有的信息傳播方式。自然是自組織的，生命是自組織的，社會動物是自組織的，社會網(wǎng)絡(luò)也是自組織的。成千萬條魚在海里像一頭巨獸一樣的游動，拐彎。魚和魚之間看似沒交流，魚的整體運動，好象有人在指揮一樣。這種一致性怎么來的，為什么沒有魚跑到外面去。單個螞蟻是己知的行為最簡單的動物，百萬只螞蟻在一起就會組成一個整體，形成集體智能。它知道怎么去綁架，有人護(hù)衛(wèi)，有人供給，有人獲取食物，分工特別好。一只蜜蜂只有6天的記憶，作為整體的蜂巢卻有180天的記憶，是一只蜜蜂壽命的兩倍?！妒Э亍防镎f，隨著成員數(shù)目增加，兩個或更多成員之間可能的相互作用呈指數(shù)性增長。當(dāng)連接足夠多就會產(chǎn)生群體行為的動態(tài)特性，量變引發(fā)質(zhì)變。有個游戲，白格子代表生，黑格子代表死，一個科學(xué)家設(shè)立游戲規(guī)則，任何一個格子的活鄰居少于兩個就死掉，活鄰居為2-3個就繼續(xù)活，活鄰居大于3個就死掉。整個系統(tǒng)就像生命體，不斷死亡，不斷合并，不斷延展。美國很多科學(xué)家在玩這個游戲。自然、生命、動物都是自組織，人類社會是否也是自組織。有兩個人跑到大街上往天空看，就吸引一些人往天空看，從而吸引更多人往天空看。不需要有人去引導(dǎo)，不需要有人去組織。還有一個概念叫所謂的“5%知情者”。在一個公司里，只需要5%的人知道要達(dá)成目標(biāo)，就會有90%的機(jī)會讓其他成員達(dá)成目標(biāo)。隨著團(tuán)隊越來越大，需要的比例群越來越小，內(nèi)部的傳播和自組織是存在的。亞當(dāng)斯密說過，微觀的自利行為會使得市場在整體上趨于均衡，市場的這種自組織行為稱為“看不見的手”。比如股市，當(dāng)估值過高，很快就有人做空，當(dāng)估值過低，就會有人抄底，不需要有人刻意引導(dǎo)。個體的自利行為，使市場整體向均值回歸。這個新的世界觀對我們有什么啟發(fā)?？扑拐f，市場經(jīng)濟(jì)是建立在兩個深厚的認(rèn)知基礎(chǔ)上的，承認(rèn)無知和包容不確定性。不可知論不是消極，而是要求我們的視野從客體變?yōu)橹黧w，態(tài)度從傲慢變成謙虛。需要我們從計劃變成認(rèn)知，從規(guī)劃變成演化。從決定論到概率論進(jìn)化，就需要我們承認(rèn)這世界是不可預(yù)測的。不知道終點在哪里，每天都是起點。對于一個團(tuán)體，最重要不是制定執(zhí)行計劃，而是制定認(rèn)知計劃、學(xué)習(xí)計劃，對當(dāng)天每一種新的情況產(chǎn)生新的認(rèn)知，這才是最關(guān)鍵的。原來的科學(xué)管理流程是，我們已知用戶需求，然后制定一個解決辦法，中間靠計劃、執(zhí)行、評估做推進(jìn)，這在工業(yè)時代是合適的。工業(yè)時代是相對穩(wěn)定的環(huán)境，足夠多的已知數(shù)據(jù)，可以預(yù)測未來。石油巨頭、鋼鐵巨頭、煤炭巨頭、汽車巨頭，都是靠泰勒的科學(xué)管理指導(dǎo)生產(chǎn)。知道總共有多大市場容量，投入多少錢去研發(fā)，什么時候產(chǎn)出，做多大的市場，投入多大的預(yù)算，可以賣出多少量，產(chǎn)生多少利潤。但互聯(lián)網(wǎng)時代，若按這樣的方式去做往往是錯誤的。往往是過剩的。互聯(lián)網(wǎng)時代首先有不確定性，這才是市場上唯一確定的事。創(chuàng)新在加速，市場就不可知，原來的商業(yè)計劃常常是錯的。阿里一開始目標(biāo)是一個企業(yè)黃頁，接下來做了一個B2B，再孵化出支付寶，現(xiàn)在構(gòu)成一個大生態(tài)。360想做一個論壇搜索，靠這個融到錢，做不下去時，一個小團(tuán)隊摸索出了一個安全衛(wèi)士，再衍生到瀏覽器、導(dǎo)航、360助手。百度最早期的商業(yè)計劃書是給門戶提供搜索引擎，拿到第一筆錢。等拿到第二筆錢時是計劃做中國市場的CDN。后來又做了一個企業(yè)搜索。這三樣都沒做起來。后來做自己的搜索門戶才起來了。創(chuàng)業(yè)者首先要假設(shè)，世界是不可知的，假設(shè)預(yù)測都是錯誤的，首先要制定學(xué)習(xí)計劃而不是實施計劃。這是商業(yè)的一個重大變化，從火箭式到精益式創(chuàng)業(yè)的變化?；鸺骄褪枪I(yè)時代這種，投入幾千人，搞一個什么東西出來。微軟就是火箭式，每一個版本都投入大量人去做，每一個版本都做銷售計劃。所以在互聯(lián)網(wǎng)時代沒一款產(chǎn)品是成功的。它有最多的錢，最多的工程師，占據(jù)了桌面，但在互聯(lián)網(wǎng)時代一無所獲。谷歌的精益創(chuàng)業(yè)，它不是去計劃，去做一個什么東西，而是有一個實驗室，推出一些小玩意讓用戶試。公司里20%的時間可以想一些亂七八糟的事。是一個漸進(jìn)式的發(fā)展。Facebook一開始就是把大學(xué)女生的照片扒下來，比較一下誰更漂亮，很簡單一個玩意，在哈佛推廣，慢慢在其它學(xué)校推廣，做到東海岸、西海岸、全美、全世界。它沒說一開始就做一款社交軟件覆蓋全美，它每一步都是迭代，小步前進(jìn)。iPhone剛出來時網(wǎng)速極慢，容易丟包，沒任何app，沒導(dǎo)航，攝象頭200萬像素，那時諾基亞是500萬，它沒橫向鍵盤，沒剪切復(fù)制，只有黑色背景壁紙。當(dāng)時諾基亞的副總裁參加發(fā)布會，興奮的給總部說，iPhone完全沒戲，他們完全不懂手機(jī)。但很快它迭代到了iPhone3時就很成熟了。諾基亞就從2000多億美金變到70多億出售給微軟。一個從A點直接到B點的直線不會存在了。一條不斷往復(fù)、螺旋前進(jìn)的曲線才是新常態(tài)。小米的粉絲經(jīng)濟(jì)的成功概率是一個偽命題，但小米的產(chǎn)品打磨、小步快跑才是它的精髓。很多人試圖去學(xué)它的粉絲經(jīng)濟(jì)和參與感。我覺得扯淡的成份比較多。用戶只要用著你東西好，為什么要參與。iPhone開過多少粉絲見面會，送出了什么福利？iPhone用戶也沒說我要去蘋果公司干個嘛?？赡芊劢z經(jīng)濟(jì)只是障眼法，產(chǎn)品才是硬道理。雷軍做一個黑匣子，若真的是粉絲經(jīng)濟(jì)就可以賣出去，如果產(chǎn)品不行就應(yīng)該賣不出去。工業(yè)時代，行動是居于中心位置的。在新的世界觀的指導(dǎo)下，行動跟認(rèn)知跟反思是并列的。一個公司的行動能力和認(rèn)知能力、反思能力是并列的。一個公司要變成學(xué)習(xí)型組織，這是一個基本要求。現(xiàn)在看到一種形式，上來就把攤子鋪很大，恨不得面面俱到，布好局，麻雀雖小，五臟俱全，弄幾個副總裁，十幾個總監(jiān)，然后每個部門都安排好人，一開始連市場BD營銷，都設(shè)立好。然后就是追求完美，總想把產(chǎn)品打磨到盡善盡美才推。在新的世界觀下，這是錯的。在市場競爭中，不完美時就應(yīng)該推出來，不斷迭代，收到用戶反饋和市場認(rèn)知，產(chǎn)生新的認(rèn)知。這下才知道，原來用戶對網(wǎng)速慢不能容忍，用戶對沒有應(yīng)用不能容忍。小步快跑，堅持每天發(fā)現(xiàn)一兩個小問題，這是做產(chǎn)品的精髓。這句話是中國唯一的七星級產(chǎn)品經(jīng)理說的，產(chǎn)品是演化過來的，不是規(guī)劃出來的，微信的每一個版本該做什么，是等上一版本發(fā)布后才確定，都是在不斷迭代，他沒說什么半年計劃，或者準(zhǔn)備引領(lǐng)什么潮流。規(guī)劃都是騙人的，我覺得這句話說的好。我們做天使投資，收到一些商業(yè)計劃，每一個月花多少錢，都精確到小數(shù)點后兩位了。這除了騙人就是騙自己，沒用。為什么Uber的逼格比其它打車軟件高。它是沒計劃的，靈活的。它拓展一個市場需要三個人，產(chǎn)品經(jīng)理、市場經(jīng)理、運營經(jīng)理。到那個城市做調(diào)研，做出一個報告，發(fā)給總部，批完就實施。它因地制宜，會制造驚喜感。市場永遠(yuǎn)比你想象中快，神舟專車的事件一夜就爆出來，你怎么去應(yīng)對它。把眼前的事做到極致，下一步的美好自然會呈現(xiàn)。不用去憂慮和規(guī)劃明天是什么樣。精益創(chuàng)業(yè)不是為省錢，是為了速度，這個觀點很重要?！毒鎰?chuàng)業(yè)》這本書里有兩個概念。一個叫MVP，最小可執(zhí)行單位，任何一個大的想法都可以拆分出一個最小的可執(zhí)行單元，去驗證它打磨它，直到可以復(fù)制推廣。一個叫failfastfailcheap，就是小步快跑，快速迭代。有一個想法就早點試錯，早點調(diào)整，早點會更有價值。所以我們推導(dǎo)出一個概念，想生就生，該死就死，這句話我覺得是描述市場經(jīng)濟(jì)的最到位的一句話。企業(yè)里也應(yīng)該這樣。新的點子想出來就做出來，不行就應(yīng)該死。精益創(chuàng)業(yè)需要超級扁平的結(jié)構(gòu)，精英小團(tuán)隊，去中心化。與此相反的是朝鮮，金正恩去視察，他鼓掌別人就要鼓掌，一個人在他講話時打瞌睡就被槍斃了。這里面沒有個體。我看到很多創(chuàng)業(yè)計劃書，畫一個框框，董事長、CEO、幾個副總裁、多個總監(jiān)，下面幾個部門，部門下面幾個小組。很多傳統(tǒng)行業(yè)的人出來做企業(yè)就是這樣，這不是一個扁平的結(jié)構(gòu)。其實微信群就已經(jīng)成為一個群體或者一個項目的組織架構(gòu)了。你在公司里面，假設(shè)你不是老板，但你跟老板在幾個群里，參與討論一些事，這是決定你地位的，它比你的職位更重要。微信群已經(jīng)不是一個小團(tuán)隊的組織架構(gòu)了，它甚至成為你在社會整個大組織里面的體現(xiàn)了。你在什么樣的群里，那個群是什么樣的參與度，直接決定你的信息獲取，直接影響到你在后面有什么樣的發(fā)展機(jī)會。自組織的微信群成為整個社會的組織結(jié)構(gòu)圖，更真實的反映每個人的位置。社會組織形式的變遷，農(nóng)業(yè)文明是以家庭為中心，不管收稅還是征兵，一戶出兩兵。工業(yè)文明以公司為中心。互聯(lián)網(wǎng)文明，是去中心化的公司。原來一個部級官員看到的信息可能和你看到的信息，可能相差百倍?，F(xiàn)在，我相信一個部級官員看到的信息和你看到的信息，在很小的差距范圍內(nèi)。你的群若足夠多，看到的信息不比他少。原來中心化，現(xiàn)在扁平化。KAKAO是韓國的微信，當(dāng)時出來時有500人，自上而下只有CEO、部長、組員三個級別。組員和組長能上能下，組員可以越過組長給CEO匯報。它的產(chǎn)品分成很多小組，每個小組兩個工程師，一個產(chǎn)品經(jīng)理，一個UI設(shè)計，探索各種機(jī)會。KAOKAO這個產(chǎn)品就是其中一個小組做出來的，很多小組都失敗了。后來覺得這個產(chǎn)品增長挺好，整個公司就把很多精力都投到這上面來。我相信那個CEO管理都是通過KAOKAO來開會。精益創(chuàng)新有兩條路徑，一個是產(chǎn)品顛覆，有本書《顛覆式創(chuàng)新》專門講。產(chǎn)品顛覆要么便宜，要么方便。最重要的能低端顛覆，屌絲逆襲，或者降維攻擊。有本書《創(chuàng)新者的窘境》，講了一個很重要的觀念叫“回不去的低端”。大公司為什么不能創(chuàng)新，因為它是被高中端客戶所指引，客戶使它沒辦法回到低端重新發(fā)展。很多顛覆是從低端起源。硬盤最早是18寸，領(lǐng)導(dǎo)品牌有幾家