群體心理和群體行為案例

群體心理和群體行為案例群體心理和群體行為案例第1頁對時代華納企業(yè)群體決議分析年春季，時代華納最終完成了它與美國在線合并。就在批評者紛紛指責這場購并活動會帶來難以駕馭市場壟斷時，你一定認為時代華納管理層會很在意自己在公眾面前形象。不過，它在4月30日做出決議使它形象黯然失色。

當初，時代華納正在與沃爾特·迪士尼企業(yè)重新談判，確定華納企業(yè)使用迪士尼有線電視3個頻道需要支付多少費用，以及迪士尼企業(yè)是否會更新時代華納轉(zhuǎn)播ABC新聞網(wǎng)權利（ABC隸屬于迪土尼企業(yè)）。談判在5個月前就開始了，但卻一直沒有結果，最終期限被延長了7次。時代華納企業(yè)與迪士尼企業(yè)談判者之間相互仇恨越來越深。到4月底時，它們終止了面對面對話，相互之間溝通僅僅經(jīng)過傳真方式來進行。

群體心理和群體行為案例第2頁4月26日，離最終一次談判截止日期僅差5天，也是時代華納在ABC擁有轉(zhuǎn)播權到期日，ABC向時代華納企業(yè)發(fā)了—份傳真，通報說，截止日期之后，迪士尼企業(yè)希望時代華納在1個月掃描時段里繼續(xù)轉(zhuǎn)播ABC；節(jié)目直到5月24日，這段時間電臺測查觀眾意見以決定要選擇廣告企業(yè)類型。麗時代華納企業(yè)過去一直堅持是8個月延長久。這封傳真口氣使時代華納企業(yè)—些高層經(jīng)營者火冒三丈。他們感到ABC企業(yè)以一個命令口吻在進行談判。

群體心理和群體行為案例第3頁在時代華納內(nèi)部，高層經(jīng)營者們開始考慮在他們提供有線電視服務350萬用戶中終止ABC節(jié)目?！┤苏J為終止節(jié)目相當冒險。因為有線電視企業(yè)并不十分普及，而且常被視為實施價格壟斷，所以，—些時代華納高層人士擔心，受到指責會是他們自己而不是迪士尼企業(yè)。其它人則認為，迪士尼企業(yè)是問題導火索。假如時代華納企業(yè)能有效地傳達這一信息話，迪士尼應該會受到更多指責，最少也會受到一樣程度指責。同時，他們懷疑，ABC企業(yè)會所以而失去天天300萬美元廣告收人。他們盤算著，對ABC信號封鎖，可能會最終使迪士尼企業(yè)同意時代華納條款。群體心理和群體行為案例第4頁4月30日，星期日，依然沒有達成協(xié)議，兩家企業(yè)之間越來越多是簡短傳真，沒有一方改變他們要求。早晨8：30，迪士尼高層人土覺察到，時代華納采取ABC節(jié)目對他們進行威脅將會成為現(xiàn)實，盡管他們感到難以置信。同時，時代華納高層人士也相信迪士尼注意到了這一點?！帮@然他們并不認為咱們會妥協(xié)，咱們也不認為他們會讓咱們妥協(xié)，”弗雷德·德斯勒（Fred:Dessler）說，他是時代華納企業(yè)副總裁，同時又是談判小組領導人。群體心理和群體行為案例第5頁最終，因為沒有收到迪士尼方面妥協(xié)協(xié)議，時代華納高層人土認為自己沒有退路了。時代華納有線電視企業(yè)總裁打電話給企業(yè)CEO杰拉爾德·萊文（GeraldLevin），告訴他說他們要讓工程師終止ABC信號。萊文支持了這項決議。5月1日中午12：01，ABC屏幕出現(xiàn)了靜止狀態(tài)，而且，在藍色屏幕上打出了—行黃色亮字：“迪士尼企業(yè)將ABC訊號移走”。群體心理和群體行為案例第6頁

24小時之內(nèi)，紐約市長對時代華納企業(yè)這種擠垮競爭對手壟斷行為進行了抨擊。迪士尼企業(yè)急派企業(yè)律師至聯(lián)邦通訊委員會（FCC）華盛頓辦公室，要求委員會出面強制時代華納企業(yè)轉(zhuǎn)接信號。事件情況很快明了，在辯論過程中，F(xiàn)CC站在迪士尼一邊。第二天星期二，紐約《時代周刊》發(fā)表了一篇文章，指出AOI與時代華納合并，對迪士尼企業(yè)威脅是真實存在?，F(xiàn)在，時代華納高層管理者越來越清楚地發(fā)覺，在這場戰(zhàn)爭中，他們正在失去公眾關系和支持。群體心理和群體行為案例第7頁周二下午，在ABC信號終止了39刊、時之后，時代華納企業(yè)召開了一個新聞會議，并通報說它給迪士尼企業(yè)提供6個月延長談判期。第二天，F(xiàn)CC指出，時代華納在掃描時段終止ABC信號是違反法律。

時代華納企業(yè)高層人士事后認可他們犯了錯誤。他們說他們對律了解存在歧義，而且錯誤地假定這項活動應由迪士尼企業(yè)負責；“為何咱們現(xiàn)在決定要表明態(tài)度呢”德斯勒問道，“咱們認為這是—個恰當初機，但它使咱們—發(fā)而不可收拾”。

群體心理和群體行為案例第8頁

[問題]

1．這一案例說明情緒在決議中含有什么樣作用

2．“群體力量”怎樣影響到?jīng)Q議

群體心理和群體行為案例第9頁

1．情緒在本例中起到了消極作用，造成了決議失誤。情緒是人情感表現(xiàn)，它帶有很大主觀隨意性?！獋€人情緒穩(wěn)定是相正確，波動是絕正確。穩(wěn)定而健康情緒對決議產(chǎn)生好影響，躁動和偏激情緒對決議失誤影響至大。領導者憑著情緒進行決議，跟著感覺走，往往造成決議失誤。通常，一些決議者—拍胸脯，“這么定我負責”，就是情緒化決議經(jīng)典反應。

2．“群體力量”對決議影響有主動方面也有消極方面。

群體心理和群體行為案例第10頁凝聚力負效應前很快，某企業(yè)老總第六感官以為內(nèi)部人員管理有些不對勁，但詳細原因卻不能確定。一教授顧問應邀前往，經(jīng)過—番深科細致摸底調(diào)查，方恍然大悟。

這是—家年輕中美合資民營企業(yè)，主要生產(chǎn)微型汽車發(fā)動機零部件，其經(jīng)濟效益也算不錯。

調(diào)查工作從了解企業(yè)概況、參觀企業(yè)全貌開始。頭幾天，感覺情況還不錯。這里人，不論是老總，還是白領、藍領，大家都很隨和，相處融洽，好似—個溫馨大家庭。但在接著幾天里，這們教授感覺到伴隨了解逐步深入開始有了些改變，在這融洽表層下似乎還隱藏著什么東西，大家對此都不明示，但卻都小心翼翼地維護著；教授還說不清這種東西是什么，是好是壞，于是便急于想找到能證實他直覺事實。

群體心理和群體行為案例第11頁恰好，企業(yè)當初搞了—個“有獎征集提議及意見”活動，其獎勵力度是到位，活動聲勢也造起來了。但出乎教授意料是，員工普遍反應冷淡，響應者甚少，且提出僅有那幾條意見也都不過是無關痛癢應付罷了。為何會是這個結果企業(yè)在各方面都盡善盡美嗎還是員工們都缺乏這種意識與能力教授決定順藤摸瓜探個終究。

對于第—個問題，答案當然是否定，但教授還是做了調(diào)查；據(jù)觀察，企業(yè)存在問題還真不少，深層次暫且不淡，僅表面小毛病就很多，比如：上下班考勤制度、庫房管理、車間作業(yè)等都存在不少有待改進地方。

群體心理和群體行為案例第12頁為了回答第二個問題，這位教授與上下層廣泛接觸，甚至與—些人交上了朋友，最終得出了否定答案。企業(yè)從老總到工人，年紀結構都較輕；從人員素質(zhì)上看，這并不是—個僵化群體。經(jīng)過深入溝通，教授發(fā)覺他們不時流露出對—些制度不滿，伺時也都有自己看法，這些看法都極為有利于問題處理。但他們?yōu)楹尾还_提出來呢教授問了許多人，大都笑而不答。最終—個剛畢業(yè)大學生坦言道：“我也知道這個提議可能很好，但你想沒想過，—旦被采取執(zhí)行，其結果怎樣”他頓了頓，接著說：“人，畢竟是群居動物!”教授終于明白了，這就是問題關鍵：他們知道企業(yè)問題可能因自己提議而得到處理，但若所以而損害了多數(shù)人利益，那自己，作為“群居”中—個，就會受到群體“處罰”。

群體心理和群體行為案例第13頁緊接著，教授莊車間里也發(fā)覺了類似情況：工人工作效率大都保持在相近水平，有更強生產(chǎn)能力工人寧愿多休息、做慢點也不全力以赴。因為他若不如此，將可能造成企業(yè)重新制訂計件工資率，而由此引發(fā)工友不滿，最終給自己帶來無盡麻煩。

教授由此得出這么結論：

這個企業(yè)確實出了毛病。

病癥：群體規(guī)范妨礙了企業(yè)發(fā)展。

病因：凝聚力產(chǎn)生負效應。

處方：減弱凝聚力負效應，強化其正效應。

群體心理和群體行為案例第14頁[思索題]（1）針對該企業(yè)病癥與病因，分析凝聚力正負效應。

（2）假如你是這位教授，你認為給該企業(yè)應提出哪些提議？

群體心理和群體行為案例第15頁【案例分析】（1）在本例中，大家小心翼翼維護東西是群體規(guī)范。

群體規(guī)范，指紿群體活動行為提供一些指導非正式規(guī)則，它由行為規(guī)范和績效規(guī)范組成。前者是對大家日常工作中行動規(guī)則衡量，后者是對員工生產(chǎn)產(chǎn)量和工作小時量規(guī)衡量。白領們廁慮主要因前者而致，藍領們消極怠工則是后者原因。

（2）作為這位教授，對該企業(yè)有以下幾點提議：

①明確確立企業(yè)價值觀，并取得員工認可與擁護。

②實現(xiàn)目標中共有成功。

③協(xié)調(diào)領導與員工關系，形成—種主動向上氣氛。群體心理和群體行為案例第16頁關系親密一小伙某校三位青年老師同時進校任教,同住一間集體宿舍,業(yè)余時間關系親密，引發(fā)學校一些人議論。一次，學校定于晚上召開全校職員大會，三位青年老師為看一場難得音樂會，分別請假。這件事使學校領導產(chǎn)生了不一樣意見。一個認為：學校要形成良好老師集體，就要阻止這種小團伙發(fā)展，嚴厲處理這次音樂會事件。另一個認為：他們交往不算反常，不能扣“小團伙”帽子。支部應經(jīng)過適當方式對他們進行幫助教育。群體心理和群體行為案例第17頁你認為哪種觀點是正確？請分析原因？群體心理和群體行為案例第18頁1）該校三位青年老師交往不算反常，不能簡單扣上“小團伙”帽子。（2）他們借故不參加全校教職員大會，而去聽音樂會行動是不正確，應給予幫助教育。其原因以下：正式群體之中應該允許非正式群體存在，其對協(xié)調(diào)人際關系、滿足組員需，要有主動作用；非正式群體有主動型、消極型等不一樣類型，本案例不能簡單扣為“小團體”或“小集團”帽子；對不一樣非正式群體應采取不一樣指導方式,對主動型應支持勉勵，對消極型應引導轉(zhuǎn)化。群體心理和群體行為案例第19頁斯德恩斯企業(yè)虛擬團體

斯德恩斯企業(yè)（T.A.Stearns）是美國—家稅務會計企業(yè)，主要為個人提供稅務服務。企業(yè)優(yōu)質(zhì)服務建立在優(yōu)質(zhì)提議和出眾服務上。得到這些聲譽關鍵在于，企業(yè)擁有不停更新電腦資料和分析工具，員工們都是利用這個工具為客戶，提供咨詢。而編寫這些程序幾個人都受過相當專業(yè)培訓。他們編寫程序技術含量很高；不論是包括稅務法律內(nèi)容，還是使用編程語言。群體心理和群體行為案例第20頁完成這項工作需要高超編程技能，以及對法律透徹了解。它要求大家快速整合新法律內(nèi)容并對已經(jīng)有法律做出解釋，然后準確無誤地把它們編入已經(jīng)有規(guī)則和分析工具中。這些程序編寫由4名分布在大波士頓地域組員組成虛擬團體完成。4個人都在家里工作，相互之間以及與企業(yè)聯(lián)絡經(jīng)過電子郵件、電話和會議軟件進行。全部程序員之間正式現(xiàn)場會議1年之中只有幾次，不過他們有時會在工作之余進行非正式見面。以下是

4個人背景材料：群體心理和群體行為案例第21頁湯姆·安德魯（TomAndrews）是一名稅務律師，緬因大學畢業(yè)生，曾是學校棒球隊隊員，單身，35歲。湯姆從事該項目工作已經(jīng)6年，是小組里工作時間最長組員。除了編寫程序責任以外，他主要擔任與企業(yè)聯(lián)絡工作，還負責對新組員進行培訓。湯姆在南新罕布什爾自己農(nóng)場中工作，業(yè)余時間，他喜歡打獵和釣魚?？颂m（CyCrane）是一名稅務會計師，畢業(yè)于麻省大學計算機系，32歲，已婚，有兩個孩子，分別為4歲和6歲。他太太在波士頓一家法律企業(yè)全職員作?？颂m在業(yè)余時間喜歡騎車和釣魚。

群體心理和群體行為案例第22頁瑪吉·戴克特（MargeDector）是一名稅務律師，畢業(yè)于賓州大學，38歲，已婚，有兩個孩子，分別是8歲和10歲。他先生在當?shù)匾患覈啦恐付ㄆ髽I(yè)做電子工程師?，敿d趣是高爾夫和沖浪。邁根·哈里斯（MeganHarris）是一名稅務會計；畢業(yè)于印第安納大學，26歲，單身。他最近搬來波士頓，并在BackBay區(qū)域附近公寓中辦公。群體心理和群體行為案例第23頁4個人天天大量交換郵件。實際上，對他們來說，為了登陸和查詢郵件而不見客人或家人是很正常事。他們郵件中除了與工作相關內(nèi)容之外，經(jīng)常還有一些有趣事情。有時，假如工作最終期限臨近，而瑪吉孩子卻生病在家，那么其它人會幫助他完成工作。湯姆偶然也會邀請其它組員來自己農(nóng)場；瑪吉和克蘭好幾次帶著自己家人共進晚餐。差不多每個月1次，小組中全部些人會在一起共進午餐。群體心理和群體行為案例第24頁在薪水方面，與企業(yè)通例一樣，每個人需要單獨而且秘密地和管理層談判。盡管在工作日每個人都會受到定時檢驗，但他們在受雇時就被通知，他們能夠在任何自己想工作時間里工作。顯然，工作彈性是這些人工作優(yōu)勢。當4個人聚在一起時，他們經(jīng)常開那些綁在辦公室里管理者和員工玩笑，他們把那些定點上班人稱為“面部計時器”，而把自己稱為“自由代理人”。群體心理和群體行為案例第25頁因被要求對程序做出較大改動，他們開發(fā)了廣種名為“MACROS”編程工具以幫助自己更有效率地工作。這個工具能夠極大提升程序編寫方面速度，尤其是克蘭，他非常喜歡使用MACROS。比如，在最近一個項目中，他非常著迷于使用這一工具來節(jié)約大量時間。1周之后，他交給企業(yè)他編程，以及編程統(tǒng)計。克蘭向湯姆夸耀說，他編寫了一個新版

MACRO，而且使他在1周里節(jié)約了8個工作時。湯姆對此半信半疑，但在試過之后，他發(fā)覺確實節(jié)約了很多時間。群體心理和群體行為案例第26頁斯德恩斯企業(yè)有一個員工提議方案，對那些能夠節(jié)約企業(yè)資金革新提議行獎勵。企業(yè)會將革新項目在3個月內(nèi)為企業(yè)產(chǎn)生效益：5％作為給每個提出提議員工收入分成。企業(yè)還有一個利潤分成計劃。但湯姆和克蘭都以為從企業(yè)獎勵中得到那筆錢太少了，還不夠抵消他們使用這產(chǎn)新編程工具所贏得時間呢。他們希望把時間用于休閑或就工作進行咨詢。他們還擔心，假如管理層了解了這項革新后會對他們小組不利；說不定會讓3個人來完成4個人工作，這就意味著其中1個人會失去工作。所以，他們并沒有把這項革新告訴管理層。群體心理和群體行為案例第27頁盡管湯姆和克蘭沒有與管理層分享這個革新方案，但他們知道馬上要進入擔心工作季節(jié)，而且小組中全部些人都會承受很大工作壓力。他們決定告訴小組內(nèi)其它人這一工具，但要求他們保密。一天午餐后，小組共同確定了一個生產(chǎn)水平，這么不至于引發(fā)管理層懷疑。幾個月過去了，他們利用更多時間來改進工作質(zhì)量。另外，他們現(xiàn)在能夠?qū)⒏鄷r間花在自己個人興趣上。群體心理和群體行為案例第28頁戴夫·里根（DaveRegan）是該工作群體管理者，在這項革新實施幾周后看到了它效果。他很奇怪，為何團體工作時間有所降低，但工作質(zhì)量卻提升了當他看到瑪吉給克蘭一封郵件，感激他給他帶來了更多時間以及他“聰明頭腦”時，他有點明白了。他不想讓小組組員感到尷尬，于是暗示湯姆他希望知道所發(fā)生事情，不過他什么也沒得到。他沒有向自己上司匯報這一情況，因為這個團體不論是在質(zhì)量還是生產(chǎn)率方面都很不錯，他沒有必要深入深究。群體心理和群體行為案例第29頁但戴夫很快聽說克蘭向企業(yè)中另一個虛擬團體組員夸耀自己技巧。突然之間，情況變得有些失控了。戴夫決定請克蘭共進午餐。吃飯時，戴夫請克蘭解釋一下所發(fā)生事?？颂m只是告訴他有了一些革新做法，但他堅持指出團體決定要保守秘密。戴夫知道，自己老板很快也會聽說這件事；而且會問詢他。群體心理和群體行為案例第30頁1．為何這一群體是個工作團體

？

2．在這個例子中有些人做得不夠道德嗎？

3．在邊個工作團體中，有哪些特點能夠讓它存在群體思維？

4．戴夫是一個有效團體領導者嗎請解釋你立場。

5．戴夫現(xiàn)在應該怎么做？群體心理和群體行為案例第31頁1．把這一群體看成是二個工作團體，原因是其符合工作團體性質(zhì)：（1）工作團體含有集體效應，能夠經(jīng)過組員共同努力產(chǎn)生主動協(xié)同作用。在本例中該群體四名員工努力工作很好地完成了企業(yè)交予任務，這就是該群體集體效應。（2）工作團體中個人責任就是團體共同責任。在案例中這四名員工每個人責任是完成其共同責任基礎，全體組員個人責任完成就代表著共同責任完成。（3）工作團體技術人員技能是相互補充。在案例中四名員工一名是稅務會計一個是稅務會計師，兩名是稅務律師，其中一個稅務律師責任是編程。由此可知，此群體技能也是相互補充。群體心理和群體行為案例第32頁2．在本例中作為領導者戴夫·里根在沒有經(jīng)過同意情況下，私自察看了其下屬郵件，這屬于道德上問題，此做法不夠道德，侵犯了員工隱私。

3．群體思維指是這么一個情境：因為群體中從眾壓力影響，嚴重抑制了那些不一樣尋常、由少數(shù)派提出或不受歡迎觀點。

4．我認為戴夫不是一個有效團體領導者。他違反了一個有效領導者素質(zhì)要求——道德。

5．戴夫應改進自己領導方式，與員工加強溝通。群體心理和群體行為案例第33頁總務主任“苦經(jīng)”總務主任老陳一坐到校長面前就訴苦：“這里要錢，那里也要錢?？墒巧霞墦軄斫?jīng)費只那么一點，實在難以照料到各種開支。各個教研組要求買這買那，如不滿足就意見一大堆。有些人在背后說我是‘鐵公雞’?！?/p>

群體心理和群體行為案例第34頁老陳說，今天數(shù)學教研組長李老師向總務處提出，要給每個老師買一套新版各年級數(shù)學教材，可那要不少錢，學校經(jīng)費有限，還有許多要開銷地方，要節(jié)約使用?；瘜W組小袁老師說，應該把教學經(jīng)費分到各教研組包干使用。接著老陳又說，總務工作不但是經(jīng)費上問題多，其它矛盾也不少。群體心理和群體行為案例第35頁團委書記小李與物資局小馮結了婚，在那邊分得一套房子，極少在學校住宿。他那間房有兩家盯著要。一間房子幾家都想占，也不好處理。還有保管員年紀大，病又多，干不了那份工作。原來食堂管理員調(diào)做出納后，食堂還沒有找到人去管。想去干人不少，可是他們又干不了。總務工作實在難做……。校長知道總務工作難做，對老陳“苦經(jīng)”了解，先對老陳說了幾句撫慰話，接著說：“忙過開學工作，專門開個會來處理一下?！崩详惪吹叫ｉL同情和支持自己，也就住嘴了。

群體心理和群體行為案例第36頁請用群體沖突相關理論分析以上案例。群體心理和群體行為案例第37頁學校各組員、各群體需要、動機、目標不可能完全一致，而且每個人對組織貢獻與對組織期望不可能相同，每個人性格也有差異，所以學校組織中沖突是常見，不可防止。在總務主任老陳“苦經(jīng)”里，有部門之間目標對立：老師期望總務處更多更加好地為教學服務，希望買這買那。而總務處因為經(jīng)費有限，較多地考慮節(jié)約開支，滿足不了老師需要。有部門和教研組為劃分經(jīng)費而鬧矛盾，化學組要求經(jīng)費包干。有人因需要相同而發(fā)生沖突。團委書記小李宿舍還在占用就有“兩家人”爭著要。保管員年老體弱，干不了份內(nèi)工作，而富裕人員又擔不起這份工作，如此等等。對這些蘊涵沖突，領導需要認真處理。群體心理和群體行為案例第38頁我苦惱我和蘇云是時被分配到云和一中老師，同住一間宿舍，朝夕相處，相互了解。捫心自問。不論工作態(tài)度還是教學效果，他都比我好得多。但學校對我評價是踏實、認真，對他評價是“偷懶取巧”。這真叫人奇怪。實際是怎么回事呢？

群體心理和群體行為案例第39頁云和中學以升學率高而在當?shù)刂?。校長第一次同我倆談話，就提出了希望：向老老師學習，踏實認真地干，爭取多考上幾個，考取越多成績越大。蘇云是師大漢字系畢業(yè)，學過教育理論，酷愛教育工作，想在語文教學上研究出點名堂。他聽了全組老師課，教案改了又改，經(jīng)常是午夜，我都睡了一覺，他還在伏案工作。他永不滿足，教學越熟練，他疑問就越多：“這個錯字已給學生改了兩遍，怎么還錯呢？”“給學生作文批改，怎么看不出效果？”“學生作文怎么總有一股八股味？”

群體心理和群體行為案例第40頁他向老老師請教，他們總是把他稱贊一番，然后，有說，不要著急，有則說他狂妄。對這些議論他全然不顧，決心一個問題一個問題進行研究處理。上學期，他收來幾個學期作業(yè)本，對錯別字進行統(tǒng)計，并打印成冊，幫助學生進行糾正。這學期，又集中經(jīng)歷研究作文，對學生分別講評、重復修改，學生作文進步很大。可教務處是按要求“量標”來評價老師工作，他語文練習數(shù)量不夠，被定為“取巧”。而我即使為蘇云感到不平，但也不愿意被孤立，于是我看老老師怎么做，我就怎么做，一切按教研組要求去做，給人留下踏實認真印象。群體心理和群體行為案例第41頁分析云和一中環(huán)境對老師發(fā)展和成長有何影響？這里面表達群體中哪些理論？老師成長不但需要個人努力,即反思與更新,同時需要環(huán)境支持。案例中環(huán)境影響了老師成長，不但壓制了含有創(chuàng)新精神蘇云老師，而且對案例中“我”產(chǎn)生了不好影響。群體規(guī)范、群體凝聚力、群體壓力。群體心理和群體行為案例第42頁小王最近離開了原來工作單位,剛到一家規(guī)模很大企業(yè)上班,在辦公室從事文秘工作.上司向他簡單地介紹了一下辦公室工作情況,而且把他介紹給辦公室同事.小王注意到盡管工作壓力很大,不過同事們卻過得非?？旎?相處也比較融洽.他不由得暗自慶幸,從內(nèi)心喜歡上了這份工作.對于小王來說,這一點是極為主要,他之所以離開原來工作崗位,有個別原因就在于原來工作沒有讓他和同事們有比較多交往機會.

群體心理和群體行為案例第43頁記得在他被正式錄用后,小王上司曾經(jīng)與他有過一次簡短會談.上司告訴他,他工作效率將決定他酬勞甚至今后加薪或晉升,因而他績效完全取決于自己想怎么做.因為初來乍到,再加之對工作喜歡,小王非常努力,勤奮,工作效率很高,頗受上司青睞.可是沒過多久,同事們就不容置疑地告訴他,假如想與大家和睦相處,就必須按照辦公室規(guī)矩辦事,而且還告訴他,他前任就是因為工作超出了規(guī)矩,大家都對他冷冰冰,生活得很孤獨,這才離職.

小王進退維谷,陷入兩難境地.群體心理和群體行為案例第44頁假如你處于小王位置上,面對這種情形,你會怎么做？假如我是小王,我應注意群體規(guī)范對我約束,正確處理人際關系,注意與同事溝通,在努力工作同時,防止發(fā)生沖突.

群體心理和群體行為案例第45頁某網(wǎng)絡企業(yè)

某網(wǎng)絡企業(yè)是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡服務中日合資企業(yè)。企業(yè)自年7月成立以來發(fā)展快速，銷售額每年增加50%以上。與此同時，企業(yè)內(nèi)部存在著不少沖突，影響著企業(yè)績效繼續(xù)提升因為是合資企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進管理方法，不過日本式管理模式未必完全適合中國員工。比如，在日本，加班加點不但司空見慣，而且沒有酬勞。亞通企業(yè)經(jīng)常讓中國員工長時間加班，引發(fā)了大家不滿，一些優(yōu)異員工還所以離開了亞通企業(yè)。群體心理和群體行為案例第46頁該企業(yè)組織結構因為是直線職能制，部門之間協(xié)調(diào)非常困難。比如，銷售部經(jīng)常埋怨研發(fā)部開發(fā)產(chǎn)品偏離用戶需求，生產(chǎn)部效率太低，使自己錯過了銷售時機；生產(chǎn)部則埋怨研發(fā)部開發(fā)產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標準，銷售部門訂單無法到達成本要求。

研發(fā)部吳經(jīng)理即使技術水平首屈一指，不過心胸狹窄，總怕他人超越自己。所以，經(jīng)常壓制其它工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。

群體心理和群體行為案例第47頁[思索題]該企業(yè)沖突有哪些？原因是什么？怎樣處理該企業(yè)存在沖突

？群體心理和群體行為案例第48頁沖突是指一方（包含個體、群體和組織）認識到另一方正在或?qū)⒁扇》恋K、危害自己實現(xiàn)目標行動過程。對于本鍘中，該企業(yè)沖突有：

（1）該企業(yè)管理層與中國員工之間沖突。這種沖突存在于不一樣組織層次之間，稱之為縱向沖突，它屬于群際沖突。產(chǎn)生這種沖突原因有各種。

（2）各部門之間沖突。這種沖突存在于統(tǒng)一組織層次不一樣部門之間，稱之為橫向沖突，它是另一個群際沖突。因為亞通采取組織結構是直線職能型，出現(xiàn)這種類型沖突就不足為怪了。群體心理和群體行為案例第49頁（3）吳經(jīng)理與其下屬之間沖突。這種沖突存在于兩個或兩個以上個體之間，稱之為人際沖突。產(chǎn)生這種沖突原因也是各種。

在全部這三點原因中，人格特質(zhì)是最為關鍵，假如吳經(jīng)理真不適合作為一名管理者，讓他呆在這個位置上必定會出現(xiàn)問題。所以，企業(yè)只好考慮換掉吳經(jīng)理，但吳經(jīng)理技術一流，是企業(yè)明星員工，假如處理不妥，將有可能把吳經(jīng)理趕到競爭對手那。體面處理替換吳經(jīng)理所引發(fā)問題有各種方法，企業(yè)能夠試探他工作動機，再結合蓋洛普優(yōu)勢識別器把