管理學(xué)第九章激勵(lì)課件

第九章

激勵(lì)第九章

激勵(lì)1

第一節(jié)

激勵(lì)的原理第二節(jié)人性假設(shè)理論

第三節(jié)激勵(lì)理論

第四節(jié)激勵(lì)方法

本章教學(xué)內(nèi)容本章教學(xué)內(nèi)容2

人性假設(shè)理論；期望值理論；公平理論

雙因素理論；運(yùn)用激勵(lì)理論設(shè)計(jì)激勵(lì)方法

本章重點(diǎn)本章難點(diǎn)人性假設(shè)理論；期望值理論；本章3第一節(jié)

激勵(lì)的原理

一、激勵(lì)的概念二、激勵(lì)與行為三、激勵(lì)產(chǎn)生的內(nèi)因與外因四、需要的管理學(xué)意義第一節(jié)激勵(lì)的原理一、激勵(lì)的概念4一、需求、動(dòng)機(jī)、行為之間的關(guān)系

（一）需求：人們對(duì)某種目標(biāo)的渴求和欲望，包括基本的需求和各種高層次的需求。（二）動(dòng)機(jī)：驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量。動(dòng)機(jī)由需求引起.（三）行為：凡人類有意識(shí)的活動(dòng)都可稱之為行為。由動(dòng)機(jī)決定。一、需求、動(dòng)機(jī)、行為之間的關(guān)系（一）需求：人們對(duì)某種目標(biāo)的5二、激勵(lì)的概念

激勵(lì)是指通過(guò)影響人們的內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動(dòng)或過(guò)程。激勵(lì)的對(duì)象是人.激勵(lì)是組織中人的行為的動(dòng)力。未得到的需要是產(chǎn)生激勵(lì)的起點(diǎn)，進(jìn)而導(dǎo)致某種行為。在管理中，激勵(lì)的功能就是研究如何根據(jù)人的行為規(guī)律來(lái)提高人的積極性。二、激勵(lì)的概念激勵(lì)是指通過(guò)影響人們的內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，從而加6第二節(jié)人性假設(shè)理論

一、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)二、社會(huì)人假設(shè)三、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)四、復(fù)雜人假設(shè)五、對(duì)人性假設(shè)理論的分析

第二節(jié)人性假設(shè)理論一、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)7一、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（一）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的主要內(nèi)容（二）相應(yīng)的管理人員職責(zé)與管理方式一、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（一）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的主要內(nèi)容8經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的主要內(nèi)容

（又稱Ｘ理論）1、大多數(shù)人都是懶惰的，他們盡可能地逃避工作；2、大多數(shù)人都沒(méi)有什么雄心壯志，也不喜歡負(fù)什么責(zé)任，而寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)3、大多數(shù)人的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)都是相矛盾的，為了達(dá)到組織目標(biāo)必須靠外力嚴(yán)加管制；

經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的主要內(nèi)容

94、大多數(shù)人為了滿足基本的生理需要和安全需要，將會(huì)選擇經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事情去做。

5、人大致分為兩類，大多數(shù)人符合上述假設(shè)，少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)當(dāng)負(fù)起管理的責(zé)任。4、大多數(shù)人為了滿足基本的生理需要和安全需要，將會(huì)選擇經(jīng)濟(jì)上10相應(yīng)的管理人員職責(zé)與管理方式管理人員關(guān)心的是如何提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，完成任務(wù)，他的主要職能就是計(jì)劃、組織、指引和監(jiān)督。管理人員主要是應(yīng)用職權(quán)，發(fā)號(hào)施令，使對(duì)方服從，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度，如工時(shí)定額等應(yīng)以金錢報(bào)酬來(lái)收買員工的效力和服從；同時(shí)對(duì)消極怠工進(jìn)行嚴(yán)懲。

相應(yīng)的管理人員職責(zé)與管理方式管理人員關(guān)心的是如何提高勞動(dòng)生產(chǎn)11二、社會(huì)人假設(shè)（一）社會(huì)人假設(shè)的基本內(nèi)容（二）相應(yīng)的管理措施二、社會(huì)人假設(shè)（一）社會(huì)人假設(shè)的基本內(nèi)容12社會(huì)人假設(shè)是根據(jù)霍桑試驗(yàn)提出來(lái)的。所謂社會(huì)人是指人在進(jìn)行工作時(shí)，將物質(zhì)利益看成次要因素，人們最重視的是和周圍人的友好相處，滿足社會(huì)和歸屬的需要。

社會(huì)人假設(shè)是根據(jù)霍桑試驗(yàn)提出來(lái)的。所謂社會(huì)人是指人在進(jìn)行工作13社會(huì)人假設(shè)的基本內(nèi)容交往的需要是人們行為的主要?jiǎng)訖C(jī)，也是人與人的關(guān)系形成整體感的主要因素。工業(yè)革命所帶來(lái)的專業(yè)分工和機(jī)械化的結(jié)果，使勞動(dòng)失去了許多內(nèi)在的含義，只能從工作的社會(huì)意義上尋求安慰。工人與工人之間關(guān)系所形成的影響力，比管理部門所采取的管理措施和獎(jiǎng)勵(lì)更具有影響。管理人員應(yīng)當(dāng)滿足職工歸屬、交往和友誼的需要，工人的效率隨管理人員滿足他們需要程度的提高而增加。社會(huì)人假設(shè)的基本內(nèi)容交往的需要是人們行為的主要?jiǎng)訖C(jī)，也是人與14相應(yīng)的管理措施管理人員不能只把目光局限在完成任務(wù)上，而應(yīng)注意對(duì)人的關(guān)心、體貼、愛(ài)護(hù)和尊重，建立相互了解、團(tuán)結(jié)融洽的人際關(guān)系和友好感情。管理人員在獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意集體獎(jiǎng)勵(lì)，而不能只采取個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。管理人員由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督的作用變成上級(jí)和下級(jí)之間的中間人作用，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常了解工人感情和聽(tīng)取意見(jiàn)并向上級(jí)發(fā)出呼吁。

相應(yīng)的管理措施管理人員不能只把目光局限在完成任務(wù)上，而應(yīng)注意15三、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)（一）自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)的主要內(nèi)容（二）相應(yīng)的管理措施三、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)（一）自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)的主要內(nèi)容16自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)的主要內(nèi)容（又稱Ｙ理論）Ｙ理論對(duì)人的重要假設(shè)：人并非是懶惰的，厭惡工作并不是人的本性，要求工作是人的本能。（如何看待工作要看具體的環(huán)境而定）外力的控制和處罰并不是促進(jìn)人們?yōu)榻M織目標(biāo)作出努力的唯一手段。人們?cè)趫?zhí)行任務(wù)中可自我指導(dǎo)和自我控制。個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)是可以統(tǒng)一的。自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)的主要內(nèi)容（又稱Ｙ理論）Ｙ理論對(duì)人的重要假設(shè)：17在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般人不僅會(huì)接受責(zé)任，而且也學(xué)會(huì)尋求承擔(dān)責(zé)任。大多數(shù)人，而不是少數(shù)的人，在解決組織的困難問(wèn)題時(shí)都能發(fā)揮高度想像力、聰明才智和創(chuàng)造能力。（正確決策的能力）在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下，一般的人只是部分地發(fā)揮了其潛在能力。

在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般人不僅會(huì)接受責(zé)任，而且也學(xué)會(huì)尋求承擔(dān)責(zé)任18相應(yīng)的管理措施改變管理重點(diǎn)。主要是創(chuàng)造能使人發(fā)揮才能的工作環(huán)境。改變激勵(lì)方式。主要是給予來(lái)自工作本身的內(nèi)在激勵(lì)，讓他擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。管理制度的改變。要給予工人更多的自主權(quán)，實(shí)行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力

相應(yīng)的管理措施改變管理重點(diǎn)。主要是創(chuàng)造能使人發(fā)揮才能的工作環(huán)19四、復(fù)雜人假設(shè)（一）復(fù)雜人假設(shè)的主要內(nèi)容（二）相應(yīng)的管理方法四、復(fù)雜人假設(shè)（一）復(fù)雜人假設(shè)的主要內(nèi)容20復(fù)雜人假設(shè)的主要內(nèi)容人的需要分為許多種，這些需要不僅是復(fù)雜的，而且會(huì)根據(jù)不同的發(fā)展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改變。人在同一時(shí)間會(huì)有多種需要和動(dòng)機(jī)，它們相互作用、相互結(jié)合，形成一種錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式。人由于在組織中生活，可以產(chǎn)生新的需要和動(dòng)機(jī)。因?yàn)槿说膭?dòng)機(jī)是其內(nèi)在需要和某一特定時(shí)期外部環(huán)境相互作用而形成的。復(fù)雜人假設(shè)的主要內(nèi)容人的需要分為許多種，這些需要不僅是復(fù)雜的21一個(gè)人在不同的組織或同一組織的不同部門、崗位工作時(shí)，會(huì)形成不同的動(dòng)機(jī)。一個(gè)人是否感到滿意或是否表現(xiàn)出獻(xiàn)身精神，決定于自己本身的動(dòng)機(jī)構(gòu)造，以及他和組織的相互關(guān)系。由于人的需要是各不相同的，能力千差萬(wàn)別，因此對(duì)不同的管理方式各個(gè)人的反應(yīng)是各不相同的.

一個(gè)人在不同的組織或同一組織的不同部門、崗位工作時(shí)，會(huì)形成不22相應(yīng)的管理方法

對(duì)不同的人在不同情況下應(yīng)當(dāng)采取不同地措施，即一切以時(shí)間、地點(diǎn)、條件和對(duì)象變化而變化，不能一刀切。

相應(yīng)的管理方法對(duì)不同的人在不同情況下應(yīng)當(dāng)采取不同地措施，即23新上任的銷售部王經(jīng)理

上個(gè)月月底的一次公司辦公會(huì)議上，公司李總經(jīng)理宣布了一項(xiàng)人事任免決定：考慮到銷售部陳興經(jīng)理月初出車禍?zhǔn)軅?，銷售部工作受到了一定的影響，為了加強(qiáng)銷售部工作，任命王軍為銷售部經(jīng)理，免去他現(xiàn)任的公司辦公室副主任職務(wù)，以便于他全力抓銷售部工作。

王經(jīng)理上任后，一直在琢磨：怎樣才能抓好銷售部的工作呢？他認(rèn)為銷售部任務(wù)是否能完成全部都落在銷售員身上，因此抓好銷售員是個(gè)關(guān)鍵。王經(jīng)理在他上任的第一次全體銷售部員工大會(huì)上表示，他先要花一周時(shí)間作調(diào)查研究，在此期間一切仍按原來(lái)的程序工作。新上任的銷售部王經(jīng)理

上個(gè)月月底的一次公司辦公會(huì)議24這一周內(nèi)王經(jīng)理做了三件事：一是查閱近5年的本公司銷售統(tǒng)計(jì)資料，特別注意每個(gè)銷售員每個(gè)月完成的銷售量。他發(fā)現(xiàn)前幾年銷售員完成的量在30～40臺(tái)／月，可這兩年一直在25～30臺(tái)／月之間。銷售員的人數(shù)從原來(lái)的6個(gè)，增加到8個(gè)，現(xiàn)在是10個(gè)，但銷售總量卻沒(méi)有大的增加。二是他走訪了本市和鄰近地區(qū)的同類廠，了解它們的銷售情況，特別是銷售員的工作情況，了解下來(lái)大體上好的廠家銷售員的銷售量達(dá)30～35臺(tái)／月，差的只有10～20臺(tái)／月。三是制定一個(gè)銷售員的獎(jiǎng)金、浮動(dòng)工資與完成銷售量掛鉤的方案。王經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，以往銷售員的獎(jiǎng)金與完成的銷售量有些掛鉤，但拉開(kāi)的差距不大，浮動(dòng)工資基本是平均分?jǐn)?。王?jīng)理準(zhǔn)備在這方面要有所突破。

這一周內(nèi)王經(jīng)理做了三件事：一是查閱近5年的本公司銷售統(tǒng)計(jì)資料25

在第二次全體員工會(huì)議以后，王經(jīng)理把10位銷售員留下來(lái)繼續(xù)開(kāi)會(huì)，在會(huì)上他推出了一個(gè)獎(jiǎng)金、浮動(dòng)工資與完成銷售量掛鉤的試行方案。方案的要點(diǎn)有三：（1）每位銷售員每月應(yīng)完成的銷售量定為38臺(tái)。（2）完成這一指標(biāo)得全獎(jiǎng)，如完不成，則每完不成一臺(tái)扣20%獎(jiǎng)金，達(dá)不到34臺(tái)，扣除全額獎(jiǎng)金（值得一提的是，全額的獎(jiǎng)金金額約為工資的2／3）。（3）連續(xù)3個(gè)月完成指標(biāo)，第4個(gè)月向上浮動(dòng)一級(jí)工資，連續(xù)一年完成指標(biāo)再向上浮動(dòng)一級(jí)工資，如享受浮動(dòng)工資后，沒(méi)完成指標(biāo)，第2個(gè)月起取消浮動(dòng)工資，如連續(xù)半年完不成指標(biāo)，則下浮一級(jí)工資，連續(xù)一年完不成，再下浮半級(jí)工資。

在第二次全體員工會(huì)議以后，王經(jīng)理把10位銷售員留下來(lái)繼續(xù)開(kāi)26在對(duì)試行方案作解釋時(shí)，王經(jīng)理說(shuō)，方案是在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上制定出來(lái)的，試行方案首先需要大家轉(zhuǎn)變觀念，要體現(xiàn)按勞分配原則。同時(shí)他告訴銷售員，他實(shí)施獎(jiǎng)金向銷售員傾斜的原則，銷售員的獎(jiǎng)金額為一般人員的200%，但要拿到，則必須完成指標(biāo)。同時(shí)他補(bǔ)充，完成銷售量是以資金回籠到位為準(zhǔn)?？上攵@方案一宣布，馬上引起銷售員的一片嘩然。但王經(jīng)理堅(jiān)持實(shí)施這一方案，他口頭上解釋說(shuō)：這是試行方案，可在實(shí)施中修改，但一定要試。心里卻在想：就得要采取強(qiáng)硬措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干。

討論：王經(jīng)理對(duì)人的看法屬于哪種“人性假設(shè)”？王經(jīng)理的方案是否能激勵(lì)員工？為什么？你認(rèn)為該如何改進(jìn)？

在對(duì)試行方案作解釋時(shí)，王經(jīng)理說(shuō)，方案是在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上制定27五、對(duì)人性假設(shè)理論的分析（一）基本分析（二）應(yīng)用五、對(duì)人性假設(shè)理論的分析（一）基本分析28基本分析經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人、自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)是有片面性和局限性的，而復(fù)雜人的假設(shè)是辯證的。幾種假設(shè)反映了不同歷史時(shí)期對(duì)人的看法，也說(shuō)明了隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步、工人文化水平和生活水平的提高，工人在需要層次和需要結(jié)構(gòu)上將發(fā)生變化，這對(duì)我們是有啟發(fā)的。不論哪一種假設(shè)都認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)根據(jù)人的需要和素質(zhì)而采取不同的管理職能和領(lǐng)導(dǎo)方法，這一點(diǎn)具有普遍意義。沒(méi)有一種絕對(duì)地好或絕對(duì)地壞。

基本分析經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人、自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)是有片面性和局限性的29應(yīng)用多數(shù)人將勞動(dòng)作為賴以謀生和滿足其它各種需要的手段，他們共同的、迫切的需要是改善生活狀況。多數(shù)人對(duì)組織任務(wù)及其管理方式的最初態(tài)度，總是從能否滿足自己需要作出反應(yīng)的。在我國(guó)，各級(jí)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看是一致的，但從近期看也可能不完全一致。應(yīng)用多數(shù)人將勞動(dòng)作為賴以謀生和滿足其它各種需要的手段，他們共30管理的方法應(yīng)當(dāng)因人、因任務(wù)而異。但至少現(xiàn)階段仍應(yīng)當(dāng)以科學(xué)管理為主，輔以改善人際關(guān)系，恰當(dāng)安排工作，不可離開(kāi)科學(xué)管理的基礎(chǔ)來(lái)應(yīng)用行為科學(xué)。領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員和工人應(yīng)當(dāng)是平等的相互信任的同志式關(guān)系。所以，應(yīng)當(dāng)關(guān)心人、尊重人、愛(ài)護(hù)人，應(yīng)思想領(lǐng)先、說(shuō)服教育、發(fā)揚(yáng)民主、適當(dāng)參與、啟發(fā)自覺(jué)、提倡自治。人的成熟程度、需要層次和能力將隨著生產(chǎn)的發(fā)展、

思想文化教育以及生活水平提高而不斷增長(zhǎng)，相應(yīng)的管理方式也應(yīng)發(fā)展和創(chuàng)新。

管理的方法應(yīng)當(dāng)因人、因任務(wù)而異。但至少現(xiàn)階段仍應(yīng)當(dāng)以科學(xué)管理31

第三節(jié)激勵(lì)理論一、需要層次論二、雙因素理論三、公平理論四、期望值理論五、強(qiáng)化理論第三節(jié)激勵(lì)理論一、需要層次論32馬斯洛的需要層次論馬斯洛的需要層次論33（一）需要層次論的基本前提人的需要能夠影響人的行為，只有未滿足的需要能夠影響行為。人的需要按重要性和層次可以排成一定的次序。當(dāng)人的某一級(jí)需要得到最低限度的滿足后，才會(huì)追求高一級(jí)的需要（一）需要層次論的基本前提人的需要能夠影響人的行為，只有未滿34（二）需要層次論的主要內(nèi)容

人類的需要是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級(jí)的需要向高級(jí)的需要開(kāi)始逐級(jí)向上發(fā)展到高級(jí)需要的。

人類的各種需要分為五個(gè)層次。五種需要的排列有一定的順序。人們對(duì)需要的追求各不相同。（二）需要層次論的主要內(nèi)容人類的需要是以層次的35

需求層次論的五種需求生理的需要：包括人體生理上的主要需要，即衣、食、住、行、醫(yī)藥等基本生存條件安全的需要：工作、人身、財(cái)產(chǎn)的安全等社交的需要：包括友誼、愛(ài)情，歸屬感等各方面的需要尊重的需要：即自尊和受別人尊敬，包括自己地位，受人尊敬的情況以及威望等。自我實(shí)現(xiàn)的需要：即勝任感和成就感

需求層次論的五種需求生理的需要：包括人體生理上的主要36

五種需求的排列順序五種需求的排列順序37我國(guó)明朝一位文人：終日奔波只為饑，方才一飽便思衣；衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻；娶得美妻生下子，恨無(wú)田地少根基；買到田園多廣闊，出入無(wú)船少馬騎；槽頭扣了騾和馬，嘆無(wú)官職被人欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣；作了皇帝求仙術(shù)，更想登天騎鶴飛。我國(guó)明朝一位文人：終日奔波只為饑，方才一飽便思衣；38根據(jù)馬斯洛的需要層次論，人的行為決定于（）A需求層次B激勵(lì)程度C精神狀態(tài)D主導(dǎo)需求根據(jù)馬斯洛的需要層次論，人的行為決定于（）39（三）對(duì)需求層次理論的評(píng)析1，需求層次論的缺陷評(píng)價(jià)2，需求層次論的貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)

（三）對(duì)需求層次理論的評(píng)析1，需求層次論的缺陷評(píng)401.對(duì)需求層次論的缺陷評(píng)析1）對(duì)需求層次的分析簡(jiǎn)單化，機(jī)械化。2）馬斯洛的需要層次理論沒(méi)有提出激勵(lì)的具體方法，只說(shuō)明需要與激勵(lì)之間的一般關(guān)系。3）需求層次論忽視了工作與工作環(huán)境的關(guān)系。4）需求層次論的理論觀點(diǎn)具有私有制社會(huì)的痕跡。

1.對(duì)需求層次論的缺陷評(píng)析412.

對(duì)需求層次論的貢獻(xiàn)評(píng)析

1）從人的需要出發(fā)來(lái)研究人的行為，其思路是完全正確的。

2）所得出的各層次需求對(duì)激勵(lì)的選擇重點(diǎn)有具體指導(dǎo)意義。

3）任何人在某時(shí)都有主導(dǎo)需求，主導(dǎo)動(dòng)機(jī)的論點(diǎn)是正確的。

4）將自我實(shí)現(xiàn)作為人的最高層次的需求是有積極意義的。2.對(duì)需求層次論的貢獻(xiàn)評(píng)析

1）從人的需要出發(fā)來(lái)研究人的42二、赫茨伯格的雙因素理論“雙因素理論”的主要內(nèi)容對(duì)雙因素理論的評(píng)析二、赫茨伯格的雙因素理論“雙因素理論”的主要內(nèi)容43

（一）雙因素理論的主要內(nèi)容修正了傳統(tǒng)的“滿意”與“不滿意”相對(duì)立的觀點(diǎn)。兩個(gè)因素。只有激勵(lì)因素能起到激勵(lì)作用。（一）雙因素理論的主要內(nèi)容44與人們的不滿情緒有關(guān)的因素。缺少這類因素時(shí)，就會(huì)引起不滿意，但有了這些因素，也只能消除員工的不滿，而不能使員工滿意。

沒(méi)有保健因素不不滿意滿意1，保健因素1，保健因素45

沒(méi)有這類因素，不會(huì)產(chǎn)生不滿；但這類因素的改善，能夠產(chǎn)生滿意感。

滿激勵(lì)因素沒(méi)有意滿意2，激勵(lì)因素2，激勵(lì)因素46例題有那樣一些因素，如果得到滿足后則沒(méi)有不滿，得不到滿足則產(chǎn)生不滿。赫茨伯格將這類因素稱為（）A．物質(zhì)因素B．精神因素C．保健因素D．激勵(lì)因素例題有那樣一些因素，如果得到滿足后則沒(méi)有不滿，得不到滿足則產(chǎn)47（二）對(duì)雙因素理論的評(píng)價(jià)

1，貢獻(xiàn)指出并不是采取了某項(xiàng)激勵(lì)措施后就會(huì)產(chǎn)生滿意，更不等于帶來(lái)生產(chǎn)率的提高。滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。要調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在因素來(lái)產(chǎn)生激勵(lì)作用。如給予表?yè)P(yáng)或認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。（二）對(duì)雙因素理論的評(píng)價(jià)

1，貢獻(xiàn)482，缺陷把保健因素和激勵(lì)因素截然分開(kāi)是欠妥當(dāng)?shù)?。滿意和生產(chǎn)率的提高有必然的聯(lián)系，而實(shí)際上滿意并不等于生產(chǎn)率的提高，這兩者沒(méi)有必然的聯(lián)系。2，缺陷把保健因素和激勵(lì)因素截然分開(kāi)是欠妥當(dāng)?shù)摹?9三、公平理論（Equitytheory）（一）主要內(nèi)容1.基本觀點(diǎn)：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。

三、公平理論（Equitytheory）（一）主要內(nèi)容502.比較的方法

個(gè)人所得的報(bào)酬OP（作為比較的參照系）所得的報(bào)酬OC──────────＝(大于或小于)────────────────────個(gè)人的投入IP（作為比較的參照系）投入IC

“投入”包括個(gè)人受教育的程度、能力、努力程度、時(shí)間等要素，

“報(bào)酬”包括物質(zhì)上的和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)以及工作安排等。

“作為比較的參照系”可能是“他人”、“制度”以及“自我”。2.比較的方法個(gè)人所得的報(bào)酬OP513.由比較可得知3.由比較可得知52當(dāng)員工感到不公平時(shí)，他們可能采取以下幾種做法以期實(shí)現(xiàn)公平：改變自己的投入改變自己的產(chǎn)出改變對(duì)其他人的看法選擇另一個(gè)參照對(duì)象進(jìn)行比較離職當(dāng)員工感到不公平時(shí)，他們可能采取以下幾種53（二）對(duì)公平理論的分析

它與個(gè)人的主觀判斷有關(guān)。它與個(gè)人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。它與績(jī)效的評(píng)定有關(guān)。它與評(píng)定人有關(guān)。職工的某些不公平感可能忍受一個(gè)時(shí)間，但是，這種不公平感時(shí)間長(zhǎng)了，可能會(huì)對(duì)一樁明顯是件小事，也會(huì)引起強(qiáng)烈的反應(yīng)。公平是相對(duì)的，不是絕對(duì)的。（二）對(duì)公平理論的分析

它與個(gè)人的主觀判斷有關(guān)。54（三）啟示影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公正，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。在激勵(lì)過(guò)程中應(yīng)注意對(duì)被激者公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹(shù)立正確的公平觀。（三）啟示影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值55四、弗魯姆的期望值理論（一）期望理論的基本內(nèi)容1.期望理論認(rèn)為人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去作某些事情以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。即：激勵(lì)力＝效價(jià)＊期望值激勵(lì)力：一個(gè)人所受激勵(lì)的強(qiáng)度，指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性。效價(jià)：一個(gè)人對(duì)某一成果的偏好程度，即目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)滿足個(gè)人需要的價(jià)值大小。期望值：某一特別行動(dòng)會(huì)導(dǎo)致一個(gè)預(yù)期成果的概率。四、弗魯姆的期望值理論（一）期望理論的基本內(nèi)容562.理解公式時(shí)，須注意：

對(duì)于其中效價(jià)應(yīng)當(dāng)理解為綜合性的?？梢允蔷裆系?，也可以是物質(zhì)上的；效價(jià)可以有正值、零、負(fù)值之分。同一活動(dòng)和同一個(gè)激勵(lì)目標(biāo)對(duì)不同的人效價(jià)是不一樣的。即使對(duì)同一個(gè)人，在不同的時(shí)候，效價(jià)也是不一樣的。期望概率是指當(dāng)事人主觀判斷的概率，它與個(gè)人能力、經(jīng)驗(yàn)以及意愿做出的努力程度有直接關(guān)系。2.理解公式時(shí)，須注意：

對(duì)于其中效價(jià)應(yīng)當(dāng)理解為綜合性的。57商鞅在秦國(guó)推行改革，他在城門外立了一根木棍，聲稱有將木棍從南門移到北門的，獎(jiǎng)勵(lì)500金，但沒(méi)有人去嘗試。根據(jù)期望理論，這是由于：

A、500金的效價(jià)低

B、居民對(duì)完成要求的期望很低

C、居民對(duì)得到報(bào)酬的期望很低

D、槍打出頭鳥(niǎo)，大家都不敢嘗試

商鞅在秦國(guó)推行改革，他在城門外立了一根木棍，聲稱有將木棍從南58（二）期望理論對(duì)實(shí)施激勵(lì)的啟示1.應(yīng)用上述理論進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，要處理好的三個(gè)關(guān)系問(wèn)題：（１）努力與績(jī)效的關(guān)系：個(gè)人認(rèn)為通過(guò)一定的努力會(huì)帶來(lái)一定績(jī)效的可能性。（２）績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系：個(gè)人相信一定水平的績(jī)效會(huì)帶來(lái)所希望的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的程度。（３）獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系：組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人需要的程度以及這些潛在的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)人的吸引力。（二）期望理論對(duì)實(shí)施激勵(lì)的啟示1.應(yīng)用上述理論進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，要592.實(shí)施激勵(lì)時(shí)的幾點(diǎn)要求

管理者應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施。設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值。適當(dāng)加大不同人實(shí)際所得效價(jià)的差值，加大組織希望行為與非希望行為之間的效價(jià)差值。適當(dāng)控制期望概率與實(shí)際概率。2.實(shí)施激勵(lì)時(shí)的幾點(diǎn)要求

管理者應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)60五、斯金納的強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論側(cè)重于討論刺激與行為的關(guān)系。五、斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論側(cè)重于討論刺激與行為的關(guān)系61（一）強(qiáng)化理論的主要內(nèi)容

1.人的行為是對(duì)其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對(duì)他有利，則這種行為會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；如果對(duì)他不利，則這種行為就會(huì)減弱直至消失。管理者應(yīng)當(dāng)采取各種強(qiáng)化方式，以使人的行為符合組織的目標(biāo)。

（一）強(qiáng)化理論的主要內(nèi)容

1.人的行為是對(duì)其所獲刺激的函數(shù)622.強(qiáng)化可以分為兩類：

正強(qiáng)化－－獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，以加強(qiáng)這種行為。如獎(jiǎng)金、表?yè)P(yáng)、給予提升等。

負(fù)強(qiáng)化－－處罰那些與組織不相容的行為，以削弱這種行為。如批評(píng)、處分、降級(jí)等。2.強(qiáng)化可以分為兩類：63

正強(qiáng)化的科學(xué)方法

應(yīng)使強(qiáng)化的方式保持間斷性，間斷的時(shí)間和數(shù)量也不固定，亦即管理人員應(yīng)根據(jù)組織的需要和職工的行為狀況，不定期、不定量地實(shí)施強(qiáng)化。

負(fù)強(qiáng)化的科學(xué)方法要維持其連續(xù)性，對(duì)每一次不符合組織目標(biāo)的行為都應(yīng)及時(shí)地給予處罰。3.強(qiáng)化的科學(xué)方法正強(qiáng)化的科學(xué)方法3.強(qiáng)化的科學(xué)方法64（二）對(duì)強(qiáng)化理論的分析1.強(qiáng)化理論較多地注重外部因素或環(huán)境刺激對(duì)行為影響，忽視了人的內(nèi)在因素和主觀能動(dòng)性對(duì)環(huán)境的反作用。2.強(qiáng)化的應(yīng)用，必須遵循以下原則：（１）要依照強(qiáng)化的對(duì)象不同，需要采取不同的強(qiáng)化措施。（２）小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)。（３）及時(shí)反饋。（二）對(duì)強(qiáng)化理論的分析1.強(qiáng)化理論較多地注重外部因素或環(huán)境65第三節(jié)激勵(lì)方法

一、合理的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬制度二、目標(biāo)管理（ManagementbyObjectivesMBO）三、員工參與（Employeeinvolvement）四、工作豐富化

第三節(jié)激勵(lì)方法

66一、合理的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬制度

（一）績(jī)效工資制：根據(jù)員工的績(jī)效貢獻(xiàn)而得到獎(jiǎng)勵(lì)，這是期望理論與強(qiáng)化理論的實(shí)際應(yīng)用。（二）分紅：當(dāng)單位績(jī)效打破了預(yù)先確定的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，接受獎(jiǎng)金的一種激勵(lì)計(jì)劃。（三）員工持股計(jì)劃（EmployeeStockOwnershipPlan）：給予員工部分企業(yè)的股權(quán),允許他們分享改進(jìn)的利潤(rùn)績(jī)效。一、合理的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬制度

（一）績(jī)效工資制：根據(jù)員工的績(jī)效貢獻(xiàn)67二、目標(biāo)管理

目標(biāo)管理通過(guò)用“自我管理”的模式去取代壓制式的管理模式，讓組織內(nèi)的員工感受到在組織內(nèi)部管理活動(dòng)中都有自我價(jià)值的存在，能夠使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，從而使員工更加自覺(jué)地為組織作出自己的貢獻(xiàn)。二、目標(biāo)管理目標(biāo)管理通過(guò)用“自我管理”的模式去取代68三、員工參與

員工參與是指通過(guò)設(shè)計(jì)一種參與過(guò)程，鼓勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)貢獻(xiàn)才智并分擔(dān)責(zé)任。

三、員工參與

員工參與是指通過(guò)設(shè)計(jì)一種參與69工作豐富化強(qiáng)調(diào)在工作中建立一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感。

四、工作豐富化工作豐富化強(qiáng)調(diào)在工