成本管控之道復(fù)習(xí)課程

張洪濤制造業(yè)成本管控之道研究方向:

制造業(yè)成本管控體系診斷與改善；制造業(yè)系統(tǒng)改善思想與方法的實(shí)踐研究；制造業(yè)現(xiàn)場(chǎng)改善方法與管理技能提升訓(xùn)練。張洪濤制造業(yè)管理技能訓(xùn)練專(zhuān)家制造業(yè)成本控制及現(xiàn)場(chǎng)改善大師中國(guó)制造業(yè)精益思想實(shí)踐的先行者工學(xué)學(xué)士，高級(jí)工程師，MBA，6δ黑帶，PMP項(xiàng)目管理師，國(guó)際人力資源管理師，PTT國(guó)際職業(yè)講師；時(shí)代光華、商戰(zhàn)贏家、中國(guó)企管網(wǎng)、中國(guó)總裁培訓(xùn)網(wǎng)等多家機(jī)構(gòu)特約高級(jí)顧問(wèn)講師。目錄一、從企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)角度解讀成本的真相

——認(rèn)清成本，才能管控成本二、年度庫(kù)存總量減半——削減庫(kù)存的難點(diǎn)與出路三、真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品零缺陷

——提升品質(zhì)意識(shí)，削減質(zhì)量成本四、讓企業(yè)的現(xiàn)金流提速

——削除流程中的各類(lèi)異常并提高效率五、實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的雙贏

——人工成本有效削減的關(guān)鍵六、心動(dòng)不如行動(dòng)

——各部門(mén)成本削減的內(nèi)容與有效實(shí)施企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只需做兩件事:

第一是銷(xiāo)售,

第二是控制成本.

---現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得.德魯克成本降低10%，利潤(rùn)就會(huì)翻一番！原產(chǎn)品降低成本后變化定價(jià)10元10元不變成本9元8.1元降低10%利潤(rùn)1元1.9元增加近1倍利潤(rùn)率10%近20%增長(zhǎng)率近100%老板關(guān)心，員工不關(guān)心；成本只是財(cái)務(wù)部門(mén)關(guān)心，其它部門(mén)不太關(guān)注；注重事后算賬，事前及過(guò)程控制不夠；關(guān)注的是直接成本，對(duì)于其它成本視而不見(jiàn)；關(guān)注單項(xiàng)成本，而不是從全局的角度系統(tǒng)看待成本的問(wèn)題；抓一抓，好一好；放一放，松一松。成本的迷途一、從企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)角度解讀成本的真相

---認(rèn)清成本,才能管控成本全面成本構(gòu)成(單位:美元)Model1Model2Model3預(yù)期生產(chǎn)量10000片20000片4000片①直接材料50/片90/片20/片②直接人工(1小時(shí)工資為20美元)60/片(耗工3小時(shí))80/片(耗工4小時(shí))40/片(耗工2小時(shí))預(yù)期直接人工小時(shí)使用量30000小時(shí)80000小時(shí)8000小時(shí)③制造費(fèi)用(間接成本)(1人工小時(shí)分?jǐn)?8.67美元)86/片114.66/片57.33/片④單位制造費(fèi)用(①+②+③)196/片284.66/片117.33/片目標(biāo)售價(jià)(④×1.25)245/片355.83/片146.66/片間接制造費(fèi)用=3382600美元案例：制造費(fèi)用3382000單位層次成本1212600批次層次成本1470000產(chǎn)品維持成本700000制造費(fèi)用3382000直接人工小時(shí)分?jǐn)偮?8.67/小時(shí)分?jǐn)倶?biāo)的(間接成本)傳統(tǒng)成本制作業(yè)基礎(chǔ)成本制機(jī)器小時(shí)分?jǐn)偮?8.2/小時(shí)設(shè)定次數(shù)分?jǐn)偮?8000/次工程師時(shí)間比例分?jǐn)偮?00000/%機(jī)器小時(shí)43000小時(shí)設(shè)定次數(shù)15次工程師時(shí)間比例100%直接人工工時(shí)118000小時(shí)分?jǐn)偦鶞?zhǔn)(成本動(dòng)因)分?jǐn)倶?biāo)成本階層成本動(dòng)因Model1Model2Model3耗用制造費(fèi)用機(jī)器成本機(jī)器小時(shí)(單位產(chǎn)品耗用機(jī)器小時(shí))10000小時(shí)(1小時(shí))25000小時(shí)(1.25小時(shí))8000小時(shí)(2小時(shí))1212600設(shè)定成本設(shè)定次數(shù)1次4次10次1470000工程成本工程師時(shí)間比例25%45%30%700000機(jī)器成本的分?jǐn)?3000個(gè)機(jī)時(shí)小時(shí)=﹥每機(jī)時(shí)小時(shí)分?jǐn)?8.2美元(1212600/43000)設(shè)定成本的分?jǐn)?5次設(shè)定每次設(shè)定分?jǐn)?8000美元=(147000/15)工程成本的分?jǐn)?00%按工程師維修各生產(chǎn)線時(shí)間比例分?jǐn)倢?duì)比分析(單位:美元)Model1Model2Model3直接材料50/片90/片20/片直接人工60/片80/片40/片機(jī)器成本28.2/片35.25/片56.4/片設(shè)定成本9.8/片19.6/片245/片工程成本17.5/片15.75/片52.5/片單位制造費(fèi)用①165.5/片240.6/片413.9/片單位制造費(fèi)用(前)196/片284.66/片117.33/片扭曲30.544.06(296.57)目標(biāo)售價(jià)(①

×1.25)206.88/片300.75/片517.38目標(biāo)售價(jià)(前)245/片355.83/片146.66/片管理會(huì)計(jì)的發(fā)展歷程又稱(chēng)“內(nèi)部報(bào)告會(huì)計(jì)”,包括成本會(huì)計(jì)和管理控制系統(tǒng)兩大組成部分,起源可追溯到19世紀(jì)早期.1、1855年，新英格蘭的利曼（Lyman）紡織廠以復(fù)式簿記為基礎(chǔ)，首創(chuàng)了一套成本會(huì)計(jì)制度；

卡耐基（AndrewCarnegie）鋼鐵公司將成本報(bào)表用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、質(zhì)量檢查、副產(chǎn)品決策、銷(xiāo)售定價(jià)等方面；這時(shí)的成本控制還只集中于直接人工和材料，很少注意到間接制造費(fèi)和資本成本（如折舊和利息費(fèi)用等）。

2、20世紀(jì)初，泰勒等工程師進(jìn)行了工作分析和時(shí)間、動(dòng)作研究，建立起特定單位產(chǎn)出所需的人工和材料的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)創(chuàng)了將間接制造費(fèi)分配給產(chǎn)品成本的實(shí)務(wù)。并形成了費(fèi)用預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本法和差異分析為主的，具有科學(xué)管理特性的會(huì)計(jì)管理技術(shù)方法；當(dāng)時(shí)的成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)與資本會(huì)計(jì)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)相互獨(dú)立，其設(shè)計(jì)和運(yùn)行歸制造部門(mén)負(fù)責(zé)。

3、到1910年為止，當(dāng)今大公司進(jìn)行管理控制所用的差不多所有基本技術(shù)方法在杜邦公司都已得到使用；在當(dāng)時(shí)，杜邦公司成為管理會(huì)計(jì)控制方法應(yīng)用的先驅(qū)者。在20年代早期，GM進(jìn)行了管理控制系統(tǒng)的革新。實(shí)際上，多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)的組織形式和報(bào)告評(píng)價(jià)體系都是從GM演進(jìn)過(guò)來(lái)的。4、20世紀(jì)30年代初到70年代末，在近半個(gè)世紀(jì)中，管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)性技術(shù)方法革新較少，沒(méi)有突破性的進(jìn)展。5、從20世紀(jì)80年代以來(lái)，企業(yè)的制造環(huán)境發(fā)生了根本性的變化。美國(guó)哈佛大學(xué)卡普蘭和庫(kù)玻兩位教授提出作業(yè)成本法，又稱(chēng)“活動(dòng)量基礎(chǔ)成本計(jì)算法”，并引進(jìn)了成本作業(yè)和成本動(dòng)因概念，從某種意義上推翻了傳統(tǒng)成本性態(tài)的認(rèn)識(shí)，應(yīng)用最多的是制造業(yè)。作業(yè)成本法已成為西方會(huì)計(jì)界廣為研究的一個(gè)熱門(mén)課題。管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)應(yīng)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)適當(dāng)分離數(shù)字與靜態(tài)重計(jì)算輕管理比照同期而非標(biāo)準(zhǔn)非財(cái)務(wù)人員難理解能顯示問(wèn)題找原因難忌違反財(cái)務(wù)準(zhǔn)則相對(duì)真實(shí)非絕對(duì)真實(shí)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的有機(jī)結(jié)合不直接不理解大眾汽車(chē)豐田汽車(chē)通用汽車(chē)戴姆勒—克萊斯勒福特汽車(chē)19981999200020042001200320022005200690000.00110000.00130000.0070000.00190000.00170000.00150000.00210000.00（單位：百萬(wàn)美）元5家汽車(chē)制造企業(yè)的銷(xiāo)售額大眾汽車(chē)豐田汽車(chē)通用汽車(chē)戴姆勒—克萊斯勒福特汽車(chē)199819992000200420012003200220052006-8000.00-3000.002000.00-13000.0017000.0012000.007000.0022000.00（單位：百萬(wàn)美）元5家汽車(chē)制造企業(yè)的利潤(rùn)

2005年，豐田汽車(chē)被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選為“全球最受尊崇企業(yè)”第二名；

2005年，豐田汽車(chē)賺了114億美元，超過(guò)世界其他12家著名汽車(chē)公司的總和；為什么是豐田？

即使是干毛巾，如果動(dòng)腦筋也能讓它出水。

-----豐田英二豐田汽車(chē)工業(yè)社長(zhǎng)（1967年---1982年）

豐田公司對(duì)成本的認(rèn)識(shí)極限目標(biāo)浪費(fèi)控測(cè)度操作難度０停滯等待０切換搬運(yùn)０浪費(fèi)動(dòng)作０庫(kù)存庫(kù)存０故障過(guò)多/過(guò)早０災(zāi)害過(guò)度０不良不良企業(yè)管理的重點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的現(xiàn)金流利潤(rùn)現(xiàn)金流不亂花提速投機(jī)信息化人流程標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)商輔導(dǎo)不良流程中的浪費(fèi)（要花）庫(kù)存/固定資產(chǎn)（多花）（少花）（減少）（不花）（聚焦）（少花）（減少）成本控制模型

包產(chǎn)到戶(hù)帶來(lái)的思考成本管控之道\小崗村片段\鳳陽(yáng)小崗村片段2.mp4成本管控之道\小崗村片段\鳳陽(yáng)小崗村片段3.mp4成本管控之道\小崗村片段\鳳陽(yáng)小崗村片段4.mp4包產(chǎn)到戶(hù)所采用的是什么樣的管理方式？包產(chǎn)到戶(hù)所得到的結(jié)果是個(gè)什么水平的結(jié)果？這樣的方式能使中國(guó)的農(nóng)業(yè)達(dá)到世界先進(jìn)水平？管理就是管事

管理就是管人

粗放管理就是靠政策杠桿或目標(biāo)的完成進(jìn)行管理,通俗一點(diǎn)手說(shuō)就是“黑貓白貓逮住老鼠就是好貓”。具體表現(xiàn)為：

1、拍腦門(mén)定目標(biāo)、拍肩膀下任務(wù)、拍胸脯做保證、做不好員工拍屁股走人、領(lǐng)導(dǎo)拍大腿后悔；

2、用懲罰讓員工有壓力，用獎(jiǎng)勵(lì)讓員工有動(dòng)力；

3、計(jì)劃是一回事，實(shí)際做又是另一回事，或者根本沒(méi)有計(jì)劃；

4、員工應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么，按照什么順序做、用什么方法做沒(méi)有細(xì)致的規(guī)定，員工按照自己的習(xí)慣與上級(jí)的指令做事情；

5、管理過(guò)程中存在著大量“救火”的現(xiàn)象。

規(guī)范化管理就是側(cè)重于對(duì)完成目標(biāo)過(guò)程的管理，即細(xì)節(jié)管理，每一個(gè)細(xì)節(jié)做好了結(jié)果指定是好的，因?yàn)榧?xì)節(jié)決定成??！具體表現(xiàn)為：

1、目標(biāo)清晰量化、計(jì)劃細(xì)致重點(diǎn)明確、用系統(tǒng)化的檢查保障計(jì)劃的有效實(shí)施；

2、不僅關(guān)注結(jié)果，更關(guān)注過(guò)程，管理行為體現(xiàn)在對(duì)完成目標(biāo)關(guān)鍵過(guò)程上的控制；

3、員工把按規(guī)定做事視為習(xí)慣，同一件事情不同員工的做法是整齊劃一的；

4、管理者的工作重點(diǎn)是計(jì)劃、檢查、總結(jié)與培訓(xùn)，用事前預(yù)防與過(guò)程控控制替代事后的“救火”二、年度庫(kù)存總量減半

——削減庫(kù)存的難點(diǎn)與出路圖：庫(kù)存持有成本結(jié)構(gòu)一般行業(yè)：25%～40%機(jī)械行業(yè)：25%電子/通信行業(yè)：35%為什么我們需要庫(kù)存？削減庫(kù)存的難點(diǎn)在哪？庫(kù)存從哪來(lái)的？材料成品半成品縮短前置時(shí)間集中采購(gòu)價(jià)格低無(wú)法保證準(zhǔn)時(shí)到變動(dòng)的應(yīng)急質(zhì)量不穩(wěn)定入庫(kù)不能馬上發(fā)貨多做（計(jì)劃、未計(jì)劃）錯(cuò)誤預(yù)測(cè)客戶(hù)變化工序作業(yè)不穩(wěn)定工序作業(yè)不平衡設(shè)備經(jīng)常出問(wèn)題統(tǒng)一搬運(yùn)呆料庫(kù)存信息不準(zhǔn)系統(tǒng)運(yùn)作的不確定性使我們需要庫(kù)存,來(lái)保障運(yùn)作的相對(duì)平穩(wěn).庫(kù)存會(huì)占用我們的大量資金.機(jī)會(huì)成本先不說(shuō).用一個(gè)錯(cuò)誤來(lái)掩蓋一堆錯(cuò)誤東西不是錢(qián)庫(kù)存實(shí)質(zhì)解鎖庫(kù)存削減手冊(cè)（節(jié)選）一、定義庫(kù)存——讓我們對(duì)改善機(jī)會(huì)視而不見(jiàn)的一種東西；它是我們的資產(chǎn)，但卻不能當(dāng)錢(qián)用。二、原則讓大家明白“庫(kù)存是什么”容易，但真正削減起來(lái)肯定比想象的要難得多，以前是對(duì)的、現(xiàn)在不一定是對(duì)的，以前做得很出色的工作、現(xiàn)在可能連及格都談不上，以前習(xí)慣的、現(xiàn)在好象都要改變……。這無(wú)疑是一場(chǎng)變革，變革就會(huì)有阻力、就會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，但為了公司、大家的未來(lái)，我們不能無(wú)所作為、停滯不前，馬上出發(fā)，只有起點(diǎn)、沒(méi)有終點(diǎn)！先易后難、先內(nèi)后外、先習(xí)慣后工具、持續(xù)改善。三、目標(biāo)年度庫(kù)存總量減半。（小幅度的改善目標(biāo)，不可能改變我們的固有習(xí)慣）庫(kù)存管控模式對(duì)比分析類(lèi)別戴爾成品接單生產(chǎn)（銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)+JIT）直銷(xiāo)+訂制海外直接裝船就近配送半成品一個(gè)流（U型生產(chǎn)線）細(xì)胞生產(chǎn)質(zhì)量（TQC+QC小組）6σ設(shè)備（TPM?）自動(dòng)化搬運(yùn)（布局+搬運(yùn)方式）設(shè)計(jì)的重點(diǎn)在流程目視化------材料長(zhǎng)期合作+大單長(zhǎng)期合作布局——豐田城布局供應(yīng)商輔導(dǎo)供應(yīng)商輔導(dǎo)信息共享信息共享庫(kù)存控制是指：保證交期的前提下，達(dá)成合理的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，并把呆料降至最低。定義呆料；讓呆料可視；讓呆料的處理過(guò)程流程化、自動(dòng)化。分析呆料的成因是難點(diǎn)又是重點(diǎn)讓呆料與其重復(fù)制造者的利益掛勾；呆料削減要點(diǎn)1、盤(pán)點(diǎn)是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，而倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)只是被動(dòng)地參加；2、對(duì)所有物料的盤(pán)點(diǎn)一視同仁；3、重視盤(pán)點(diǎn)后的異差分析與處理，忽視日常管理中的預(yù)防與改善；盤(pán)點(diǎn)的誤區(qū)盤(pán)點(diǎn)準(zhǔn)確的三要素誰(shuí)都可以找到，盤(pán)點(diǎn)不用搬，不用一個(gè)一個(gè)點(diǎn)。品種項(xiàng)數(shù)占總項(xiàng)數(shù)的比例物品耗用金額占總耗用金額的百分比10%20%70%B70%20%10%AC類(lèi)別庫(kù)存ＡＢＣ管理第一種方法：金額盤(pán)贏盤(pán)虧抵消法。也就是把盤(pán)虧的金額加上盤(pán)贏的金額，正負(fù)抵消后取絕對(duì)值，然后除以ERP總賬面價(jià)值，其庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性是99.94%。第二種方法：金額絕對(duì)差異法。也就是說(shuō)，無(wú)論你是盤(pán)虧還是盤(pán)贏，我們都認(rèn)為是差異，盤(pán)虧、盤(pán)贏的價(jià)值取絕對(duì)值相加，除以ERP總帳面價(jià)值，我們得出的庫(kù)存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性結(jié)果是99.80%。第三種方法：數(shù)量絕對(duì)差異法。無(wú)論是盤(pán)虧、盤(pán)贏，其盤(pán)點(diǎn)差異的絕對(duì)值除以ERP庫(kù)存總數(shù)量，其庫(kù)存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性是91.43%。第四種方法：數(shù)量絕對(duì)差異平均百分比法。也就是說(shuō)，對(duì)每個(gè)物料的盤(pán)點(diǎn)差異數(shù)量取絕對(duì)值，除以每個(gè)物料對(duì)應(yīng)的ERP賬面庫(kù)存數(shù)量，然后總平均，其庫(kù)存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性是91.06%。第五種方法：計(jì)數(shù)容限法。我們根據(jù)物料ABC設(shè)定其不同的計(jì)數(shù)容限，如A類(lèi)物料計(jì)數(shù)容限為0，意味著不允許出現(xiàn)差異，即使是0.001%的差異，我們也認(rèn)為你這個(gè)A類(lèi)物料的庫(kù)存是不準(zhǔn)確的；B類(lèi)物料設(shè)定2%的容限，只要盤(pán)點(diǎn)數(shù)量差異在±2%范圍之內(nèi)，我們就認(rèn)為這個(gè)物料的庫(kù)存是準(zhǔn)確的；同樣道理，設(shè)定C類(lèi)為5%。這樣，我們得出物料的庫(kù)存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性是25%。差異的來(lái)源與對(duì)策1、ERP主數(shù)據(jù)的設(shè)定與維護(hù)問(wèn)題（錯(cuò)了）→定期打印（BOM/工藝路徑/采購(gòu)周期等）2、ERP流動(dòng)數(shù)據(jù)的維護(hù)問(wèn)題（錯(cuò)了）→循環(huán)盤(pán)點(diǎn)（收發(fā)差異/入賬調(diào)賬的及時(shí)性/呆滯不良處理/采購(gòu)數(shù)據(jù)及時(shí)入帳與調(diào)整）數(shù)量、種類(lèi)越多，越不好管理；越不好管理，信息就越不準(zhǔn)、數(shù)量就會(huì)越來(lái)越多；等級(jí)方式ABC管理要點(diǎn)精心管理，將庫(kù)存壓縮到最低水平安全存量經(jīng)濟(jì)批量采購(gòu)方式及時(shí)采購(gòu)/定期定貨方式定量定貨方式定額水平按品種、規(guī)格控制品種大類(lèi)控制按總金額控制檢查方式每天檢查每月檢查按年度或季度檢查統(tǒng)計(jì)方法詳細(xì)統(tǒng)計(jì)一般統(tǒng)計(jì)按金額統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品及零件的出庫(kù)業(yè)務(wù)和記賬業(yè)務(wù)簡(jiǎn)化后，可以除去50%-60%的倉(cāng)庫(kù)業(yè)務(wù)，對(duì)于勞力的節(jié)省有很大的貢獻(xiàn)。如何對(duì)ABC三類(lèi)物料進(jìn)行管理控制？戰(zhàn)略物料1、定義：價(jià)格敏感，供應(yīng)緊張，可得性差的物料（不同時(shí)期有效識(shí)別戰(zhàn)略物料是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力）2、建立戰(zhàn)略庫(kù)存什么/多長(zhǎng)時(shí)間/多少采購(gòu)成本→一次/分批庫(kù)存持有成本現(xiàn)金流量定義：設(shè)計(jì)變更，老產(chǎn)品結(jié)束目標(biāo)：到底要生產(chǎn)多少套產(chǎn)品，從而使我們的呆滯損失可能的追加成本最低？風(fēng)險(xiǎn)物料成本管控之道\風(fēng)險(xiǎn)物料盤(pán)點(diǎn)情況.doc分類(lèi)ABC實(shí)際分布74.3%21.4%4.3%理論分布70.0%20.0%10.0%傳統(tǒng)的ABC分析法FKR與物料短缺模擬模型時(shí)間07-1-807-1-907-1-1007-1-1107-1-1207-1-1307-1-1407-1-1507-1-16預(yù)測(cè)120016001100150018501600200018801880CUM120028003900540072508850108501273014610FG-001累計(jì)%8.4%19.7%27.4%38.0%51.0%62.3%76.4%89.6%102.8%編碼用量單價(jià)在手庫(kù)存07-1-807-1-907-1-1007-1-1107-1-1207-1-1307-1-1407-1-1507-1-1610001128.810000880072006100460027501150850273046101000228.819000166001100032007600221003980061500869601161801000333.52200018400100001700179003965066200987501369401807701000452.839800338001980030026700629501072001614502251002981501000580.89800088400660003480084006640013720022400032584044272010006102.819880018680015880011980065800670095200203700331000477100100070.20.958005560500042203140196080225047967718100080.60.92180146022025605800101501546021970296083837410009200.1880006400080007000017800032300050000071700097160012638001001022900066001000680017600321004980071500969601261801001161.6450003780021000240034800783001314001965002728803605401001251.1315002550011500800035000712501155001697502334003064501001380.510000090400680003680064006440013520022200032384044072010014100.03100008800060000210003300010550019400030250042980057590010015120.01100000856005200052005960014660025280038300053576071108010016180.0188006640016000542001514002819004412006365008656401128620庫(kù)存配套率=能配套生產(chǎn)的臺(tái)數(shù)/金額可生產(chǎn)的總臺(tái)數(shù)1、供應(yīng)商/運(yùn)輸商的交付準(zhǔn)確性問(wèn)題

2、生產(chǎn)計(jì)劃與預(yù)測(cè)的波動(dòng)（主要是公用物料）

3、人為設(shè)置庫(kù)存不配套

4、戰(zhàn)略庫(kù)存的設(shè)置

5、不良/非正常消耗/最小包裝

6、庫(kù)存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確不配套的原因要缺就都缺/要來(lái)就都來(lái)基于來(lái)得最晚的物料重新計(jì)劃1、供應(yīng)商備成品或原材料←及時(shí)給到準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)

2、由面向訂單生產(chǎn)→面向訂單組裝←公共物料/公共半成品1、在途PO的循環(huán)盤(pán)點(diǎn)2、具體不同采購(gòu)提前期的物料PO，你應(yīng)在貨物到廠之前與供應(yīng)商溝通多少次。提升供應(yīng)商交付準(zhǔn)確率的思考提升供應(yīng)商柔性交付的思考成本管控之道\PO采購(gòu)訂單跟蹤.doc采購(gòu)員業(yè)績(jī)考核采購(gòu)員計(jì)劃提前按行按價(jià)值總數(shù)成功成功率（%）總數(shù)（美元）成功（美元）成功率（%）1P1781012.829600000.006000000.0062.502P21002020.001000000.00380000.0038.00Total1783016.8510600000.006380000.0060.19采購(gòu)員計(jì)劃推后按行按價(jià)值總數(shù)成功成功率（%）總數(shù)（美元）成功（美元）成功率（%）1P1501530.00580000.0050000.008.622P2884551.14880000.00480000.0054.55Total1386043.481460000.00530000.0036.30采購(gòu)員計(jì)劃取消按行按價(jià)值總數(shù)成功成功率（%）總數(shù)（美元）成功（美元）成功率（%）1P120945.001000000.00600000.0060.002P2151280.002800000.00580000.0020.71Total8675.00250000.00120000.0048.00豐田的供應(yīng)商管理

成本管控之道\豐田供應(yīng)商政策.doc也許最有趣的數(shù)據(jù)來(lái)自挑選供應(yīng)商的理由。在傳統(tǒng)制造商中，價(jià)格的得分永遠(yuǎn)最高；而在卓越制造商中，價(jià)格是最末的因素，卓越制造商選擇供應(yīng)商的主要理由是質(zhì)量。

---史蒂夫布朗《制造》交付準(zhǔn)時(shí)性/周期/質(zhì)量/柔性/地點(diǎn)/次數(shù)/價(jià)格練習(xí)一下：如何制定物料政策成本管控之道\物料準(zhǔn)備的案例.doc成品需求預(yù)測(cè)（或者出貨歷史）時(shí)間第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周第八周變異系數(shù)出貨-FG110001800650058015805000850380077.9%出貨-FG250050060080068050065028025.9%出貨-FG3800085009000800075007800800085005.4%公用度分析表

公用度物料編碼FG1FG2FG3第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周第八周變異系數(shù)100%1000111195001080016100938097601330095001258020.0%33%1000220020003600130001160316010001700760077.9%67%100033204000650020700334061001600038501196067.0%33%10004001800085009000800075007800800085005.4%100%10006108662000730001238006020066240100800617009124027.2%67%100073304500690021300414067801650045001224062.5%庫(kù)存控制例會(huì)（RoutineInventoryReviewMeeting，RIRM）1、總體庫(kù)存周轉(zhuǎn)率目標(biāo)VS當(dāng)前實(shí)際達(dá)到的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率情況；2、按照產(chǎn)品或者物料商品大類(lèi)演示DOS目標(biāo)VS實(shí)際情況；3、目前呆滯情況——P/O/E/S/Z報(bào)告；4、整體庫(kù)存結(jié)構(gòu)分析；5、未來(lái)需求與庫(kù)存變化展望；6、提出需要改進(jìn)的項(xiàng)目并指定責(zé)任人。設(shè)計(jì)制造累積曲線對(duì)產(chǎn)品成本的影響度20004000產(chǎn)品甲的規(guī)格變化情況產(chǎn)品甲的構(gòu)成規(guī)格變化數(shù)720種組合組件A組件B組件C組件D組件E2345620個(gè)變數(shù)研發(fā)職能的設(shè)計(jì)工作可分成兩大項(xiàng)：①產(chǎn)品設(shè)計(jì)（ProductDesign）；②制程設(shè)計(jì)（ProcessDesign）。一般而言，研發(fā)職能的總花費(fèi)在營(yíng)業(yè)額里所占的比例并不高，5%以上的并不多見(jiàn)，然而，研發(fā)職能對(duì)其他職能的直接或間接的影響卻極重，但在工業(yè)管理模式中，這種影響力被嚴(yán)重的忽略了，這個(gè)現(xiàn)象被稱(chēng)為對(duì)后勤運(yùn)作的不友善（LogisticallyUnfriendly）。到底那是什么？———電動(dòng)機(jī)的扇蓋；基本功能是什么？——保護(hù)風(fēng)扇；其成本是多少？———75元？有無(wú)其他替代方法或物品？

———可用鐵板替代鋼板；成本是多少？————37元。電動(dòng)機(jī)扇蓋的價(jià)值分析有VA方式思考削減庫(kù)存種類(lèi)？□去除浪費(fèi)（排除無(wú)用的功能）□促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)格化（共同化）□追求替代性（是否能夠改用別的方法而有完全相等的功能）成本管控之道\設(shè)計(jì)管理系統(tǒng).doc

1、銷(xiāo)售流程→預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性協(xié)議責(zé)任窗口（變更時(shí)限，違約責(zé)任）2、售后服務(wù)流程→我們是否需要監(jiān)控我們客戶(hù)的庫(kù)存情況？如何監(jiān)控/如何分析？3、產(chǎn)能計(jì)劃→要不要對(duì)未來(lái)大于產(chǎn)能的那部分需求提前生產(chǎn)？什么時(shí)間開(kāi)始生產(chǎn)？生產(chǎn)多少？（成品/半成品）4、物料計(jì)劃→庫(kù)存配套率5、生產(chǎn)計(jì)劃流程→生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率6、交貨與發(fā)票流程→成品的交貨頻率7、采購(gòu)執(zhí)行流程→及時(shí)交貨、交貨靈活度8、生產(chǎn)的執(zhí)行流程→WIP庫(kù)存比例9、倉(cāng)儲(chǔ)物流流程→庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、運(yùn)輸（準(zhǔn)確性/周期/價(jià)格）10、退貨流程庫(kù)存控制的關(guān)鍵點(diǎn)庫(kù)存削減的原則——保障交期庫(kù)存削減的順序在制品成品材料051025203530401512435768911101213傳統(tǒng)型創(chuàng)新型制造商成品（小時(shí)）卓越制造商和傳統(tǒng)制造商成品庫(kù)存比較序號(hào)項(xiàng)目名稱(chēng)項(xiàng)目?jī)?nèi)容責(zé)任部門(mén)一物料耗用控制物料耗用標(biāo)準(zhǔn)（BOM）物料領(lǐng)用流程物料溢領(lǐng)流程研發(fā)部PMC/生產(chǎn)/倉(cāng)儲(chǔ)PMC/生產(chǎn)/財(cái)務(wù)二物料種類(lèi)控制替代物料開(kāi)發(fā)機(jī)制物料標(biāo)準(zhǔn)化整合機(jī)制公司產(chǎn)品規(guī)劃會(huì)倉(cāng)庫(kù)標(biāo)識(shí)、擺放新要求設(shè)計(jì)人員現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐活動(dòng)設(shè)計(jì)與現(xiàn)場(chǎng)溝通機(jī)制設(shè)計(jì)基準(zhǔn)與構(gòu)造要領(lǐng)書(shū)研發(fā)、質(zhì)量、采購(gòu)研發(fā)、質(zhì)量、生產(chǎn)市場(chǎng)+銷(xiāo)售+財(cái)務(wù)+…（其它）倉(cāng)儲(chǔ)研發(fā)、生產(chǎn)、HR…研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、工程…研發(fā)…三呆料削減呆料目視化呆料產(chǎn)生原因分析機(jī)制呆料處理流程銷(xiāo)售/采購(gòu)/PMC/倉(cāng)儲(chǔ)/品控…四成品庫(kù)存控制成品在庫(kù)周期統(tǒng)計(jì)分析機(jī)制備貨情況檢討機(jī)制倉(cāng)儲(chǔ)/銷(xiāo)售/生產(chǎn)/PMC……五運(yùn)輸費(fèi)用控制運(yùn)輸商選擇評(píng)價(jià)機(jī)制倉(cāng)儲(chǔ)、財(cái)物、PMC六供應(yīng)商政策供應(yīng)商定位供應(yīng)商關(guān)系與能力改善采購(gòu)、工程、質(zhì)量…序號(hào)項(xiàng)目名稱(chēng)項(xiàng)目?jī)?nèi)容責(zé)任部門(mén)七原材料庫(kù)存控制庫(kù)存差異的過(guò)程控制機(jī)制庫(kù)存A、B、C分類(lèi)基于A、B、C的業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)化戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)物料的界定機(jī)制庫(kù)存配套率分析物料公用度分析財(cái)務(wù)/PMC/采購(gòu)/倉(cāng)儲(chǔ)……八在制品數(shù)量控制布局優(yōu)化機(jī)制搬運(yùn)路線方式的固化與優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工程/PMC……工程/倉(cāng)儲(chǔ)/生產(chǎn)九庫(kù)存控制例會(huì)------供應(yīng)鏈系統(tǒng)庫(kù)存削減的障礙沒(méi)有正確的認(rèn)識(shí)沒(méi)有系統(tǒng)的計(jì)劃缺乏團(tuán)隊(duì)合作文化因?yàn)榉磳?duì)人而反對(duì)事陰影的困擾安于現(xiàn)狀缺乏對(duì)庫(kù)存改善的技能1、庫(kù)存是用一個(gè)錯(cuò)誤掩蓋一堆錯(cuò)誤,我砍、我砍、我砍砍砍;2、小幅度的庫(kù)存削減目標(biāo)，不可能帶來(lái)實(shí)質(zhì)性效果；3、庫(kù)存削減是一場(chǎng)變革，變革就會(huì)有阻力、就會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，但我們別無(wú)選擇；4、精益生產(chǎn)、精益供應(yīng)鏈?zhǔn)墙K極目標(biāo)，它并不遙遠(yuǎn)；5、能外包、能租借的堅(jiān)決不買(mǎi)，先內(nèi)部挖潛，一定要買(mǎi)的將審批程序弄復(fù)雜些。小結(jié)三、真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品零缺陷

——提升品質(zhì)意識(shí)，削減質(zhì)量成本質(zhì)量重要嗎？

2δ67.15%3δ93.32%4δ99.38%5δ99.9767%6δ99.99966%銷(xiāo)售額15~30%銷(xiāo)售額5%質(zhì)量的代價(jià)項(xiàng)目?jī)?nèi)容比例內(nèi)部缺陷成本(InternalFailure)在企業(yè)內(nèi)部由于制造過(guò)程所產(chǎn)生的各種品質(zhì)缺陷所造成的損失。它包括不良品的材料損失、人工損失、處理不合格費(fèi)用（返修費(fèi)、復(fù)檢和篩選費(fèi)等）與因品質(zhì)缺陷而停工的損失等。25%～35%外部缺陷成本(ExternalFailure)產(chǎn)品出廠銷(xiāo)售后，因品質(zhì)問(wèn)題而產(chǎn)生的一切損失和費(fèi)用。它包括退貨損失、客戶(hù)罰款、返工費(fèi)用、損失客戶(hù)的費(fèi)用等。20%～35%鑒定成本(Appraisal)在一次交檢合格的情況下，為評(píng)定產(chǎn)品質(zhì)量所支出的各項(xiàng)費(fèi)用的總和。如產(chǎn)品及原材料檢查費(fèi)、測(cè)試儀器的折舊、測(cè)試儀器檢驗(yàn)及維修費(fèi)。10%～20%預(yù)防成本(Prevention)為防止質(zhì)量缺陷發(fā)生，保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，使故障費(fèi)用和鑒定費(fèi)用降低所支出的一切費(fèi)用總和。包括質(zhì)量體系的維護(hù)費(fèi)用、質(zhì)量計(jì)劃費(fèi)用、新產(chǎn)品評(píng)審費(fèi)、品質(zhì)管理培訓(xùn)教育費(fèi)、工序控制費(fèi)等。5%～15%質(zhì)量成本的構(gòu)成合格率合格品單位成本③②①100%制造品質(zhì)注：①鑒定成本＋預(yù)防成本②內(nèi)部與外部缺陷成本③總品質(zhì)成本分類(lèi)項(xiàng)目本月成本計(jì)算費(fèi)用比上月增加額備注預(yù)防成本供應(yīng)商評(píng)審費(fèi)用供應(yīng)商培訓(xùn)費(fèi)用品質(zhì)分析費(fèi)用品質(zhì)會(huì)議費(fèi)用IPQC費(fèi)用DAS系統(tǒng)費(fèi)用新產(chǎn)品試產(chǎn)鑒定成本QA信賴(lài)性檢查儀器費(fèi)用IQC檢查費(fèi)用LQC檢查成本PQA檢查成本QA檢查成本樣板鑒定缺陷成本內(nèi)部NG批修理返工費(fèi)報(bào)廢費(fèi)用不良周轉(zhuǎn)費(fèi)用外部讓步接收損失投訴調(diào)查/處理費(fèi)用客戶(hù)退機(jī)處理費(fèi)用（運(yùn)費(fèi)、報(bào)廢、修理等）4、以舊換新?lián)p失統(tǒng)計(jì)成本構(gòu)成比例明確品質(zhì)改善目標(biāo)ISO9000TQC/TQM歷史1987年20世紀(jì)60年代初，美國(guó)通用電氣公司的費(fèi)根堡姆

觀點(diǎn)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量手冊(cè)（目標(biāo)/職責(zé)）程序文件（流程）作業(yè)指引（作法）記錄（信息）全員參加的質(zhì)量管理、全過(guò)程的質(zhì)量管理和全面的質(zhì)量管理。全面質(zhì)量，包括產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量。強(qiáng)調(diào)客戶(hù)第一的觀點(diǎn)、預(yù)防的觀點(diǎn)、定量分析的觀點(diǎn)；

由結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員和變革推動(dòng)者四個(gè)要素組成。工具PDCA以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)/領(lǐng)導(dǎo)作用/全員參預(yù)/過(guò)程方法/管理的系統(tǒng)方法/持續(xù)改進(jìn)/基于事實(shí)的決策方法/互利的供方關(guān)系PDCA/新老QC手法八個(gè)步驟：找問(wèn)題、找出影響因素、明確重要因素、提出改進(jìn)措施、執(zhí)行措施、檢查執(zhí)行情況、對(duì)執(zhí)行好的措施使其標(biāo)準(zhǔn)化、對(duì)遺留的問(wèn)題進(jìn)行處理。方式內(nèi)審與外審依靠職工“自我控制”的“無(wú)缺陷運(yùn)動(dòng)”

質(zhì)量管理小組（Q.C.Cycle）`0缺陷六西格瑪歷史1962年，零缺陷“之父的美國(guó)質(zhì)量管理學(xué)家菲利浦·克勞士比提出，主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。1987年，摩托羅拉為了應(yīng)對(duì)日本的競(jìng)爭(zhēng)，由喬治.費(fèi)希爾提出。觀點(diǎn)內(nèi)容工具一個(gè)核心：第一次就把正確的事情做正確

二個(gè)基本點(diǎn)：有用的和可信賴(lài)的

三個(gè)需要：任何組織都要滿(mǎn)足客戶(hù)的需要、

員工的需要和供應(yīng)商的需要

四個(gè)基本原則：質(zhì)量就是符合要求；預(yù)防的系統(tǒng)產(chǎn)生質(zhì)量；質(zhì)量的工作準(zhǔn)則是零缺陷；必須用質(zhì)量代價(jià)（金錢(qián)）來(lái)衡量質(zhì)量表現(xiàn)。你能“測(cè)量”一個(gè)過(guò)程有多少個(gè)缺陷,你便能有系統(tǒng)地分析出,怎樣消除它們和盡可能地接近“零缺陷”。

99.99966%是無(wú)缺陷的，100萬(wàn)件，有3.4件有缺陷的；痛下決心/準(zhǔn)備培訓(xùn)教材/管理者的公開(kāi)承諾/組建團(tuán)隊(duì)/設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)/統(tǒng)計(jì)質(zhì)量成本/質(zhì)量警示提醒/改正的行動(dòng)/“零缺陷”活動(dòng)/糾錯(cuò)為預(yù)防提供素材/評(píng)選改進(jìn)樣板建立質(zhì)量委員會(huì)/保持螺旋提高界定：目標(biāo)量化、概念統(tǒng)一測(cè)量：重復(fù)性、再現(xiàn)性分析分析：過(guò)程能力分析、定量分析改進(jìn)：頭腦風(fēng)暴法、試驗(yàn)設(shè)計(jì)控制：文件化、ＳＰＣ方式跨功能小組黑帶、項(xiàng)目組、資格認(rèn)格摩托羅拉22億美元/4年（六西格瑪）GE80-120億美元/年豐田？（TQC）日本電氣60+120萬(wàn)日元（0缺陷）

1億日元/0.5年什么是質(zhì)量?

質(zhì)量是指符合客戶(hù)需求外內(nèi)我的客戶(hù)是誰(shuí)?部門(mén)客戶(hù)1客戶(hù)2銷(xiāo)售部門(mén)研發(fā)部PMC部采購(gòu)部倉(cāng)儲(chǔ)部工程部品質(zhì)部生產(chǎn)部設(shè)備部人力資源部？

品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)外觀尺寸性能材質(zhì)

檢驗(yàn)規(guī)范全檢/抽檢抽樣標(biāo)準(zhǔn)抽檢方式檢測(cè)工具說(shuō)不清高了好

方式不一工具不一

我們與客戶(hù)我們與我們我們與供應(yīng)商成本管控之道\張瑞敏談質(zhì)量.avi高質(zhì)量，低成本和準(zhǔn)時(shí)率...提高客戶(hù)滿(mǎn)意度

失去的機(jī)會(huì)廢品返工檢驗(yàn)質(zhì)量保證退貨銷(xiāo)售下降滯后的發(fā)運(yùn)工程更改過(guò)長(zhǎng)的加工周期增長(zhǎng)的成本過(guò)量的庫(kù)存?zhèn)鹘y(tǒng)的質(zhì)量成本隱藏的質(zhì)量成本(不可見(jiàn)的)(可見(jiàn)的)(容易識(shí)別)(難以衡量)降低客戶(hù)忠誠(chéng)度更多的加工準(zhǔn)備客戶(hù)滿(mǎn)意度下降現(xiàn)場(chǎng)更改客戶(hù)生產(chǎn)率的下降過(guò)長(zhǎng)的安裝時(shí)間員工操守

生產(chǎn)率

輪崗超時(shí)顧客心理的滿(mǎn)意度產(chǎn)品物理的滿(mǎn)足感滿(mǎn)意不充足充足不滿(mǎn)意受歡迎當(dāng)然不受歡迎沒(méi)辦法魅力品質(zhì)一元性品質(zhì)當(dāng)然品質(zhì)IQS（InitialQuaityStandard）

消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)車(chē)輛后90天內(nèi)，以平均100輛的問(wèn)題發(fā)生件數(shù)來(lái)表示質(zhì)量問(wèn)題，稱(chēng)為“初期品質(zhì)”。VDI（VehicleDurabilityIndex）

消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)車(chē)輛后4～5年間，以平均100輛的問(wèn)題發(fā)生件數(shù)來(lái)表示質(zhì)量問(wèn)題，稱(chēng)為“耐久品質(zhì)”。APEAL（AutomotivePerformance，ExecutionandLayout）

消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)車(chē)輛后90天內(nèi)，對(duì)于車(chē)輛設(shè)計(jì)及造型的獨(dú)特性、車(chē)輛的搭乘感與操作性、引擎及變速器的性能、舒適性與方便性等，用調(diào)查的方式調(diào)查是否滿(mǎn)意，以平均100輛得分件數(shù)來(lái)表示，稱(chēng)為“魅力品質(zhì)”。初期質(zhì)量（IQS）的詢(xún)問(wèn)項(xiàng)目有9種領(lǐng)域135個(gè)項(xiàng)目1996年1997年1998年1999年2000年2001年獲得第一的分類(lèi)數(shù)順序第一豐田（6）豐田（3）日產(chǎn)（3）本田（3）豐田（3）日產(chǎn)（3）本田（3）豐田（6）豐田（9）豐田（7）第二通用汽車(chē)（2）本田（2）日產(chǎn)（2）本田（3）本田（2）通用（2）日產(chǎn)（2）第三速路霸(1）日產(chǎn)（2）福特（3）其他四家公司（1）分類(lèi)數(shù)111013151416過(guò)去IQS的獲得第一的分類(lèi)的變遷

耐久品質(zhì)（VDI）的調(diào)查表是以IQS調(diào)查表上的9種領(lǐng)域135個(gè)項(xiàng)目為基準(zhǔn)，從時(shí)間變化所產(chǎn)生的劣化、生銹、腐蝕、磨耗、松脫、變色等觀點(diǎn)，追加與修正必要部分的詢(xún)問(wèn)項(xiàng)目所構(gòu)成的。

1997年1998年1999年2000年2001年排名第一名LEXUS(217)LEXUS(167)LEXUS(208)LEXUS(216)LEXUS(173)第二名CADILLAC(240)CADILLAC(234)CADILLAC(241)CADILLAC(220)CADILLAC(219)第三名AUDI(242)INFINITI(273)BENZ(254)INFINITI(245)JAGUAR(250)第四名INFINITI(261)BENZ(278)INFINITI(269)TOYOTA(299)LINCOLN(253)第五名LINCOLN(269)ACURA(281)BENZ(288)ACURA(304)ACURA(255)過(guò)去VDI的排名魅力品質(zhì)（APEAL）的詢(xún)問(wèn)項(xiàng)目包括9種領(lǐng)域114個(gè)項(xiàng)目。1996年1997年1998年1999年2000年2001年獲得第一的分類(lèi)數(shù)順序第一名GM(4)GM(6)TOYOTA(4)

VW(4)VW(3)TOYOTA(3)TOYOTA(7)第二名CHRYSLER(3)CHRYSLER(3)GM(3)TOYOTA(3)GM(3)GM(4)第三名TOYOTA(2)TOYOTA(2)VW(3)BMW(2)CHRYSLER(2)BMW(2)VW(3)分類(lèi)數(shù)111314151516過(guò)去APEAL的獲得第一的分類(lèi)數(shù)順序SSI（SalesSatisfactionIndex）在消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)車(chē)輛后，對(duì)其進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查銷(xiāo)售店的購(gòu)買(mǎi)處理作業(yè)、銷(xiāo)售店店員的態(tài)度、交車(chē)與售后的追蹤、價(jià)格評(píng)論、融資與保險(xiǎn)的程序等，然后再施以統(tǒng)計(jì)上的處理，以此統(tǒng)計(jì)的結(jié)果來(lái)表示顧客對(duì)銷(xiāo)售的滿(mǎn)意度，稱(chēng)為“銷(xiāo)售滿(mǎn)意度”。CSI（CustomerSatisfactionIndex）消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)車(chē)輛后3年間，利用統(tǒng)計(jì)方式處理評(píng)論銷(xiāo)售店、服務(wù)店與服務(wù)部門(mén)的待客態(tài)度、維修與保修體驗(yàn)的數(shù)據(jù)，計(jì)算出對(duì)該銷(xiāo)售店服務(wù)狀態(tài)的滿(mǎn)意度，這項(xiàng)指標(biāo)是將焦點(diǎn)放在作業(yè)時(shí)間、服務(wù)區(qū)域與預(yù)約日程的確保容易度上，稱(chēng)為“顧客滿(mǎn)意度”。過(guò)去SSI的排名1998年1999年2000年2001年排名第一名SATURN(144)CADILLAC(142)SATURN(142)VOLVO(142)SATURN(143)SATURN(887)第二名CADILLAC(143)CADILLAC(141)LEXUS(142)CADILLAC(885)第三名LEXUS(142)LEXUS(142)第四名LANDROVER(140)LANDROVER(140)INFINITI(139)INFINITI(883)第五名VOLVO(139)BENZ(139)BUICK(138)JAGUAR(882)過(guò)去CSI的排名1999年2000年2001年排名第一名LEXUS(815)LEXUS(811)LEXUS(903)第二名CADILLAC(778)SATURN(807)SATURN(901)第三名BMW(775)BMW(783)CADILLAC(893)第四名VOLVO(774)大宇(778)INFINITI(882)第五名INFINITI(771)VOLVO(769)ACURA(881)郭士納在剛到IBM的時(shí)候，呈交給他的客戶(hù)滿(mǎn)意度數(shù)據(jù)顯示出來(lái)的是一個(gè)積極的信號(hào)：從根本上說(shuō)，我們的客戶(hù)還是愛(ài)我們IBM的。但市場(chǎng)份額的丟失與此信號(hào)卻不符。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間郭士納才發(fā)現(xiàn)，IBM的客戶(hù)滿(mǎn)意度測(cè)評(píng)方式，就是要求銷(xiāo)售去挑選一些他們的客戶(hù)并要求這些客戶(hù)幫助他們完成客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查、IBM不會(huì)雇傭傻瓜銷(xiāo)售人員，這些并不傻的銷(xiāo)售人員當(dāng)然會(huì)挑選一些最好的和最喜歡IBM的客戶(hù)來(lái)幫助自己完成調(diào)查任務(wù)。于是，IBM一方面得到的是越來(lái)越多的積極的客戶(hù)滿(mǎn)意度數(shù)據(jù)分析，另一方面則每天都生活在自欺欺人的狀態(tài)之中。而且，IBM的每個(gè)組成部分都在自行其是地做自己的客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查，當(dāng)時(shí)IBM共有339種客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查方法。今天，IBM只有14種綜合客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查，它們都是由一個(gè)獨(dú)立的研究機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)管理，調(diào)查人員也是公司外部人員（而非公司的銷(xiāo)售人員），而且每年IBM還會(huì)會(huì)見(jiàn)大約10萬(wàn)名客戶(hù)和非客戶(hù)人群。（1）外部來(lái)源

——顧客聲音、市場(chǎng)聲音以及與競(jìng)爭(zhēng)者的比較。我們?cè)跐M(mǎn)足顧客需要方面有何不足之處？我們?cè)诤翁幝浜笥诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手？市場(chǎng)將如何變化？我們是否做好了適應(yīng)的準(zhǔn)備？什么是初露端倪的顧客需要？（2）內(nèi)部來(lái)源

——挫折、爭(zhēng)議、問(wèn)題和機(jī)會(huì)?！斑^(guò)程聲音“和”“員工聲音”。過(guò)程延緩的主要影響因素是什么？何處存在大量的缺陷或返工？何處的質(zhì)次成本（COPQ）在增加？員工或管理者關(guān)心的問(wèn)題和建議是什么？真正認(rèn)識(shí)客戶(hù)意味著能把他們劃分為不同的群體，從而可以更準(zhǔn)確地分析他們的行為。通過(guò)比傳統(tǒng)方法更細(xì)致的劃分，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的客戶(hù)群之間彼此不大一樣，而且你也不同于你對(duì)他們的印象。1、誰(shuí)是我的客戶(hù)？消費(fèi)者

酒店和自動(dòng)售貨機(jī)

“骨干”裝瓶商

國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)A、指出你行業(yè)中的客戶(hù)偏好：列舉出在你的行業(yè)中，過(guò)去兩年內(nèi)最受歡迎的3種產(chǎn)品或服務(wù)。

——客戶(hù)為什么喜歡它們？

——這些產(chǎn)品具有較高價(jià)值的原因何在？

——它們便宜嗎？可以減少麻煩？能夠保證安全？B、指出其他行業(yè)中你的客戶(hù)的偏好：你的客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品或服務(wù)，也購(gòu)買(mǎi)許多其他市場(chǎng)的產(chǎn)品或服務(wù)。選取一個(gè)你的客戶(hù)經(jīng)常光顧的、與你無(wú)關(guān)聯(lián)的市場(chǎng)或行業(yè)，再來(lái)回答上面的問(wèn)題。在那個(gè)市場(chǎng)，你的客戶(hù)表達(dá)了什么偏好？試回答下列問(wèn)題：

假設(shè)你是你的5個(gè)最重要客戶(hù)中某一家的首席執(zhí)行官，或5個(gè)最重要的消費(fèi)人群中一個(gè)家庭的家長(zhǎng)。

——你的總體目標(biāo)是什么？

——什么是你最關(guān)心的事情？

——為了幫助你達(dá)到自己的目標(biāo)，供應(yīng)商應(yīng)該怎么做？目前的供應(yīng)商是否符合你的希望？他們?yōu)楹挝茨芊夏愕南Ｍ?、客戶(hù)的偏好如何變化？客戶(hù)偏好的變化受益的例子1.產(chǎn)品功能→價(jià)格Autodesk2.產(chǎn)品或服務(wù)→解決方案通用電氣，迪斯尼，ABB，惠普3.易獲得性→花色品種的多樣性HomeDepot4.產(chǎn)品功能→產(chǎn)品質(zhì)量豐田5.價(jià)格最低→價(jià)格低，節(jié)省時(shí)間沃爾瑪6.價(jià)格最低→價(jià)格公平，節(jié)省時(shí)間Auto-by-Tel7.價(jià)格最低→系統(tǒng)成本最低通用電氣8.產(chǎn)品功能→快速交貨戴爾9.解決方案→外部采購(gòu)EDS10.產(chǎn)品功能，關(guān)系→低成本，便利性Staples在你的市場(chǎng)中，你是否發(fā)現(xiàn)很快將要出現(xiàn)的新變化？如果客戶(hù)希望在其他的領(lǐng)域中節(jié)省時(shí)間，他們是否在你的行業(yè)中也希望如此？如果你的客戶(hù)偏好變化之前采取措施，現(xiàn)在或不久的將來(lái)能夠獲得什么優(yōu)勢(shì)？3、誰(shuí)應(yīng)該是我的客戶(hù)？不僅僅是：還包括：ABB其他行業(yè)的購(gòu)買(mǎi)者被收購(gòu)的工程企業(yè)可口可樂(lè)消費(fèi)者“骨干”裝瓶商迪斯尼兒童家庭通用電氣采購(gòu)代理解決方案的需求者英特爾電腦設(shè)備制造商最終用戶(hù)微軟消費(fèi)者應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)商，電腦設(shè)備制造商嘉信理財(cái)投資者投資策劃師區(qū)域性銀行區(qū)域性經(jīng)紀(jì)公司斯沃琪消費(fèi)者手表制造商手表銷(xiāo)售商美國(guó)熱電其他行業(yè)的購(gòu)買(mǎi)者投資者，本公司的管理人才表

可口可樂(lè)公司對(duì)客戶(hù)群的分類(lèi)裝瓶商食品店飯店自動(dòng)售貨機(jī)消費(fèi)者類(lèi)型1特許的當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商便民店便民飯館連鎖酒店口味類(lèi)型2區(qū)域性經(jīng)銷(xiāo)商當(dāng)?shù)厥称返昃频陮?xiě)字樓價(jià)格類(lèi)型3大型的高級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商大型區(qū)域連鎖店國(guó)內(nèi)連鎖酒店當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)容易買(mǎi)到你的第一步是分析客戶(hù)的偏好。然后你要問(wèn)自己，怎樣才能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿(mǎn)足這些偏好。

□你的競(jìng)爭(zhēng)者滿(mǎn)足了客戶(hù)的哪些偏好？

□有哪些客戶(hù)偏好，你能夠比競(jìng)爭(zhēng)者更好地去滿(mǎn)足？□有哪些客戶(hù)偏好，你可以比競(jìng)爭(zhēng)者以更低成本去滿(mǎn)足？

□你的客戶(hù)能為滿(mǎn)足自己的偏好付出多大的溢價(jià)？

□為了給客戶(hù)提供最大的價(jià)值，你還能滿(mǎn)足客戶(hù)的哪些其他偏好？4、怎樣才能為客戶(hù)增加價(jià)值？客戶(hù)偏好我的得分最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的得分第一偏好

106第二偏好

87第三偏好

765、如何讓客戶(hù)選擇我？成本管控之道\客戶(hù)偏好練習(xí).doc在我的行業(yè)中，高額利潤(rùn)是如何發(fā)生的？最能獲得這些利潤(rùn)的公司是誰(shuí)？它們?yōu)槭裁茨軌蛉绱双@利？”在我的公司中，所有成員都了解我的贏利模式嗎？公司中的所有活動(dòng)是否能夠協(xié)調(diào)一致，為提高贏利能力而創(chuàng)造所必要的條件？我們是否按照這些認(rèn)識(shí)來(lái)制定決策和資源配置？”6、我的贏利模式是什么？7、我的戰(zhàn)略控制手段是什么？保護(hù)利潤(rùn)的強(qiáng)度指數(shù)戰(zhàn)略控制方式案例高10987建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)控制價(jià)值鏈主導(dǎo)地位良好的客戶(hù)關(guān)系微軟，甲骨文英特爾，可口可樂(lè)可口可樂(lè)的國(guó)際業(yè)務(wù)通用電氣，EDS中65品牌，版權(quán)2年的產(chǎn)品提前期許許多多英特爾低431年的產(chǎn)品提前期10%～20%的成本優(yōu)勢(shì)罕見(jiàn)紐科，瑞士航空公司無(wú)21具有平均成本成本劣勢(shì)無(wú)數(shù)你的公司的戰(zhàn)略控制指數(shù)是多少？你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略控制指數(shù)是多少？為了提高你公司的戰(zhàn)略控制指數(shù)，你應(yīng)做些什么？如果提高了戰(zhàn)略控制指數(shù)，你公司的贏利能力將提高多少？要素要解決的問(wèn)題應(yīng)包括的具體內(nèi)容1.客戶(hù)選擇我希望對(duì)哪些客戶(hù)提供服務(wù)？我能夠?yàn)槟男┛蛻?hù)提供價(jià)值？哪些客戶(hù)可以讓我賺錢(qián)？我希望放棄哪些客戶(hù)？2.價(jià)值獲取我如何贏利？如何為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，從而捕捉其中的一個(gè)部分作為我的利潤(rùn)？我采用什么贏利模式？3.產(chǎn)品差別化/戰(zhàn)略控制我如何保護(hù)我的利潤(rùn)流？為什么我選擇的客戶(hù)要向我購(gòu)買(mǎi)？我的價(jià)值判斷與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有何不同？特點(diǎn)何在？哪些戰(zhàn)略控制方式能夠抵消客戶(hù)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的力量？4.業(yè)務(wù)范圍我將從事何種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)？我希望向客戶(hù)提供何種產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案？我希望從事何種經(jīng)營(yíng)？起到何種作用？我打算將哪些業(yè)務(wù)進(jìn)行分包、外購(gòu)，或者與其他公司協(xié)作生產(chǎn)？8、我目前的企業(yè)設(shè)計(jì)是怎樣的？企業(yè)設(shè)計(jì)要素的示例其他客戶(hù)選擇所有部分第一部分第二部分下游客戶(hù)————價(jià)值獲取第一單位產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入許可費(fèi)收入服務(wù)收入提供解決方案的收入————戰(zhàn)略控制品牌低成本領(lǐng)先兩年客戶(hù)關(guān)系————業(yè)務(wù)范圍寬泛狹窄高度一體化虛擬業(yè)務(wù)————1、畫(huà)出一個(gè)空白的雷達(dá)式屏幕，由4個(gè)同心圓組成；

2、把你的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手記在里層的圓環(huán)中，把間接競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)手記在外層圓環(huán)中；

3、現(xiàn)在換一個(gè)角度，你站在客戶(hù)的立場(chǎng)上，通過(guò)客戶(hù)的

眼睛觀察這個(gè)世界。你的客戶(hù)認(rèn)為，哪個(gè)公司是他們

最好的選擇？

4、哪家公司目前還不是，但明年或后年可能成為你的競(jìng)

爭(zhēng)對(duì)手？把它們列在最外層的圓環(huán)中；9、我真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？我的企業(yè)設(shè)計(jì)第一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手第二競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

1、客戶(hù)選擇

2、價(jià)值獲取

3、戰(zhàn)略控制

4、業(yè)務(wù)范圍

5、其他方面

10、我最難對(duì)付的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)設(shè)計(jì)是怎樣的？你知道，你的最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)設(shè)計(jì)是什么？更確切地說(shuō)，他們的企業(yè)設(shè)計(jì)與你的有什么不同？不同的原因是什么？這些不同是否帶給你某些啟發(fā)？昨天今天明天11、我的下一個(gè)企業(yè)設(shè)計(jì)是什么？當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營(yíng)中兩個(gè)最重要的問(wèn)題是：我公司的贏利模式是什么？戰(zhàn)略控制方式有哪些？對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題的回答決定了公司的獲利能力，以及這種獲利能力能否持續(xù)，從而決定了能否成功地為公司帶來(lái)價(jià)值增長(zhǎng)。我今天的企業(yè)設(shè)計(jì)我明天的企業(yè)設(shè)計(jì)銷(xiāo)售利潤(rùn)率三年利潤(rùn)增長(zhǎng)率資產(chǎn)與銷(xiāo)售額的比率戰(zhàn)略控制指數(shù)12、我的公司的價(jià)值是多少？

銷(xiāo)售利潤(rùn)率預(yù)期利潤(rùn)增長(zhǎng)資產(chǎn)效率（資產(chǎn)/銷(xiāo)售額）戰(zhàn)略控制指數(shù)市場(chǎng)價(jià)值/銷(xiāo)售額3%

16%24%美國(guó)鋼鐵英特爾聯(lián)信0.9%0.7%美國(guó)鋼鐵聯(lián)信英特爾

9

31美國(guó)鋼鐵聯(lián)信英特爾0.5X1.4X6X美國(guó)鋼鐵聯(lián)信英特爾38%7%13%英特爾聯(lián)信美國(guó)鋼鐵

40%30%0.11010%

質(zhì)量是靠人的責(zé)任心來(lái)保障的;質(zhì)量是靠檢驗(yàn)來(lái)保障的;質(zhì)量是依靠預(yù)防來(lái)保障的;質(zhì)量的來(lái)源？出錯(cuò)是在所難免的,盡量好好做;百分之二的不良是可以接受的;一次做對(duì);

對(duì)質(zhì)量的態(tài)度？成本管控之道\-麥伯良標(biāo)準(zhǔn).avi成本管控之道\跨越中國(guó)制造（一）制造的競(jìng)爭(zhēng)力-麥伯良態(tài)度.avi□產(chǎn)品質(zhì)量的好壞受什么因素影響？□如何讓這些影響因素受控？機(jī)通用性穩(wěn)定性專(zhuān)用性用時(shí)異常?精度與壽命隱患及時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)備選型產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)備維護(hù)同一個(gè)人做同樣的操作多次,做法會(huì)一樣嗎?結(jié)果會(huì)一樣嗎?不同的人做同樣的操作一次，做法會(huì)一樣嗎？結(jié)果會(huì)一樣嗎？在由1000個(gè)部件組成的單元中，如果每個(gè)部件有99.9%的可靠概率，則整個(gè)單元可靠的概率實(shí)際上是零。員工培訓(xùn)保證質(zhì)量判斷基準(zhǔn)成本管理保證效率熟練度安全保證改善依據(jù)穩(wěn)定管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程——是行為的方式和順序是把說(shuō)的變成做的唯一有效的通路流程——制度、表單、操作手冊(cè)是企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)、升華，使得企業(yè)中不同個(gè)體的行為具有連續(xù)性、重復(fù)性，從而構(gòu)成企業(yè)行為，而且這個(gè)行為的結(jié)果具有可預(yù)測(cè)性和可控性。成本管控之道\英雄-片段1(00-20-22-00-24-06).avi

是對(duì)流程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行細(xì)化和量化，建立“標(biāo)準(zhǔn)”，這種“標(biāo)準(zhǔn)”經(jīng)過(guò)不斷實(shí)踐而總結(jié)出來(lái)，是在當(dāng)前條件下可實(shí)現(xiàn)的最優(yōu)化的操作程序設(shè)計(jì)，保障在正常情況下大家都能理解而不會(huì)產(chǎn)生歧義。SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）的精髓

增加成本阻礙發(fā)展影響改善形式上標(biāo)準(zhǔn)化的三大危害清字固化重復(fù)知識(shí)管理實(shí)現(xiàn)真正標(biāo)準(zhǔn)化的三大路徑世界上關(guān)于知識(shí)管理的排名：通用電器第一，惠普第二?！叭吮M其才，人走才留。”

——惠普人力資源管理目標(biāo)之一自生自滅師傅帶徒弟自己的方法未必是最優(yōu)的不愿意,這是自己吃飯的工具沒(méi)有能力只可意會(huì)，不可言傳慢不利于改善有風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)管理現(xiàn)狀決定要點(diǎn)時(shí)的注意事項(xiàng)1、要點(diǎn)就是為了正確地實(shí)施一個(gè)主要步驟的關(guān)鍵。按照重要程度排序，要點(diǎn)主要分為以下三種。第一種：事關(guān)工作成敗的關(guān)鍵者——質(zhì)量；第二種：會(huì)發(fā)生危險(xiǎn)、使工作人員受到傷害之顧慮者——安全；第三種：某些事項(xiàng)或動(dòng)作能使工作容易達(dá)成者（秘訣、技巧、恰到好處的時(shí)機(jī)、特別的知識(shí)，等等）——易做。2、要點(diǎn)是要考慮“怎樣做”，應(yīng)與主要步驟的“做什么”相對(duì)應(yīng)，必須從每一主要步驟實(shí)際所做的動(dòng)作為出發(fā)來(lái)提煉要點(diǎn)。3、尋找要點(diǎn)時(shí)也要和決定主要步驟時(shí)一樣，要充分考慮學(xué)習(xí)者的能力程度，避免浪費(fèi)、勉強(qiáng)、遺漏等情形。4、要點(diǎn)要配合學(xué)習(xí)者的能力程度，而不是以指導(dǎo)者自己的能力為標(biāo)準(zhǔn)。指導(dǎo)者對(duì)于自己現(xiàn)在駕輕就熟的事情，一定要多想一想當(dāng)初自己學(xué)習(xí)時(shí)做得不順利時(shí)的情況，盡可能在總結(jié)要點(diǎn)時(shí)，做到全面完整、沒(méi)有遺漏。5、對(duì)于學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)的人，要點(diǎn)提煉一定要精準(zhǔn)。如果把許多瑣碎的事項(xiàng)都提出來(lái)作為要點(diǎn)，可能反而會(huì)使學(xué)習(xí)者把真正關(guān)鍵的要點(diǎn)忽略漏掉了。6、一個(gè)主要步驟中如果有好幾個(gè)要點(diǎn)時(shí)，要按照作業(yè)動(dòng)作順序填寫(xiě)。7、一個(gè)主要步驟如果有四、五個(gè)以上的要點(diǎn)時(shí)，最好將其再細(xì)分為多個(gè)主要步驟，可使學(xué)習(xí)者較容易學(xué)會(huì)。8、記入要點(diǎn)時(shí)，盡量不要使用抽象的語(yǔ)言（例如確實(shí)地、正確地、充分地等），應(yīng)按照下面所舉的例子，記入具體的工作方法。主要步驟要點(diǎn)重疊膠帶確實(shí)地正確地成直線地用量規(guī)抵住

××OO主要步驟要點(diǎn)折疊申請(qǐng)用紙整齊地不要歪斜地紙邊要對(duì)整齊……

××O備注：“×”表示不好的記法；“O”表示好的記法。9、某些不易描述的內(nèi)容，比如手用力的程度、手觸摸的感覺(jué)、顏色的程度、聲音的情況等，如果要用文字來(lái)表達(dá)，就容易啰嗦且表述不清，不如采取展示或者感覺(jué)的方式。對(duì)于這些要點(diǎn)，不妨先用簡(jiǎn)潔的文字來(lái)表達(dá)，再用括號(hào)注出感覺(jué)或展示給他看，表示指導(dǎo)時(shí)所需要采取的方法。

固化重復(fù)是關(guān)鍵

經(jīng)常出問(wèn)題經(jīng)常要幫助做得出色自己將經(jīng)驗(yàn)固化下來(lái)異常塔異常定義異常分類(lèi)異常內(nèi)容異常征兆異常的等級(jí)異常反饋的路徑異?？焖偬幚頇C(jī)制異常自主解決的方法做好ISO9000什么是關(guān)鍵？思維破冰——擦桌子的差別案例：習(xí)慣的迷途背景資料:

生產(chǎn)線最后一道工序是包裝，因關(guān)系到產(chǎn)品的外觀形象，所以也是我們工作中的重點(diǎn)之一。為了提升包裝質(zhì)量，我們從年初開(kāi)始定期檢查。每周一由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，與品控共同對(duì)庫(kù)房的玻璃進(jìn)行檢查，目前還在堅(jiān)持做。在此過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，一直查，包裝質(zhì)量就能保持，如果檢查力度稍一放松，包裝質(zhì)量立馬就會(huì)下降。盡管我們中間也采取了一些措施，比如與相關(guān)人員溝通、培訓(xùn)、教育批評(píng)，甚至扣錢(qián)等處罰措施，但還是達(dá)不到自己想要的結(jié)果，現(xiàn)在覺(jué)得比較有效的好像就只能是一直查下去。其實(shí)這個(gè)工作沒(méi)有什么難度，個(gè)人認(rèn)為就是一個(gè)習(xí)慣性的問(wèn)題，但改變一些人的習(xí)慣為什么就這么難呢？

背景資料:工程師的柔性工作如何檢查？ 目前我們對(duì)工程師平時(shí)的主要工作是安排指導(dǎo)并參與巡檢、預(yù)檢工作，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行備件管理工作，同時(shí)對(duì)于自己區(qū)域的各項(xiàng)工作及人員的管理工作，同時(shí)對(duì)工程師的考核主要是故障率以及巡檢單、預(yù)檢單、備件的完成情況以及班組的安全管理工作。這中間工程師對(duì)巡檢屬于典型的柔性工作，對(duì)于預(yù)檢可以抽檢，但對(duì)于日常的巡檢實(shí)際是設(shè)備維護(hù)的一個(gè)重要內(nèi)容，是發(fā)現(xiàn)故障隱患的前提，畢竟工程師對(duì)自己區(qū)域的設(shè)備需要全面了解，同時(shí)也是對(duì)下屬工作以及運(yùn)轉(zhuǎn)班巡檢工作的一個(gè)檢查。但對(duì)工程師這部分工作的檢查實(shí)施起來(lái)難度較大，你不知道他到底有沒(méi)有巡檢，僅僅考核故障率已經(jīng)屬于事后補(bǔ)救，實(shí)際意義不大。針對(duì)此問(wèn)題曾經(jīng)要求工程師巡檢時(shí)必須與電工一起開(kāi)工，事后可以對(duì)照電工知道實(shí)際情況，但由于電工歸工程師管理，有些時(shí)候也不能問(wèn)到實(shí)際情況。目前如何讓工程師工作的考核做的更好？

案例：檢查的檢查或許我所見(jiàn)過(guò)的在執(zhí)行方面犯下的最大的錯(cuò)誤，就是把期望和檢查混為一談。太多的執(zhí)行官并不知道，人們只會(huì)做你檢查的事情，而不會(huì)去做你期盼的事情。

□計(jì)劃□責(zé)任鎖定□檢查、檢查、再檢查真正執(zhí)行的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)檢查內(nèi)容的四要素經(jīng)常出問(wèn)題不愿做難做第一次一句話(huà)，檢查計(jì)劃中的關(guān)鍵點(diǎn)過(guò)程控制內(nèi)容規(guī)劃表

事項(xiàng)要點(diǎn)部門(mén)1形式頻率部門(mén)2形式頻率項(xiàng)目1進(jìn)度生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)1次/2HPC日?qǐng)?bào)1次/D項(xiàng)目2物料生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)1次/2HMC日?qǐng)?bào)1次/D項(xiàng)目3品質(zhì)品質(zhì)現(xiàn)場(chǎng)規(guī)定生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)1次/2H項(xiàng)目4工藝紀(jì)律生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)1次/H工程現(xiàn)場(chǎng)1次/4H項(xiàng)目4作業(yè)環(huán)境生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)1次/H工程現(xiàn)場(chǎng)1次/D項(xiàng)目5情緒狀態(tài)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)1次/HHR現(xiàn)場(chǎng)1次/D項(xiàng)目6設(shè)備工程現(xiàn)場(chǎng)1次/2H生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)隨時(shí)

提供視覺(jué)和聽(tīng)覺(jué)幫助:-目前生產(chǎn)狀態(tài)

-庫(kù)存情況

-設(shè)備狀態(tài)

-質(zhì)量狀態(tài)

-需求援助狀態(tài)

-按節(jié)拍生產(chǎn)狀態(tài)便于快速發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理Andon

板實(shí)質(zhì)好的企業(yè)檢查都做能到位企業(yè)方式企業(yè)方式海爾0ECGE質(zhì)詢(xún)會(huì)戴爾報(bào)表、數(shù)字肯德基麥當(dāng)勞---沃爾瑪----豐田目視化4M1E---分析問(wèn)題的工具4M1EMAN人METHOD方法ENVIRONMENT環(huán)境MACHINE機(jī)器MATERIAL物料魚(yú)骨圖原因1結(jié)果原因2原因3原因4

豐田汽車(chē)公司前副社長(zhǎng)大野耐一先生曾舉了一個(gè)例子來(lái)找出停機(jī)的真正原因。

有一次，大野耐一在生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過(guò)多次但仍不見(jiàn)好轉(zhuǎn)。于是，大野耐一與工人進(jìn)行了以下的問(wèn)答：

一問(wèn)：“為什么機(jī)器停了?”

答：“因?yàn)槌^(guò)了負(fù)荷，保險(xiǎn)絲就斷了?！?/p>

二問(wèn)：“為什么超負(fù)荷呢?”

答：“因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不夠。”

三問(wèn)：“為什么潤(rùn)滑不夠?”

答：“因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來(lái)。”

四問(wèn)：“為什么吸不上油來(lái)?”

答：“因?yàn)橛捅幂S磨損、松動(dòng)了?！?/p>

五問(wèn)：“為什么磨損了呢?”

再答：“因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器，混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì)。”

經(jīng)過(guò)連續(xù)五次不停地問(wèn)“為什么”,才找到問(wèn)題的真正原因和解決的方法。

大野耐一運(yùn)用5個(gè)“為什么”分析分析一下:

生產(chǎn)線上的主電機(jī)

為什么燒了?這件事您打算如何處理？您認(rèn)為這件事最主要的原因是什么？如何預(yù)防這類(lèi)事情的重復(fù)出現(xiàn)？步驟方法把問(wèn)題搞清楚現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物（豐田）\白板\記錄\5W2H\不說(shuō)原因說(shuō)過(guò)程\要還原事情的真象\你不說(shuō)讓大家說(shuō)\5WHY有規(guī)定嗎？查制度\查指令\查要求規(guī)定有缺陷嗎？文件與實(shí)際的對(duì)照知道/掌握這種方法嗎？培訓(xùn)記錄\考核結(jié)果為什么沒(méi)按規(guī)定做？檢查的方式工具\(yùn)配合等因素會(huì)對(duì)結(jié)果產(chǎn)生影響嗎?制定并實(shí)施改善計(jì)劃按計(jì)劃的格式驗(yàn)證結(jié)果與總結(jié)完善規(guī)定關(guān)聯(lián)橫向與縱向展開(kāi)徹底解決領(lǐng)導(dǎo)的作用我國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)歐洲品質(zhì)獎(jiǎng)美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)日本戴明獎(jiǎng)?lì)I(lǐng)導(dǎo)與經(jīng)營(yíng)理念

(150)創(chuàng)新與策略管理

(110)顧客與市場(chǎng)發(fā)展

(110)人力資源與知識(shí)

(110)信息策略/應(yīng)用與管理

(110)流程/管理(110)經(jīng)營(yíng)績(jī)效(300)領(lǐng)導(dǎo)(10)

人員管理(9)政策與策略(8