商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型(銀行為例)課件

商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型1人員Our

Team講解：周露珠講解：金肖穎ppt：郭亭亭資料：桑夢(mèng)瑩資料：王小群人員OurTeam講解：周露珠講解：金肖穎ppt：郭亭亭資2目錄引言：商業(yè)銀行的變革歷程1商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的原因及內(nèi)涵2商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀及策略3案例：民生銀行4Contents目錄引言：商業(yè)銀行的變革歷程1商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的原因及內(nèi)涵2商業(yè)31979一、商業(yè)銀行的變革歷程國有專業(yè)銀行階段198419932009專業(yè)銀行的企業(yè)化改革商業(yè)化改革業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型改革1979一、商業(yè)銀行的變革歷程國有專業(yè)銀行階段19841994一、商業(yè)銀行的變革歷程國有專業(yè)銀行專業(yè)銀行的改革商業(yè)化改革隸屬于人民銀行，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理思路123健全內(nèi)部機(jī)構(gòu)，打破銀行間業(yè)務(wù)限制，小型股份制商業(yè)銀行在深圳試點(diǎn)以國有商業(yè)銀行為主體進(jìn)行注資、改制、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、公開上市等一系列股份制改革，中小商業(yè)銀行發(fā)展迅速業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型改革4較之大型國有商業(yè)銀行“船大難調(diào)頭”，中小商業(yè)銀行在后金融危機(jī)時(shí)代的新一輪商業(yè)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中反應(yīng)迅速，成效明顯一、商業(yè)銀行的變革歷程國有專業(yè)銀行專業(yè)銀行的改革商業(yè)化改革隸5‘‘但是，我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型呢？‘‘

今天中國的金融界正在進(jìn)行一場(chǎng)變革，銀行業(yè)叫做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在所有的銀行在銀行轉(zhuǎn)型的問題上已經(jīng)是共識(shí)了，沒有異議。由于范圍太大，所以這次我們把目標(biāo)定在了中小商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型上了?！牵裉熘袊慕鹑诮缯谶M(jìn)行一場(chǎng)變革6二、轉(zhuǎn)型的原因及內(nèi)涵我國的“十二五”規(guī)劃對(duì)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)行了部署，催生了諸多領(lǐng)域的金融服務(wù)需求，為銀行創(chuàng)新發(fā)展創(chuàng)造出巨大空間。隨著居民收入水平的攀升，客戶的金融需求呈日漸多元化、個(gè)性化和復(fù)雜化態(tài)勢(shì)。IT技術(shù)的進(jìn)步使得客戶對(duì)金融服務(wù)提出更高的要求。這些都促使商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提升服務(wù)能力和效率，滿足客戶需求由單一到復(fù)合、由標(biāo)準(zhǔn)化向定制化的重大改變。直接融資、委托貸款以及第三方支付的快速發(fā)展，加劇了金融脫媒現(xiàn)象，帶來銀行優(yōu)質(zhì)客戶的分流，存、貸、匯等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長受到渠道分流的巨大挑戰(zhàn)。利率市場(chǎng)化的加速演進(jìn)，導(dǎo)致金融機(jī)構(gòu)存貸款競(jìng)爭加劇，利差收窄，并帶來逆向選擇、儲(chǔ)蓄分流等風(fēng)險(xiǎn)，保持盈利持續(xù)較快增長的難度加大。大中型企業(yè)融資結(jié)構(gòu)正在發(fā)生很大變化（它們過去對(duì)銀行信貸的依賴較多，現(xiàn)在通過債券和股市融資增加，對(duì)信貸的需求會(huì)越來越少。商業(yè)銀行必須看到這種趨勢(shì)。）轉(zhuǎn)型的原因宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)融資結(jié)構(gòu)客戶需求多元化金融脫媒、利率市場(chǎng)化監(jiān)管趨嚴(yán)《商業(yè)銀行資本管理辦法》將正式推出，與現(xiàn)有監(jiān)管要求相比，對(duì)資本充足率、撥備率、杠桿率、流動(dòng)性等提出了更高的要求。金融監(jiān)管的日趨嚴(yán)格，必然促使商業(yè)銀行進(jìn)一步用新的理念和手段，改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理，加快轉(zhuǎn)變?cè)鲩L模式。

“金融脫媒”（金融非中介化）是指在金融管制的情況下，資金的供給繞開商業(yè)銀行這個(gè)媒介體系，直接輸送到需求方和融資者手里，造成資金的體外循環(huán)。二、轉(zhuǎn)型的原因及內(nèi)涵我國的“十二五”規(guī)劃對(duì)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、7二、轉(zhuǎn)型的原因及內(nèi)涵內(nèi)涵

國內(nèi)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型不是單維的轉(zhuǎn)型和零打碎敲的改良，而是多維的全面轉(zhuǎn)型和深層次的結(jié)構(gòu)性變革。其中既包括發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，也包括管理體制的轉(zhuǎn)型；既包括資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)等經(jīng)營結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，也包括組織體系、資本管理、營銷渠道和人力資源等經(jīng)營資源的轉(zhuǎn)型。二、轉(zhuǎn)型的原因及內(nèi)涵內(nèi)涵國內(nèi)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型不是8二、轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀及策略經(jīng)營轉(zhuǎn)型商業(yè)銀行長期、多階段、漸進(jìn)式的進(jìn)程現(xiàn)狀資本市場(chǎng)迅速發(fā)展金融脫媒加速客戶需求發(fā)生變化資本監(jiān)管強(qiáng)化后危機(jī)時(shí)代國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)金融格局金融開放進(jìn)程加快長期過程，不可一蹴而就現(xiàn)狀現(xiàn)狀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變金融市場(chǎng)改革從2005年開始，以全國股份制商業(yè)銀行行長聯(lián)系會(huì)議達(dá)成的“騰沖共識(shí)”為標(biāo)志，我國商業(yè)銀行就拉開了經(jīng)營轉(zhuǎn)型的序幕。二、轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀及策略經(jīng)營轉(zhuǎn)型商業(yè)銀行長期、多階段、漸進(jìn)式的進(jìn)9二、轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀及路徑選擇‘‘‘‘

七年來，商業(yè)銀行在經(jīng)營理念、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和體制機(jī)制“三位一體”方面的轉(zhuǎn)型正在加快推進(jìn)。

但是，從整體上看，經(jīng)營轉(zhuǎn)型的差異化和有效性程度有待進(jìn)一步提高。一些銀行實(shí)施的轉(zhuǎn)型策略沒有充分結(jié)合我國的文化、經(jīng)濟(jì)、金融環(huán)境各家銀行的經(jīng)營轉(zhuǎn)型沒有體現(xiàn)差異化，轉(zhuǎn)型目標(biāo)、轉(zhuǎn)型重點(diǎn)和轉(zhuǎn)型路徑的同質(zhì)性很強(qiáng)；理念、業(yè)務(wù)和機(jī)制轉(zhuǎn)型都面臨一些制約因素。現(xiàn)狀二、轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀及路徑選擇‘‘‘‘七年來，商業(yè)銀行10路徑選擇重點(diǎn)探索建立面向中小企業(yè)的經(jīng)營模式中小企業(yè)融資業(yè)務(wù)發(fā)展空間和潛力巨大中小企業(yè)業(yè)務(wù)監(jiān)管政策扶持優(yōu)勢(shì)明顯1建立多元化收入來源的盈利模式發(fā)展高速增長的中間業(yè)務(wù)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)變革的必然趨勢(shì)建立差異化的收入結(jié)構(gòu)是客戶細(xì)分模式下收入增長的必然選擇2建立資本節(jié)約型的增長模式3資料：中間業(yè)務(wù)收入增長數(shù)據(jù)。過去5年，國內(nèi)16家上市銀行手續(xù)費(fèi)及傭金凈收入年均增長率為49.8％，而同期利息凈收入的年均增長率為28.6％，手續(xù)費(fèi)及傭金凈收入的增速明顯高于凈利息收入增長。從五家較早上市的大型銀行（工、中、建、交、招行）2005-2010年間手續(xù)費(fèi)及傭金凈收入、利息凈收入的增長情況來看，手續(xù)費(fèi)及傭金凈收入增幅達(dá)587%，遠(yuǎn)高于利息凈收入增幅（112%）。特別是在2008-2009年金融危機(jī)期間，手續(xù)費(fèi)及傭金凈收入仍保持了21%的增幅。相較于存貸利差業(yè)務(wù)，中間業(yè)務(wù)受貨幣政策變動(dòng)影響程度較小，周期性特征相對(duì)而言并不明顯。路徑選擇重點(diǎn)探索建立面向中小企業(yè)的經(jīng)營模式1建立多元化收入來11四、以【民生銀行】為例

分析商業(yè)銀行

轉(zhuǎn)型背景轉(zhuǎn)型歷程效果四、以【民生銀行】為例

分析商業(yè)銀行

轉(zhuǎn)型背景轉(zhuǎn)型歷程效果12中國民生

銀行

中國民生銀行是我國首家主要由非公有制企業(yè)入股的全國性股份制商業(yè)銀行。從2010年年底開始，民生銀行（600016.SH、01988.HK）的轉(zhuǎn)型之舉開始得到海外資本市場(chǎng)的高度關(guān)注。從PB值（市凈率）來看，民生銀行的H股為1.39倍，比A股稍高。在過去幾年間，民生銀行一直是一家業(yè)績優(yōu)異、但資本市場(chǎng)估值偏低的銀行。雖然民生銀行幾乎是所有股份制銀行中惟一以民營企業(yè)為主要發(fā)起人和股東的商業(yè)銀行，但從來未獲得資本市場(chǎng)的足夠青睞。CHINAMINSHENGBANKING背景中國民生

銀行中國民生銀行是我國首家主要由非公1323利率市場(chǎng)化會(huì)進(jìn)一步壓縮銀行存貸款業(yè)務(wù)的利潤空間金融脫媒現(xiàn)象，傳統(tǒng)意義上的銀行媒介作用由于資本市場(chǎng)等渠道的分流而被弱化1監(jiān)管趨嚴(yán)，貨幣政策趨緊?，F(xiàn)在執(zhí)行巴塞爾新資本協(xié)議二，到2013年要執(zhí)行巴塞爾新資本協(xié)議三，按照新的資本充足率要求，規(guī)模擴(kuò)張之路已走不下去監(jiān)管金融脫媒利率市場(chǎng)化背景：面臨的三大挑戰(zhàn)23利率市場(chǎng)化會(huì)進(jìn)一步壓縮銀行存貸款業(yè)務(wù)的利潤空間金融脫媒現(xiàn)14轉(zhuǎn)型歷程nd2

分支行改革——分行再定位st1

公司銀行業(yè)務(wù)——事業(yè)部制改革rd3

業(yè)務(wù)改革——“小微時(shí)代”‘‘民營企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行、高端客戶的銀行‘‘th4

金融管家——投行綜合業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型歷程nd2分支行改革——分行再定位st1公司銀行業(yè)務(wù)15轉(zhuǎn)型前，民生銀行公司業(yè)務(wù)在整個(gè)資產(chǎn)中的占比已經(jīng)超過80%。一旦公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略方向出現(xiàn)問題，就等于動(dòng)了銀行的發(fā)展根基。2005年——基礎(chǔ)判斷：利率市場(chǎng)化、金融自由化將是未來我國金融業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，隨著外資金融機(jī)構(gòu)入市，以及直融的飛速發(fā)展，未來服務(wù)客戶的能力可能是決定銀行生死的關(guān)鍵。如果公司業(yè)務(wù)分散到幾百個(gè)支行經(jīng)營，不利于提高專業(yè)能力。2006年正式開始事業(yè)部制改革。該行首先是將公司業(yè)務(wù)絕大部分的主流業(yè)務(wù)集中到分行，特別是有風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)，支行一律不許做?！爱?dāng)時(shí)幾乎所有銀行都是把支行做成全功能支行，尤其民生支行網(wǎng)點(diǎn)的單產(chǎn)一直很高，很多同業(yè)都認(rèn)為這個(gè)變革沒有必要，甚至認(rèn)為我們瘋了?！?-----總經(jīng)理林云山分行層面集中后，出現(xiàn)了基于區(qū)域的行業(yè)金融部，如汽車金融部、化工金融部、機(jī)構(gòu)金融部等，被視為事業(yè)部的原始形態(tài)。2007年，民生再次啟動(dòng)“全國大集中”，僅用一個(gè)月時(shí)間，正式實(shí)施了重點(diǎn)行業(yè)跟重點(diǎn)產(chǎn)品的全國集中。2008年初，地產(chǎn)金融事業(yè)部、能源金融事業(yè)部、交通金融事業(yè)部和冶金金融事業(yè)部四個(gè)行業(yè)金融事業(yè)部正式成立運(yùn)行。

1st3rd2nd4th公司銀行業(yè)務(wù)——事業(yè)部制改革轉(zhuǎn)型前，民生銀行公司業(yè)務(wù)在整個(gè)資產(chǎn)中的占比已經(jīng)超過80%。一16事業(yè)部改制阻力來自分行，因?yàn)槭聵I(yè)部要拿走分行很大一塊利益。所以分行再定位的問題事關(guān)改革的成敗。改革之初，分行業(yè)務(wù)被事業(yè)部分走最多達(dá)到60%—70%，但分行人員并未減少，因?yàn)槭聵I(yè)部不需要那么多人。民生銀行提出的分行轉(zhuǎn)型之策是，改革之后的支行成為零售業(yè)務(wù)營銷平臺(tái)。從2008年開始，民生銀行的支行已經(jīng)主要從事零售業(yè)務(wù)。這一轉(zhuǎn)型使分行的零售業(yè)務(wù)占比大幅提升，從以前的15%—18%很快提高到30%—40%。1st3rd2nd4th分支行改革——分行再定位事業(yè)部改制阻力來自分行，因?yàn)槭聵I(yè)部要拿走分行很大一塊利益。所17如同許多中小商業(yè)銀行一樣，民生銀行也以“壘大戶”而著名。雖然信貸規(guī)模增長迅速，但該行公司與零售業(yè)務(wù)的比率呈現(xiàn)極不平衡的狀態(tài)。在將主要行業(yè)、約60%的貸款權(quán)上收到總行后，分支行從2009年2月開始全面向小微貸款轉(zhuǎn)型，拳頭產(chǎn)品為“商貸通”，并將其劃入零售業(yè)務(wù)板塊。2010年起，民生銀行在信貸指標(biāo)投放上做了大的調(diào)整，全行大部分信貸指標(biāo)投給“商貸通”，同時(shí)絕大部分對(duì)公業(yè)務(wù)的新增信貸指標(biāo)投向中小企業(yè)。2009年，民生銀行對(duì)公貸款新增額度為1600多億元，但2010年這一數(shù)字只有500多億元，其中大中客戶額度僅100億元。1st3rd2nd4th業(yè)務(wù)改革——“小微時(shí)代”就是指一家商業(yè)銀行的貸款集中度比較高，單筆貸款數(shù)額驚人。產(chǎn)生的問題：（1）在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上“壘大戶”，銀行最忌諱的就是風(fēng)險(xiǎn)高度集中，雞蛋放在一個(gè)籃子里。（2）業(yè)務(wù)私有化，一家分行的2至3個(gè)人手里掌握著幾十億元資金。如果一家分行掌握核心資源的幾個(gè)人被挖走，則意味著業(yè)務(wù)和客戶都被帶走。（3）能源、交通、冶金、房地產(chǎn)等高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)在支行手里，而支行和這些客戶之間，既信息不對(duì)稱，服務(wù)又不專業(yè)，極度被動(dòng)（4）銀行對(duì)大戶缺乏價(jià)格談判能力，官方利率還得下浮10%，這是對(duì)利差的直接侵蝕?！吧藤J通”是民生銀行專門向個(gè)體工商戶、小微企業(yè)主開發(fā)的新產(chǎn)品，為之提供用于生產(chǎn)或投資等經(jīng)營活動(dòng)的人民幣授信業(yè)務(wù)，及結(jié)算、存取款、理財(cái)、消費(fèi)、信貸和咨詢等一攬子金融服務(wù),金額在500萬元以下。如同許多中小商業(yè)銀行一樣，民生銀行也以“壘大戶”而著名。1s18業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，資源配置大幅下降，公司銀行部必須找到新出路——發(fā)展投行業(yè)務(wù)，為客戶提供綜合金融服務(wù)。董事長董文標(biāo)對(duì)銀行開展投行業(yè)務(wù)也很認(rèn)可，并在公開表示：要將民生銀行事業(yè)部做成大型民營企業(yè)的專家團(tuán)隊(duì)，做企業(yè)的“金融管家”；讓企業(yè)將金融服務(wù)全部交給民生，專心發(fā)展自己的產(chǎn)業(yè)，讓銀行本身與企業(yè)融為一體。為擺脫銀行發(fā)展對(duì)資本金和信貸規(guī)模的嚴(yán)重依賴，金融管家的三大業(yè)務(wù)模塊分別是：銀行服務(wù)、非銀行金融服務(wù)以及非金融服務(wù)?？蛻暨x擇：民生從現(xiàn)有企業(yè)客戶中遴選了187家“金融管家”客戶，遴選的硬性指標(biāo)包括：民生銀行必須是其主要結(jié)算銀行，其次，針對(duì)核心客戶，銀行可能會(huì)提供風(fēng)險(xiǎn)稍大的業(yè)務(wù)，銀行方面是否能從中獲得相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)收益很重要。商業(yè)模式：民生銀行通過產(chǎn)品及組合，幫助企業(yè)打造完整的“產(chǎn)業(yè)鏈金融”體系；融資手段上，除傳統(tǒng)的貸款、票據(jù)之外，還會(huì)多渠道籌集資金，支持企業(yè)由間接融資走向直接融資。1st3rd2nd4th金融管家——投行綜合服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，資源配置大幅下降，公司銀行部必須找到新出路——發(fā)展19效果效果20效果效果21總結(jié)關(guān)于民生銀行轉(zhuǎn)型民生銀行收入