天津DIGITEK電子有限公司經(jīng)營戰(zhàn)略策劃案

年4月19日天津DIGITEK電子有限公司經(jīng)營戰(zhàn)略策劃案文檔僅供參考天津DIGITEK電子有限公司經(jīng)營戰(zhàn)略策劃案來源：1月張福江在天津DIGITEK電子有限公司期間擔(dān)任業(yè)務(wù)部長、副總經(jīng)理期間親自參與的策劃。應(yīng)用：對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中應(yīng)采用什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略來解決企業(yè)存在的問題有一定的借鑒作用。內(nèi)容：在泛數(shù)字化浪潮推動下，包括家用電器、手機和數(shù)碼產(chǎn)品在內(nèi)的中國消費電子市場正成為IT領(lǐng)域最具活力的細(xì)分市場，巨大的市場潛力也使中國成為全球消費電子產(chǎn)業(yè)的重要增長極。，中國彩電銷售4400萬臺，手機銷售7870萬部，包括數(shù)碼相機、數(shù)碼攝像機、MP3、USB盤等在內(nèi)的數(shù)碼產(chǎn)品銷售大幅上升。據(jù)預(yù)測，未來5年，包括家用電器、手機、數(shù)碼產(chǎn)品在內(nèi)的中國消費電子市場仍將繼續(xù)保持旺盛增長，預(yù)計整體市場規(guī)模將突破6000億元。中國在手機、彩電等眾多消費電子領(lǐng)域已占全球產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)地位，越來越多的海外投資者也看好中國這個不斷釋放潛力的市場，醞釀在消費電子領(lǐng)域的新一輪投資和拓展。中國高端電視（包括背投電視、液晶電視和等離子電視）銷量達(dá)175.07萬臺，銷售額達(dá)205.3億元，同比增長54.1％，中國高端電視市場的復(fù)合增長率將達(dá)到47.1％。中國消費電子市場持續(xù)保持高速增長，在市場規(guī)模高速擴(kuò)張的同時，創(chuàng)新技術(shù)和亮點產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，數(shù)字化概念已真正走進(jìn)中國人的生活。在這么好的形式下，中國電子如何使本土企業(yè)做大做強、更強走向國際市場呢？中國的企業(yè)如何在經(jīng)營過程中了解到國際最新的產(chǎn)品和技術(shù)，尋找到可靠的合作伙伴，將自己的產(chǎn)品推向了世界并始終立于不敗之地呢？現(xiàn)在一些本土企業(yè)已經(jīng)成長為行業(yè)中的重要企業(yè)，它們也把樹立品牌形象和尋求技術(shù)合作作為企業(yè)的主要目標(biāo)，最終實現(xiàn)本土企業(yè)與國際同行們同臺共舞。天津DIGITEK電子有限公司也是這樣的一個公司，其業(yè)務(wù)范圍主要為大型跨國公司生產(chǎn)空調(diào)、顯示器、錄象機、微波爐、手機充電器電腦控制板，主要客戶有LG空調(diào)事業(yè)部、LG微波爐事業(yè)部、三星顯示器有限公司、三星手機有限公司、現(xiàn)代顯示器有限公司、摩托羅拉有限公司、海爾空調(diào)、海爾微波爐，主要經(jīng)營方式為OEM、EMS。為了能實現(xiàn)這一目標(biāo)首先我們調(diào)整了公司的經(jīng)營戰(zhàn)略：一、經(jīng)營全球化；二、人才本地化；三、制造專業(yè)化；四、成本節(jié)約化。在策劃過程中，我針對公司的情況采取以下幾個策略：一、經(jīng)營全球化，是指產(chǎn)品經(jīng)營、銷售要面向世界，以中國為基地，同跨國公司合作后，跟隨大型跨國公司海外投資，成為全球性的EMS供應(yīng)商；二、人才本地化：由于是韓資企業(yè)，其主要的領(lǐng)導(dǎo)崗位也是韓方人，她們對中國市場的了解程度并不是很深，并加之跨國文化的差異造成在管理上不順暢，因此必須改變這種方式，實現(xiàn)人才的本地化；三、制造專業(yè)化，由OEM供應(yīng)商逐步轉(zhuǎn)向EMS專業(yè)供應(yīng)商，實施分散經(jīng)營，客戶的工廠在哪我們就在不出5公里的范圍內(nèi)建廠，實施專業(yè)配套；四、成本節(jié)約化，在原料、庫存和成品的利用率上盡量做到節(jié)約，最終實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。案例：公司在策劃前流程不順暢及經(jīng)營方式不明確，導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)績不佳，年銷售額在8000萬RMB，實際利潤不足200萬，為此韓國總部社長1月專程來天津解決經(jīng)營上的問題，并于本人單獨面談了3日，決定根據(jù)公司現(xiàn)狀策劃本案。首先是對市場的分析比如：組織的合理性、人力成本、銷售額占有率、各客戶產(chǎn)品的贏利率等方面進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查。其調(diào)查結(jié)果如下：1、高層領(lǐng)導(dǎo)90%為韓國外派人員，韓國與中國文化上的差異導(dǎo)致管理上處于中層管理與基層管理脫節(jié)，不能充分調(diào)動員工的積極性，工人不能全面領(lǐng)悟生產(chǎn)技術(shù)，產(chǎn)品線生產(chǎn)性低下，質(zhì)量不高。2、總經(jīng)理企業(yè)管理理論水平低（在韓國汽車售后服務(wù)背景），沒有專業(yè)的理論知識和管理能力。副總制造企業(yè)工作背景，但受總經(jīng)理的牽制，能力不能充分的發(fā)揮。3、韓國外派人員月工資平均30000元RMB，9個人員的公司相當(dāng)于全公司人力成本50%的支出。4、銷售額占有率：LG空調(diào)：38%LG微波爐：32%三星顯示器：11%三星手機充電器：9%現(xiàn)代顯示器：3%摩托羅拉手機充電器：7%5、各客戶產(chǎn)品的贏利率LG空調(diào)：14%LG微波爐：13%三星顯示器：8%三星手機充電器：15%現(xiàn)代顯示器：18%摩托羅拉手機充電器：15%6、年度支出費用贏利率低主要原因為物流費高、庫存資材占壓資金高（過量采購導(dǎo)致60%成為惡性在庫）7、從經(jīng)營調(diào)查與比較研究來看：1）顯示器贏利率低物量不高，設(shè)備占有份40%研究結(jié)果為放棄此定單2）LG物量大但定單調(diào)整快導(dǎo)致物流費高，工廠與LG工廠有60公里3）手機充電器均為二級供應(yīng)商，一級供應(yīng)商接摩托羅拉定單后，下發(fā)我公司，而且二級供應(yīng)商有三家同時供貨。根據(jù)以上的情況我們做出了公司的SWOT分析：S（優(yōu)勢）、W（劣勢）、O（機會）、T（威脅）1）S優(yōu)勢：硬件方面（設(shè)備保有量的優(yōu)勢可形成規(guī)模生產(chǎn)，在同行業(yè)中屬大規(guī)模供應(yīng)商，很容易得到與大公司的合作機會），技術(shù)相對比較先進(jìn)。2）W劣勢：軟件（管理上的薄弱牽制著企業(yè)的發(fā)展）公司現(xiàn)場管理問題點分析：A、.公司各部門培訓(xùn)力度不夠,部門員工“基本”秩序不知如何去遵守。B、基層管理者對業(yè)務(wù)體系不熟,部門及整個企業(yè)的運營體系知道太少(班組長)。C、中層管理處于基層管理水平。D、所有表象的問題(如:部門協(xié)調(diào)不好、品質(zhì)不好、資材問題點太多等等）均來自于以上三個大的方面。3）O機會：注冊成為LGEMS專業(yè)供應(yīng)商（經(jīng)過更廣泛的資材采購降低成本）。因一直和LG的合作并成為LG天津地區(qū)最大的主電腦板供應(yīng)商，使得海爾空調(diào)、微波爐與我公司已簽定了供貨合同，5月預(yù)定正式供貨。4）T威脅：同行業(yè)其它供應(yīng)商經(jīng)過管理快速的發(fā)展，為此戰(zhàn)略管理當(dāng)前意義很大。當(dāng)前消費電子市場當(dāng)前正處于從成長期向成熟期過渡的階段，雖然市場增長速度依然較快，但增長有放緩的趨勢。在這一時期，市場競爭將更加殘酷，市場需求的相對飽和將迫使廠商采取更加激烈的手段來保持市場份額。能夠預(yù)見的是市場洗牌的規(guī)模和范圍都將擴(kuò)大，從中小廠商向大廠商擴(kuò)展，從被動退出向主動退出擴(kuò)展。但與此同時，廠商的橫向和縱向聯(lián)合也將更加緊密，ＴＣＬ、波導(dǎo)、聯(lián)想等廠商都已經(jīng)開始走出去，經(jīng)過合作、兼并等方式獲取核心技術(shù)、擴(kuò)展海外市場來應(yīng)對日益激烈的市場競爭。

我們從收集到的資料進(jìn)行了詳細(xì)的分析和調(diào)整，得出天津DIGITEK電子有限公司在經(jīng)營管理方面是存在一些問題，可是從整個的運作方式來看還是有它自身的優(yōu)勢和上升的空間。我們向韓國總部遞交了本策劃案，經(jīng)過總部部長和董事會的一致考慮，同意了該方案的實施。我們針對公司的情況采取以下幾個策略：一、經(jīng)營全球化，是指產(chǎn)品經(jīng)營、銷售要面向全世界的全球，以中國為基地，同跨國公司合作后，跟隨大型跨國公司海外投資，成為全球性的EMS供應(yīng)商；二、人才本地化；由于是和韓國合作，其主要的領(lǐng)導(dǎo)崗位也是韓方人，可是她們并不了解中國的市場，因此必須改變這種方式，實現(xiàn)人才的本地化；三、制造專業(yè)化，由OEM供應(yīng)商逐步轉(zhuǎn)向EMS專業(yè)供應(yīng)商，實施分散經(jīng)營，客戶的工廠在哪我們就在不出5公里的范圍內(nèi)建廠，實施專業(yè)配套；四、成本節(jié)約化，在原料、庫存和成品的利用率上盡量做到節(jié)約，最終實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。我們的目標(biāo)遠(yuǎn)景是：兩年內(nèi)成為國內(nèi)同行業(yè)TOP1。使命是：企業(yè)年利潤萬，并逐年遞增。3月，我們調(diào)整思路，以中國為基地，同跨國公司合作后，跟隨大型跨國公司海外投資，成為全球性的EMS供應(yīng)商，因為：1、一級EMS在中國的主要客戶還是來自歐美的OEM公司，如中國在通信領(lǐng)域的，主要客戶就有IBM、Motorola、HP、北電等。2、由于市場的競爭壓力，OEM公司為了追求利潤希望EMS降低相關(guān)產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)費用的呼聲越來越高。于是，國際OEM、EMS大廠自然而然把目光轉(zhuǎn)向了低成本和電子產(chǎn)業(yè)環(huán)境較好的亞洲地區(qū)，特別是中國。3.基于以上DIGITEK同設(shè)備和同技術(shù)的公司將越來越多,同行業(yè)的競爭加劇,為此未來發(fā)展趨勢除硬件的競爭外,軟件(管理)和核心技術(shù)才是成為競爭的關(guān)鍵指標(biāo).4月調(diào)換了總經(jīng)理（韓方），為了節(jié)省時間，方便決策的傳達(dá)，我們調(diào)換了領(lǐng)導(dǎo)人員，一方面也是引進(jìn)韓國先進(jìn)的管理經(jīng)驗。6月更換了副總經(jīng)理由中方人員擔(dān)任，主要是實現(xiàn)中國人才的本土化，在決策的實施和下屬的溝通方面有更好的協(xié)調(diào)和組織。7至12月外派韓國工作人員7名回國，現(xiàn)地人員上任管理。一是為了節(jié)省人力資本，另一方面也是把先進(jìn)人才收集回籠，更好的為公司服務(wù)。1月只有2名韓國工作人員（董事長、總經(jīng)理）人員變更后，公司進(jìn)行了流程重組，重新進(jìn)行組織機構(gòu)設(shè)置。9月LGEMS專用工廠投產(chǎn)，由OEM供應(yīng)商逐步轉(zhuǎn)向EMS專業(yè)供應(yīng)商，實施分散經(jīng)營，客戶的工廠在哪我們就在不出5公里的范圍內(nèi)建廠，實施專業(yè)配套。5月青島海爾EMS工廠正式投產(chǎn)，吸收客戶的企業(yè)文化和管理模式，做到100%與客戶對應(yīng)，既LG登陸的EMS工廠按LG的模式布置企業(yè)形象、實施管理等，海爾登陸的EMS工廠則按海爾模式進(jìn)行管理，以便得到客戶的認(rèn)同和應(yīng)對，同時可快速引進(jìn)先進(jìn)的管理方式，加速企業(yè)的發(fā)展。與此同時，在財務(wù)方面我們主要從以下幾點進(jìn)行成本的節(jié)約和控制：1、

利潤按凈值各公司分別對比,并分析同盈利額度下,各自支出率,從而傾向于支出少而利高的項目或訂單。2、

經(jīng)過分析收入與支出差值,檢討可控制的成本,實施指標(biāo)控制經(jīng)過財務(wù)數(shù)據(jù)來控制采購計劃,定期解決庫存資材,加大資金周轉(zhuǎn)流通速度，定期檢討庫存額過大的原因,以便及時糾偏,避免公司經(jīng)營時間越長,庫存資材隨之越多,盈利轉(zhuǎn)化為庫存資材金額,時間過長成為廢料,從而盈轉(zhuǎn)虧。4、

設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)成本參數(shù),按部門別給予目標(biāo)進(jìn)行成本控制以硬件為基礎(chǔ),以軟件為導(dǎo)向,贏得客戶。在戰(zhàn)略實施后的一年多時間里，公司收到了良好的效果：1、成本大副下降，管理快速提升。2、公司總銷售額1.6億RMB3、總利潤2100萬RMB4、顧客滿意度達(dá)到:98.1%公司還對策略進(jìn)行前景分析：LG空調(diào)和微波爐物量增長率30%海爾空調(diào)和微波爐增長率40%LG天津工廠空調(diào)和微波爐物量增長率40%青島海爾空調(diào)和微波爐物量增長率80%經(jīng)過以上數(shù)據(jù)分析,天津DIGITEK做為專業(yè)EMS供應(yīng)商,只要保證戰(zhàn)略上方向不發(fā)生偏差,戰(zhàn)術(shù)上的徹底執(zhí)行,以及快速反應(yīng)來應(yīng)對不斷變化的客戶市場需求,以與兩大跨國公司合作為招牌,逐步開發(fā)新的大型客戶,未來的發(fā)展前景空間很大.解釋：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是為企業(yè)的長遠(yuǎn)的目標(biāo)服務(wù)的，戰(zhàn)略目標(biāo)對一個企業(yè)來講是發(fā)展的靈魂，為了使公司2年內(nèi)成為天津地區(qū)同行業(yè)Number1，經(jīng)過工廠管理,在品質(zhì)、納期成本、服務(wù)上滿足顧客，從而保有目標(biāo)的實現(xiàn)。一、經(jīng)營全球化。是指世界越變越小，市場越來越大，世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程正加速發(fā)展，全球的貿(mào)易、金融、投資等經(jīng)濟(jì)要素日益融合；隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，跨國經(jīng)營已經(jīng)成為越來越多企業(yè)的必然選擇。1月4日，諾基亞(中國)投資有限公司宣布合資企業(yè)重組工作完成，新公司開始運營，標(biāo)志著諾基亞基本實現(xiàn)了一個長達(dá)20年的戰(zhàn)略目標(biāo)：從全球扎根中國，再由中國支持全球。諾基亞在中國盡力打造的生產(chǎn)、供應(yīng)、研發(fā)等本地化環(huán)節(jié)，每一項都自成體系又在全球的框架之中。諾基亞奉行的本地－全球化原則不但僅是為了贏得中國市場，而最終的目標(biāo)是支持諾基亞在全球的競爭。兩者是緊密相聯(lián)的、互相制約的。我公司產(chǎn)品經(jīng)營、銷售要面向全球，以中國為基地，同跨國公司合作后，跟隨大型跨國公司海外投資，成為全球性的EMS供應(yīng)商。面對新的競爭條件，我們必須重新定位，分析外部環(huán)境的機遇與威脅，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢，選擇適合自身發(fā)展的更具潛力的市場。事實上，多年來眾多的，不同行業(yè)和特點的世界性跨國公司積累了大量在國際化經(jīng)營策略方面的實踐經(jīng)驗。這些策略較少以單一的形式出現(xiàn)，企業(yè)很可能會同時采用一種以上的策略，每種策略均具有其不同的“內(nèi)部成功要求”(InternalSuccessRequirements,ISR)，因此，不同策略的應(yīng)用很大程度上受到企業(yè)所經(jīng)營的行業(yè)重點所影響。不同的企業(yè)要根據(jù)自身的條件選擇合適自己的道路發(fā)展。

二、人才本地化。就是指外國企業(yè)或中國企業(yè)到某一地方，最好是用當(dāng)?shù)氐娜瞬胚M(jìn)行管理，因為她們比其它人更了解當(dāng)?shù)氐氖袌?。例如：世界著名企業(yè)諾基亞意識到，競爭首先是成本的競爭，因此人才本土化毫無疑問會提升諾基亞的人力資源成本優(yōu)勢；在中西體制和文化觀念的磨合中，要在中國生存、發(fā)展、壯大，必須走“人才本土化”之路，融入本國的社會文化，贏得中國國民的認(rèn)可；人力資源管理是受舊體制和傳統(tǒng)文化影響最深的領(lǐng)域之一，本土化或許有助于減少沖突，實現(xiàn)管理模式的順利過渡。這種競爭策略所帶來的結(jié)果是諾基亞在中國員工總數(shù)超過5500人，其中本地員工占95%以上，更重要的是，許多中高層管理職務(wù)都由本地員工擔(dān)任。諾基亞的中國人力資源戰(zhàn)略是經(jīng)過吸收、培養(yǎng)、激勵員工實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展，重點培養(yǎng)中層以上本地人才在商務(wù)、技術(shù)和管理方面的技能；而且，諾基亞還制定接班人計劃，有步驟地培養(yǎng)未來高層職位的本地接班人——一切盡在本土化之中。由于我公司是和韓國合作，其主要的領(lǐng)導(dǎo)崗位也是韓方人，可是她們并不了解中國的市場，因此必須改變這種方式，6月我們及時更換了副總經(jīng)理由中方人擔(dān)任，最終實現(xiàn)人才的本地化。企業(yè)在運用這一策略時應(yīng)該注重運用當(dāng)?shù)氐娜瞬藕妥陨砥髽I(yè)相符合的優(yōu)勢，能夠更好的節(jié)省很多不必要的麻煩和資金。特別是外資企業(yè)。三、制造專業(yè)化。就是企業(yè)生產(chǎn)制造的產(chǎn)品，是單一的，專業(yè)的配套服務(wù)。例如：過去十年里格蘭仕只是做了一件事，就是生產(chǎn)微波爐，把微波爐做到全球冠軍，產(chǎn)品占有率為40%，當(dāng)前全球三臺微波爐里面，有一臺是格蘭仕生產(chǎn)制造的。格蘭仕在狠抓成本優(yōu)勢，也形成了自己的可比優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢再派生出各種競爭優(yōu)勢，使得即使一個產(chǎn)品都能夠從幾千萬做到一百多億的銷售規(guī)模。同時，作為格蘭仕也只有一個產(chǎn)品，只能是做好，在未來十年，格蘭仕同樣也是按照這樣的思路，很簡單的，繼續(xù)走專業(yè)化道路。我們天津DIGITEK電子由OEM供應(yīng)商逐步轉(zhuǎn)向EMS專業(yè)供應(yīng)商，實施分散經(jīng)營，客戶的工廠在哪我們就在不出5公里的范圍內(nèi)建廠，實施專業(yè)配套?；谕袠I(yè)競爭的激烈，我們必須進(jìn)行專業(yè)水準(zhǔn)開發(fā)、提高制造軟件(管理)和核心技術(shù)，這才是我們具備競爭力關(guān)鍵條件。一個企業(yè)發(fā)展，都要考慮再發(fā)展，那么再發(fā)展的過程當(dāng)中如何保持頭腦清醒，如何要保持冷靜，我感覺到一個企業(yè)不能夠在發(fā)展中退縮，也不能夠在競