公立醫(yī)院績(jī)效管理體系構(gòu)建研2

公立醫(yī)院績(jī)效管理體系構(gòu)建論效管理相關(guān)概念與理論基礎(chǔ)立醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)狀分析——以邯鄲市中心醫(yī)院為例內(nèi)外公立醫(yī)院績(jī)效管理模式及啟示鄲市中心醫(yī)院績(jī)效管理體系的完善一份抄襲的文章的復(fù)制比率：促進(jìn)和實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)體系的構(gòu)建，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為中長(zhǎng)期績(jī)效目標(biāo)、短期績(jī)效目標(biāo)，并通過績(jī)效管理體系來引導(dǎo)醫(yī)院整體發(fā)展，促進(jìn)醫(yī)院內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量和效益的提升，以達(dá)到吸引人才、留住人才并發(fā)揮人才最大潛力的目的至關(guān)重要。這也是現(xiàn)代醫(yī)院戰(zhàn)略管理與人力資源管理工作尤其重要的一部分。定性與定量相結(jié)合、文獻(xiàn)分析與抽樣調(diào)查相結(jié)合、個(gè)案研究與綜合分析相結(jié)合以一所面臨著激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大型綜合性公立醫(yī)院為研究對(duì)象，從其存在的現(xiàn)實(shí)問題入手進(jìn)行分析，并提出改進(jìn)方案和建議，一方面有很強(qiáng)的針對(duì)性，另一方面該研究結(jié)論對(duì)于我國(guó)眾多的有著相同發(fā)展軌跡和管理體制，面臨相似競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)的公立醫(yī)院應(yīng)該具有很好的借鑒意義。的不斷深入，人民群眾的醫(yī)療衛(wèi)生需求也伴隨國(guó)民經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展越來越高。但是，一些現(xiàn)實(shí)原因致使“看病難、看病貴”的問題仍然十分突出，目前我國(guó)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)能力越來越高。但是，一些現(xiàn)實(shí)原因致使“看病難、看病貴”的問題仍然十分突出，目前我國(guó)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)能力還不能滿足人民群眾日益增長(zhǎng)的醫(yī)療衛(wèi)生服《中共中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于衛(wèi)生改革與發(fā)展的決定》（中發(fā)〔1997〕3號(hào)）明確規(guī)定，“我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)是政府實(shí)行一定福利政策的社會(huì)公益事業(yè)，”“公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)是非營(yíng)利性公益事業(yè)單位”國(guó)務(wù)院成立由十余個(gè)部委組成醫(yī)改協(xié)調(diào)小組，新一輪的醫(yī)改正式啟動(dòng)。2009年4月6日《中共中央國(guó)務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》發(fā)布，要求公立醫(yī)院要遵循公益性質(zhì)和社會(huì)效益原則，堅(jiān)持以病人為中心，優(yōu)化服務(wù)流程，規(guī)范用藥、檢查和醫(yī)療行為，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)1效考核和崗位績(jī)效工資制度。要求公立醫(yī)院要遵循公益性質(zhì)和社會(huì)效益原則，堅(jiān)持以病人為中心，優(yōu)化服務(wù)流程，規(guī)范用藥、檢查和醫(yī)療行為，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度。不難看出，新醫(yī)改的導(dǎo)向就是建立以政府為主導(dǎo)的基本醫(yī)療衛(wèi)生制度，回歸公益性。并要求改革人事制度，完善分配激勵(lì)機(jī)制，推行聘用制度和崗位管理，使醫(yī)院各項(xiàng)管理更加規(guī)范，控制醫(yī)療質(zhì)量，促進(jìn)醫(yī)療水平的提高。績(jī)效管理的一個(gè)重要內(nèi)容就是對(duì)臨床醫(yī)技科室各項(xiàng)醫(yī)療質(zhì)量和行政后勤各部門服務(wù)質(zhì)量的考核。而要做到考核的公平、公正，就必然要對(duì)關(guān)鍵質(zhì)量環(huán)節(jié)和管理流程進(jìn)行規(guī)范，同時(shí)精心設(shè)計(jì)各考核量表等，這些都會(huì)促進(jìn)醫(yī)院從經(jīng)驗(yàn)管理向標(biāo)準(zhǔn)化管理轉(zhuǎn)變。標(biāo)準(zhǔn)化管理能夠使員工按照醫(yī)院要求，做正確的事和正確做事，同時(shí)促進(jìn)管理水平的提高。第二，有利于財(cái)務(wù)監(jiān)督管理作用的發(fā)揮?？?jī)效管理加強(qiáng)了事前論證預(yù)測(cè)分析、事中監(jiān)督、事后核算的重要性，財(cái)務(wù)部門加強(qiáng)對(duì)固定資產(chǎn)、材料與試劑的管理，提高了成本核算的精確度，績(jī)效管理對(duì)財(cái)務(wù)的監(jiān)督管理職能起到了推動(dòng)作用?？?jī)效管理改變了過去科室獎(jiǎng)金以收入減支出為主的核算方法，通過對(duì)科室醫(yī)療、護(hù)理、院感、醫(yī)保、科研、財(cái)務(wù)等的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果來分配獎(jiǎng)金，打破科室單純追求收入與工作量的做法，轉(zhuǎn)而更加注重醫(yī)療、護(hù)理、科研水平等綜合水平的提高。有助于規(guī)范服務(wù)行為，促進(jìn)醫(yī)院行風(fēng)建設(shè)。醫(yī)療行業(yè)特別是醫(yī)院是一個(gè)特殊的服務(wù)行業(yè)，它肩負(fù)著保障人民健康和生命安全的重大責(zé)任。醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)態(tài)度也關(guān)系到患者疾病的治療和康復(fù)。通過績(jī)效管理我們可以將患者滿意度、表揚(yáng)與投訴等與服務(wù)態(tài)度相關(guān)的內(nèi)容設(shè)置為考核指標(biāo)，進(jìn)而規(guī)范員工的組織行為，發(fā)揮員工的積極性，變被動(dòng)服務(wù)為主動(dòng)服務(wù)，從而更好地推進(jìn)醫(yī)院行風(fēng)建設(shè)。研究方法本文根據(jù)定性與定量相結(jié)合、文獻(xiàn)分析與抽樣調(diào)查相結(jié)合、個(gè)案研究與綜合分析相結(jié)合的原則，本文采用了調(diào)查法、文獻(xiàn)研究法、歸納比較法、案例分析法等方法進(jìn)行研究。1.3.1調(diào)查.目前在管理學(xué)界，績(jī)效是一個(gè)十分熱門的詞匯，不論是企業(yè)，還是政府機(jī)構(gòu)、學(xué)校、醫(yī)院、社會(huì)團(tuán)體等都開始強(qiáng)調(diào)績(jī)效。漢字“績(jī)”的本意是把麻等纖維披開接續(xù)起來搓成線或繩，現(xiàn)引申為成果、功業(yè)。 “績(jī)效”一詞，古已有之?！秶?guó)語》中的《魯語》下有“社而賦事，蒸而獻(xiàn)功，男女效績(jī)，愆則有辟，古之制也?！币馑际?，春祭頒布農(nóng)事，冬祭奉獻(xiàn)收成，男女努力做出成績(jī)，有罪過就用刑罰，這是古代的制度。在英語中， “績(jī)效”一詞是“ performance”，一般解釋為“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)和成績(jī)”。Brumbrach早在1988年給績(jī)效下的定義就指出“績(jī)效指行為和結(jié)果”。2結(jié)果論”和“行為論”兩種觀點(diǎn)。結(jié)果論認(rèn)為，績(jī)效是工作所達(dá)到的結(jié)果，是. 一個(gè)人的工作成績(jī)的記錄?！翱?jī)效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因?yàn)檫@些工作結(jié)果2與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意感及所投資金的關(guān)系最為密切” 。行為論則認(rèn)為，“績(jī)效不是行為后果或結(jié)果，而是行為本身，績(jī)效由個(gè)體控制下的與目標(biāo)相關(guān)的行為組成，不論這些行為是認(rèn)知的、生理的、心智活動(dòng)的或人際的” 。.....

3業(yè)績(jī)應(yīng)用等手段，激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)及戰(zhàn)略的管理活動(dòng)。而醫(yī)院的績(jī)效管理是指為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)所做的一4戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，并將績(jī)效成績(jī)應(yīng)用于醫(yī)院日常管理活動(dòng)，以激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)工作業(yè)績(jī)，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。5績(jī)效管理是組織為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而建立的一個(gè)完整的系統(tǒng)，由四個(gè)部分構(gòu)成一個(gè)管理循環(huán)，即績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與監(jiān)控、績(jī)效考核和績(jī)效反饋與應(yīng)用，如圖2.1所示。6績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)，是進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，它是主管人員和員工就工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，并形成契約的過程。也就是，在新的績(jī)效周期開始時(shí)，主管人員與員工一同就績(jī)效周期內(nèi)員工要做什么、為什么做、做到什么程度、何時(shí)做完、如何做、以及員工的決策權(quán)限等問題進(jìn)行討論，并達(dá)成協(xié)議?？?jī)效計(jì)劃內(nèi)容豐富，但其核心就是設(shè)定每個(gè)部門和崗位的績(jī)效指標(biāo)。由于績(jī)效具有層次性，績(jī)效目標(biāo)也具有層次性。確定績(jī)效指標(biāo)的方法一般為先確定組織的整體目標(biāo)，再將總目標(biāo)分解到科室和部門，然后科室和部門再將指標(biāo)分解到員工個(gè)人。這些分解到部門和員工的指標(biāo)就是考核的要素和依據(jù)。值得注意的是，績(jī)效指標(biāo)可分為業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)、定性指標(biāo)、定量指標(biāo)、行為指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)等。對(duì)于不同的部門和崗位，我們應(yīng)選擇不同的類型的指標(biāo)。7績(jī)效實(shí)施與監(jiān)控是連接績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效考核的中間環(huán)節(jié)，對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施和績(jī)效的公正考核都有著極其重要的作用。那些認(rèn)為員工在了解績(jī)效計(jì)劃后能正確地執(zhí)行計(jì)劃，等到績(jī)效周期結(jié)束后再進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的想法是十分錯(cuò)誤的。因此，管理者必須實(shí)施有效的績(jī)效監(jiān)控。在這一階段，一方面要求管理者通過及時(shí)、具有針對(duì)性、建設(shè)性的績(jī)效溝通，修正員工工作任務(wù)與目標(biāo)之間的差距；一方面做好信息收集和文檔記錄，使評(píng)估的結(jié)果有據(jù)可察，更加公平、公正。3..0.

8績(jī)效考核(也稱績(jī)效評(píng)估/績(jī)效考評(píng)/業(yè)績(jī)考評(píng))是通過收集、分析、評(píng)價(jià)和傳遞個(gè)人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況，對(duì)照工作目標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)定被考評(píng)對(duì)象的工作目標(biāo)完成情況、工作職責(zé)履行程度、個(gè)人發(fā)展情況及9在績(jī)效概念中我們已經(jīng)談到，由于組織是具有層級(jí)結(jié)構(gòu)的，因而績(jī)效管理也必然具有層次結(jié)構(gòu)?？?jī)效考核的概念應(yīng)包括組織績(jī)效考核與員工績(jī)效考核兩個(gè)層次?？?jī)效考核主要涉及考核主體、考核周期、考核方法等內(nèi)容。績(jī)效考核時(shí)考核主體對(duì)被考核人員的行為將起到引導(dǎo)作用，被考核人員將注意考核者對(duì)自己的工作期望，并努力是自己的工作表現(xiàn)使考核者滿意。一般而言，對(duì)一個(gè)部門進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的主體有可能是主管領(lǐng)導(dǎo)、其它服務(wù)和支持部門、部門外客戶。對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)的主體有可能是直接主管、下級(jí)、同事、自我評(píng)價(jià)以及外部客戶?？己酥芷冢话惴譃樵露?、季度、年度等，對(duì)于不同的部門、崗位，我們應(yīng)選擇與之相適應(yīng)的周期，使部門和員工合理安排其工作進(jìn)程。常用的績(jī)效考核方法有排序法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制分配法、圖尺度評(píng)價(jià)法、行為錨定法、行為觀察量表法、關(guān)鍵事件法等，這些方法不論是從理論還是從實(shí)踐的角度來看，沒有一種方法能適用于所有的組織和所有的評(píng)價(jià)指標(biāo)，我們可以根據(jù)不同的指標(biāo)類型選擇不同的考核方法，從而更客觀更有效地評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效。1績(jī)效管理的目的在于提高績(jī)效，建立良好的激勵(lì)制度，留住那些績(jī)效較好的員工，并促使他們做出更好的業(yè)績(jī)?？?jī)效1應(yīng)用至關(guān)重要。在實(shí)踐中很多企業(yè)把績(jī)效考核當(dāng)作績(jī)效管理， 在填了一堆表格、計(jì)算出考核成績(jī)后，績(jī)效管理就結(jié)束了。事實(shí)上，績(jī)效管理是否能夠成功實(shí)施，.很關(guān)鍵的一點(diǎn)在考核結(jié)果的應(yīng)用。考核結(jié)果如何應(yīng)用是一整套制度體系，它不僅包括薪酬的分配方式、招聘、晉升、培訓(xùn)等，還應(yīng)包括績(jī)效反饋這一能夠?qū)崿F(xiàn)管理者與員工之間的有效溝通，并促進(jìn)個(gè)人及組織改進(jìn)績(jī)效的環(huán)節(jié)。這些內(nèi)容都要以制度的形式加以明確，確?？?jī)效考核結(jié)果的合理運(yùn)用。1績(jī)效管理有很多種管理工具，目前應(yīng)用較為廣泛的是目標(biāo)管理、 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、24. 平衡計(jì)分卡。每種績(jī)效管理方法都反映了一種管理理念，都具有一定的科學(xué)性和合理性，也都有各自的局限性與適用條件。了解它們的應(yīng)用背景和特點(diǎn)有利于我們更好運(yùn)營(yíng)它們。1績(jī)效管理（PM，performancemanagement）是一般指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方.法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過程。1從管理的實(shí)踐看，管理者管理工作的全部職能， 包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，都是圍繞提供員工工作績(jī)效，進(jìn)而改進(jìn)組織績(jī)效水平展開的。在這個(gè)意義上，.管理即廣義的績(jī)效管理，它包括財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷管理、成產(chǎn)作業(yè)管理、人力資源管理等。1狹義的績(jī)效管理就是指各級(jí)管理者為了達(dá)到組織目標(biāo)對(duì)各級(jí)部門和員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃制訂、績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋面談、績(jī)效目標(biāo)提升.的持續(xù)循環(huán)過程，其目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績(jī)效。11954年，著名管理大師彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中首先提出了目標(biāo)6 管理的概念。目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以 Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為工作是一種像.游戲和休息一樣自然的事，人們?cè)诠ぷ髦性敢庳?fù)責(zé)任，人的自我實(shí)現(xiàn)的要求與組織的要求并不矛盾。所謂目標(biāo)管理，是指一種程序或過程，它使組織中的上下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理提出來后，首先被通用電氣公司所采用， 并取得了明顯效果。其后，在美國(guó)、西歐、日本等許多國(guó)家和地區(qū)得到迅速推廣，被公認(rèn)為是一種先進(jìn)的科學(xué)管理方法。80年代初，開始在我國(guó)企業(yè)中推廣。1具體來說，目標(biāo)管理的實(shí)施主要有目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施、目標(biāo)結(jié)果評(píng)定與反饋三個(gè)階段。目標(biāo)制定階段，核心內(nèi)容是設(shè)定目標(biāo)，這一過程是通過目標(biāo)分解來.實(shí)現(xiàn)的，主要由評(píng)估者與被評(píng)估者共同制定的。目標(biāo)制定的典型步驟與內(nèi)容如下:(l) 企業(yè)高層管理者制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略； (2)明確各部門的責(zé)任和職能以及相互關(guān)系；(3)在各部門之間分配組織層面的主要指標(biāo)； (4)各部門的5管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)； (5)明確部門內(nèi)部各崗位的職責(zé)、職能；(6)部門的成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)； (7)部門管理者與下級(jí)共同就個(gè)人目標(biāo)達(dá)成一致。這樣經(jīng)過層層分解，組織目標(biāo)變成為各部門、崗位的具體任務(wù)，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)實(shí)施階段，這一階段強(qiáng)調(diào)被考核者的自主、自治和自覺，以被考核者的自我管理為中心，但管理者的管理是不可缺少的。為了保證計(jì)劃目標(biāo)按預(yù)想的進(jìn)度進(jìn)行，管理者應(yīng)和下屬共同檢查在多大程度上完成了預(yù)期目標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問題，必要時(shí)對(duì)計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行修改。目標(biāo)結(jié)果評(píng)定與反饋階段，就是將實(shí)際到達(dá)的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較、分析、并進(jìn)行反饋的階段1關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是目標(biāo)管理法與帕累托定律 (20/80定律)的有機(jī)結(jié)合。它對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行全面的分解，分析和歸納出支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因.素，繼而從中提煉出企業(yè)部門和崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 其核心思想是，企業(yè)80%的績(jī)效可通過20%的關(guān)鍵指標(biāo)來把握和引領(lǐng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住主要矛盾重點(diǎn)考評(píng)與其戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)關(guān)系最密切的那 20%的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部管理過程和活動(dòng)。以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展的力， 使企業(yè)取得高效益。1確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的 SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫:S-具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)；M-可量度.(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A-可實(shí)現(xiàn)(Attainable) ，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)； R-現(xiàn)實(shí)性(Realistic) ，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察； T-有時(shí)限(Time-bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的建立，主要操作步驟是 :明確組織的目標(biāo)、確定個(gè)人的關(guān)鍵工作內(nèi)容、建立考核指標(biāo)、確定考核標(biāo)準(zhǔn)、審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為五個(gè)步驟。2不同風(fēng)險(xiǎn)下的最優(yōu)激勵(lì)機(jī)制；二是關(guān)于機(jī)制優(yōu)化研究，如在團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中分成制0 與相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制的優(yōu)化；三是關(guān)于企業(yè)管理者 /經(jīng)營(yíng)者的研究，如企業(yè)經(jīng).營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)分析等。62薪酬設(shè)計(jì)上，避免“一刀切”，堅(jiān)持差異化。薪酬設(shè)計(jì)的差異化只要體現(xiàn)在薪酬構(gòu)成的差異化與專門人員薪酬設(shè)計(jì)專門化。如果對(duì)同職位和不同性質(zhì)崗位的.考評(píng)指標(biāo)制定和考評(píng)過程2了解勞動(dòng)力市場(chǎng)的需求狀況和各種類型人才的價(jià)格行情，在此基礎(chǔ)上制定出正2確的薪酬策略。..邯鄲市中心醫(yī)院1946年建院，是一所集醫(yī)療、科研、教學(xué)、預(yù)防、保健及康復(fù)......

為一體的大型綜合性國(guó)家三級(jí)甲等醫(yī)院，是2重點(diǎn)發(fā)展學(xué)科；內(nèi)分泌科、檢驗(yàn)科、腫瘤放療、頜面外科、神經(jīng)內(nèi)科、肝膽外科、神經(jīng)外科、新生兒科、3的新型管理理念，“樹立名人，弘揚(yáng)名科，打造名院”的科學(xué)發(fā)展思路，建設(shè)“健康邯鄲，健康家園”的醫(yī)療服務(wù)目標(biāo)，把以病人為中心的服務(wù)宗旨，體現(xiàn)在細(xì)微的服務(wù)之中，為患者提供了整潔、舒適、優(yōu)雅、和諧的就醫(yī)環(huán)境，形成了“誠(chéng)信、友愛、敬業(yè)、創(chuàng)新”的良好醫(yī)院文化氛圍。4干細(xì)胞移植治療惡性血液病、冠狀動(dòng)脈搭橋、先心病手術(shù)、癌癥的生物治療和粒子植入治療、5邯鄲市中心醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)形式符合衛(wèi)生部發(fā)布的《綜臺(tái)醫(yī)院組織編制原則(試行草案)》中關(guān)于組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的有關(guān)原則。組織部門的劃分方法基本上是按照工作性質(zhì)和任務(wù)劃分的，6神經(jīng)內(nèi)二科、神經(jīng)內(nèi)三科、神經(jīng)內(nèi)四科、心內(nèi)一病區(qū)、心內(nèi)二病區(qū)、心內(nèi)三病區(qū)、腎內(nèi)科、呼吸內(nèi)科、消化內(nèi)科、內(nèi)分泌一科、內(nèi)分泌二科、血液內(nèi)科、兒科、新生兒科、7血液凈化科、普外一科、普外二科、普外三科、胸外科、泌尿外一科、泌尿外二科、神經(jīng)外一科、神經(jīng)外二科、神經(jīng)外三科、兒外科、心外科、乳腺外科、婦一科、婦二科、產(chǎn)科、骨一科、骨二科、骨三科、口腔頜面外科、耳鼻喉科、82、醫(yī)技及輔助科室包括：功能科、放射科、CT室、放療科、檢驗(yàn)科、輸血科、.核醫(yī)學(xué)科、康復(fù)醫(yī)學(xué)科、病理科、79作為高風(fēng)險(xiǎn)、知識(shí)密集型服務(wù)行業(yè)，人力資源是醫(yī)院的核心資源，是醫(yī)院發(fā)展. 和競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵。下面我們對(duì)邯鄲市中心醫(yī)院現(xiàn)有醫(yī)護(hù)人員的學(xué)歷和職稱情況進(jìn)行分類分析。1醫(yī)護(hù)人員有著較高的教育背景。但是從職稱方面看來，醫(yī)院的中高級(jí)職稱人員0所占的比例與初級(jí)職稱人員所占的比例相比較，.1基于不同時(shí)期醫(yī)院的工作側(cè)重不同，考核的形式和內(nèi)容各有不同。根據(jù)醫(yī)院延續(xù)下來的做法，醫(yī)護(hù)人員的工資一直按職稱和崗位確定，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。自從允許.醫(yī)院在工資外設(shè)立獎(jiǎng)金后，獎(jiǎng)金總額以藥品外收入的百分比提取，然后根據(jù)所在科室及職稱情況進(jìn)行發(fā)放。隨著政府對(duì)醫(yī)院財(cái)政投入的減少， 擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍、更新設(shè)備、改善就醫(yī)環(huán)境等費(fèi)用大部分要由醫(yī)院自己承擔(dān)。在這種情況下，為了提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高職工收入水平、穩(wěn)定和吸引人才、加強(qiáng)醫(yī)院建設(shè)和發(fā)展，必須逐步建立起一套以醫(yī)療業(yè)務(wù)量和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為基礎(chǔ)、以醫(yī)療安全、醫(yī)療服務(wù)為條件的經(jīng)濟(jì)核算辦法，以增收節(jié)支、降低消耗、保障安全和提升服務(wù)。1醫(yī)院的績(jī)效考核主要堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)核算為主。具體實(shí)行季度考核和年終考核相結(jié)2合的考核方法。季度考核.1考核，考核的對(duì)象主要是臨床和醫(yī)技科室。具體就是按照各個(gè)職能部門的日常檢查記錄以及科室的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等，嚴(yán)格地按照考核表進(jìn)行客觀、公正地評(píng)分；.每一季度召開一次考核會(huì)議，1在實(shí)施經(jīng)濟(jì)核算之初，門診量、出入院人數(shù)、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、手術(shù)量、業(yè)務(wù)技術(shù)水平均有明顯提高，醫(yī)院總收入和醫(yī)務(wù)人員個(gè)人收入都有較大.增長(zhǎng)，全院?jiǎn)T工的工作積極性有較大提高。隨著時(shí)間的推移以及國(guó)家醫(yī)療衛(wèi)生政策的變化，這種以經(jīng)濟(jì)核算為主要內(nèi)容的績(jī)效管理方式，不僅不能滿足醫(yī)院提高競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)發(fā)展的要求，甚至還產(chǎn)生了負(fù)面影響，制約了醫(yī)院的發(fā)展。1績(jī)效管理的核心目的有兩個(gè) :第一，通過績(jī)效評(píng)價(jià)為價(jià)值分配提供依據(jù)；第二，5作為管理的工具尋找企業(yè)經(jīng)營(yíng)的短處所在并不斷改進(jìn)。作為公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)，我.8們應(yīng)以促進(jìn)醫(yī)院和諧發(fā)展，調(diào)動(dòng)職工積極性，提高群眾健康水平為績(jī)效管理的最終目標(biāo)。而中心醫(yī)院的考核制度的核心目的并不明確。年度考核是為了完成上級(jí)下達(dá)的任務(wù)。中層干部的目標(biāo)管理，沒有形成制度化、規(guī)范化，因此在調(diào)動(dòng)中層干部積極性和促進(jìn)執(zhí)行力方面并沒有發(fā)揮其應(yīng)由的作用。經(jīng)濟(jì)核算主要是1為了增加醫(yī)院和職工個(gè)人收入，但同時(shí)也給員工發(fā)出了錯(cuò)誤的導(dǎo)向信息，在工6作中很容易走極端—檢查項(xiàng)目和藥品的額度大幅增加，給醫(yī)院帶來負(fù)面影響。.1從目前醫(yī)院的各種考核制度我們可以看出，各種考核體系并沒有與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)。盡管醫(yī)院試圖通過經(jīng)濟(jì)核算方案，利用經(jīng)濟(jì)杠桿來促進(jìn)職工的工作.積極性，增強(qiáng)醫(yī)院實(shí)力，拉動(dòng)醫(yī)院向既定目標(biāo)發(fā)展，但這種以偏概全的考核往往導(dǎo)致這樣的結(jié)果:各部門年年都能夠完成甚至超額完成醫(yī)院下達(dá)的指標(biāo)，但醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力并沒有因此增強(qiáng)。究其原因在于，各項(xiàng)考核不能與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展需求充分連接，從而不能真實(shí)、全面地衡量各部門及個(gè)人的實(shí)際工作業(yè)績(jī)，因而也就不能準(zhǔn)確判斷其行為與醫(yī)院發(fā)展要求之間的契合程度。1個(gè)人年度考核、中層目標(biāo)管理、經(jīng)濟(jì)核算體系之間并沒有形成一個(gè)完整的考核體系。各主管部門完成自己的工作了事，沒有一個(gè)統(tǒng)籌規(guī)劃的部門。其次，各.體系存在各自的諸多問題。個(gè)人年度考核完全以“工作總結(jié)”的形式出現(xiàn)，無從考核，考核結(jié)果也只能以“優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格”幾種模糊的印象呈現(xiàn)。中層目標(biāo)管理，雖然設(shè)置了目標(biāo)，但考核多于目標(biāo)無關(guān)，很多時(shí)候僅以民主評(píng)議的形式取代之，“目標(biāo)管理”不過是走過場(chǎng)。經(jīng)濟(jì)核算體系，雖設(shè)置了部門目標(biāo)，也依此作為部門獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)，但對(duì)于醫(yī)護(hù)人員沒有明確的考核指標(biāo)和方案可循，醫(yī)護(hù)人員之間的績(jī)效差別無法區(qū)分，干好干壞干多干少差別不大。1制定有效的考核指標(biāo)是績(jī)效管理取得成功的保證，績(jī)效指標(biāo)除了要內(nèi)涵清晰、定義明確外，還應(yīng)與組織的戰(zhàn)略因素相關(guān)，并有針對(duì)性。醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)核算方案.考核指標(biāo)主要上是財(cái)務(wù)指標(biāo)，只能反映醫(yī)院的短期績(jī)效，而不能反映長(zhǎng)期績(jī)效;同時(shí)只從財(cái)務(wù)角度衡量績(jī)效，反應(yīng)的績(jī)效面很窄，無法體現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量、技術(shù)水90.1.2.3.

平、科研教學(xué)等發(fā)展能力、以及患者滿意度等服務(wù)質(zhì)量方面的績(jī)效，從而使這些工作很難落實(shí)，醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃基本成為紙上談兵。此外，采用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，勢(shì)必引起醫(yī)院管理者和員工的短期行為。2年度考核及中層目標(biāo)考核中都沒有安排反饋考核結(jié)果的環(huán)節(jié)，干部和員工對(duì)自己工作中的優(yōu)勢(shì)和需要改進(jìn)的地方不是很清楚。經(jīng)濟(jì)核算方案，雖然到月底各部門能夠了解自己部門是否完成了任務(wù)、 完成了多少、以及本部門的獎(jiǎng)金總額，但這只能到月底發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)才能獲得，在考核計(jì)劃的執(zhí)行階段沒有部門和人員會(huì)及時(shí)去發(fā)現(xiàn)各部門運(yùn)行中存在的問題，并給予指導(dǎo)意見，以利于各部門更好的完成績(jī)效計(jì)劃。2在邯鄲市中心醫(yī)院，年度考核除了考核“不合格”人員下一年度不晉升工資外，幾乎不存在其他任何應(yīng)用；經(jīng)濟(jì)核算指標(biāo)完成情況的唯一應(yīng)用就是決定部門獎(jiǎng)金分配狀況。顯然，考核結(jié)果沒有得到有效利用，績(jī)效管理與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)嚴(yán)重脫節(jié)，考核也就失去了應(yīng)有的作用。2醫(yī)院順應(yīng)時(shí)代的要求，開始逐漸由關(guān)注醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益轉(zhuǎn)向?yàn)橹匾曖t(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和社會(huì)效益，2短視性將導(dǎo)致醫(yī)院不能根據(jù)未來發(fā)展目標(biāo)而設(shè)置具體的發(fā)展方向；中層管理人員不能將醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃與科室具體規(guī)劃結(jié)合起來，2財(cái)務(wù)管理不健全就意味著能提供醫(yī)院在發(fā)展中的各種運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)分析，這就意味著醫(yī)院和各科室實(shí)際工作的效果難以得到反饋，難以對(duì)工作結(jié)果的反饋進(jìn)行控.制2同時(shí)對(duì)將影響到績(jī)效管理過程中的考核，因?yàn)椴唤∪穆毼还芾眢w系對(duì)考核的5指標(biāo)設(shè)計(jì)指導(dǎo)性不強(qiáng)，使得考核指標(biāo)抽象化，.2從以上醫(yī)院現(xiàn)有績(jī)效考核體系的介紹可以看出，醫(yī)院管理層對(duì)現(xiàn)代績(jī)效管理理論及其與人力資源管理、戰(zhàn)略管理等的聯(lián)系缺乏足夠的了解和認(rèn)識(shí)?？?jī)效管理.是人力資源管理的重要組成部分，在整個(gè)人力資源系統(tǒng)中承擔(dān)了關(guān)鍵在作用。績(jī)效管理不僅是為了分配而進(jìn)行，其核心目的在于不斷提高組織和員工績(jī)效。10在績(jī)效管理系統(tǒng)作用下，組織通過提高員工個(gè)人績(jī)效來提高組織績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高組織競(jìng)爭(zhēng)力。只有充分理解績(jī)效管理的作用，才能科學(xué)運(yùn)用其原理和方法，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性， 才能保證醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。另外，在操作過程中的原因，如科室中層干部應(yīng)付了事、績(jī)效指標(biāo)難以衡量、績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不合理以及管理者缺乏相關(guān)的培訓(xùn)。根源就是醫(yī)院對(duì)績(jī)效考核和績(jī)效管理本身的認(rèn)識(shí)就存在偏差，往往混淆了績(jī)效考核和績(jī)效管理的概念，突出強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的作用，而忽視了對(duì)績(jī)效管理全過程的把握。2績(jī)效管理要想取得理想的效果，必須運(yùn)用科學(xué)的技術(shù)方法與先進(jìn)的思想理念。而醫(yī)院現(xiàn)有的績(jī)效體系從考核目的、考核組織管理、指標(biāo)設(shè)置、考核監(jiān)控和反.饋，直到考核結(jié)果的應(yīng)用都缺乏科學(xué)的管理理念。表現(xiàn)在，考核體系與醫(yī)院戰(zhàn)略相脫鉤，目前為廣大企業(yè)所應(yīng)用的目標(biāo)管理、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等績(jī)效管理工具也未得到應(yīng)用，考核結(jié)果的應(yīng)用也未體現(xiàn)需求層次理論、期望理論、公平理論等現(xiàn)代激勵(lì)理論。2績(jī)效管理是一個(gè)完整的動(dòng)態(tài)循環(huán)過程。這一過程包括績(jī)效計(jì)劃 (plan)、績(jī)效實(shí)8 施與監(jiān)控(do)、績(jī)效評(píng)價(jià)(check)、績(jī)效反饋及結(jié)果應(yīng)用(action) ，簡(jiǎn)稱PDCA.四個(gè)階段。這四個(gè)階段相互配合、層層遞進(jìn)、形成了一個(gè)缺一不可的閉合循環(huán)。醫(yī)院的績(jī)效體系，目前仍停留在“績(jī)效評(píng)價(jià)”這一環(huán)節(jié)；績(jī)效計(jì)劃只發(fā)展到部層面且比較偏面(以財(cái)務(wù)計(jì)劃為主)，崗位及個(gè)人計(jì)劃缺失；沒有缺乏績(jī)效監(jiān)控與反饋位使部門和員工無法在工作中發(fā)現(xiàn)自己的問題所在，以便及時(shí)解決問題以獲得更好的績(jī)效結(jié)果；績(jī)效結(jié)果應(yīng)用過于單一使績(jī)效管理的激勵(lì)作用大打折扣。2人力資源管理系統(tǒng)主要由任職資格體系、績(jī)效管理體系、潛能評(píng)價(jià)開發(fā)體系、薪酬管理體系、培訓(xùn)開發(fā)體系和人力資源規(guī)劃六個(gè)業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成，而績(jī)效管理.體系在整個(gè)系統(tǒng)中承擔(dān)了中樞和關(guān)鍵作用。顯然，醫(yī)院目前的績(jī)效體系只是為了發(fā)獎(jiǎng)金而考核，與其他人力資源管理體系沒有任何聯(lián)系。績(jī)效管理要想發(fā)揮出其應(yīng)有的作用，就應(yīng)該建立以任職資格為基礎(chǔ)，基于績(jī)效指標(biāo)的全面績(jī)效評(píng)價(jià)體系，然后通過薪酬制度、崗位管理、培訓(xùn)制度、晉升制度等對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，變負(fù)向激勵(lì)為正向引導(dǎo)，不斷提升員工能力和工作業(yè)績(jī)。11分析的是國(guó)外公立醫(yī)院的績(jī)效評(píng)價(jià)。國(guó)外公立醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)研究主要包括三個(gè)層面:醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)、管理人員評(píng)價(jià)、員工評(píng)價(jià)。醫(yī)院績(jī)效管理的研究有，利用 KPI模式對(duì)醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)設(shè)置合理性的評(píng)估，全面質(zhì)量管理 (TQM)是對(duì)醫(yī)院績(jī)效改進(jìn)的研究。對(duì)管理人員的評(píng)價(jià)，開發(fā)了綜合性的能力與工作評(píng)價(jià)工具。而員工評(píng)價(jià)目前比較流行的是同級(jí)評(píng)價(jià)。早在 20世紀(jì)80年代初90年代末，國(guó)外衛(wèi)生專業(yè)人員就開始運(yùn)用魚骨圖示、質(zhì)量控制表等質(zhì)量控制方法。目前，為了提高醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的績(jī)效，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力，一些學(xué)者和管理實(shí)踐者已開始醫(yī)院績(jī)效管理的探討與實(shí)踐。2.年，美國(guó)一項(xiàng)有關(guān)社區(qū)公立醫(yī)院的2002研究已涉及到開發(fā)一個(gè)戰(zhàn)略操作管理模式。找出了在變化著的醫(yī)療服務(wù)環(huán)境中有助于提高社區(qū)醫(yī)院績(jī)效的關(guān)鍵戰(zhàn)略決策。這一模式將遠(yuǎn)期設(shè)備和服務(wù)選擇，中層決策支持以及考慮了結(jié)構(gòu)約束后的社區(qū)醫(yī)院績(jī)效聯(lián)系起來，使人們對(duì)戰(zhàn)略操作決策過程中的一些因果關(guān)系及在醫(yī)院績(jī)效方面的作用有了進(jìn)一步了解。3.英國(guó)是典型的實(shí)行國(guó)家衛(wèi)生服務(wù)國(guó)家，但是，效率低下以及由此引起的排隊(duì)現(xiàn)象一直困繞著國(guó)家衛(wèi)生服務(wù)系統(tǒng)。為了解決該問題，英國(guó)對(duì)于公立醫(yī)院的績(jī)效評(píng)價(jià)主要側(cè)重于醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)效率兩大方面。英國(guó)衛(wèi)生審計(jì)和檢查委員會(huì)制定的醫(yī)院績(jī)效管理評(píng)價(jià)方法是采用 KPI法，主要包括:預(yù)約等待住院病人的數(shù)量多少、門診等待的時(shí)間長(zhǎng)短、無預(yù)約等待住院18個(gè)月以上的病人數(shù)、理想的收支狀況、在推車上候診12小時(shí)以上的病人數(shù)、當(dāng)天取消手術(shù)的數(shù)量等 9項(xiàng)關(guān)鍵指12標(biāo)。這一評(píng)審制度，對(duì)改進(jìn)醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，起到一定促進(jìn)作用。4.平衡計(jì)分卡在美國(guó)，加拿大及歐盟一些國(guó)家公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)得以應(yīng)用并取得了明顯的成效，應(yīng)用范圍逐漸從早期的績(jī)效管理、質(zhì)量評(píng)價(jià)發(fā)展到醫(yī)院戰(zhàn)略管理、國(guó)家和區(qū)域性醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的宏觀管理。哈佛商業(yè)學(xué)校的NooreinInamdar以訪談及問卷的方式對(duì)9所具有創(chuàng)新意識(shí)而早已采取BSC的衛(wèi)生組織的執(zhí)行人員進(jìn)行了調(diào)查。表明了BSC成為醫(yī)療機(jī)構(gòu)在激烈的醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中有價(jià)值的管理工具，它在幫助組織明晰戰(zhàn)略、貫徹戰(zhàn)略、將戰(zhàn)略與資源分配聯(lián)系在一起、激發(fā)更大的責(zé)任感方面都發(fā)揮著巨大作用。成功運(yùn)用BSC的典型案例有:5.1997年美國(guó)密西根州的醫(yī)療機(jī)構(gòu)開發(fā)了用于醫(yī)療機(jī)，構(gòu)的平衡記分卡，分別包括四個(gè)維度:患者滿意度、衛(wèi)生財(cái)政狀況、臨床結(jié)果、成本。1998年杜克大學(xué)醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng)為改進(jìn)醫(yī)院的管理，使用了平衡計(jì)分卡。1998年杜克大學(xué)兒童醫(yī)院為了緩解財(cái)政方面的壓力，降低病人的日住院費(fèi)用，縮短在住院時(shí)間，提高病人和內(nèi)部職工的滿意度引進(jìn)了平衡記分卡系統(tǒng)。1999年，科羅拉多州大學(xué)健康科學(xué)中心燒傷中心使用特有的系統(tǒng)性開發(fā)計(jì)劃建立了 BSC。BSC使燒傷中心明13確了每個(gè)組成成分就燒傷業(yè)務(wù)過程而言的相對(duì)重要性，建立了以全局的觀念看待組織的全新理念。6.醫(yī)院作為事業(yè)單位，年度考核是事業(yè)單位人事管理的一項(xiàng)基本要求和上級(jí)行政管理部門要求必須完成的一項(xiàng)行政工作，因此它目前是我國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)用最廣、最普遍的一種考核。年度考核于每年年底進(jìn)行，要求職工根據(jù)本年度自己的工作表現(xiàn)，寫一個(gè)“工作總結(jié)”，然后科考核小組給出“優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格”四種初步考核結(jié)果，最后交院考核小組進(jìn)行最終確認(rèn)?？己私Y(jié)果除了不合格者，來年不給長(zhǎng)工資外，其他無任何應(yīng)用。7.經(jīng)濟(jì)管理考核是隨著醫(yī)院獎(jiǎng)金制度的誕生而產(chǎn)生的，其目的主要是為了在醫(yī)院內(nèi)部各科室間獎(jiǎng)金分配的“公平性”，體現(xiàn)多勞多得。因?yàn)獒t(yī)院獎(jiǎng)金總額是按醫(yī)療收入的百分比提取的，因而對(duì)各業(yè)務(wù)科室的考核也以收入指標(biāo)為主，同時(shí)考慮成本和工作量問題，使用科室收支結(jié)余作為獎(jiǎng)金提成基數(shù)。雖然其出發(fā)點(diǎn)和目的是為了經(jīng)濟(jì)管理，但實(shí)質(zhì)上，還是起到了對(duì)科室整體進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的作用。8.隨著醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境的變化，近年我國(guó)一些公立醫(yī)院對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行了多種形14式的探索，引入了一些現(xiàn)代績(jī)效管理的方法和工具。例如:2001年北京中日友好醫(yī)院應(yīng)用平衡記分卡建立了臨床科室績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)；中山大學(xué)腫瘤醫(yī)院對(duì)全體員工的考核體系采用了KPI；重慶醫(yī)科大學(xué)附屬第二醫(yī)院采用目標(biāo)管理制定了一線中層干部績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系。9.由國(guó)家政府支持或參與，有關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)實(shí)施，開展專項(xiàng)調(diào)查工作來獲得患者滿意度測(cè)評(píng)結(jié)果；10.患者滿意度測(cè)量所運(yùn)用的調(diào)查工具，結(jié)合我國(guó)實(shí)際情況開發(fā)適合我國(guó)的調(diào)查工具和測(cè)量方法；11.結(jié)果向衛(wèi)生行政部門、患者、保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)等利益主體公開，以此加大結(jié)果應(yīng)用的范圍和社會(huì)認(rèn)可度。12.在我國(guó)公立醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)體系中要合理設(shè)置“服務(wù)質(zhì)量和安全”考核指標(biāo)，這既要反映醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理的努力，13.結(jié)構(gòu)，條件和風(fēng)險(xiǎn)影響程度的影響。這些年來，衛(wèi)生行政部門要加強(qiáng)醫(yī)療服務(wù)，通過醫(yī)院管理年以及大型醫(yī)院檢查等活動(dòng)，監(jiān)督和評(píng)價(jià)醫(yī)療服務(wù)的“結(jié)構(gòu)”和“過程，以此監(jiān)督和提升質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)。衛(wèi)生部門發(fā)布“三級(jí)綜合醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理與控制指標(biāo)”和“綜合醫(yī)院評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”1514.設(shè)定“服務(wù)效率指標(biāo)”，需要既建立在科學(xué)的方法之上，又保障指標(biāo)數(shù)據(jù)的可獲得性，既體現(xiàn)醫(yī)院工作效率，又督促醫(yī)院向內(nèi)涵式發(fā)展。我國(guó)目前常用的醫(yī)療服務(wù)效率指標(biāo)是用相關(guān)指標(biāo)反映人力工作量、床位使用效率等，就完善我國(guó)公立醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)體系中有關(guān)醫(yī)療服務(wù)效率指標(biāo)，我們提出一是探索綜合的醫(yī)療服務(wù)技術(shù)效率和成本效率的衡量方法，使用適當(dāng)?shù)姆?wù)投入指標(biāo)和服務(wù)產(chǎn)出指標(biāo)，利用合理的統(tǒng)計(jì)計(jì)算模型，考察醫(yī)院的投入產(chǎn)出量；二是加入對(duì)重點(diǎn)病種的醫(yī)療資源消耗量的考察，資源消耗能夠直接反映成本投入，可以作為衡量服務(wù)效率的重要指標(biāo)；三是在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作中，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部的成本核算工作，科學(xué)的成本核算是績(jī)效考核工作的基礎(chǔ)，因此要將成本核算作為績(jī)效考核工作的重要措施。1績(jī)效管理體系的完善是事關(guān)醫(yī)院發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施的重要工作，既要力爭(zhēng)科學(xué)、. 規(guī)范，又要考慮醫(yī)院的基礎(chǔ)、實(shí)際情況，注重其可操作性和有效性。完善的過程應(yīng)遵循公開、整合、目標(biāo)達(dá)成和全面實(shí)用的原則。2在績(jī)效管理方案的完善的過程中，只有堅(jiān)持了公開透明，讓全體組織成員參與. 到績(jī)效管理中來，讓員工充分理解和參與，才能真正獲得職工的支持，促進(jìn)方案的完善和順利實(shí)施。因而績(jī)效方案要通過發(fā)布、宣講、動(dòng)員和征集意見等溝通形式，增加績(jī)效管理的民主化、增強(qiáng)方案的合理性，加深員工對(duì)方案的理解，進(jìn)而增強(qiáng)方案的可執(zhí)行性，獲得職工的支持，促進(jìn)方案的完善和順利實(shí)施。3醫(yī)院現(xiàn)有考核體系盡管存在諸多缺陷， 但也有其基礎(chǔ)和優(yōu)點(diǎn)，不能予以全盤否，16. 而應(yīng)以此為基礎(chǔ)，加以整合和改進(jìn)，把不同的考核對(duì)象，不同的考核制度納入同一績(jī)效管理系統(tǒng)中，使方案更全面、更有效率和效力，也有助于員工建立上下一盤棋的觀念，保證方案的順利實(shí)施。4績(jī)效管理的目標(biāo)就是整個(gè)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，績(jī)效管理不能僅停留在對(duì). 組織成員的考核和評(píng)估之上，而應(yīng)發(fā)展到績(jī)效改善，將績(jī)效管理當(dāng)作實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具，運(yùn)用這個(gè)工具促使組織成員改進(jìn)工作績(jī)效，從而提高整個(gè)醫(yī)院的運(yùn)轉(zhuǎn)績(jī)效，促成醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5執(zhí)行新醫(yī)改精神，堅(jiān)持以病人為中心，優(yōu)化服務(wù)流程，規(guī)范用藥、檢查和醫(yī)療. 行為，提高醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，降低醫(yī)療成本，減輕患者負(fù)擔(dān)，遵循公立醫(yī)院公益性質(zhì)和社會(huì)效益原則。6結(jié)合現(xiàn)代績(jī)效管理模型，邯鄲市中心醫(yī)院績(jī)效管理依照“PDCA”循環(huán)法，即“計(jì).劃一實(shí)施與監(jiān)控—考核—反饋與應(yīng)用”四個(gè)壞節(jié)進(jìn)行績(jī)效管理完善。這四個(gè)環(huán)節(jié)，這四個(gè)環(huán)節(jié)相互配合、層層遞進(jìn)、循環(huán)進(jìn)行，不斷處于動(dòng)態(tài)變化之中。7考核指標(biāo)?？剖覍用嬷饕己丝剖夷繕?biāo)；個(gè)人考核包括:任務(wù)績(jī)效、工作態(tài)度、.能力、管理協(xié)作；每一個(gè)考核項(xiàng)由相應(yīng)的測(cè)評(píng)指標(biāo)組成，對(duì)不同的考核對(duì)象、不同考核期間采用不同的考核項(xiàng)、不同的指標(biāo)。具體考核主體、考核項(xiàng)、考核周期的設(shè)定見表5-1。8管理協(xié)作季度黨委辦公室其它有協(xié)作關(guān)系科室管理人員，被考核人直接下屬. （管理績(jī)效，僅限于有具9績(jī)效計(jì)劃是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對(duì)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過程，并. 將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績(jī)效承諾書， 它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議。績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)從醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)開始，將績(jī)效目標(biāo)層層分解到各部門和科室，最終落實(shí)到個(gè)人?？?jī)效計(jì)劃的一個(gè)核心工作就是根據(jù)組織戰(zhàn)略設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。邯鄲市中心醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)要支持醫(yī)院戰(zhàn)略，將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的責(zé)任落實(shí)到各個(gè)部門和每個(gè)員工。醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)體系的建立，主要分為 4個(gè)步驟:首先，醫(yī)院戰(zhàn)略的分解與轉(zhuǎn)化；其次，部門指標(biāo)的制定；再次，崗位指標(biāo)的制定；最后，各級(jí)指標(biāo)體系權(quán)重的17確定。在指標(biāo)體系的建立過程中，主要采取了文獻(xiàn)分析法和專家座談法、專題小組討論法對(duì)四個(gè)方面的關(guān)鍵成功要素進(jìn)行了分析、論證和初選，最后提交院務(wù)會(huì)討論并最終確定各維度的影響因素。1組織。在醫(yī)院里成立績(jī)效管理和考核的機(jī)構(gòu)，并且明確各機(jī)構(gòu)的權(quán)力范圍、職0責(zé)權(quán)限、參與成.1參與成員醫(yī)院院長(zhǎng)及其領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員醫(yī)院的黨委書記以及負(fù)責(zé)監(jiān)督檢1查的相關(guān)人員人力資源辦公室主任及各部門負(fù)責(zé)人各部門的主要負(fù)責(zé)人.1對(duì)各部門績(jī)效管理實(shí)施情況的監(jiān)督；2.對(duì)申述的受理以及申訴結(jié)果的裁定；1.23.績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的監(jiān)察；4.對(duì)各級(jí)績(jī)效考核責(zé)任人的履責(zé)情況的監(jiān)察；1..制定績(jī)效管理辦法以及對(duì)相關(guān)條文的解釋；2.組織編制和修訂部門績(jī)效管理實(shí)施細(xì)則；3.部門內(nèi)部績(jī)效管理實(shí)施細(xì)則的審核；1績(jī)效結(jié)果的審批；5.負(fù)責(zé)績(jī)效管理結(jié)果的應(yīng)用；6.員工二次申訴的受理以及績(jī)3效相關(guān)資料歸檔和保管1.編制、修訂與統(tǒng)籌實(shí)施部門內(nèi)績(jī)效管理實(shí)施細(xì)則；2、.分解部門指標(biāo)到崗位及簽訂崗位績(jī)效承諾書；3.員工績(jī)效的完成情況的監(jiān)控以及部門內(nèi)突發(fā)性的績(jī)效事1第二，考核可分為季度考核和年度考核。季度考核于下一季度初的5一12日(遇節(jié)假日順延)完成上季度的考核，考核結(jié)果在15日之前進(jìn)行公布，年度考核于.次年元月5一12日(遇節(jié)假日順延)前完成，考核結(jié)果在15日之前進(jìn)行公布。1第三，考核主體分為直接領(lǐng)導(dǎo)考核、直接下級(jí)考核、同級(jí)人員考核，不同的考5核項(xiàng)對(duì)應(yīng)不同的考核主體。.1績(jī)效考核者需要熟練掌握績(jī)效考核相關(guān)表格、流程、考核制度，做到與被考核者的及時(shí)溝通與反饋，公正地完成考核工作；考核結(jié)果審核者是考核者的直接.上級(jí)即被考核者的再上級(jí)，主要作用是對(duì)考核結(jié)果的審核，接受被考核者對(duì)考核結(jié)果的申述；1部門組織并監(jiān)督各部門績(jī)效考核實(shí)施過程，并將評(píng)估結(jié)果匯總上報(bào)院領(lǐng)導(dǎo)審718. 定；院領(lǐng)導(dǎo)是考核結(jié)果的最終審定者。1第五，確定考核等級(jí)?？?jī)效質(zhì)詢會(huì)分別對(duì)科室負(fù)責(zé)人按照行政、醫(yī)療、醫(yī)技三個(gè)系列進(jìn)行排序，科室內(nèi)員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果由科室負(fù)責(zé)人在科室內(nèi)排序，.強(qiáng)制排序結(jié)果如圖5-1所示。排序分為 A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，在科室內(nèi)職工人數(shù)大于6人時(shí)，應(yīng)使各等級(jí)的數(shù)量盡可能接近正態(tài)分布，科室內(nèi)職工少于等于6人時(shí)，強(qiáng)制分布表參照表 5-3。1績(jī)效監(jiān)控是績(jī)效管理個(gè)環(huán)節(jié)中耗時(shí)最長(zhǎng)的階段，也是關(guān)鍵階段?？?jī)效指標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)是否能夠順利落實(shí)和完成，績(jī)效考核和績(jī)效反饋所需的事實(shí)依據(jù)能否能.夠順利獲取等等都依賴于績(jī)效指導(dǎo)與監(jiān)控，這一環(huán)節(jié)做的好壞將直接影響績(jī)效管理的成敗。那些認(rèn)為在制定績(jī)效計(jì)劃后，部門和員工就能夠正確的執(zhí)行計(jì)劃，等到績(jī)效周期結(jié)束后再進(jìn)行考核的想法是十分錯(cuò)誤的。我們必須在整個(gè)績(jī)效周期內(nèi)，實(shí)施有效地監(jiān)控。2績(jī)效監(jiān)控的實(shí)施，主要有以下幾個(gè)方面 :第一，當(dāng)部門和員工在績(jī)效實(shí)施過程中遇到困難時(shí)，上級(jí)應(yīng)及時(shí)給予指導(dǎo)，并為其提供克服困難的資源與服務(wù)；第.二，績(jī)效計(jì)劃可能在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中變得不切實(shí)際或無法實(shí)現(xiàn)，應(yīng)及時(shí)對(duì)績(jī)效指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整；第三，當(dāng)部門和員工的行為偏離預(yù)計(jì)的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)，以免造成更為重大的損失；第四，及時(shí)、積極正面的反饋，起到的激勵(lì)效果往往會(huì)更好；第五，績(jī)效監(jiān)控應(yīng)為績(jī)效評(píng)估和反饋提供客觀、公正的依據(jù)。2實(shí)踐中，績(jī)效監(jiān)控有很多方法，每種方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)，關(guān)鍵是我們應(yīng)根據(jù)不1同的情景，選擇合適的方法。根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況，醫(yī)院主要監(jiān)控方法是：.2對(duì)于各臨床、醫(yī)技科室，由于績(jī)效管理的信息系統(tǒng)仍未建立，目前的信息系統(tǒng)內(nèi)容繁雜龐大，要求各科室自己收集匯總各考核指標(biāo)的完成情況比較困難，也.費(fèi)時(shí)費(fèi)力，分散臨床、醫(yī)技科室的做好業(yè)務(wù)的精力。我們選擇由人力資源辦每月召開由各臨床、醫(yī)技科室主管部門參加的績(jī)效會(huì)議，及時(shí)討論各科室整體績(jī)效運(yùn)行情況，并將各具體情況上交人力資源辦，人力資源辦負(fù)責(zé)匯總當(dāng)月各科績(jī)效完成材料，并對(duì)當(dāng)月各科績(jī)效運(yùn)行進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，指出優(yōu)勢(shì)和不足，最終形成書面報(bào)告反饋給各臨床、醫(yī)技科室。對(duì)于員工個(gè)人而言，要求員工每月書寫績(jī)19效報(bào)告是不切合實(shí)際的，醫(yī)院的主要工作畢竟還是治病救人，不是寫報(bào)告。因而，建議只是由考核人(科主任、主治醫(yī)、護(hù)士長(zhǎng))對(duì)直接下屬的關(guān)鍵行為進(jìn)行記錄即可。2正式面談法適合深入的溝通，同時(shí)也是一種耗時(shí)較多的監(jiān)控方法，因而不建議普遍使用。就邯鄲中心醫(yī)院的具體情況而言，建議只對(duì)績(jī)效運(yùn)行不良的科室和.員工進(jìn)行。這種監(jiān)控方式，一方面使溝通雙方都比較重視，從而能更好的正視問題；另一方面，能夠更好的發(fā)現(xiàn)績(jī)效運(yùn)行不良的真正原因，進(jìn)而及時(shí)糾正偏差。2定期的會(huì)議，更適合團(tuán)隊(duì)，而不適合對(duì)員工個(gè)人的監(jiān)控。對(duì)于各業(yè)務(wù)科室的監(jiān)控，人力資源辦可以每月召開由各業(yè)務(wù)主管部門參加的績(jī)效會(huì)議，及時(shí)討論各.業(yè)務(wù)科室績(jī)效運(yùn)行狀況。就各業(yè)務(wù)科室內(nèi)部而言，也應(yīng)該每月召開由科內(nèi)全體員工參加或由科室主要成員參加的績(jī)效會(huì)議，討論醫(yī)院下發(fā)的績(jī)效書面報(bào)告或其他任何與績(jī)效相關(guān)的問題。2走動(dòng)管理，是指管理人員在員工工作期間不時(shí)地到員工工作場(chǎng)所走動(dòng)，通過現(xiàn)場(chǎng)觀察和溝通，了解員工的工作進(jìn)度和困難，并幫助員工解決問題。走動(dòng)管理.是一種比較容易奏效的績(jī)效監(jiān)控方法，管理人員對(duì)員工的問候和關(guān)心會(huì)使員工受到鼓舞和激勵(lì)，因而醫(yī)院管理人員也不妨多“走一走” 。但值得注意的是，在“走”的過程中不要過多干涉員工的工作行為，否則會(huì)給員工一種突襲檢查的感覺，容易引起員工心理逆反。2重要因素。有人曾經(jīng)做過一項(xiàng)關(guān)于醫(yī)務(wù)人員激勵(lì)因素的調(diào)查，調(diào)查者對(duì)于不同6激勵(lì)方式的重要程度進(jìn)行排序，結(jié)果.2因此，在這種情況下，績(jī)效獎(jiǎng)金就成為最重要的薪酬激勵(lì)手段。然而，員工的7獎(jiǎng)金分配以績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，不.2為評(píng)聘分離制度提供了合理的事實(shí)依據(jù)， 從而使聘任結(jié)果更加科學(xué)、有說服力，8更加符合醫(yī)院需要。.2績(jī)效評(píng)估結(jié)果中重要的用途，員工績(jī)效的提高和改進(jìn)是醫(yī)院績(jī)效管理的最終目20的，因此，以績(jī)效評(píng)估結(jié)果為依據(jù)，使員工的培訓(xùn)更加有的放矢，在很大程度. 上保證了培訓(xùn)取得更好的效果，最終表現(xiàn)為員工和醫(yī)院的整體績(jī)效都能得到有效的提高。3兄弟單位相同科室的比較也是十分必要的，這樣有助于各科室正確認(rèn)識(shí)自己的0優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)一步準(zhǔn)確找到科室的定位和發(fā)展方向。.3實(shí)施績(jī)效管理主客觀上都要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些1是必不可少的。.3鄧榮霖、吳欣、鄭平的研究表明，適當(dāng)?shù)膬?nèi)部組織形式的企業(yè)不僅是有利可圖的，而且能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或.框架，它規(guī)定了組織內(nèi)部各個(gè)部門、各個(gè)層次之間工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作，在進(jìn)行醫(yī)院指標(biāo)體系分解時(shí)，指標(biāo)分解的依據(jù)就是部門使命與職能對(duì)醫(yī)院指標(biāo)體系的驅(qū)動(dòng)力。只有事先對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行必要的梳理，明晰各個(gè)部門的使命與職能，才能分解出與各個(gè)部門密切相關(guān)的指標(biāo)。邯鄲中心醫(yī)院目前的組織結(jié)構(gòu)中，有些部門之間存在職能交叉的問題，這就容易產(chǎn)生有些工作出現(xiàn)多頭管理，使臨床部門忙于應(yīng)付檢查；有的工作出現(xiàn)“真空”地帶，沒有人進(jìn)行管理;使得有些改管的工作沒人管，不該管的工作，管多了的狀況。因此，醫(yī)院有必要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理，使醫(yī)院中的每一部門和員工了解他在組織中的工作關(guān)系和隸屬關(guān)系，知道他應(yīng)該擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)、職權(quán)，從而使每個(gè)人都可以完成各自所承擔(dān)的任務(wù)。3崗位分析和職責(zé)管理是應(yīng)用各種科學(xué)的定量和定性方法，對(duì)考核不同崗位員工職責(zé)與工作責(zé)任目標(biāo)進(jìn)行考核的基礎(chǔ)。進(jìn)行部門指標(biāo)體系分解和設(shè)計(jì)員工考核.指標(biāo)時(shí)，崗位的使命與職責(zé)是判斷任職人員對(duì)部門指標(biāo)驅(qū)動(dòng)力的重要參考依據(jù)，只有明晰崗位職責(zé)才能夠設(shè)計(jì)出真正屬于該崗位員工的考核指標(biāo)。當(dāng)前邯鄲市中心醫(yī)院的崗位職責(zé)，多以籠統(tǒng)描述性語言表述，不能清楚的體現(xiàn)出不同崗位對(duì)人員的詳細(xì)要求和各崗位之問本質(zhì)的不同，使員工不明確工作的具體要求。因此，醫(yī)院應(yīng)借助工作分析建立清晰明確的崗位說明書，使各崗位人員的職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)更合理，更有針對(duì)性。213首先，全面預(yù)算管理是將既定戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算的形式加以量化，以確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，為指標(biāo)設(shè)定提供參照。其次，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的.實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行指導(dǎo)與反饋，確保指標(biāo)更加符合實(shí)際。再次，良好的預(yù)算體系有利于指標(biāo)值界定精確，只有將各個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值制訂的合理，才可以在計(jì)劃期末進(jìn)行有效的比較、衡量。3流程優(yōu)化的意義不僅體現(xiàn)在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，更重要的是通過流程的優(yōu)化，可以實(shí)現(xiàn)流程對(duì)戰(zhàn)略重點(diǎn)與目標(biāo)的有效驅(qū)動(dòng)，從而確保戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。當(dāng)我們.找出驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵流程后，，便可以制定出流程優(yōu)化的實(shí)現(xiàn)步驟，解決那些對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)最有直接驅(qū)動(dòng)力的關(guān)鍵流程。3作為一家三級(jí)甲等醫(yī)院，邯鄲中心醫(yī)院信息化建設(shè)以取得了初步成就，醫(yī)院已經(jīng)建立了HIS(醫(yī)院信息系統(tǒng))、PACS(醫(yī)療影像信息系統(tǒng))、USIS(超聲信息系.統(tǒng))、CMS(成本核算系統(tǒng))、PEIS(體檢信息系統(tǒng))、PIS(病理信息系統(tǒng))，以及電子病歷系統(tǒng)，為醫(yī)院管理過程中及時(shí)準(zhǔn)確獲取各種數(shù)據(jù)提供了技術(shù)支撐和服務(wù)。然而這些系統(tǒng)目前還在“各自為政”，相互無法連接;同時(shí)每個(gè)系統(tǒng)內(nèi)部都存在大量的信息，很多信息時(shí)績(jī)效考核不需的信息 ;有些信息則需要專業(yè)人士進(jìn)行整合，才能成為績(jī)效考核需要的信息。因而，我們急需整合目前己有的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)考核信息提取的及時(shí)性與安全性，從而減少考核過程中耗費(fèi)的人力物力，同時(shí)提高績(jī)效管理的效率與可信度。3績(jī)效管理的推進(jìn)，對(duì)于醫(yī)院這種傳統(tǒng)的事業(yè)單位來說是一場(chǎng)管理革命。它的引進(jìn)和實(shí)施必然要求各級(jí)人員的支持與配合。而各級(jí)人員的支持配合，與績(jī)效管.理實(shí)施前期的宣傳準(zhǔn)備工作有直接的關(guān)系。因此在構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)之前，應(yīng)當(dāng)做好績(jī)效管理建設(shè)的前期準(zhǔn)備工作，讓員工逐漸了解績(jī)效文化。3基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上對(duì)醫(yī)院績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理稱為醫(yī)院績(jī)效管理，它是的一種有效的員工管理活動(dòng)。醫(yī)院的績(jī)效管理是通過建立醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、.分解發(fā)展目標(biāo)、3通過考核結(jié)果的利用，對(duì)員工的工作進(jìn)行激勵(lì)與引導(dǎo)，最大程度提高職工的工9作能力，激發(fā)員工的發(fā)展?jié)撃?，有效的促進(jìn)醫(yī)院充分利用資源、培育核心競(jìng)爭(zhēng).22力和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，年來，隨著企業(yè)對(duì)薪酬管理重視度的提高，薪酬管理的研究成果不斷涌現(xiàn)出來，薪酬管理理論和實(shí)踐也取得了較大的發(fā)展。而這一大的發(fā)展首先得歸功于西方公司所探索出來的一些十分成功的管理經(jīng)驗(yàn)，如股票期權(quán)、利潤(rùn)分享、收益分享等等。歸納薪酬管理的研究成果，主要有以下幾方面的內(nèi)容：一是關(guān)于激勵(lì)機(jī)制的研究，這具體包括了企業(yè)組織的激勵(lì)機(jī)制研究，企業(yè)管理的多重激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，以及在信息不對(duì)稱的情況下對(duì)激勵(lì)機(jī)制的選擇，在不同風(fēng)險(xiǎn)下的最優(yōu)激勵(lì)機(jī)制；二是關(guān)于機(jī)制優(yōu)化研究，如在團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中分成制與相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制的優(yōu)化；三是關(guān)于企業(yè)管理者/經(jīng)營(yíng)者的研究，如企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)分析等。隨著薪酬管理的思想和具體實(shí)踐的發(fā)展，有關(guān)薪酬管理的大量理論產(chǎn)生出來。而大量的理論研究和實(shí)踐揭示和證明出，要想提高員工工作效率與企業(yè)的生產(chǎn)力，就必須了解員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，促進(jìn)他們工作的激情，即讓他們熱愛自己的工作，通過提高工作的熱情度來提高企業(yè)的利潤(rùn)。為此，企業(yè)的管理者努力地去探索有效的激勵(lì)辦法，有效激勵(lì)的的理論越來越受到企業(yè)管理者的重視和追捧，它也成為了現(xiàn)代薪酬管理的十分重要理論基礎(chǔ)。而按照激勵(lì)理論可以分為內(nèi)容型、過程型和綜合型三大理論類型。內(nèi)容型激勵(lì)理論是著眼于滿足員工需求的具體內(nèi)容，這一理論源于“馬斯洛需求理論”、麥克萊蘭的“成就需要激勵(lì)理論”，即員工需要什么，企業(yè)予以滿足，以此來激起員工的動(dòng)機(jī)，它是針對(duì)激勵(lì)的原因與起激勵(lì)作用的因素的具體內(nèi)容進(jìn)行的研究。過程型激勵(lì)理論著眼于員工的心理過程研究，它的研究中重點(diǎn)是從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取行動(dòng)的一系列心理過程，這一理論的理論基礎(chǔ)是弗魯姆的“期望理論”、亞當(dāng)斯密的“社會(huì)比較理論”等。而綜合型激勵(lì)理論則是試圖將前兩者理論歸納起來，即既注重員工的需求的具體內(nèi)容也強(qiáng)調(diào)員工動(dòng)機(jī)產(chǎn)生與行動(dòng)的心理過程，它的理論基礎(chǔ)包括了布朗的VIE（V代表目的，I代表手段，E代表期望）理論、盧因的場(chǎng)動(dòng)力論等。23于激勵(lì)理論的整合模型研究：一是加蘭與洛克與1984年提出的對(duì)期望理論與目標(biāo)設(shè)置理論的整體模型；二是洛克于1991年提出包括期望、目標(biāo)及“自我效能”的最新聚合模型等?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬管理不再局限于自身管理學(xué)科，而是廣泛地吸收經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，最為突出是就是它大量地吸收了包括了企業(yè)理論、產(chǎn)權(quán)理論、交易費(fèi)用理論、制度變遷理論等來源于新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究成果。由此，企業(yè)的薪酬管理呈現(xiàn)如下幾大趨勢(shì)：是在薪酬制度上，突破以往只注重對(duì)員工以貨幣形式進(jìn)行的物質(zhì)報(bào)酬激勵(lì)，實(shí)行了全面的薪酬制度。它不僅注重對(duì)員工的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也注重對(duì)員工精神方面的激勵(lì)。如為與員工創(chuàng)造一個(gè)愉悅的工作環(huán)境，良好的工作氛圍，同時(shí)注重對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)滿足其自我提升的需求。事實(shí)證明了企業(yè)管理中對(duì)員工的精神薪酬是必不可少的，如果精神薪酬被加以忽視，那么薪酬管理將產(chǎn)生偏差而達(dá)不到預(yù)期的效果。是在薪酬結(jié)構(gòu)上，為了適應(yīng)20世紀(jì)90年代以來企業(yè)組織的日益扁平化的趨勢(shì)，實(shí)行了寬帶型的薪酬結(jié)構(gòu)。因?yàn)殡S著組織的日益扁平化，薪酬結(jié)構(gòu)中的工資等級(jí)將減少，如此，各種職位等級(jí)的工資之間可以交叉。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的特色就在于壓縮等級(jí)，特可以將十幾個(gè)、二十幾個(gè)甚至更多的等級(jí)壓縮至幾個(gè)級(jí)別，這樣就可以消除原來狹窄的工資級(jí)別產(chǎn)生的等級(jí)差別。與傳統(tǒng)的薪酬制度相比較，新的薪酬制度對(duì)員工更加具有維持、激勵(lì)和保障的功能，它也更能夠適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)的拓展需求。是在薪酬管理方案方面，堅(jiān)持“以人為本”的理念。以往的薪酬管理方案只要是以等價(jià)交換為核心，而新的管理方案則是堅(jiān)持人性化，以針對(duì)雇員參與和其潛能開發(fā)為目標(biāo)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，企業(yè)的面臨的挑戰(zhàn)與競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈，此時(shí)，就需要建立科學(xué)合理的分配機(jī)制，激活人力資源。因此，薪酬管理方案只有堅(jiān)持“以人為本”，才能夠激勵(lì)人才、留住人才。是在薪酬設(shè)計(jì)上，避免“一刀切”，堅(jiān)持差異化。薪酬設(shè)計(jì)的差異化只要體現(xiàn)在24薪酬構(gòu)成的差異化與專門人員薪酬設(shè)計(jì)專門化。如果對(duì)同職位和不同性質(zhì)崗位的考評(píng)指標(biāo)制定和考評(píng)過程中進(jìn)行“一刀切”，這種做法將會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的后果，因此，這需要我們重視個(gè)人的貢獻(xiàn)價(jià)值，在薪酬的設(shè)計(jì)中將企業(yè)的效益與個(gè)人績(jī)效關(guān)聯(lián)起來。但是現(xiàn)實(shí)是我國(guó)很多企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)并沒有體現(xiàn)出差異化。是在福利制度上，改革傳統(tǒng)單一、缺乏彈性的福利制度，實(shí)行彈性和可供選擇的福利制度。彈性的福利制度就是指員工可以依照自己的需求從企業(yè)所提供的福利項(xiàng)目中來選取自己所需的福利組合。這樣就可以滿足不同員工的差異化需求，提高福利計(jì)劃的適應(yīng)性，同時(shí)，企業(yè)將不再提供員工不需要的福利項(xiàng)目，從而有利于企業(yè)節(jié)約成本。是薪酬與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系上，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)開展項(xiàng)目，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)作的工作方式，由此，開發(fā)針對(duì)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)專門的激勵(lì)方案和薪酬計(jì)劃。在薪酬管理中，將薪酬管理與績(jī)效掛鉤，提高團(tuán)隊(duì)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)在薪酬設(shè)計(jì)和管理中兼顧到團(tuán)隊(duì)建設(shè)的穩(wěn)定性。但是，目前我國(guó)的有些企業(yè)在強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的時(shí)候，往往忽略對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)，這需要給予重視。是薪酬策略的制定上，它必須建立在薪酬的調(diào)查的基礎(chǔ)上。 企業(yè)需要通過調(diào)查掌握大量的信息，如充分了解勞動(dòng)力市場(chǎng)的需求狀況和各種類型人才的價(jià)格行情，在此基礎(chǔ)上制定出正確的薪酬策略。 這樣就能夠減少企業(yè)的成本，提高企業(yè)薪酬策略實(shí)施的有效性。院一方面加強(qiáng)了科研技術(shù)研究與立項(xiàng)，增強(qiáng)自身的軟實(shí)力。近年來醫(yī)院開展的新技術(shù)和新項(xiàng)目達(dá)100多項(xiàng)，有過半的項(xiàng)技術(shù)榮獲省、市科技進(jìn)步獎(jiǎng)，其中一些高難新技術(shù)更是填補(bǔ)了邯鄲市醫(yī)療領(lǐng)域的空白，如肝、腎移植技術(shù)、肝癌切除技術(shù)、自體干細(xì)胞移植治療惡性血液病、冠狀動(dòng)脈搭橋、先心病手術(shù)、癌癥的生物治療和粒子植入治療、膠囊內(nèi)鏡等等，尤其是腔鏡下半肝切除、腹腔鏡下直腸癌根治25術(shù)、鈥激光技術(shù)治療泌尿外科疾病等技術(shù)取得了極大的進(jìn)步，獲得醫(yī)學(xué)界的贊譽(yù)。醫(yī)院在另一方面也不斷增強(qiáng)自身的硬件實(shí)力。目前醫(yī)院擁有國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的儀器設(shè)備，氬氦刀、PET-Ct、西門子1.5T超導(dǎo)核磁、美國(guó)64排螺旋CT、膠囊內(nèi)鏡等，超過了三百臺(tái)的設(shè)備價(jià)值超過十萬元，邯鄲市中心醫(yī)院的硬件設(shè)施位居邯鄲市衛(wèi)生系統(tǒng)之首。由此，邯鄲市中心醫(yī)院榮獲了眾多的國(guó)家級(jí)、省級(jí)榮譽(yù)稱號(hào)。如“三級(jí)甲等醫(yī)院”、全國(guó)“百佳醫(yī)院”、全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”、ISO9000質(zhì)量認(rèn)證獲“中國(guó)方圓認(rèn)證優(yōu)秀管理組織”獎(jiǎng)，以及“河北省政府質(zhì)量管理獎(jiǎng)”、“河北省優(yōu)質(zhì)服務(wù)示范醫(yī)院”、“河北省衛(wèi)生先進(jìn)單位”等公共超過了 60項(xiàng)的殊榮。圖4-2可見，醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員有著較高的教育背景。但是從職稱方面看來，醫(yī)院的中高級(jí)職稱人員所占的比例與初級(jí)職稱人員所占的比例相比較，明顯處于劣勢(shì)，即中高級(jí)職稱人員存在著不足（參見圖4-3）。因此，醫(yī)院需要通過加強(qiáng)初級(jí)職稱人員的職業(yè)培訓(xùn)和素質(zhì)培養(yǎng)，以此突破醫(yī)院技術(shù)骨干和學(xué)科帶頭人明顯不足的局面，完善醫(yī)院的人員結(jié)構(gòu)。隨著醫(yī)院的快速發(fā)展，醫(yī)院對(duì)人員的數(shù)量也質(zhì)量提出了越來越高的需求，但是現(xiàn)實(shí)狀況是醫(yī)院人員的專業(yè)技術(shù)起點(diǎn)不高，高層次的專業(yè)技術(shù)、管理人才不足，職能部門中層管理干部缺乏以及人力資源疲于對(duì)人員的招聘。醫(yī)院未能形成良好的人才引進(jìn)與人才培養(yǎng)的模式，各個(gè)科室都存在人員不足的現(xiàn)象，而人力資源部門不斷忙于對(duì)技術(shù)人員的招聘與補(bǔ)充，但是仍然不能解決上述問題。而這對(duì)醫(yī)院造成的影響是阻礙了醫(yī)院的快速發(fā)展，不利于醫(yī)院全面建設(shè)與發(fā)展。于醫(yī)院的績(jī)效與員工的績(jī)效是息息相關(guān)的，因此，醫(yī)院的績(jī)效管理注重經(jīng)濟(jì)杠桿的激勵(lì)與導(dǎo)向作用。目前，我國(guó)的醫(yī)院的績(jī)效考核主要堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)核算為主。具體實(shí)行季度考核和年終考核相結(jié)合的考核方法。季度考核顧名思義就是以三個(gè)月為時(shí)間段進(jìn)行考核，考核的對(duì)象主要是臨床和醫(yī)技科室。具體就是按照各個(gè)職能部門的日常檢查記錄以及科室的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等，嚴(yán)格地按照考核表進(jìn)行客觀、公正地評(píng)分；每一季度召開一次考核會(huì)議，匯總將各個(gè)科室在上一季度的表現(xiàn)，提出存在的問題，將此作為考核的依據(jù)。而季度考核也存在不足，因?yàn)樗目己私Y(jié)果26只將影響總獎(jiǎng)金額的五分之一，因此，季度考核不能能引起員工的足夠重視，它對(duì)員工的激勵(lì)作用并不明顯。由此，產(chǎn)生了另一種績(jī)效考核方式——年終考核，它是對(duì)員工、科室的一年表現(xiàn)為考核對(duì)象，這樣可以更有效地長(zhǎng)時(shí)間激勵(lì)員工。國(guó)內(nèi)大多數(shù)醫(yī)院一樣，邯鄲市中心醫(yī)院順應(yīng)時(shí)代的要求，開始逐漸由關(guān)注醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益轉(zhuǎn)向?yàn)橹匾曖t(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和社會(huì)效益，但是，它仍停留在人事和經(jīng)濟(jì)考核階段。之所以如此，筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)原因：3.4.1戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰略規(guī)劃是醫(yī)院在社會(huì)的發(fā)展趨勢(shì)的判斷以及自身的能力素質(zhì)的基礎(chǔ)上而制定的長(zhǎng)期目標(biāo)并將其付諸實(shí)施，它對(duì)于醫(yī)院的長(zhǎng)期發(fā)展具有重要的意義。 醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰將使得高層的管理者不能確定自身的發(fā)展方向， 在工作目標(biāo)的制定和實(shí)施中缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，這種短視性將導(dǎo)致醫(yī)院不能根據(jù)未來發(fā)展目標(biāo)而設(shè)置具體的發(fā)展方向；中層管理人員不能將醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃與科室具體規(guī)劃結(jié)合起來， 缺乏全局和統(tǒng)籌意識(shí)，只顧及和追逐短期利益，如出現(xiàn)為了自己科室利益而損害整個(gè)醫(yī)院的名譽(yù)，在科室的規(guī)劃中不重長(zhǎng)期發(fā)展。3.4.2績(jī)效管理機(jī)制不健全一，在基礎(chǔ)管理中，財(cái)務(wù)管理及其重要，它是醫(yī)院管理的一個(gè)重要組成部分。財(cái)務(wù)管理不健全就意味著能提供醫(yī)院在發(fā)展中的各種運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)分析， 這就意味著醫(yī)院和各科室實(shí)際工作的效果難以得到反饋， 難以對(duì)工作結(jié)果的反饋進(jìn)行控制和對(duì)偏差的糾正。第二，人力資源管理基礎(chǔ)的不健全， 尤其是職位管理體系不健全可能導(dǎo)致的醫(yī)院在人員配置上的偏差，難以激發(fā)員工的工作熱情，提高工作效率。同時(shí)對(duì)將影響到績(jī)效管理過程中的考核， 因?yàn)椴唤∪穆毼还芾眢w系對(duì)考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)指導(dǎo)性不強(qiáng)，使得考核指標(biāo)抽象化，難以起到實(shí)際的作用。274.3 國(guó)外公立醫(yī)院績(jī)效管理對(duì)國(guó)內(nèi)的啟示上述的事例的列舉中，我們可以發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)外醫(yī)院的績(jī)效管理存在差異。國(guó)外醫(yī)院績(jī)效管理注重戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，采用了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等現(xiàn)代的績(jī)效管理工具，而國(guó)內(nèi)的醫(yī)院的績(jī)效管理難以站在戰(zhàn)略化的高度，仍然停留在以經(jīng)濟(jì)為主的考核階段，即使不少醫(yī)院提倡要向以重視醫(yī)療質(zhì)量和社會(huì)效益為導(dǎo)向的改革，而在實(shí)際上卻面臨阻力。但是這給我們公立醫(yī)院績(jī)效管理帶來些許啟示：4.3.1重視患者反應(yīng)性和滿意度指標(biāo)前，我國(guó)各地醫(yī)院探索將患者滿意度等相關(guān)指標(biāo)納入績(jī)效評(píng)價(jià)體系中來，隨著國(guó)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深化，建立“以患者為中心”的醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)體系是大勢(shì)所趨。但是這面臨著難題——數(shù)據(jù)的調(diào)查和結(jié)果的來源的難題。為了解決這一難題，一些地區(qū)的醫(yī)院嘗試?yán)蒙鐣?huì)調(diào)查的結(jié)果，而社會(huì)調(diào)查由于科學(xué)性與可行性的爭(zhēng)議，其調(diào)查的結(jié)果與數(shù)據(jù)受到了人們的質(zhì)疑。在醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)體系中，體現(xiàn)患者對(duì)醫(yī)療服務(wù)的反應(yīng)性和滿意度是必不可少的，因此需要重視和完善此項(xiàng)指標(biāo)。具體的做法是：1）實(shí)行由國(guó)家政府支持或參與，有關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)實(shí)施，開展專項(xiàng)調(diào)查工作來獲得患者滿意度測(cè)評(píng)結(jié)果；2）參考國(guó)外患者滿意度測(cè)量所運(yùn)用的調(diào)查工具，結(jié)合我國(guó)實(shí)際情況開發(fā)適合我國(guó)的調(diào)查工具和測(cè)量方法；3）將調(diào)查結(jié)果向衛(wèi)生行政部門、患者、保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)等利益主體公開，以此加大結(jié)果應(yīng)用的范圍和社會(huì)認(rèn)可度。4.3.2 重視服務(wù)質(zhì)量和安全指標(biāo)我國(guó)公立醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)體系中要合理設(shè)置“服務(wù)質(zhì)量和安全”考核指標(biāo)，這既要反映醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理的努力，同時(shí)也測(cè)量結(jié)果的質(zhì)量和安全管理，既是一28個(gè)共同的指標(biāo)和方法，同時(shí)也考慮到疾病的結(jié)構(gòu)，條件和風(fēng)險(xiǎn)影響程度的影響。這些年來，衛(wèi)生行政部門要加強(qiáng)醫(yī)療服務(wù)，通過醫(yī)院管理年以及大型醫(yī)院檢查等活動(dòng)，監(jiān)督和評(píng)價(jià)醫(yī)療服務(wù)的“結(jié)構(gòu)”和“過程，以此監(jiān)督和提升質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)。衛(wèi)生部門發(fā)布“三級(jí)綜合醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理與控制指標(biāo)”和“綜合醫(yī)院評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”的相關(guān)指標(biāo)——醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和安全的指標(biāo)，通過翻譯，引進(jìn)和借鑒國(guó)際醫(yī)療服務(wù)的“結(jié)果”指標(biāo)和對(duì)病人安全的指標(biāo)而加以設(shè)置。因此，借鑒國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國(guó)醫(yī)療質(zhì)量管理現(xiàn)狀，在設(shè)置反映醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、安全指標(biāo)的效考核指標(biāo)體系時(shí)要注意：是指標(biāo)的可行性，由于我國(guó)的衛(wèi)生信息技術(shù)發(fā)展存在地域的不平衡，衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)口徑不統(tǒng)一，國(guó)際上一些通用的質(zhì)量指標(biāo)難以獲取，因此，在實(shí)際應(yīng)用中就需要排除一些指標(biāo)。二是統(tǒng)計(jì)結(jié)果的科學(xué)性，要采取有效的風(fēng)險(xiǎn)程度的修正業(yè)績(jī)指標(biāo)。三是對(duì)醫(yī)療安全指標(biāo)的重視度，通過加大安全指標(biāo)的比重提高對(duì)醫(yī)療安全指標(biāo)的重視度。四是靈活運(yùn)用現(xiàn)有的指標(biāo)，如充分地利用醫(yī)院管理年、大型醫(yī)院檢查等活動(dòng)結(jié)果。4.3.3 組織好績(jī)效考核首先，建立有效的績(jī)效考核組織。在醫(yī)院里成立績(jī)效管理和考核的機(jī)構(gòu)， 并且明確各機(jī)構(gòu)的權(quán)力范圍、職責(zé)權(quán)限、參與成員和角色定位。詳見表 5-2。表5-2醫(yī)院績(jī)效管理機(jī)構(gòu)設(shè)置的基本情況主要績(jī)效管理委員績(jī)效監(jiān)督委員績(jī)效管理辦公室績(jī)效管理工作小機(jī)構(gòu)會(huì)會(huì)組醫(yī)院院長(zhǎng)及其醫(yī)院的黨委書人力資源辦公室主各部門的主要負(fù)參與領(lǐng)導(dǎo)班子的其記以及負(fù)責(zé)監(jiān)任及各部門負(fù)責(zé)人責(zé)人成員他成員督檢查的相關(guān)人員1、績(jī)效管理方1.對(duì)各部門績(jī)1.制定績(jī)效管理辦1.編制、