定崗定編定員模板

定崗定編定員資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。定崗、定編、定員實施方案(討論稿)為規(guī)范公司的人員編制管理,優(yōu)化人力資源配置,提高公司各部門工作效率,轉(zhuǎn)變工作作風,實現(xiàn)公司收支平衡發(fā)展的目標,特制定本方案。一、三定的目的三定系指在現(xiàn)有管理架構(gòu)的基礎(chǔ)上,根據(jù)各部門職責、工作內(nèi)容、業(yè)務(wù)量、管理層級和幅度,對編制、崗位、人員進行適度優(yōu)化調(diào)整,其目的就是要經(jīng)過定編、定崗、定責,合理配置人力資源,構(gòu)建科學(xué)的崗位管理體系,為設(shè)定薪酬等級、績效考核、人員培訓(xùn)、晉升提供基礎(chǔ)依據(jù)。二、三定工作的組織領(lǐng)導(dǎo)公司成立三定工作領(lǐng)導(dǎo)小組,組長:鄭總,副組長:,組員:組建崗位評價小組,組長:鄭總,成員包括:后勤保障線(辦公室、工會)員工代表:三、三定的原則(一)因事設(shè)崗原則崗位應(yīng)根據(jù)部門的工作職能、業(yè)務(wù)以及管理流程進行設(shè)定,以工作內(nèi)容、業(yè)務(wù)量配置人員,不能因人設(shè)崗,要達到因事設(shè)崗、人事相宜的目的。(二)精簡高效、滿負荷原則崗位人員的配備應(yīng)堅持”精簡高效、滿負荷”的原則,裁減冗員,提高工作效率。(三)競爭上崗、擇優(yōu)選用的原則按照”公開、公平、公正”的原則,對個別崗位進行缺位競崗。(四)親屬回避原則崗位人員的配備應(yīng)嚴格執(zhí)行親屬回避制度。(五)崗位輪換原則對在本崗位工作時間過長達到輪換要求的員工,可適當進行崗位調(diào)整,但應(yīng)在保證工作正常運轉(zhuǎn)的前提下實行。四、三定工作的步驟(一)崗位分析各部門按照工作職能,重新梳理業(yè)務(wù)流程和管理流程,設(shè)定崗位,明晰崗位職責,制定崗位說明書,提出定員方案。1、各部門梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、管理流程,擬定崗位設(shè)置辦法。在崗位分析過程,應(yīng)充分征求員工意見;2、設(shè)定崗位,明確崗位職責,制定崗位說明書;3、崗位評價小組根據(jù)各部門提交的崗位描述,對各崗位認真細致的調(diào)查研究,必要時進行崗位分析信息反饋,聽取員工意見;4、各部門對崗位描述進行補充修改完善,提出本部門定崗、定員方案;5、崗位評價小組審核各部門崗位說明書和定崗、定員方案。(二)崗位評價立足于崗位說明書關(guān)鍵職責描述,采取”要素評分法”,對各部門所有崗位的相對價值給予公正、合理的分析、判斷和衡量,按評價分值確定崗位等級。經(jīng)過等級崗位評估,客觀體現(xiàn)不同崗位之間的價值區(qū)別,為合理的等級劃分和薪酬體系設(shè)計奠定基礎(chǔ)?！币卦u分法”的評價要素主要包括:知識與技能、影響與責任、解決問題與制定決策、行動自由度、溝通技能等因素。1、選擇具有代表性的崗位作為標桿崗位,作為崗位等級的標識;2、由崗位評價小組成員對標桿崗位進行模擬打分,并分析其結(jié)果;3、與崗位評價小組成員共同確定對結(jié)果的評判標準;4、根據(jù)崗位的基本情況,以部門為單位崗位評價小組依次對各部門內(nèi)的崗位進行評價打分;5、對崗位評價的數(shù)據(jù)處理結(jié)果進行討論、分析;6、對某些崗位打分差異較大或明顯不合理的崗位,由崗位評價小組成員重新打分,修改、完善崗位評價結(jié)果;7、對全部崗位評價結(jié)果進行排序8、形成崗位管理序列。(三)構(gòu)建崗位管理體系和職務(wù)等級序列根據(jù)崗位評價結(jié)果,將所有崗位進行分類分級,確立我社崗位管理體系和職務(wù)等級序列。(四)崗位定編按照”總量控制,結(jié)構(gòu)優(yōu)化”的原則,在各部門定崗、定員方案的基礎(chǔ)上,對各部門進行定編。必要時可根據(jù)崗位任職要求,實行雙向選擇或競崗的形式進行崗位定員。(五)分流富余人員對定編后的富余人員進行分流:1、對因個人能力不再適合公司業(yè)務(wù)崗位要求的,實行轉(zhuǎn)崗,轉(zhuǎn)崗后仍不適應(yīng)崗位要求的,解除勞動關(guān)系,按照國家有關(guān)規(guī)定給予經(jīng)濟補償;2、富余人員可由本人提出辭職申請,經(jīng)審核后,按照國家有關(guān)規(guī)定給予經(jīng)濟補償。五、組織管理與職責(一)工作領(lǐng)導(dǎo)小組總攬全局,指導(dǎo)三定工作的開展,審定三定工作方案,提供決策意見。(二)崗位評價小組負責指導(dǎo)各部門進行工作分析,根據(jù)各部門的崗位描述實行崗位評價。(三)人力資源部負責三定工作的組織協(xié)調(diào),制定三定工作實施方案,對相關(guān)的工作小組人員進行工作分析和崗位評價培訓(xùn),對崗位評價小組及部門崗位定編提供建議。(四)各部門主管、科室主任為本部門三定工作的負責人,負責組織本部門開展崗位分析工作,各部門要指定專人負責處理部門三定的具體工作,撰寫崗位說明書。六、本方案由人力資源部解釋。七、附件:(一)崗位說明書的編寫(二)崗位說明書的范本(三)部門工作職責及崗位設(shè)置辦法(四)崗位評價的工作步驟及要素評分法的實施要點(五)崗位評價要素分級表(六)三定工作計劃表(七)職務(wù)序列、員工級別表附件1崗位說明書的編寫崗位說明書,也稱工作說明書或職務(wù)說明書,是崗位分析的結(jié)果,也是企業(yè)重要的人事文件之一。它是對崗位分析工作所作的書面記錄。其核心內(nèi)容是崗位職責描述和任職資格要求兩部分。崗位職責描述部分解決的是本崗位人員必須做哪些事情;任職資格要求部分解決的是從事本崗位工作的人員必須具備的條件。可是,崗位說明書并沒有固定的格式和內(nèi)容。其格式可用表格,也可用文字描述;內(nèi)容除了兩大核心部分之外,還可輔之以其它信息,如崗位的名稱、編號、所屬部門、上下左右關(guān)系、考核辦法、責任的大小及其失誤的影響,等等?？傊畭徫徽f明書應(yīng)以簡潔實用、重點突出為好。以管理類崗位為例,其說明書的內(nèi)容一般可分為五部分:1.基本資料部分。包括崗位名稱、崗位性質(zhì)(如管理類崗位)、所屬部門、崗位編號等,還可增加工資等級、工資水平、定員人數(shù)等,視具體情況而定。2.上下左右關(guān)系部分。包括直接上級、直接下級和平行協(xié)調(diào)關(guān)系三方面。有的企業(yè)把這部分也歸人基本資料部分。為直觀明了起見,以分開為好。3.崗位職責部分。即逐項列出任職者的工作內(nèi)容,本部分是崗位說明書的重點。有的還增加一欄,說明本崗位在本企業(yè)中的責任相對重要程度及其失誤的影響,并予以量化。4.考核辦法部分。包括考核的指標及其權(quán)重、晉升和轉(zhuǎn)換的崗位等。有的企業(yè)由于出臺了具體的考核辦法,就將本部分省略。為了讓員工在明確工作職責的同時,清楚自己努力的目標,應(yīng)盡量在此加以說明。5.資格條件部分。可細分為三個方面:一是任職者的思想、心理、身體、知識、能力等素質(zhì)要求;二是任職者所需的最低學(xué)歷、工作年限、工作經(jīng)驗(從事過的崗位)、職稱要求等;三是任職者所需的培訓(xùn)要求(應(yīng)說明培訓(xùn)的內(nèi)容、方式、時間等)。另外,還可增加一欄備注部分,以方便個別崗位的需要。崗位說明書編寫要注意的事項:1.只重結(jié)果,不重過程。崗位說明書的編寫既是落實崗位責任和確定任職資格條件的過程,也是組織目標層層分解的過程。以人為本的組織,就必須尊重員工,了解員工的需求特點,讓員工與企業(yè)共同發(fā)展,在組織目標實現(xiàn)的同時,使個人的目標也得到滿足。編寫崗位說明書的過程,能夠使員工明確自己的工作責任以及自己在企業(yè)中的作用,同時也是企業(yè)了解員工工作情況和工作期望的大好時機?？上Ш芏嗖块T主管都像在應(yīng)付作業(yè)一樣草草完成,沒有借此機會與員工進行交流,在以后崗位說明書的應(yīng)用過程中,也就容易出現(xiàn)員工不理解、不利用、不執(zhí)行的情況,使崗位說明書變成可有可無的擺設(shè)。2.人力資源部門不負責總攬崗位說明書的編寫工作。崗位說明書應(yīng)主要由各部門的主管負責,人力資源部為其提供格式和方法,并予以適當?shù)闹笇?dǎo)和審核。如果由人力資源部代行其事,就在一定程度上失去了編寫崗位說明書的本意。3.一勞永逸,長期不改。隨著時代的進步和企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)中部門的職能及相應(yīng)崗位的工作內(nèi)容也會不斷地發(fā)生變化,特別是網(wǎng)絡(luò)時代中的新興行業(yè)更是如此。如果崗位評價的價值能進行及時修正,就會很快過時。一般而言,至少也要每1~2年修改一次。因此,要求崗位說明書的格式簡潔實用,重點突出,項目不要過多。在進行崗位職責描述時,要注意措詞既明確又通用,內(nèi)容應(yīng)詳略得當,不要寫得太詳細,也不能過分簡單,以實用為準。4.崗位說明書不以現(xiàn)任人員為準。崗位分析針正確是崗位,而不是人。崗位說明書描述的只能是崗位本身具有的特性,與本崗位的任職者無關(guān)。很多企業(yè),特別是一些老國有企業(yè),常常根據(jù)現(xiàn)有人員的情況來制定崗位職責和任職資格標準,使崗位說明書偏離了它本身的特點,缺乏客觀公正性。因此,在編寫崗位說明書時不能過多摻雜現(xiàn)有任職者的身影。一般都要按照崗位本身的要求進行編寫,為避免"執(zhí)行難"的問題,再稍微照顧現(xiàn)有任職者(主要是一些老員工)的情況。比如,對不能達到學(xué)歷要求的員工,能夠規(guī)定其必須具備什么樣的工作經(jīng)驗,或者規(guī)定其培訓(xùn)的內(nèi)容、方式、時間應(yīng)達到什么樣的要求等。附件2職位說明書范本職位名稱人力資源部主任所屬部門人力資源部直屬上級總經(jīng)理臨時代替崗位工作環(huán)境擬定人填寫日期核準人二、職位關(guān)系圖同級職位直接上司本職位同級職位直接上司本職位職位概要制定、組織實施我社人力資源戰(zhàn)略,建設(shè)發(fā)展人力資源各項構(gòu)成體系,最大限度地開發(fā)人力資源,為實現(xiàn)公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標提供人力保障。工作內(nèi)容:%全面統(tǒng)籌規(guī)劃單位的人力資源戰(zhàn)略;%建立并完善人力資源管理體系,研究、設(shè)計人力資源管理模式(包含招聘、績效、培訓(xùn)、職稱、薪酬、員工關(guān)系管理及職業(yè)發(fā)展等體系的全面建設(shè)),制定和完善人力資源管理制度;%組織制定公司人力資源發(fā)展的各種規(guī)劃,并監(jiān)督各項計劃的實施;%及時處理公司管理過程中的重大人力資源問題;%組織開展黨組辦工作,負責制定黨務(wù)工作計劃;%完成總經(jīng)理臨時交辦的各項工作任務(wù)。任職資格:教育背景:◆人力資源、管理或相關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷。培訓(xùn)經(jīng)歷:◆受過戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略人力資源管理、組織變革管理、管理能力開發(fā)等方面的培訓(xùn)。經(jīng)驗:◆5年以上相關(guān)工作經(jīng)驗,2年以上人力資源副總經(jīng)理工作經(jīng)驗。技能技巧:◆對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式有系統(tǒng)的了解和實踐經(jīng)驗積累,對人力資源管理各個職能模塊均有較深入的認識,能夠指導(dǎo)各個職能模塊的工作,熟悉黨務(wù)工作;◆具備現(xiàn)代人力資源管理理念和扎實的理論基礎(chǔ);◆熟悉國家、地區(qū)及企業(yè)關(guān)于合同管理、薪金制度、員工關(guān)系管理、保險福利待遇、培訓(xùn)與職稱、黨務(wù)等方面的法律法規(guī)及政策;◆熟悉辦公軟件及相關(guān)的人事管理軟件;態(tài)度:◆具有戰(zhàn)略、策略化思維,有能力建立、整合不同的工作團隊;◆具有解決復(fù)雜問題的能力;◆很強的計劃性和實施執(zhí)行的能力;◆很強的激勵、溝通、協(xié)調(diào)、團隊領(lǐng)導(dǎo)能力,責任心、事業(yè)心強。工作條件:工作場所:辦公室。環(huán)境狀況:舒適。危險性:基本無危險,無職業(yè)病危險。直接下屬人力資源部人事專員間接下屬招聘與員工關(guān)系管理經(jīng)理、培訓(xùn)與職稱經(jīng)理、薪酬與福利經(jīng)理、黨務(wù)經(jīng)理晉升方向輪轉(zhuǎn)崗位職位名稱人力資源部人事專員職位代碼所屬部門人力資源部職系職等職級直屬上級人力資源部主任薪金標準填寫日期核準人職位概要:制定我社人力資源規(guī)劃,建立與完善勞動關(guān)系、招聘配置、薪酬福利等方面的人力資源制度,為實現(xiàn)單位經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標提供人力保障。工作內(nèi)容:%制定、組織實施人力資源規(guī)劃;%負責每年度內(nèi)人員需求調(diào)查分析,制定、執(zhí)行人員招聘計劃、程序;%負責本單位人員編制管理工作,根據(jù)各社(部)人員需求情況,提出內(nèi)部人員調(diào)配方案(包括人員內(nèi)部調(diào)入和調(diào)出),促進人員的優(yōu)化配置;%制定和完善勞動合同管理制度,組織勞動合同簽訂工作;%制定薪酬政策和福利待遇政策,統(tǒng)籌薪酬調(diào)整和晉升、社會保障福利、公積金管理工作;%根據(jù)單位經(jīng)營發(fā)展目標,制定績效獎勵分配方案,組織實施績效管理,并不斷完善績效管理體系;%負責員工關(guān)系管理,統(tǒng)籌員工檔案、考勤、離職、轉(zhuǎn)正、辦理退休、出國(境)審批等日常管理工作;%完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。任職資格:教育背景:◆人力資源、管理或相關(guān)專業(yè)大學(xué)本科以上學(xué)歷。培訓(xùn)經(jīng)歷:◆受過現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)、勞動法規(guī)和管理能力開發(fā)等方面的培訓(xùn)。經(jīng)驗:◆3年以上人力資源管理相關(guān)工作經(jīng)驗。技能技巧:◆對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式有系統(tǒng)的了解和實踐經(jīng)驗積累,對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人才的發(fā)現(xiàn)與引進、薪酬設(shè)計、績效考核、崗位培訓(xùn)、福利待遇、公司制度建設(shè)、組織與人員調(diào)整、員工職業(yè)生涯設(shè)計等具有豐富的實踐經(jīng)驗;◆對人力資源管理事務(wù)性的工作有嫻熟的處理技巧,熟悉人事工作流程;◆熟悉國家、地區(qū)及企業(yè)關(guān)于合同管理、薪金制度、員工管理、保險福利待遇;◆熟練使用辦公軟件及相關(guān)的人事管理軟件。態(tài)度:◆對人及組織變化敏感,具有很強的溝通、協(xié)調(diào)和推進能力;◆高度的敬業(yè)精神及高漲的工作激情,能接受高強度的工作,工作態(tài)度積極樂觀;◆善于與各類性格的人交往,待人公平。工作條件:工作場所:辦公室。環(huán)境狀況:舒適。危險性:基本無危險,無職業(yè)病危險。直接下屬招聘與員工關(guān)系管理員、薪酬福利員、檔案管理員間接下屬晉升方向輪轉(zhuǎn)崗位崗位評價的工作步驟及要素評分法的實施要點一、崗位評價的意義(一)衡量崗位間的相對價值崗位評價作為確定薪資結(jié)構(gòu)的一個有效的支持性工具,能夠清楚地衡量崗位間的相對價值。崗位評價是在工作分析的基礎(chǔ)上,按照一定的客觀衡量標準,對崗位的責任、能力要求、努力程度與工作環(huán)境等方面進行系統(tǒng)的、定量的評價。(二)確定公平合理的薪資結(jié)構(gòu)崗位評價的目標是建立一種公正、平等的工資結(jié)構(gòu),使員工在工作中體現(xiàn)的能力、績效與辛苦程度能夠在收入上得到相應(yīng)的回報。(三)奠定等級工資制的基礎(chǔ)

確立等級工資制需要崗位評價這個有力的支持性工具,因為崗位評價能夠衡量出各崗位的排序和量化差異,并將之對應(yīng)到各個職系中相應(yīng)的職級,從而確定不同崗位間的相對價值。二、崗位評價的原則進行崗位評價時,必須貫徹如下的一些基本原則:就事原則崗位評價針正確是工作的崗位而不是當前在這個崗位上工作的人。一致性原則所有崗位必須經(jīng)過同一套評價因素進行評價。完備性原則崗位評價因素定義與分級表上的各項因素,彼此間是相互獨立的,各項因素都有其各自的評價范圍,這些范圍彼此間是沒有重疊且沒有遺漏的。針對性原則評分因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)實際,這需要在實際打分之前,對崗位評價小組成員進行培訓(xùn)。項目組與專家根據(jù)該企業(yè)的實際情況,對崗位評價因素定義與分級表的各類因素的權(quán)重和各個因素的定義進行協(xié)商討論,盡可能切合實際。獨立性原則參加對崗位進行評價的崗位評價小組成員必須獨立地對各個崗位進行評價,小組成員之間不應(yīng)該互相串聯(lián),協(xié)商打分。(六)保密原則由于薪酬設(shè)計的極度敏感性,崗位評價的工作程序及評價結(jié)果在一定的時間內(nèi)應(yīng)該是處于保密狀態(tài)。當然,在完成整個薪酬制度的設(shè)計之后,崗位的分布應(yīng)該公開,使全體員工都了解到自己的崗位在企業(yè)的位置。三、崗位評價的工作步驟準備階段在這一階段需要完成的任務(wù)包括:梳理業(yè)務(wù)與管理流程、撰寫職務(wù)說明書、組建崗位評價小組。培訓(xùn)階段這一階段需要確定評價表的因素定義和權(quán)重,確定標桿崗位,進行模擬打分,統(tǒng)一小組成員的評判標準。評價階段這一階段是崗位評價的核心階段。小組成員按部門對崗位進行打分,對評價結(jié)果及時處理并反饋。總結(jié)階段這一階段需要對打分的結(jié)果進行排序、分析,對不合理的崗位/因素重新打分,并對排序進行相應(yīng)調(diào)整。四、要素評分法的工作流程崗位評價方法的選擇關(guān)系到崗位評價最終結(jié)果。評分法的優(yōu)點有:第一、科學(xué)性。雖然這種方法不完全排除主觀判斷,但它能將主觀性減少到最低程度。這種方法采用明確的要素定義進行系統(tǒng)的比較,減少了主觀成分,并將每個崗位置于一個可調(diào)整的確切位置;第二、適應(yīng)性。評分法的要素選擇面較寬,能找到適用于各種人員(從工人、技術(shù)人員到管理人員等)的一整套要素;第三、擴展性。當增加新的崗位或者現(xiàn)有崗位重組后,使用評分法能夠方便評定其等級。(一)評價因素指標及權(quán)重在實施”要素評分法”進行崗位評價前,必須由崗位評價小組選定評價因素指標,確定各指標評價分值的比例權(quán)重?？蓞⒖嫉闹笜税?知識與技能、影響與責任、解決問題與制定決策、行動的自由度、溝通技能等。(二)組建崗位評價小組崗位評價小組成員的素質(zhì)以及成員總體的構(gòu)成情況將直接影響到崗位評價工作的質(zhì)量。這是因為崗位評價小組成員是崗位評價工作的主體,所有崗位的排序和分值都要由她們來決定。一個好的崗位評價小組成員必須能夠客觀地看問題,在打分時能盡可能擺脫部門利益。這個問題要處理好,首先,一方面在選擇專家時充分地考慮到這個人是否一貫公正客觀地看問題,另一方面就是要在崗位評價工作開始前,對所有的崗位評價小組成員進行培訓(xùn)。其次,要求所選的小組成員對整個的情況有一個較為全面的了解。第三,要求崗位評價小組成員在群眾中有一定的影響力,這樣才能使崗位評價最后的結(jié)果更具權(quán)威性。第四,從崗位評價小組整體的構(gòu)成上來說,應(yīng)該考慮到各個不同部門的特點,雖然沒有必要每個部門都出一個人,可是對于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同的情況,應(yīng)該在崗位評價小組的人員構(gòu)成上有所反映。同時,崗位評價小組的構(gòu)成不能全部由中、高層管理人員組成,必須適當考慮基層員工。(三)選擇標桿崗位,進行模擬打分模擬打分的目的一方面是讓崗位評價小組成員熟悉打分的流程,發(fā)現(xiàn)問題以對正式打分進行前饋控制;另一方面是確定標桿崗位在所有崗位中的位置。標桿的選擇是做好崗位評價工作的一個重點。各個崗位的工作性質(zhì)和內(nèi)容都很不一樣,對工作業(yè)績的衡量也很不相同,這時候,如何使小組成員的工作在一定的程度上具有可衡量性,就需要有一個參照系,而標桿就是這個參照系。標桿崗位是由小組成員經(jīng)過討論選擇的,一般選擇崗位設(shè)置中具有典型性的崗位。崗位評價小組成員對標桿崗位進行了模擬打分,經(jīng)過模擬打分,使崗位評價小組成員基本上熟悉崗位評價的流程。(四)正式打分崗位評價小組成員對所有部門崗位進行正式打分,并進行數(shù)據(jù)錄入和分析工作。(五)重新打分對總分排序明顯不合理的崗位和崗位評價小組意見明顯不一致的崗位,崗位評價小組應(yīng)在充分討論的基礎(chǔ)上對這些崗位進行重新打