2023年研究生類研究生入學(xué)考試專業(yè)課管理學(xué)歷年高頻考題帶答案難題附詳解

2023年研究生類研究生入學(xué)考試專業(yè)課管理學(xué)歷年高頻考題帶答案難題附詳解（圖片大小可自由調(diào)整）第1卷一.歷年考點(diǎn)試題黑鉆版(共50題)1.情境領(lǐng)導(dǎo)理論和路徑-目標(biāo)理論是如何解釋領(lǐng)導(dǎo)的?2.無邊界組織有可能導(dǎo)致我們的工作方式發(fā)生重大改變。你對此是否同意?請解釋。3.組織沖突4.試述坦南鮑姆和施密特的“領(lǐng)導(dǎo)行為模式的分類”。5.全面質(zhì)量管理6.簡述薪酬設(shè)計(jì)與管理應(yīng)遵循的原則。7.創(chuàng)業(yè)過程包括哪些活動(dòng)?8.解釋偏向、偏見、刻板印象和歧視之間的關(guān)系。9.根據(jù)赫茲伯格的雙因素論，工作條件屬于______。A.激勵(lì)因素B.保健因素C.正強(qiáng)化因素D.負(fù)強(qiáng)化因素10.你是否認(rèn)為現(xiàn)實(shí)生活中大多數(shù)的管理者會(huì)運(yùn)用權(quán)變方法來提升領(lǐng)導(dǎo)效果?請?jiān)敿?xì)解釋。11.請列舉一些影響員工薪酬和福利的因素。12.“毫無疑問，管理是人類最重要的發(fā)明之一。”你同意嗎?為什么?13.直覺和創(chuàng)造性是否與定量的計(jì)劃工具和技術(shù)存在某些相關(guān)性?請予以解釋。14.組織結(jié)構(gòu)15.根據(jù)公平理論(EquityTheory)，你會(huì)如何幫助一名員工調(diào)整不公平的感覺(PerceptionofInequity)?16.請解釋溝通的流動(dòng)方向、三種常用的溝通網(wǎng)絡(luò)及管理者應(yīng)當(dāng)如何處理小道消息。17.一個(gè)生產(chǎn)童鞋和童裝的公司，有設(shè)計(jì)部、生產(chǎn)部和銷售部，要求畫出其職能部門化和產(chǎn)品部門化的組織結(jié)構(gòu)圖。18.簡述提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵是什么。19.管理的經(jīng)濟(jì)方法20.在業(yè)績管理過程中，人們經(jīng)常使用的一種方法是目標(biāo)管理(ManagementByObjective，MBO)。簡述這一方法，并回答在目標(biāo)設(shè)置時(shí)應(yīng)注意哪些問題?21.為什么決策經(jīng)常被描述為管理者工作的本質(zhì)?22.管理一個(gè)項(xiàng)目與管理一個(gè)部門或者其他結(jié)構(gòu)化的工作領(lǐng)域在哪些層面上不同?又在哪些層面上相似?23.你認(rèn)為加入WTO對于中國重要嗎?它給中國企業(yè)帶來了哪些機(jī)遇和挑戰(zhàn)?24.下屬是否會(huì)顯著影響領(lǐng)導(dǎo)的有效性?請加以討論。25.管理學(xué)26.你更愿意在一個(gè)機(jī)械式組織還是有機(jī)式組織中工作?為什么?27.追蹤決策28.某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇：

方案1，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計(jì)，銷路好時(shí)，每年可獲利100萬元；銷路差時(shí)，每年虧損20萬元。服務(wù)期為10年。

方案2，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時(shí)，每年可獲利40萬元；銷路差時(shí)，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。

方案3，先建小廠，3年后銷路好時(shí)再擴(kuò)建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計(jì)每年獲利95萬元。

問哪種方案最好?29.系統(tǒng)管理30.以下情況可能會(huì)出現(xiàn)什么樣的預(yù)警信號：(a)一個(gè)新的競爭對手正進(jìn)入你所在的市場；(b)發(fā)生一次員工停工事件；(c)出現(xiàn)一種能夠改變對你的產(chǎn)品需求的新技術(shù)?31.“創(chuàng)新”被認(rèn)為是一個(gè)組織持續(xù)成長的源泉。激發(fā)組織創(chuàng)新力的三大類因素分別是什么?請分別舉例說明。32.組織文化如何影響管理者履行其四種管理職能?33.對于告密者和組織而言，什么問題可能與告密的員工相關(guān)聯(lián)?34.試述管理的科學(xué)性與藝術(shù)性之間的關(guān)系；為什么說管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)；為什么說管理學(xué)既是科學(xué)也是藝術(shù)。35.管理者在激勵(lì)當(dāng)今的員工隊(duì)伍時(shí)面臨什么挑戰(zhàn)?36.群體決策有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)；試比較集體決策與個(gè)人決策的優(yōu)缺點(diǎn)37.請描述不同的績效評估方法。38.領(lǐng)導(dǎo)39.目標(biāo)40.試述決定分權(quán)的因素及其重要性。41.在中國企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略參與國際競爭時(shí)，如果遇到當(dāng)?shù)亓?xí)俗與企業(yè)原有的道德原則相沖突時(shí)，你會(huì)怎么做?說明你的理由。42.非程序化決策43.在分析組織的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境時(shí)，是否應(yīng)該將道德納入考慮范圍?為什么?44.組織規(guī)模與組織文化是如何影響有效控制系統(tǒng)的?45.信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用對管理實(shí)踐產(chǎn)生了哪些顯著的影響?簡要說明你的觀點(diǎn)。46.組織變革47.請結(jié)合一個(gè)實(shí)例論述你對學(xué)習(xí)型組織的認(rèn)識與理解，你愿意在這樣的組織中工作嗎?為什么?48.解釋非正式(社會(huì))網(wǎng)絡(luò)在團(tuán)隊(duì)管理中發(fā)揮的作用。49.比較機(jī)械式組織與有機(jī)式組織。50.論述企業(yè)社會(huì)責(zé)任與利潤取向的關(guān)系。第1卷參考答案一.歷年考點(diǎn)試題黑鉆版1.參考答案：情境領(lǐng)導(dǎo)理論(SLT)是一個(gè)聚焦于下屬成熟度的權(quán)變理論。成熟度是指員工完成特定任務(wù)的能力和意愿的程度，可以分為四個(gè)水平。SLT運(yùn)用任務(wù)行為和關(guān)系行為兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)維度，通過設(shè)定高、低兩種水平構(gòu)成了四種特定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：告知型；推銷型；參與型；授權(quán)型。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該依據(jù)下屬成熟度所處水平采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，隨著下屬達(dá)到更高的成熟度后，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不僅應(yīng)該降低對員工行為的控制度，還應(yīng)該減少關(guān)系型行為。

路徑-目標(biāo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是協(xié)助下屬實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，并提供所需要的指導(dǎo)或支持來確保這些目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)或組織的目標(biāo)契合。

路徑-目標(biāo)理論確定了指揮型、支持型、參與型、成就型四種領(lǐng)導(dǎo)行為：關(guān)注影響領(lǐng)導(dǎo)行為-績效關(guān)系的兩個(gè)情境變量：在下屬可控范圍之外的環(huán)境變量和下屬的部分個(gè)人特質(zhì)變量，并認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是有靈活性的，可以根據(jù)情境呈現(xiàn)出任何或者全部的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。如果領(lǐng)導(dǎo)者的行為與環(huán)境結(jié)構(gòu)提供的資源重合或者與下屬的特質(zhì)不協(xié)調(diào)，就是無效的領(lǐng)導(dǎo)行為。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者選擇能彌補(bǔ)員工或工作環(huán)境不足的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)，能正向影響員工的工作績效和工作滿意度。當(dāng)工作任務(wù)本身已經(jīng)十分明確或者員工擁有足夠的能力和經(jīng)驗(yàn)獨(dú)自完成這些任務(wù)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡可能減少干涉。2.參考答案：此題實(shí)際是考察無邊界組織對工作方式的影響從其特征出發(fā)回答線索比較清晰。我同意這個(gè)觀點(diǎn)，因?yàn)闊o論是虛擬組織還是網(wǎng)絡(luò)組織都只有少量的核心員工需要在相對固定的工作場所做全職工作，其他的臨時(shí)性人員或合作組織成員可以有更加靈活的就業(yè)方式和工作安排，人們可以根據(jù)自己的個(gè)性特點(diǎn)、專業(yè)特長和家庭生活的需要自由選擇工作方式，比如遠(yuǎn)程辦公或者工作分享或者彈性工作時(shí)間等。此外，核心員工的工作內(nèi)容主要是溝通協(xié)調(diào)、作出安排、監(jiān)控進(jìn)度或者面對客戶，工作方式有更大的自主權(quán)。專業(yè)人員尤其是女性有可能主動(dòng)選擇靈活就業(yè)以便更好地兼顧工作和家庭。3.參考答案：組織沖突是指組織內(nèi)部成員之間、成員個(gè)人與組織之間、組織中不同團(tuán)體之間，由于利益上的矛盾或認(rèn)識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執(zhí)或攻擊的組織行為。它普遍存在于社會(huì)關(guān)系的各個(gè)領(lǐng)域，是人類社會(huì)關(guān)系的一個(gè)組成部分。企業(yè)組織沖突是沖突的一個(gè)特定形態(tài)，是企業(yè)組織內(nèi)部或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的矛盾激化和行為對抗。處理組織沖突的措施通常包括回避、建立聯(lián)絡(luò)小組、樹立超級目標(biāo)、采取強(qiáng)制辦法、解決問題等。4.參考答案：(1)坦南鮑姆(R.Tannenbaum)和施密特(W.H.Schmidt)于1958年提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論。他們認(rèn)為，經(jīng)理們在決定何種行為(領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng))最適合處理某一問題時(shí)常常產(chǎn)生困惑，他們不知道是應(yīng)該自己做出決定還是該授權(quán)給下屬做決策。為了使人們從決策的角度深刻認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的意義，他們提出了連續(xù)統(tǒng)一體模型。

(2)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)威的程度和下屬在做決策時(shí)享有的自由度有關(guān)。在連續(xù)統(tǒng)一體的最左端，表示的領(lǐng)導(dǎo)行為是專制的領(lǐng)導(dǎo)；在連續(xù)體的最右端表示的是將決策權(quán)授予下屬的民主型的領(lǐng)導(dǎo)。在管理工作中，領(lǐng)導(dǎo)者使用的權(quán)威和下屬擁有的自由度之間是一方擴(kuò)大另一方縮小的關(guān)系。在高度專制和高度民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間，坦南鮑姆和施密特劃分出7種主要的領(lǐng)導(dǎo)模式：

①領(lǐng)導(dǎo)做出決策并宣布實(shí)施。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者確定一個(gè)問題，并考慮各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然后向下屬宣布執(zhí)行，不給下屬直接參與決策的機(jī)會(huì)。

②領(lǐng)導(dǎo)者說服下屬執(zhí)行決策。在這種模式中，同前一種模式一樣，領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)確認(rèn)問題和做出決策的責(zé)任。但他不是簡單地宣布實(shí)施這個(gè)決策，而是認(rèn)識到下屬中可能會(huì)存在反對意見，于是試圖通過闡明這個(gè)決策可能給下屬帶來的利益來說服下屬接受這個(gè)決策，消除下屬的反對意見。

③領(lǐng)導(dǎo)者提出計(jì)劃并征求下屬的意見。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者提出了一個(gè)決策，并希望下屬接受這個(gè)決策，他向下屬提出一個(gè)有關(guān)自己的計(jì)劃的詳細(xì)說明，并允許下屬提出問題。這樣，下屬就能更好地理解領(lǐng)導(dǎo)者的計(jì)劃和意圖，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用。

④領(lǐng)導(dǎo)者提出可修改的計(jì)劃。在這種模式中，下屬可以對決策發(fā)揮某些影響作用，但確認(rèn)和分析問題的主動(dòng)權(quán)仍在領(lǐng)導(dǎo)者手中。領(lǐng)導(dǎo)者先對問題進(jìn)行思考，提出一個(gè)暫時(shí)的可修改的計(jì)劃。并把這個(gè)暫定的計(jì)劃交給有關(guān)人員來征求意見。

⑤領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，征求意見做出決策。在以上幾種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者在征求下屬意見之前就提出了自己的解決方案，而在這個(gè)模式中，下屬有機(jī)會(huì)在決策做出以前就提出自己的建議。領(lǐng)導(dǎo)者的主動(dòng)作用體現(xiàn)在確定問題，下屬的作用在于提出各種解決的方案，最后，領(lǐng)導(dǎo)者從他們自己和下屬所提出的解決方案中選擇一種他認(rèn)為最好的解決方案。

⑥領(lǐng)導(dǎo)者界定問題范圍，下屬集體做出決策。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)將決策權(quán)交給了下屬的群體。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是弄清所要解決的問題，并為下屬提出做決策的條件和要求，下屬按照領(lǐng)導(dǎo)者界定的問題范圍進(jìn)行決策。

⑦領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在上司規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮作用。這種模式表示了極度的團(tuán)體自由。如果領(lǐng)導(dǎo)者參加了決策的過程，他應(yīng)力圖使自己與團(tuán)隊(duì)中的其他成員處于平等的地位，并事先聲明遵守團(tuán)體所做出的任何決策。

(3)在上述各種模式中，坦南鮑姆和施密特認(rèn)為，不能抽象地認(rèn)為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在一定的具體條件下，善于考慮各種因素的影響，采取最恰當(dāng)行動(dòng)的人。當(dāng)需要果斷指揮時(shí)，他應(yīng)善于指揮；當(dāng)需要員工參與決策時(shí)，他能適當(dāng)放權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)具體的情況，如領(lǐng)導(dǎo)者自身的能力，下屬及環(huán)境狀況、工作性質(zhì)、工作時(shí)間等，適當(dāng)選擇連續(xù)體中的某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。通常，管理者在決定采用哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時(shí)要考慮以下幾方面的因素：

①管理者的特征，包括管理者的背景、教育、知識、經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀、目標(biāo)和期望等；

②員工的特征，包括員工的背景、教育、知識、經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀、目標(biāo)和期望等；

③環(huán)境的要求，包括環(huán)境的動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜程度、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和組織氛圍、技術(shù)、時(shí)間壓力和工作的本質(zhì)等。

根據(jù)以上這些因素，如果下屬有獨(dú)立做出決定并承擔(dān)責(zé)任的愿望和要求，并且他們已經(jīng)做好了這樣的準(zhǔn)備，他們能理解所規(guī)定的目標(biāo)和任務(wù)，并有能力承擔(dān)這些任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)給下級較大的自主權(quán)力。如果這些條件不具備，領(lǐng)導(dǎo)者就不會(huì)把權(quán)力授予下級。

(4)坦南鮑姆和施密特的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論對管理工作的啟示在于：

首先，一個(gè)成功的管理者必須能夠敏銳地認(rèn)識到在某一個(gè)特定時(shí)刻影響他們行動(dòng)的種種因素，準(zhǔn)確地理解他自己，理解他所領(lǐng)導(dǎo)的群體中的成員，理解他所處的組織環(huán)境和社會(huì)環(huán)境。

其次，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠認(rèn)識和確定自己的行為方式，即如果需要發(fā)號施令，他便能發(fā)號施令；如果需要員工參與和行使自主權(quán)，他就能為員工提供這樣的機(jī)會(huì)。

(5)該理論的貢獻(xiàn)在于不是將成功的領(lǐng)導(dǎo)者簡單地歸結(jié)為專制型、民主型或放任型的領(lǐng)導(dǎo)者，而是指出成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在多數(shù)情況下能夠評估各種影響環(huán)境的因素和條件，并根據(jù)這些條件和因素來確定自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和采取相應(yīng)的行動(dòng)。

(6)但坦南鮑姆和施密特的理論也存在一定的不足，他們將影響領(lǐng)導(dǎo)方式的因素即領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和環(huán)境看成是既定的和不變的，而實(shí)際上這些因素是相互影響相互作用的，他們對影響因素的動(dòng)力特征沒有進(jìn)行足夠的重視，同時(shí)在考慮環(huán)境因素時(shí)主要考慮的是組織內(nèi)部的環(huán)境，而對組織外部的環(huán)境以及組織與社會(huì)環(huán)境的關(guān)系缺乏重視。5.參考答案：全面質(zhì)量管理是一種以顧客為中心的全方位、全過程持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量控制體系。全方位不僅包括組織的所有部門還包括供應(yīng)商選擇、原材料質(zhì)量檢測乃至相關(guān)的運(yùn)輸部門。全過程則包括了采購、生產(chǎn)、營銷等生產(chǎn)經(jīng)營的全部環(huán)節(jié)。定量方法的運(yùn)用是全面質(zhì)量管理取得成功的關(guān)鍵要素之一，全員參與、適度授權(quán)也是全面質(zhì)量管理的必要條件。6.參考答案：薪酬設(shè)計(jì)與管理應(yīng)遵循以下原則：

(1)公平原則。公平是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，只有在員工認(rèn)為薪酬設(shè)計(jì)是公平的前提下，才可能產(chǎn)生認(rèn)同感和滿意度，才可能達(dá)到薪酬的激勵(lì)作用。公平原則是制定薪酬體系需要首先考慮的一個(gè)重要原則，因?yàn)檫@是一個(gè)心理原則，也是一個(gè)感受原則。薪酬系統(tǒng)是否公平，會(huì)直接反映在員工工作的努力程度和工作態(tài)度上。

(2)競爭原則。企業(yè)想要獲得具有真正競爭力的優(yōu)秀人才，必須制定出一套對人才具有吸引力、在行業(yè)中具有競爭力的薪酬系統(tǒng)。如果企業(yè)制定的薪酬水平太低，那么在與其他企業(yè)的人才競爭中必然處于劣勢地位，甚至本企業(yè)原有的優(yōu)秀人才也會(huì)流失。在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，除了較高的薪酬水平和恰當(dāng)?shù)男匠陜r(jià)值觀外，企業(yè)應(yīng)針對各類員工的自身特點(diǎn)，制定靈活的、多元化的薪酬結(jié)構(gòu)，以增強(qiáng)對員工的吸引力。

(3)激勵(lì)原則。對一般企業(yè)來說，通過薪酬系統(tǒng)來激勵(lì)員工的責(zé)任心和工作積極性是最常見和最常用的方法。一個(gè)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)對員工的激勵(lì)是最持久、最根本的激勵(lì)，因?yàn)榭茖W(xué)合理的薪酬系統(tǒng)解決了人力資源所有問題中最根本的分配問題。

(4)經(jīng)濟(jì)原則。從表面上看，經(jīng)濟(jì)原則與競爭原則和激勵(lì)原則是相互對立、相互矛盾的。競爭原則和激勵(lì)原則提倡較高的薪酬水平，而經(jīng)濟(jì)原則提倡較低的薪酬水平；但實(shí)際上，三者并不對立，也不矛盾，而是統(tǒng)一的。當(dāng)三個(gè)原則同時(shí)作用于企業(yè)的薪酬系統(tǒng)時(shí)，競爭原則和激勵(lì)原則就受到經(jīng)濟(jì)原則的制約，這時(shí)，企業(yè)管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬系統(tǒng)的吸引力和激勵(lì)性了，還會(huì)考慮企業(yè)自身承受能力的大小、利潤的多少等問題。經(jīng)濟(jì)原則的另一方面，是要合理配置勞動(dòng)力資源，當(dāng)勞動(dòng)力資源數(shù)量過剩或配置過高，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)薪酬的浪費(fèi)。只有企業(yè)勞動(dòng)力資源的數(shù)量需求與數(shù)量配置基本保持一致，學(xué)歷、技能等的要求與配置大體相當(dāng)時(shí)，資源利用才具有經(jīng)濟(jì)性。

(5)合法原則。薪酬系統(tǒng)的合法性是必不可少的，它建立在遵守國家相關(guān)政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度的基礎(chǔ)之上。企業(yè)的薪酬系統(tǒng)如果與現(xiàn)行的國家政策、法律法規(guī)或企業(yè)管理制度不相符就應(yīng)立即改進(jìn)，使其具有合法性。7.參考答案：創(chuàng)業(yè)過程包括四方面的活動(dòng)：即分析創(chuàng)業(yè)環(huán)境、發(fā)現(xiàn)機(jī)遇和可能的競爭優(yōu)勢、創(chuàng)辦企業(yè)、管理企業(yè)(企業(yè)家對企業(yè)的流程、人員和成長的管理)。8.參考答案：偏向是指對某種特定觀點(diǎn)或意識形態(tài)所持的一種趨向性和偏好，往往帶有一定的片面性。員工隊(duì)伍的多樣性會(huì)把對各種不同人群的看法和觀點(diǎn)帶入工作環(huán)境之中，形成某些具有個(gè)人特征的偏向。因?yàn)槿藗兺嘈抛约旱慕?jīng)驗(yàn)和與自己相似的人，便有可能以偏概全、將過去的經(jīng)驗(yàn)套用在相關(guān)的人和事上，進(jìn)而固化下來成為偏見。一種根據(jù)自己對對方所屬群體的印象或看法或者過去的事情，來下判斷的思維習(xí)慣，被稱為刻板印象。盡管過去的經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)候?qū)φ_地處理問題會(huì)有幫助，但不加分析地套用卻往往與事實(shí)不符。偏見和刻板印象都會(huì)導(dǎo)致一個(gè)人不公正地對待某個(gè)特定群體中的成員，形成歧視?？傊?，偏向是具有片面性的觀點(diǎn)，不斷重復(fù)的偏向固化為偏見，刻板印象是一種依據(jù)經(jīng)驗(yàn)的思維方式，偏見和刻板印象往往導(dǎo)致歧視行為的發(fā)生。9.參考答案：B10.參考答案：領(lǐng)導(dǎo)中的權(quán)變方法是指領(lǐng)導(dǎo)者要依據(jù)具體的工作環(huán)境、下屬能力選擇與之相匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)理論經(jīng)歷了從特質(zhì)理論到行為理論再到權(quán)變理論的發(fā)展階段，在領(lǐng)導(dǎo)有效性的研究中逐步增加了工作環(huán)境中的情境變量，通過不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在多種不同環(huán)境下的適用性來說明權(quán)變方法的運(yùn)用。

理論來源于實(shí)踐，我認(rèn)為現(xiàn)實(shí)生活中的絕大多數(shù)管理者不會(huì)單方面堅(jiān)持一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而是在實(shí)踐中采用權(quán)變方法來增強(qiáng)自己的領(lǐng)導(dǎo)效果。他們通過參加培訓(xùn)、向榜樣學(xué)習(xí)、反思等方式來學(xué)習(xí)、揣摩各種領(lǐng)導(dǎo)方式的優(yōu)點(diǎn)與局限，評估環(huán)境特征，從而選擇最適合的一種或多種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，強(qiáng)化自己的領(lǐng)導(dǎo)效能。11.參考答案：影響員工薪酬和福利的因素包括工作崗位的技能要求高低、行業(yè)類別、是否加入工會(huì)、公司業(yè)務(wù)是勞動(dòng)密集還是資本密集、管理層對員工薪酬的理念、公司地理位置、企業(yè)盈利性、企業(yè)規(guī)模、員工的工齡和績效等。12.參考答案：我完全同意這種說法。自從泰勒的“科學(xué)管理”誕生以來，管理在提高生產(chǎn)效率和促進(jìn)社會(huì)發(fā)展方面做出了巨大貢獻(xiàn)。盡管科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步大大提高了人類的生活質(zhì)量，但是如果沒有良好的管理，其發(fā)揮的作用將大打折扣，何況管理是如此地?zé)o所不在。管理在合理配置資源和激勵(lì)人發(fā)揮潛能中的作用是科技無法替代的，科技和管理是驅(qū)動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的兩個(gè)輪子已成為多數(shù)人的共識。前總理朱镕基曾說“向管理要效益”；比爾·蓋茨在20世紀(jì)80年代第一次訪問中國后的結(jié)論是：對于中國，管理比計(jì)算機(jī)重要得多。無論是一個(gè)國家還是一個(gè)企業(yè)，技術(shù)、設(shè)備、服務(wù)都可以購買，但任何買來的東西都不能成為其自身的核心競爭力，良好的管理是培育核心競爭力的重要途徑，是企業(yè)提升績效、社會(huì)持續(xù)發(fā)展不可或缺的工作。13.參考答案：是的，我認(rèn)為直覺和創(chuàng)造性與定量的計(jì)劃工具和技術(shù)雖然看似互相獨(dú)立，但卻存在某些關(guān)聯(lián)。直覺思維也稱非邏輯思維，它是一種沒有完整的分析過程與邏輯程序，依靠靈感或頓悟迅速理解并做出判斷和結(jié)論的思維，它是邏輯思維的凝聚或簡縮。定量的計(jì)劃工具和技術(shù)正是基于邏輯和分析的方法，這些工具的運(yùn)用提高了管理者的洞察力、判斷力。來源于經(jīng)驗(yàn)積累的直覺能夠幫助人們迅速做出優(yōu)化選擇，在創(chuàng)造性思維活動(dòng)的關(guān)鍵階段起著極為重要的作用。所以，盡管直覺本身不是邏輯分析和定量計(jì)算的結(jié)果，但是卻與定量技術(shù)有著一定的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。14.參考答案：組織結(jié)構(gòu)是指一個(gè)組織實(shí)體構(gòu)成的框架體系。組織結(jié)構(gòu)有三層含義，即復(fù)雜化、正規(guī)化和集權(quán)化。具體如下：

(1)復(fù)雜化。指組織分化的程度。各種組織由于規(guī)模大小不一，組織內(nèi)部勞動(dòng)細(xì)致分工的差異，導(dǎo)致橫向與縱向的管理幅度與層次關(guān)系各不相同。組織單位的地理位置分布越是廣泛，人員與活動(dòng)的協(xié)調(diào)、控制就越是困難，這就決定了組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化。

(2)正規(guī)化。指組織內(nèi)部的人員行為規(guī)范化的程度。組織要依靠規(guī)則和程序來引導(dǎo)員工的行為。一個(gè)組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，必須確定員工行為的規(guī)范準(zhǔn)則，為各個(gè)崗位制作各種規(guī)定，指示員工可以做什么以及不可以做什么。一個(gè)組織建立的各種規(guī)章條例越多越完善，它的組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。

(3)集權(quán)化。指決策制定權(quán)掌握在什么人手里。每一個(gè)組織都形成自己特有的職位或職務(wù)結(jié)構(gòu)，必然會(huì)產(chǎn)生職權(quán)、授權(quán)與分權(quán)的問題。有一些組織，決策是高度集中，問題自下而上傳遞給最高管理人員，由他們選擇合適的行動(dòng)方案。另一些組織，決策制定權(quán)力是授予下層人員，這稱為分權(quán)化。15.參考答案：(1)美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J.S.Adams)提出了公平理論。它是研究人的動(dòng)機(jī)和知覺關(guān)系的一種激勵(lì)理論。公平理論的模式(即方程式)：

Qp/Ip=Qo/Io

式中，Qp代表一個(gè)人對他所獲報(bào)酬的感覺；Ip代表一個(gè)人對他所做投入的感覺；Qo代表這個(gè)人對某比較對象所獲報(bào)酬的感覺；Io代表這個(gè)人對比較對象所做投入的感覺。

(2)公平理論認(rèn)為，人能否受到激勵(lì)，不但因他們得到了什么而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平的影響。一個(gè)人不僅關(guān)心自己所得所失本身，而且還關(guān)心與別人所得所失的關(guān)系。他們是以相對付出和相對報(bào)酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相當(dāng)時(shí)，就會(huì)心里平靜，認(rèn)為公平合理心情舒暢。比別人高則令其興奮，低于別人時(shí)產(chǎn)生不安全感，工作不努力、消極怠工。

(3)造成這種結(jié)果的原因

①與個(gè)人的主觀判斷有關(guān)。上面公式中無論是自己的或他人的投入和報(bào)償都是個(gè)人感覺，而一般人總是對自己的投入估計(jì)過高，對別人的投入估計(jì)過低；

②與個(gè)人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。公平標(biāo)準(zhǔn)是貢獻(xiàn)率，也有采取需要率、平均率的；

③與業(yè)績的評定有關(guān)。不同的評定辦法會(huì)得到不同的結(jié)果。最好是按工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)來度量，但這在實(shí)際工作中往往難以做到，有時(shí)不得不采用其他的方法；

④與評定人有關(guān)?？冃в烧l來評定，是領(lǐng)導(dǎo)者評定還是群眾評定或自我評定，不同的評定人會(huì)得出不同的結(jié)果。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一人評定，因此會(huì)出現(xiàn)松緊不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見等現(xiàn)象。

(4)如果員工出現(xiàn)不公平的感覺，就應(yīng)該從以上的四個(gè)方面找原因，首先了解員工為什么產(chǎn)生不滿的情緒；然后根據(jù)他的實(shí)際情況采取針對性的對策。最主要的方針是：員工之間按績效付報(bào)酬，并且各人之間應(yīng)相對平衡。在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。如有的企業(yè)采用保密工資的辦法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工相互比較而產(chǎn)生不公平感。16.參考答案：組織溝通的流動(dòng)方向包括：上行、下行、橫向和斜向。

上行溝通：從下屬員工流向管理者，可以使管理者了解員工如何看待自己的工作、同事以及整個(gè)組織；下行溝通：從管理者流向下屬，被用來通知、命令、協(xié)調(diào)和評估員工；橫向溝通：同一組織層級的員工之間發(fā)生的溝通，有助于節(jié)省時(shí)間和促進(jìn)協(xié)調(diào)，跨職能團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作依賴這種溝通互動(dòng)；斜向溝通：橫跨不同工作領(lǐng)域和組織層級的溝通，高效快速有益于提高組織績效。電子郵件的普及促進(jìn)了斜向溝通的應(yīng)用。

橫向和縱向的組織溝通組合成各種各樣的溝通網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)是否存在一位明確的領(lǐng)導(dǎo)者和信息流動(dòng)方式可以把組織溝通網(wǎng)絡(luò)分為鏈?zhǔn)健⑤喪胶腿ǖ朗饺N主要類型。在鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)中，無論是上行還是下行溝通，都按照正式的指揮鏈流動(dòng)。在輪式網(wǎng)絡(luò)中，由一位明確的、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者與工作群體或團(tuán)隊(duì)中的其他成員進(jìn)行溝通。該領(lǐng)導(dǎo)者充當(dāng)所有溝通都會(huì)經(jīng)過的中心。在全通道式網(wǎng)絡(luò)中，溝通可以在工作團(tuán)隊(duì)的所有成員之間自由流動(dòng)。

小道消息是指非正式的組織溝通網(wǎng)絡(luò)。在大多數(shù)組織中的小道消息都非常活躍，發(fā)揮著信息過濾器和信息反饋機(jī)制的作用，既可以幫助管理者識別員工關(guān)注的問題，也可能會(huì)因散布流言蜚語而帶來消極影響。小道消息是客觀存在無法杜絕的，管理者善于運(yùn)用和管理好這個(gè)非正式信息網(wǎng)絡(luò)有助于提升溝通的效果與作用，公開、坦誠、深入的溝通可以將小道消息的負(fù)面效果降至最低程度。17.參考答案：(1)按照職能部門化劃分的組織結(jié)構(gòu)圖如下：

(2)按照產(chǎn)品部門化的組織結(jié)構(gòu)圖如下：

18.參考答案：生產(chǎn)率是由人員變量和運(yùn)營變量組合而成的。運(yùn)營變量主要是系統(tǒng)、技術(shù)的更新和升級，人員變量則是如何將人與系統(tǒng)和技術(shù)更好地融合。為了提高生產(chǎn)率，管理者必須對這兩個(gè)方面都予以關(guān)注。質(zhì)量管理專家戴明曾說過：管理者，而不是工人，才是提高生產(chǎn)率的主要源泉。真正有效的組織會(huì)通過使人員成功地融入到整個(gè)運(yùn)營系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率的最大化。所以，提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵在于管理者能否成功地整合員工的努力和運(yùn)營系統(tǒng)的升級更新。19.參考答案：管理的經(jīng)濟(jì)方法是指根據(jù)客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，運(yùn)用各種經(jīng)濟(jì)手段，調(diào)節(jié)各種不同經(jīng)濟(jì)利益之間的關(guān)系，以獲取較高的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的管理方法。這些經(jīng)濟(jì)手段主要包括價(jià)格、稅收、信貸、工資、利潤、獎(jiǎng)金、罰款以及經(jīng)濟(jì)合同等。管理的經(jīng)濟(jì)方法的實(shí)質(zhì)是圍繞著物質(zhì)利益，運(yùn)用各種經(jīng)濟(jì)手段正確處理好國家、集體與勞動(dòng)者個(gè)人三者之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，最大限度地調(diào)動(dòng)各方面的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和責(zé)任感，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與社會(huì)的進(jìn)步。

經(jīng)濟(jì)方法的特點(diǎn)具體表現(xiàn)在：①利益性。經(jīng)濟(jì)方法主要是利用人們對經(jīng)濟(jì)利益，主要是對物質(zhì)利益的追求來引導(dǎo)被管理者的。②交換性。經(jīng)濟(jì)方法實(shí)際上是以一定的交換為前提的。③關(guān)聯(lián)性。經(jīng)濟(jì)方法使用的范圍十分廣泛，影響面很寬，與各個(gè)方面都有著直接或者間接的聯(lián)系。20.參考答案：(1)目標(biāo)管理又稱成果管理，或標(biāo)的管理。它的主要內(nèi)容是：目標(biāo)管理是一個(gè)程序和過程，是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來，將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織單位和成員的目標(biāo)，通過層層落實(shí)和采取保證措施，有效而又高效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)管理能夠很好地體現(xiàn)員工參與管理，它由德魯克提出，經(jīng)由其他一些人發(fā)展，逐步成為西方許多國家所普遍采用的一種系統(tǒng)地制定目標(biāo)并進(jìn)行管理的有效方法。

目標(biāo)管理在20世紀(jì)80年代傳人我國，受到我國企業(yè)界、政府機(jī)關(guān)和各種社會(huì)組織的廣泛關(guān)注。目標(biāo)管理最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)“成果管理”和“自我控制”。管理學(xué)家德魯克是目標(biāo)管理的最熱心的倡導(dǎo)者之一。他認(rèn)為，凡是組織的生存和發(fā)展依賴于員工的工作績效和工作成果的場合，都必須采取目標(biāo)管理，對主管人員的評價(jià)應(yīng)當(dāng)依據(jù)他對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)來進(jìn)行。由于目標(biāo)管理被認(rèn)為更適合于對管理人員的激勵(lì)和評價(jià)，所以常常被人們稱為“對管理者的管理”。

(2)制定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該注意以下問題：

①使短期目標(biāo)服務(wù)于長期目標(biāo)。組織的長期計(jì)劃和短期計(jì)劃之間必須形成一個(gè)相互協(xié)調(diào)的整體關(guān)系，才能使計(jì)劃工作取得成效。短期目標(biāo)的設(shè)定是為了實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)。決定短期目標(biāo)的過程，也就是為了實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)而對所必須從事的各項(xiàng)工作評定輕重緩急的過程。

②確保目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵是目標(biāo)能夠被考核，即當(dāng)計(jì)劃期結(jié)束時(shí)，人們能夠知道自己是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。許多情況下目標(biāo)制定得不盡如人意的根源就是在于其含糊不清，不能考核。諸如“極大提高本部門職工的士氣”之類的目標(biāo)是沒有意義的，因?yàn)榈接?jì)劃期結(jié)束時(shí)，無法知道這一目標(biāo)是否已經(jīng)完成。無法考核往往造成目標(biāo)流于形式，難以取得實(shí)效。

③在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，要力求做到既要先進(jìn)，又要合理。目標(biāo)不能太低以至于沒有挑戰(zhàn)性，目標(biāo)過高又容易使人們失去信心。合理的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)使人們經(jīng)過一定的努力可以實(shí)現(xiàn)，即是必須具有一定的費(fèi)力程度，既不是太低，也并非高不可攀，而是經(jīng)過一定的努力可以實(shí)現(xiàn)的。21.參考答案：因?yàn)闆Q策不是一個(gè)獨(dú)立的管理職能，它貫穿于計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等全部管理活動(dòng)之中，管理就是不斷地制定決策、執(zhí)行決策，然后再制定新決策、實(shí)施新決策的過程。管理者每一項(xiàng)決策的實(shí)施都必然伴隨著組織內(nèi)資源配置的調(diào)整、制約著員工的行為與報(bào)酬、影響組織的績效。重大決策失誤要付出沉重代價(jià)，影響組織的興衰。正因?yàn)闆Q策具有這樣的全方位性和重要性，所以被認(rèn)為是管理者工作的本質(zhì)。在新技術(shù)新事物不斷涌現(xiàn)的當(dāng)今時(shí)代，管理者需要更快更好地做出有效決策。22.參考答案：管理一個(gè)項(xiàng)目和管理一個(gè)部門或其他結(jié)構(gòu)化的工作領(lǐng)域在方式上的不同首先在于項(xiàng)目管理具有臨時(shí)性和更多的靈活性。結(jié)構(gòu)化的工作領(lǐng)域完成的是常規(guī)性、重復(fù)性的工作任務(wù)，主要依賴于明確的分工和規(guī)章制度運(yùn)行，人員固定、各司其職、各負(fù)其責(zé)，有清晰的指揮鏈，不一定都關(guān)注事務(wù)的最終結(jié)果。但是項(xiàng)目管理通常用于獨(dú)立于常規(guī)工作之外的、一次性的、獨(dú)特的任務(wù)，項(xiàng)目經(jīng)理要對從定義目標(biāo)到確定各項(xiàng)活動(dòng)順序和所需資源，再到完成任務(wù)的全過程和最終結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員有更多主動(dòng)參與和平等討論的機(jī)會(huì)，項(xiàng)目經(jīng)理的主要職責(zé)是團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的協(xié)調(diào)。由于項(xiàng)目本質(zhì)上是臨時(shí)性的，團(tuán)隊(duì)成員是來自不同部門的臨時(shí)性組合，所以項(xiàng)目經(jīng)理的人事權(quán)小于結(jié)構(gòu)化部門的管理者。項(xiàng)目管理和結(jié)構(gòu)化工作領(lǐng)域管理的相同之處在于都需要一定的分工與合作，需要做好協(xié)調(diào)工作，也需要在工作中及時(shí)檢查、監(jiān)控、評估工作進(jìn)展與目標(biāo)之間的差距，采取補(bǔ)救措施。不同之處在于管理結(jié)構(gòu)化工作領(lǐng)域主要依靠照章辦事，管理項(xiàng)目主要靠人際協(xié)調(diào)與合作。23.參考答案：當(dāng)然十分重要。中國地域遼闊、人口眾多，長期以來自給自足閉關(guān)鎖國，企業(yè)缺少參與國際競爭的機(jī)會(huì)與勇氣。改革開放以后，經(jīng)過國內(nèi)市場競爭鍛煉的部分企業(yè)開始“走出去”，才發(fā)現(xiàn)對國際慣例、貿(mào)易規(guī)則所知甚少，吃了很多虧。加入WTO為中國企業(yè)打開了世界市場的大門，最惠國待遇、多邊貿(mào)易協(xié)定為中國企業(yè)平等參與國際競爭創(chuàng)造了條件和機(jī)會(huì)。十年時(shí)間里，不僅中國的進(jìn)出口貿(mào)易量大幅增長、外匯儲(chǔ)備增加，而且成就了一批中國自己的跨國企業(yè)。加入WTO對中國企業(yè)的挑戰(zhàn)主要是開放國內(nèi)市場，使競爭更加激烈，參與國際競爭對產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、企業(yè)的快速反應(yīng)能力有更高的要求，企業(yè)行為必須符合WTO規(guī)則的要求，實(shí)際上強(qiáng)化了優(yōu)勝劣汰機(jī)制，逼迫經(jīng)營管理不善的企業(yè)退出市場，但這從總體上來說提升了中國企業(yè)的競爭力。24.參考答案：下屬是領(lǐng)導(dǎo)理論中重要的情境變量之一，他們的經(jīng)驗(yàn)、能力、自控程度和成熟度都會(huì)顯著影響不同領(lǐng)導(dǎo)類型的有效性，但卻不是唯一的因素，領(lǐng)導(dǎo)者自身特質(zhì)與類型、任務(wù)的性質(zhì)、組織文化、信任程度、環(huán)境的不確定性程度等因素也會(huì)影響到領(lǐng)導(dǎo)的有效性?？傊?，要成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者、提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，下屬的狀況及其與領(lǐng)導(dǎo)者的互動(dòng)是必須充分重視的關(guān)鍵因素之一。25.參考答案：管理學(xué)是以各種管理工作中普遍的管理原理和方法作為研究對象，采用歸納法、試驗(yàn)法、演繹法為研究方法的一門學(xué)科。學(xué)習(xí)管理學(xué)必須遵循三條宗旨：

(1)人類社會(huì)的一切管理活動(dòng)，其管理的對象、內(nèi)容、性質(zhì)、職能和方法有許多共同的規(guī)律性。這些規(guī)律性是所有管理者都應(yīng)掌握的基礎(chǔ)知識。

(2)管理學(xué)是一門綜合性的應(yīng)用科學(xué)。由于人類從事的管理活動(dòng)愈來愈復(fù)雜，要求也愈來愈精確和迅速，因此管理學(xué)的研究必然會(huì)涉及經(jīng)濟(jì)學(xué)、哲學(xué)、社會(huì)學(xué)、歷史學(xué)、心理學(xué)、人類學(xué)、數(shù)學(xué)以及各種專門的工程技術(shù)學(xué)和計(jì)算機(jī)科學(xué)。

(3)管理具有自然和社會(huì)的兩重屬性，即管理并不是沒有國界的。在美國行之有效的管理理論和方法，不可能都適用于中國，即使具有同樣?xùn)|方文化背景的日本的管理理論和方法也不可能都適用于中國。26.參考答案：此題實(shí)際上還是考察兩種組織形式在工作環(huán)境和運(yùn)行機(jī)制上的區(qū)別，可以根據(jù)自己的性格特點(diǎn)和行為偏好回答。比如性格上比較內(nèi)向，行為上比較循規(guī)蹈矩，喜歡工作任務(wù)明確，標(biāo)準(zhǔn)清晰的工作環(huán)境會(huì)更適合在機(jī)械式組織中工作。而那些個(gè)性自由，喜歡自己決定完成任務(wù)的方式，希望工作更有創(chuàng)意的人則比較適合在有機(jī)式組織中工作。27.參考答案：追蹤決策是指當(dāng)原定決策方案的執(zhí)行表明決策目標(biāo)將難以實(shí)現(xiàn)時(shí)，而對目標(biāo)或者決策方案進(jìn)行根本性修正的一種決策方式。一般情況下，包括五個(gè)步驟：①診斷；②明確改善目標(biāo)；③擬定經(jīng)營方案；④經(jīng)營方案的比較與選擇；⑤最終決策。它具有四個(gè)特點(diǎn)：回溯分析、非零起點(diǎn)、雙重優(yōu)化和心理效應(yīng)。28.參考答案：

E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340萬元

E2=[0.7×40+0.3×30]10-140=230萬元

E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)-140=359.5(萬元)

比較E1，E2，E3選擇方案3為最好。29.參考答案：系統(tǒng)是指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定環(huán)境下具有特定功能的有機(jī)整體，系統(tǒng)反映了物質(zhì)世界最普遍的本質(zhì)聯(lián)系。

系統(tǒng)管理源于系統(tǒng)理論，它認(rèn)為應(yīng)將組織作為人造開放性系統(tǒng)來進(jìn)行管理。它要求管理應(yīng)從組織整體的系統(tǒng)性出發(fā)，按照系統(tǒng)特征的要求從整體上把握系統(tǒng)運(yùn)行的規(guī)律，對管理各方面的前提做系統(tǒng)的分析，進(jìn)行系統(tǒng)的優(yōu)化，并依照組織活動(dòng)的效果和社會(huì)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整和控制組織系統(tǒng)的運(yùn)行，最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，這就是系統(tǒng)管理的基本含義。系統(tǒng)管理具有五個(gè)特點(diǎn)：整體性觀點(diǎn)、開放性觀點(diǎn)、動(dòng)態(tài)性觀點(diǎn)、綜合性觀點(diǎn)和環(huán)境適應(yīng)性觀點(diǎn)。30.參考答案：(a)的預(yù)警信號是本企業(yè)的銷售額出現(xiàn)明顯下滑，需要通過環(huán)境掃描和競爭者情報(bào)找到原因，并制定應(yīng)對方案。(b)生產(chǎn)量突然減少，員工的不滿情緒上升或缺勤率、離職率增加。(c)銷售量和利潤雙雙下降，訂單減少。典型案例是數(shù)碼技術(shù)沖擊了傳統(tǒng)的膠片消費(fèi)，行業(yè)領(lǐng)頭羊柯達(dá)卻因?yàn)閼?yīng)對不力以至申請破產(chǎn)保護(hù)。31.參考答案：從企業(yè)組織自身的角度講，有三類影響因素對于激發(fā)組織創(chuàng)新起著重要的作用，即組織結(jié)構(gòu)、組織文化和人才資源等。

(1)組織結(jié)構(gòu)因素

根據(jù)大量的研究結(jié)果，組織結(jié)構(gòu)因素對創(chuàng)新的作用很顯著：

①靈活的有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)對組織創(chuàng)新有著正面的影響。這是因?yàn)樵谟袡C(jī)式組織結(jié)構(gòu)下，其專業(yè)化、正規(guī)化和集權(quán)化程度比較低，有利于提高組織的應(yīng)變能力和跨職能工作能力，從而更易于發(fā)動(dòng)和實(shí)施組織創(chuàng)新。

②富足的組織資源是實(shí)現(xiàn)組織創(chuàng)新的重要基礎(chǔ)。組織資源充裕使管理部門有能力開發(fā)創(chuàng)新成果，推行整體性組織創(chuàng)新。

③多向的組織溝通有利于克服組織創(chuàng)新的潛在障礙。如委員會(huì)、項(xiàng)目任務(wù)小組及其他組織機(jī)構(gòu)等，都有利于促進(jìn)部門間交流，達(dá)成共識，采用組織創(chuàng)新的解決方案。

(2)組織文化因素

創(chuàng)新型組織通常具有獨(dú)特的組織文化，如鼓勵(lì)試驗(yàn)，贊賞失敗，注重獎(jiǎng)勵(lì)等。研究表明，創(chuàng)新型組織的文化以創(chuàng)新導(dǎo)向?yàn)楹诵?，通常具有下列特征?/p>

①鼓勵(lì)多樣思路。不強(qiáng)調(diào)專一性，鼓勵(lì)多種工作思路，容忍不切實(shí)際的想法和主張。

②減少組織監(jiān)控。組織把規(guī)章、條例、政策之類的監(jiān)控減少到最低限度，加大管理的自由度。

③鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。鼓勵(lì)干部員工大膽試驗(yàn)，不用擔(dān)心可能失敗的后果，把可能的錯(cuò)誤作為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)，隨時(shí)監(jiān)控環(huán)境的變化并作出快速反應(yīng)。

④容忍群體沖突。鼓勵(lì)群體中的不同意見，中等程度的群體沖突有利于調(diào)節(jié)群體氣氛，從而實(shí)現(xiàn)更高的經(jīng)營績效。

⑤注重結(jié)果導(dǎo)向。鼓勵(lì)設(shè)置明確具體的目標(biāo)，積極探索實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可行途徑。注重結(jié)果獲取與評價(jià)，對于給定的問題，需要有若干種正確的解決方法。

(3)人才資源因素

人才資源是組織創(chuàng)新的基本保證。創(chuàng)新型組織積極地對其干部員工開展培訓(xùn)，加快知識與經(jīng)歷的更新。同時(shí)，通過職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，給員工提供高工作保障，鼓勵(lì)員工成為創(chuàng)新能手。一旦產(chǎn)生新思想，創(chuàng)新者會(huì)主動(dòng)而熱情地將新思想深化提高并克服阻力，以確保組織創(chuàng)新方案得到推行。有研究表明，創(chuàng)新型企業(yè)家具有共同的個(gè)性特征：自信性、堅(jiān)持性、精力旺盛、愛冒風(fēng)險(xiǎn)等。另外，他們一般處于擁有相當(dāng)大決策自主權(quán)的職位，這使他們能在組織中引入并推行所提倡的組織創(chuàng)新。

在組織創(chuàng)新中，創(chuàng)新者是最關(guān)鍵的因素。成功的組織創(chuàng)新對創(chuàng)新者提出許多高要求：

①創(chuàng)新者對組織創(chuàng)新成果潛在使用者的需求和獲取知識的步驟有深刻了解，并擁有對財(cái)力、物力進(jìn)行必要?jiǎng)訂T和協(xié)調(diào)的地位及經(jīng)驗(yàn)。

②創(chuàng)新者擁有組織創(chuàng)新研究與開發(fā)方面的能力，與負(fù)責(zé)研究開發(fā)、市場銷售和生產(chǎn)等諸部門的人員之間有密切聯(lián)系與協(xié)同。

③創(chuàng)新群體擁有創(chuàng)新活動(dòng)所必須的認(rèn)知能力、個(gè)性特征和內(nèi)在動(dòng)機(jī)，并具有較高的自我效能和群體凝聚力，在群體溝通模式、群體目標(biāo)管理程序及群體決策方式等方面，對組織創(chuàng)新具備心理準(zhǔn)備。32.參考答案：(1)組織文化與管理活動(dòng)的關(guān)系

組織文化是指組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。由于組織文化具有特殊的強(qiáng)制滲透功能，因而成為管理人員進(jìn)行管理的依據(jù)，同時(shí)也是管理人員管理活動(dòng)的限制因素。隨著組織文化的形成和發(fā)展，它滲透到管理人員的一切活動(dòng)中，并產(chǎn)生了重大的影響。在任何一個(gè)特定的組織中，計(jì)劃、組織、指揮、控制等管理要素本身就帶有一定程度的文化色彩，脫離文化的管理活動(dòng)是不存在的。

(2)組織文化對管理者履行其四種管理職能的影響

①對計(jì)劃職能的影響

a.計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)度。如果一個(gè)組織傾向于接受風(fēng)險(xiǎn)，那么，計(jì)劃的制定就會(huì)有較高的組織目標(biāo)。

b.制定計(jì)劃中個(gè)人的作用。如果一個(gè)組織文化比較接受森嚴(yán)的等級制度、獨(dú)裁式的管理，那么，在制定計(jì)劃的過程中，只有少數(shù)人起作用，基層員工在計(jì)劃制定的過程中是沒有權(quán)利的。

c.對環(huán)境的關(guān)注程度。如果一個(gè)組織的組織文化比較重視環(huán)境在公司發(fā)展中的作用，那么，管理者在制定計(jì)劃的過程中，就會(huì)較多地關(guān)注環(huán)境對計(jì)劃的影響。

②對組織職能的影響

a.員工的自主程度。如果一個(gè)組織文化崇尚管理者的權(quán)威，管理者具有至高無上的權(quán)威，那么，員工就沒有太多的自主性，只能嚴(yán)格按照管理者的命令去辦事情。

b.強(qiáng)調(diào)個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)。在一個(gè)強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力的組織文化中，就會(huì)較少地看到個(gè)人之間的合作，團(tuán)隊(duì)式的工作方式也很難看到。

c.部門間的相互聯(lián)系程度。如果一個(gè)組織文化提倡部門間的充分合作，那么，各個(gè)不同的部門間的相互關(guān)聯(lián)程度就會(huì)很大，相互配合就會(huì)比較緊密。

③對領(lǐng)導(dǎo)職能的影響

a.對雇員的工作滿意度的關(guān)注程度。有些公司的組織文化提倡高度關(guān)注雇員的滿意度，而有些組織文化對雇員的滿意度不是十分的關(guān)心，對雇員的滿意度高度關(guān)心的組織文化，就要求管理者在實(shí)踐中，要規(guī)避一些不利于提高員工滿意度的行為。

b.領(lǐng)導(dǎo)方式。比較開放、自由的組織文化要求管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式要民主化，給予員工較大的自主權(quán)利。

c.對待沖突和分歧的處理方式。如果一個(gè)公司的組織文化是比較專制的，那么，在處理沖突的過程中，就會(huì)較多的采用強(qiáng)制性的措施去解決沖突，而不是民主的方式處理沖突和分歧。

④對控制職能的影響

a.對雇員的授權(quán)程度。如果組織文化強(qiáng)調(diào)雇員的自主性，那么管理者對員工就會(huì)有較多的授權(quán)，就會(huì)對員工具有較低的控制程度。

b.對雇員績效的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)取向。有些組織的組織文化是傾向于寬容型的，這就導(dǎo)致了在進(jìn)行績效評估時(shí)，管理者就容易犯寬容型錯(cuò)誤，導(dǎo)致大家的績效評估趨同。

c.對預(yù)算超支的反響。如果一個(gè)組織的組織文化要求管理者嚴(yán)格按照預(yù)算經(jīng)營管理，那么，組織就會(huì)對管理者超出預(yù)算作出較大的反應(yīng)，否則，反應(yīng)就不會(huì)很強(qiáng)烈。33.參考答案：“告密者”是指那些對公司或某些員工的行為有不同意見或看法，并向上級領(lǐng)導(dǎo)或高層管理者提出自己觀點(diǎn)或檢舉不良行為的員工。對于告密者來說，其告密行為可能承受打擊報(bào)復(fù)，甚至被解職的風(fēng)險(xiǎn)；對于組織來說，員工告密行為有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)不道德行為。避免組織損失。在現(xiàn)實(shí)中，絕大多數(shù)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤行為的人都不會(huì)采取檢舉的行動(dòng)，管理者應(yīng)該保護(hù)和鼓勵(lì)這種在發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)挺身而出的負(fù)責(zé)任行為，以便在產(chǎn)生嚴(yán)重后果之前，及時(shí)制止不利于公司發(fā)展的錯(cuò)誤行為。但是，告密行為如果出于私利或內(nèi)容不實(shí)用，以誣陷他人則會(huì)嚴(yán)重?fù)p害員工之間的相互信任，影響團(tuán)結(jié)，不利于組織內(nèi)部的良好合作。所以，管理者對于告密行為，首先應(yīng)該調(diào)查其反映內(nèi)容的真實(shí)性與個(gè)人動(dòng)機(jī)，然后根據(jù)事實(shí)分別給予鼓勵(lì)或懲罰，同時(shí)采取措施避免報(bào)復(fù)行為，保護(hù)“告密者”的安全和權(quán)益。34.參考答案：管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)。具體分析如下：

(1)管理的科學(xué)性

管理的科學(xué)性首先指有效成功的管理必須有科學(xué)的理論、方法來指導(dǎo)；要遵循管理的基本原理、原則，管理必須科學(xué)化。管理由傳統(tǒng)走向現(xiàn)代，也就是由經(jīng)驗(yàn)逐漸走向科學(xué)的過程。人們通過總結(jié)管理中的大量成功經(jīng)驗(yàn)，失敗的管理教訓(xùn)，已經(jīng)歸納、抽象出了管理的一些基本原理和原則。這些管理原則較好地解釋管理過程中涉及的兩組或多組變量之間的關(guān)系，遵守這些基本的原理和原則對管理效率的提高有著直接的意義。

管理的科學(xué)性是指管理學(xué)是一門科學(xué)。自資本主義生產(chǎn)方式誕生以來，在管理實(shí)踐的推動(dòng)下，管理學(xué)形成了自己的系統(tǒng)原理、原則和方法論，它們構(gòu)成了管理學(xué)的基本框架。近幾十年來，在管理實(shí)踐和管理理論工作者的推動(dòng)下，管理科學(xué)正在蓬勃發(fā)展。管理學(xué)作為一門獨(dú)立的科學(xué)是其他任何學(xué)科不可替代的，這一點(diǎn)已經(jīng)成為共識。

(2)管理的藝術(shù)性

藝術(shù)性是指創(chuàng)造性的方式、方法。管理的藝術(shù)性，指一切管理活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)具有創(chuàng)造性。在實(shí)際的管理中，沒有一成不變的模式。管理的藝術(shù)性由兩個(gè)因素決定：①管理總是在一定的環(huán)境中的管理。管理的最終目的是使組織適應(yīng)環(huán)境，環(huán)境又在不斷的變化發(fā)展，因此就不可能有一成不變的管理模式，管理的模式和方法要視具體情況而定；②由管理的主要對象——人所具有的主觀能動(dòng)性和感情所決定。人的主觀能動(dòng)性的基礎(chǔ)是人能夠積極地思考，能夠自主地做出行為決定。管理工作者只有充分利用這種主觀能動(dòng)性，才能夠?qū)⑷藗兊姆e極性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)起來，使人們自覺地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)去努力地工作。此外，人還富有感情，感情是最難數(shù)量化、模式化的東西。管理者要根據(jù)具體的管理對象、管理環(huán)境、管理目的，采取相應(yīng)的措施去解決所遇到的問題。

(3)管理的科學(xué)性和藝術(shù)性的關(guān)系

二者之間并不矛盾。管理需要科學(xué)的理論作指導(dǎo)，管理藝術(shù)性的發(fā)揮必然是在科學(xué)理論指導(dǎo)下的發(fā)揮。離開科學(xué)的理論基礎(chǔ)就不可能有真正的藝術(shù)性。但是，管理理論是對管理實(shí)踐活動(dòng)所作的一般性的概括與抽象，具有較高的原則性。而在實(shí)際中，每一項(xiàng)具體的管理活動(dòng)都是在特定的環(huán)境和條件下展開的，這就要求管理者必須結(jié)合具體的實(shí)際情況進(jìn)行創(chuàng)造性的管理，使理論服務(wù)于實(shí)踐。成功的管理者與失敗的管理者的差別表現(xiàn)在成功的管理者能夠?qū)⒐芾碇R靈活地運(yùn)用于實(shí)際管理中，而失敗的管理者卻不能。也就是說，成功的管理者不僅能夠掌握管理的科學(xué)性還能掌握管理的藝術(shù)性，失敗的管理者可能僅僅只知道管理的科學(xué)性而不會(huì)靈活地加以應(yīng)用。

管理的科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一還表現(xiàn)為，管理的科學(xué)性與藝術(shù)性是相互作用、相互影響的。管理的藝術(shù)性是對管理的科學(xué)理論的發(fā)揮與延續(xù)，而管理藝術(shù)性、創(chuàng)造性的結(jié)果在被普遍適用之后就逐步成為科學(xué)的理論了。只有真正精通了管理的原理，把握了管理理論精髓的人才可能在管理的實(shí)踐中得心應(yīng)手地實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性的管理。35.參考答案：管理者在激勵(lì)當(dāng)今的員工隊(duì)伍會(huì)面臨以下四個(gè)方面的挑戰(zhàn)：激勵(lì)多元化的員工隊(duì)伍、激勵(lì)專業(yè)人員、激勵(lì)靈活就業(yè)的員工；激勵(lì)低技能并獲得低薪酬的員工。

激勵(lì)多元化的員工，管理者通常從靈活性出發(fā)，采用靈活的工作安排和多元化的激勵(lì)方式組合，以滿足多元化的需求。

專業(yè)人員希望工作具有挑戰(zhàn)性，能夠從工作本身獲得滿足感，希望獲得支持和認(rèn)可其工作的重要性。學(xué)習(xí)新知識的機(jī)會(huì)以及他們喜愛的工作是激勵(lì)專業(yè)人員的主要方式，及時(shí)的贊揚(yáng)和重視也有助于激勵(lì)他們的工作熱情。

對靈活就業(yè)的員工提供獲得成為長期員工的機(jī)會(huì)或者技能培訓(xùn)是有效的激勵(lì)。認(rèn)可計(jì)劃以及對工作努力的真誠贊賞可以用來激勵(lì)低技能、低薪酬的員工。36.參考答案：決策是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式所做的選擇或調(diào)整的過程。根據(jù)決策主體數(shù)目的不同，可以將決策分為集體決策與個(gè)人決策。兩種決策方式各有其優(yōu)缺點(diǎn)，具體分析如下：

(1)群體決策又稱集體決策，是指由多個(gè)人組成一個(gè)決策小組進(jìn)行決策，該決策小組對該決策的后果負(fù)責(zé)的決策方式。它是相對于個(gè)人決策而言的，當(dāng)然，在這種決策集體中，也有一個(gè)組織負(fù)責(zé)人，但他不是最高決策者，只不過是決策小組的組織者。

①集體決策有三方面優(yōu)點(diǎn)：a．集體決策能較好地保證決策結(jié)果的合理性和正確性。集體決策要求多個(gè)人參與，這就使得群體的知識與智慧集中在一起，對問題的認(rèn)識和分析自然要比一個(gè)人的分析和認(rèn)識要深刻、全面得多。b．集體決策具有較好的執(zhí)行性。由于集體決策有多個(gè)部門、多個(gè)方面的代表參加，他們對決策過程中選擇方案的理由，實(shí)施決策的路線、措施，要達(dá)到的目標(biāo)等都有比較直接和全面的了解，在實(shí)施決策時(shí)，就不需再向他們就上述問題進(jìn)行宣傳了。c．集體決策往往更富于創(chuàng)造性。決策的創(chuàng)造性是指在決策過程中，通過對備選方案的評審、分析，發(fā)現(xiàn)更好的潛在方案的過程和結(jié)果。集體決策的創(chuàng)造性是由決策結(jié)果所決定的。

②集體決策有兩方面不足：a．決策的時(shí)間過長。集體決策要有多個(gè)人參加，因而其意見也會(huì)紛繁多樣，而決策必須建立在統(tǒng)一意見的基礎(chǔ)上。集體決策要達(dá)成統(tǒng)一的意見，一般要花去比較多的時(shí)間。b．決策如果沒有明確的負(fù)責(zé)人，就容易造成無人對決策后果負(fù)責(zé)的局面。集體決策，其后果理應(yīng)由集體共同負(fù)責(zé)。但在決策過程中，所有參加決策的人的意見不可能是完全一致的，所主張的觀點(diǎn)也是有差別的，如果決策失誤，追究責(zé)任就會(huì)顯得較為困難。

(2)個(gè)人決策是指決策主體是單個(gè)人，由某一個(gè)人分析情況、提出決策方案并做出決定的決策方式。相對于上面分析的集體決策，對個(gè)人決策的優(yōu)缺點(diǎn)具體分析如下：

①個(gè)人決策的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：a．職責(zé)明確，能有效杜絕互相推諉、不負(fù)責(zé)任的不良作風(fēng)；b．權(quán)力集中，因而行動(dòng)迅速有力；c．費(fèi)時(shí)較少，降低了決策成本，即在一定程度上提高了管理效益。

②個(gè)人決策的不足主要表現(xiàn)在：a．個(gè)人的學(xué)識、經(jīng)驗(yàn)、才干、精力和要處置的復(fù)雜問題可能構(gòu)成鮮明落差；b．個(gè)人權(quán)力過分集中可能導(dǎo)致有效監(jiān)督失效；c．個(gè)人性格的薄弱處可能在關(guān)鍵時(shí)刻無法得到有力彌補(bǔ)；d．個(gè)人權(quán)重一時(shí)可能挫傷下屬參與管理的積極性，使民主管理風(fēng)氣不易形成，還可能使阿諛奉承者乘隙迎合等。

由此可以看出，管理者要針對實(shí)際情況對個(gè)人決策或集體決策做出選擇，并且在決策過程中，針對不同的決策方式的不足，設(shè)計(jì)一些具體措施，盡量揚(yáng)長避短。37.參考答案：績效評估方法包括書面描述法、關(guān)鍵事件法、評分表法、行為定位評分法、多人比較法、目標(biāo)管理法和360度評估法。

(1)書面描述法是考評者以書面形式來描述員工的優(yōu)缺點(diǎn)，以往績效及潛能，并且提供改進(jìn)建議。其優(yōu)點(diǎn)是簡單易行，卻可能與被評估員工的實(shí)際工作績效有差異，帶有一定考評者的主觀印象，還受其寫作能力影響。設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的評估表格，確定具有可比性的明確指標(biāo)和欄目，可能對減少主觀性有幫助。

(2)關(guān)鍵事件法是考評者重點(diǎn)關(guān)注那些能夠區(qū)分工作績效是否良好的關(guān)鍵行為。其優(yōu)點(diǎn)是事例豐富，以具體行為作為依據(jù)。缺點(diǎn)是耗時(shí)，無法量化。

(3)評分表法是一種非常流行的績效評估方法，它列出一系列績效要素并規(guī)定了量表尺度，考評者根據(jù)這個(gè)列表逐項(xiàng)對員工進(jìn)行評分。優(yōu)點(diǎn)是提供了量化數(shù)據(jù)，不會(huì)耗費(fèi)太長時(shí)間。缺點(diǎn)是無法提供關(guān)于工作行為的深度信息。

(4)行為定位法是一種非常流行的績效評估方法，它綜合了關(guān)鍵事件法和評分表法的要素。考評者使用某種評分量表，但量表中的評分項(xiàng)目是工作中的具體行為事例。優(yōu)點(diǎn)是聚焦于具體的、可衡量的工作行為；缺點(diǎn)是耗時(shí)，難以開發(fā)。

(5)多人比較法是通過與工作群體中其他員工進(jìn)行比較來評估員工。優(yōu)點(diǎn)是把考評對象與其他員工兩兩進(jìn)行比較，覆蓋面大且全面；缺點(diǎn)是員工數(shù)量多時(shí)難以操作，還可能會(huì)引發(fā)法律問題，需要關(guān)注法理方面的合法性。

(6)目標(biāo)管理法是根據(jù)員工完成特定目標(biāo)的程度來評估他們的績效。優(yōu)點(diǎn)是聚焦于目標(biāo)，以結(jié)果為導(dǎo)向。缺點(diǎn)是耗時(shí)。

(7)360度評估法是利用來自上司、員工本人及同事的反饋意見來評估員工，優(yōu)點(diǎn)是全面，缺點(diǎn)是耗時(shí)。38.參考答案：領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用各種影響力，使其他個(gè)人或某個(gè)組織服從、接受和實(shí)現(xiàn)某個(gè)或某些目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)是一種人際關(guān)系，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程。領(lǐng)導(dǎo)是一種人際關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)意味著領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間相互影響、相互作用，意味著指揮與服從的對立統(tǒng)一。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)從制定目標(biāo)開始，直到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，貫穿于計(jì)劃、組織、激勵(lì)、控制全過程。領(lǐng)導(dǎo)需要領(lǐng)導(dǎo)者具備以下四個(gè)方面的能力：①有效地并以負(fù)責(zé)的態(tài)度運(yùn)用權(quán)力的能力；②對人們在不同時(shí)間和不同情景下需要有不同的激勵(lì)因素能夠了解的能力；③鼓舞人們的能力；④以某種活動(dòng)方式來形成一種有利的氣氛，以此引起激勵(lì)并使人們響應(yīng)激勵(lì)的能力。39.參考答案：目標(biāo)就是要在一定的期間內(nèi)想達(dá)到的最終成果。一個(gè)完整的目標(biāo)，首先要有一定的時(shí)間限制。其次，目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以度量的，通?？梢杂靡粋€(gè)或者是一組數(shù)量指標(biāo)來表示。其特點(diǎn)有：組織的目標(biāo)是一個(gè)層級體系；組織的目標(biāo)要構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的網(wǎng)絡(luò)；目標(biāo)是多樣的。目標(biāo)一旦明確，管理人員就必須完成兩項(xiàng)工作：一是通過計(jì)劃工作將目標(biāo)分解；二是協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使企業(yè)組織的各種愿望盡可能地與所明確的目標(biāo)統(tǒng)一起來。40.參考答案：分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的分散。分權(quán)制的特點(diǎn)是：①中下層有較多的決策權(quán)；②上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限；③在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨(dú)立經(jīng)營；④實(shí)行獨(dú)立核算，有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)。集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權(quán)和集權(quán)是用來描述決策權(quán)在組織中或在指揮鏈上分布情況的一對概念，它們反映了職權(quán)在指揮鏈上分布的兩種趨勢。在現(xiàn)實(shí)生活中，既不存在絕對的分權(quán)也不存在絕對的集權(quán)。

(1)一個(gè)組織分權(quán)的程度除了受管理者個(gè)性的影響之外，還取決于許多其他的因素。這些因素主要包括：

①?zèng)Q策的重要性。這也許是影響分權(quán)程度最重要的因素。一般來說，越是重要的決策，就越有可能由較高層的管理者掌管。高層主管常常親自負(fù)責(zé)重要的決策，而不輕易授權(quán)下屬處理。這不僅僅是因?yàn)楦邔又鞴艿慕?jīng)驗(yàn)豐富，犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)少，而且是因?yàn)檫@類決策責(zé)任重大，不宜授權(quán)。

②高層管理對一致性方針政策的偏好。這也是影響分權(quán)的一個(gè)較為重要的因素。有些高層管理者將組織方針政策的一致性看得高于一切，他們往往贊同較高程度的集權(quán)，而不太贊同分權(quán)，因?yàn)榧瘷?quán)是達(dá)到政策一致性的最方便的途徑。采用一致性政策，便于比較各個(gè)部門的績效，以保證步調(diào)一致。如果最高主管希望政策不一致，即允許各個(gè)單位根據(jù)客觀情況制定各自的政策，就勢必會(huì)放寬對職權(quán)的控制程度。政策適當(dāng)?shù)牟町愑欣诩ぐl(fā)下級單位的創(chuàng)新和競爭，提高效率。

③組織的規(guī)模。組織的規(guī)模越大，所需要做的決策的數(shù)目就越多，需要做出決策的場合也越多，協(xié)調(diào)起來也越困難，這種情況下集權(quán)決策的成本很大，因而比較適合分權(quán)。

④組織的歷史。一個(gè)組織形成的方式往往決定著其分權(quán)的程度。從組織成長的階段來看，組織通常在成立初期采取和維護(hù)高度集權(quán)的管理方式。隨著組織逐漸發(fā)展，規(guī)模日益擴(kuò)大，由集權(quán)的管理方式逐漸轉(zhuǎn)向分權(quán)的管理方式。從組織成長的方式來看，那些通過內(nèi)部的成長由小到大發(fā)展起來的企業(yè)，或者在其締造者的監(jiān)護(hù)下成長起來的企業(yè)，往往表現(xiàn)出一種強(qiáng)烈的集權(quán)特征，而通過兼并或收購而形成的企業(yè)則會(huì)經(jīng)常表現(xiàn)出分權(quán)的趨勢。

⑤最高主管的人生觀。現(xiàn)實(shí)的組織中存在著各種類型(性格不同、世界觀迥異)的最高管理者，他們的人生觀必然會(huì)對各自組織的分權(quán)程度產(chǎn)生重要影響。專制、獨(dú)裁的管理者不能容忍別人觸犯他們小心戒備的權(quán)力，往往采取集權(quán)式管理，反之，則會(huì)傾向于分權(quán)。

⑥獲取管理人才的難易程度。缺乏合格的主管人才會(huì)限制分權(quán)的實(shí)施。因?yàn)樯霞壷鞴鼙仨殞⒙殭?quán)授予合格的下屬。很多場合下，缺乏合格的管理人才只是高層管理者不愿意分權(quán)的借口，這或許是他們不善于培養(yǎng)人才，或許是他們想夸大自己的作用。

⑦控制的可能性。是否有合適的控制手段也是影響職權(quán)分散程度的一個(gè)重要因素。分權(quán)不可失去有效的控制。最高層的主管在將決策權(quán)下授的時(shí)候，必須同時(shí)保持對下屬的工作和績效的控制。許多高層主管之所以不愿意向下分權(quán)，就是因?yàn)樗麄儗ο聦俚墓ぷ骱涂冃]有把握，擔(dān)心分權(quán)之后下屬無法勝任工作而給自己帶來連帶責(zé)任，他們認(rèn)為與其花更多的時(shí)間去糾正錯(cuò)誤，不如多花些時(shí)間去完成這項(xiàng)工作。因此，要想成功地實(shí)施分權(quán)，就應(yīng)該同時(shí)解決好如何控制的問題。

⑧組織運(yùn)營的分散化。組織運(yùn)營的分散化是指組織的各個(gè)部門及管理者分散在不同的地理區(qū)域。一般來說，組織運(yùn)營的分散化有利于組織權(quán)力的分散化。但運(yùn)營的集中也并不意味著一定會(huì)導(dǎo)致職權(quán)的集中。

⑨組織的變動(dòng)程度。組織的變動(dòng)快慢與激烈與否也影響著分權(quán)的程度。一個(gè)迅速成長的企業(yè)將面臨很多因擴(kuò)張而產(chǎn)生的問題，因而其高層管理者往往更傾向于分權(quán)給下級；而在一些非常成熟且穩(wěn)定的企業(yè)里，則存在著一種集權(quán)或再集權(quán)的趨勢。

⑩外界環(huán)境的影響。以上列舉的大多是企業(yè)組織內(nèi)部的因素，許多外部的因素也影響著組織中分權(quán)的程度。其中最重要的因素包括法律、法規(guī)、宏觀經(jīng)濟(jì)體制等。

(2)適當(dāng)?shù)姆謾?quán)對組織有著重要的作用，具體如下：

①分權(quán)有利于組織決策的合理化。職權(quán)分散之后，組織的決策權(quán)不再完全集中在最高管理層手里，而是適當(dāng)?shù)胤稚⒃谙聦俑鱾€(gè)有關(guān)單位手里。這樣，下屬單位就會(huì)有一定程度的自主權(quán)，能夠根據(jù)各自具體的情況和所面臨的形勢與任務(wù)做出決策，增強(qiáng)了決策的靈活性與及時(shí)性。有些程序性、日常性的事務(wù)性決策，實(shí)在沒有必要由高層領(lǐng)導(dǎo)來定奪，各個(gè)有關(guān)單位完全可以自主進(jìn)行決策，他們甚至?xí)Q策得更科學(xué)、更合理。因此，職權(quán)分散化有利于明確地實(shí)行分級決策和分層負(fù)責(zé)。職權(quán)分散既能保證決策的科學(xué)性，又能從上到下更好地實(shí)現(xiàn)分工與協(xié)作，它可以使決策和責(zé)任明確化。

②分權(quán)有利于培養(yǎng)組織管理專家。職權(quán)的分散化賦予了中下層管理人員更大的自主權(quán)力，同時(shí)也交給了他們更大的責(zé)任。職權(quán)的分散化迫使中下層管理人員更快地走向成熟。另外，職權(quán)分散后，更需要中下層管理人員全面負(fù)責(zé)某一方面的工作，因而他們就可以有更多的機(jī)會(huì)施展才華，經(jīng)受鍛煉以及積累經(jīng)驗(yàn)。

③分權(quán)的其他作用。比如，加快決策的質(zhì)量和速度，影響正確性和及時(shí)性；提高組織的適應(yīng)能力；提高組織成員的積極性；能夠?qū)⒏邔庸芾碚邚娜粘９芾硎聞?wù)中抽身出來，集中精力解決企業(yè)發(fā)展的重大問題。41.參考答案：這是在現(xiàn)實(shí)世界中經(jīng)常遇到的實(shí)際問題，比如一些經(jīng)濟(jì)比較落后的國家有在法定收費(fèi)之外，直接給辦事的官員贈(zèng)送禮物才能順利辦理各種手續(xù)的習(xí)俗，在一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家對于從事服務(wù)業(yè)的人員有在明碼標(biāo)價(jià)的收費(fèi)之外，另給直接提供服務(wù)的人員一定比例“小費(fèi)”的習(xí)俗，中國人往往并不適應(yīng)。但兩者性質(zhì)有所不同，前者因?yàn)橘?zèng)送禮物的對象是公務(wù)人員有行賄之嫌；后者是商業(yè)行為約定俗成，可入鄉(xiāng)隨俗。但在前面的那種情況中完全不考慮實(shí)際情況，可能導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營效率低下，所以在實(shí)踐中也可以有所變通，底線是不能違反當(dāng)?shù)胤??？晒┙梃b的方法之一是規(guī)定企業(yè)允許的錢物數(shù)額，超過數(shù)額則為行賄，將受到公司的懲罰或被解除職務(wù)，尤其是堅(jiān)決不允許以大筆的利益輸送，換取公司項(xiàng)目的違法行為。42.參考答案：非程序化決策又稱一次性決策，是具有極大的偶然性和隨機(jī)性、很少重復(fù)發(fā)生、結(jié)構(gòu)不清、無先例可循，并且具有大量不確定因素的決策，例如新產(chǎn)品的開發(fā)、工廠的擴(kuò)建、經(jīng)營多角化等。這種決策不是經(jīng)常發(fā)生的，缺乏準(zhǔn)確可靠的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和資料，而且解決這類問題的經(jīng)驗(yàn)也不足。這種決策在很大程度上依賴于決策者的知識、經(jīng)驗(yàn)、洞察力和邏輯思維能力。43.參考答案：我認(rèn)為在分析組織的內(nèi)、外部環(huán)境時(shí)，應(yīng)該將道德納入考慮范圍。第一是因?yàn)榻M織的宗旨使命和愿景都體現(xiàn)了管理者和組織的道德追求；第二是不論對于本企業(yè)或者競爭對手，道德水平會(huì)對組織的公眾形象和經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生明顯影響。第三是因?yàn)樯鐣?huì)公眾對企業(yè)的道德期望提高，道德事項(xiàng)是組織外部環(huán)境的重要組成部分。組織內(nèi)部的道德水平直接影響員工的工作行為，所以應(yīng)該將道德納入考慮范圍。44.參考答案：控制是指為了保證組織的計(jì)劃目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)，各級管理人員依據(jù)事先擬定的或隨組織及環(huán)境發(fā)展變化而重新修改的標(biāo)準(zhǔn)，對下級的工作進(jìn)行衡量和評價(jià)，并在出現(xiàn)偏差時(shí)進(jìn)行糾正的過程。

如下圖所示，影響有效控制系統(tǒng)的因素有組織規(guī)模、職位和層次、分散程度、組織文化以及活動(dòng)的重要性。其中，組織規(guī)模與組織文化影響有效控制系統(tǒng)的具體表現(xiàn)為：

影響有效控制系統(tǒng)的因素

(1)組織規(guī)模對有效控制系統(tǒng)的影響

一個(gè)小型組織更多地依靠非正式的和個(gè)人的控制方法。通過直接視察的同期控制可能是成本最低的方法。然而，隨著組織規(guī)模的增大，直接視察需要靠擴(kuò)張正式的控制系統(tǒng)，如報(bào)告、條例、規(guī)章等來作為補(bǔ)充。非常大的組織一般需要極為正規(guī)的和非個(gè)人的前饋和反饋控制。

(2)組織文化對有效控制系統(tǒng)的影響

組織的文化可能是信任、自主或開放，也可能是害怕、報(bào)復(fù)或不信任。如果是前者，我們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)非正式的自我控制，而如果是后者，就需要外部強(qiáng)加的和正式的控制系統(tǒng)來保證工作行為達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。我們已經(jīng)討論過領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、激勵(lì)技巧、組織結(jié)構(gòu)決策、沖突管理方法和參與決策的程度等