企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析考試用

耐克的生產(chǎn)政策和程序當(dāng)耐克公司決定實(shí)施由獨(dú)立的制造商（出于成本考慮，所有這些制造商位于臺灣、泰國、印度尼西亞和中國）在國外生產(chǎn)其所有的運(yùn)動鞋類產(chǎn)品的戰(zhàn)略時，公司制訂了一系列的政策和生產(chǎn)規(guī)定以監(jiān)督與其“生產(chǎn)伙伴”（這是一個耐克公司精心考慮的字眼，因?yàn)樗馕吨?lián)合的責(zé)任）的工作關(guān)系。耐克的人員被安置于所有關(guān)鍵制造機(jī)構(gòu)的現(xiàn)場，每一個耐克公司的代表一般要在同一個工廠呆幾年的時間以詳細(xì)了解合作方的人員和其生產(chǎn)過程。他們的作用相當(dāng)于與總部之間的聯(lián)絡(luò)官，努力使耐克的研究開發(fā)活動和新產(chǎn)品的設(shè)計與工廠的生產(chǎn)能力相配合，并根據(jù)最新的銷售預(yù)測每月進(jìn)行新產(chǎn)品的訂購。耐克公司在每個工廠實(shí)施一項(xiàng)質(zhì)量保證計劃以不斷加強(qiáng)其現(xiàn)時的有效的質(zhì)量管理活動。耐克公司在制造其享有的溢價的一流模型工廠，努力使每月生產(chǎn)訂購量的起伏量最小化（每日產(chǎn)量一般為20000到25000雙）；其政策是保持月度之間的訂購數(shù)量變動不超過20％。這些工廠獨(dú)家生產(chǎn)耐克的鞋類產(chǎn)品，并有望共同開發(fā)新的模型和合作投資新的技術(shù)。那些大量制造商從中等到低等的耐克產(chǎn)品的工廠（通常每天生產(chǎn)70000到85000雙）被為“批量生產(chǎn)者”，他們自己來處理每月訂購數(shù)量的變動，這些工廠通常同時生產(chǎn)5－8家其他購買者的鞋子，這使他們能靈活地處理訂貨，使生產(chǎn)保持穩(wěn)定性。按時向生產(chǎn)伙伴支付購買款項(xiàng)，使其獲得可以預(yù)測的現(xiàn)金流量是耐克的一項(xiàng)嚴(yán)格的政策。根據(jù)該公司的實(shí)例談?wù)勀銓?zhàn)略實(shí)施的認(rèn)識。答案：1．企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要涉及多個方面，如企業(yè)組織的變革、企業(yè)資源的重新配置、企業(yè)各種管理制度的調(diào)整等，這些變革都要服從企業(yè)的戰(zhàn)略。2．戰(zhàn)略實(shí)施要把影響企業(yè)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)，采取切實(shí)的措施確保其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時具體的業(yè)務(wù)要采取具體的對策。3．該公司采用的是業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略，因此保證外包產(chǎn)品的制造質(zhì)量及按時交貨就成為影響公司戰(zhàn)略的重要因素。該公司在這一環(huán)節(jié)采取了切實(shí)的措施。4．不同的業(yè)務(wù)外包形式其管理重點(diǎn)不同，該公司采用了不同的作法。TCI公司所擁有的資源和機(jī)會及戰(zhàn)略美國最大的有線電視供應(yīng)商通信公司TCI。公司曾提出了以下的戰(zhàn)略展望：在其有線特許經(jīng)營權(quán)領(lǐng)域內(nèi)，為所有的客戶提供有線電視、電話、互聯(lián)網(wǎng)以及各種未來派的數(shù)據(jù)和信息服務(wù)。公司的首席執(zhí)行官約翰馬龍是一位被人們認(rèn)為是關(guān)于新的信息技術(shù)將如何改變媒體和通信最敏銳最有影響力的權(quán)威，他認(rèn)為：我們同時追獵的兔子太多了。對自己能夠同時完成的事情，我們過于雄心勃勃。如果您讀過我們?nèi)ツ甑哪甓葓蟾妫憧赡軙J(rèn)為我們的業(yè)務(wù)1/3是數(shù)據(jù)服務(wù)，1/3是電話服務(wù)，1/3是電視娛樂，而不會認(rèn)為電視娛樂占100%，其他兩項(xiàng)只是實(shí)驗(yàn)。現(xiàn)在，我們的居民電話服務(wù)為零，高速互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的收入在下降，而電視娛樂業(yè)的收入則為60億美元。我的工作是破滅氣泡。多年來，馬龍和通信公司一起在致力于推崇這樣一個觀點(diǎn)：在同電話公司所進(jìn)行的激烈競爭中，將最新發(fā)現(xiàn)的通信技術(shù)應(yīng)用于公司現(xiàn)有的有線網(wǎng)絡(luò)之上，提供各種各樣的信息和通信產(chǎn)品服務(wù)，將有很大的潛力。第一代擴(kuò)張的服務(wù)將于1996年和1997年推出，這項(xiàng)服務(wù)是：將一個數(shù)據(jù)電纜盒安裝在居民的電視機(jī)上，然后就可以接收到500個頻道，并且有屏幕瀏覽指導(dǎo)，聲音和圖像的質(zhì)量也要好。然而，這種數(shù)據(jù)電纜盒的生產(chǎn)商遇到了一些問題，只能提供少量的供貨，同時由于公司對提供這種擴(kuò)展服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行了積極的投資，公司的現(xiàn)金流很緊張，從而使得一些證券及信用評價機(jī)構(gòu)將其列入了觀察行列，并且可能將其信用等級下調(diào)。在強(qiáng)勁的股票市場上通信公司的股票價格無處可逃。而且1996制定的《通信法案》使得當(dāng)?shù)仉娫捁竞烷L話公司紛紛采取了一系列戰(zhàn)略行動，進(jìn)入全國范圍內(nèi)的電話業(yè)務(wù)和信息高速業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這意味著有線電視公司面前突然出現(xiàn)了一群大型資源豐富的競爭對手。通信公司新制定的更窄的戰(zhàn)略展望其用意是要把資源更加集中于有線電視業(yè)務(wù)（這項(xiàng)業(yè)務(wù)正在受到兩個方面的攻擊：利用衛(wèi)星技術(shù)的替代廠商，安裝了光纜的電話公司），把信息高速公路和多媒體方面的規(guī)劃放到次要地位，在未來做這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的條件是：技術(shù)前景更加明確，改造現(xiàn)有系統(tǒng)提供更廣泛的產(chǎn)品和服務(wù)能夠獲得足夠的利潤。公司的收縮戰(zhàn)略包括：暫緩?fù)瞥鰯?shù)據(jù)電纜盒，繼續(xù)測試電話服務(wù)市場，減少雙向通信能力的投資——直到公司的負(fù)債降低，現(xiàn)金流能力增強(qiáng)后，直到這項(xiàng)新技術(shù)具有明顯的成本有效和競爭性后，才考慮這項(xiàng)投資。通信公司還決定剝離它的一些業(yè)務(wù)。根據(jù)該案例分析該公司選擇該種戰(zhàn)略的依據(jù)答案：1．在企業(yè)戰(zhàn)略中，總體是要發(fā)展的，但并不是每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都要采取發(fā)展的態(tài)勢，總體的發(fā)展要以某一種或幾種業(yè)務(wù)為主。2．在一定時期企業(yè)必須采取收縮戰(zhàn)略，收縮戰(zhàn)線，以使主要業(yè)務(wù)取得重大成功。3．戰(zhàn)略收縮的條件有兩種，一是企業(yè)的幾種業(yè)務(wù)前景不明或不樂觀，另一種是企業(yè)遇到了更多好的發(fā)展機(jī)遇，收縮一些盈利水平不高的業(yè)務(wù)更有得可圖。萊凱公司的競爭戰(zhàn)略的選擇萊凱公司是一家設(shè)計、開發(fā)、銷售運(yùn)動鞋，包括健身鞋、健身鞋／跑步鞋、訓(xùn)練鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在運(yùn)動鞋市場，三個主要的公司統(tǒng)治著市場：耐克，銳步和吉爾。第二等級的競爭者包括阿迪達(dá)斯，艾韋爾，阿斯克斯和肯維斯，所有這些公司都比萊凱公司資金雄厚，資源豐富。1992年，萊凱的銷售收入是1210萬美元，而耐克是34億美元，銳步是30億美元，吉爾是億美元。運(yùn)動鞋市場被認(rèn)為是一個成熟的市場。然而，一部分細(xì)分市場卻快速膨脹，除了整個行業(yè)增長的原因之外，還因?yàn)楦叨葘I(yè)化、技術(shù)革新和迷人的形象和樣式。根據(jù)上述資料，你認(rèn)為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競爭戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件答：該公司應(yīng)該采取差異化的集中化競爭戰(zhàn)略。目標(biāo)集中化戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件是：其他的競爭對手不打算實(shí)行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細(xì)分市場容量足夠大。（觀點(diǎn)基本完整的給6—7分，結(jié)合實(shí)際再酌情給1—2分；回答采取差異化戰(zhàn)略的也算基本正確）從諾基 亞談企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系、企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時機(jī)從2002年5月1日開始，諾基亞將它的移動電話部門按目標(biāo)市場分拆成了九個自負(fù)盈虧的中心，每個中心負(fù)責(zé)一個特定的市場。比如占有率已經(jīng)超過50%的TDMA市場；亟待提高市場份額的CDMA市場；高端GSM手機(jī)及其后代產(chǎn)品市場；廉價手機(jī)市場；商務(wù)應(yīng)用手機(jī)市場等等。遍布世界各地的20家研發(fā)中心將分別給予這九個中心以有力的技術(shù)支持。這個大手術(shù)對于員工超過5萬人的諾基亞來講是它開始的又一次冒險。而實(shí)際上，無論是整個業(yè)界還是華爾街，似乎還并沒有看到行業(yè)巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。（1）試根據(jù)該資料簡要說明企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。答：企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織的結(jié)構(gòu)要服從于企業(yè)的戰(zhàn)略。諾基亞作為全球移動電話的領(lǐng)先者，其戰(zhàn)略目標(biāo)是要在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)保持行業(yè)的領(lǐng)先地位，為了這一戰(zhàn)略，它才主動地調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略有三個標(biāo)準(zhǔn)：即產(chǎn)生共同愿景、反映企業(yè)的發(fā)展趨勢，具備催人奮進(jìn)的精神張力。（觀點(diǎn)基本正確的給6—7分，若能結(jié)合實(shí)際作一些說明再酌情給分）（2）試根據(jù)該資料簡要說明企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時機(jī)的認(rèn)識。答：戰(zhàn)略控制可以選擇變革的時機(jī)有三種：提前性變革、反應(yīng)性變革、危機(jī)性變革。企業(yè)應(yīng)該對可能影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種因素有比較敏銳的認(rèn)識，及早進(jìn)行變革。尤其是作為一個行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)更應(yīng)該注意這一點(diǎn)，否則就會付出較大的代價。簡述你對企業(yè)核心能力的理解面對國內(nèi)家電企業(yè)一輪又一輪的價格戰(zhàn)，大家都會聽到這樣一個聲音，要把競爭的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向技術(shù)，轉(zhuǎn)向創(chuàng)新。但是，由于國內(nèi)許多企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，其核心技術(shù)都掌握在國外大型跨國公司手中，而且在技術(shù)投入方面，國內(nèi)也存在著極大差距，所以對于這些企業(yè)來說，不進(jìn)行技術(shù)投入，競爭力就不能提高，這是在等死；而進(jìn)行大規(guī)模的技術(shù)投入，雖然技術(shù)水平有了一定提高，卻難以在產(chǎn)品和市場上超越競爭對手，技術(shù)投入往往得不償失，這是俗稱的找死。在這種情況下，我國企業(yè)應(yīng)該如何做出選擇呢同時，我們也應(yīng)該看到另外一種現(xiàn)象，雖然許多產(chǎn)品如電視機(jī)、冰箱、計算機(jī)、手機(jī)等的核心技術(shù)，掌握在國外企業(yè)手中，但是我國仍有許多企業(yè)在競爭中勝出，如海爾、聯(lián)想、格蘭仕等都成為世界的佼佼者，不但在國內(nèi)獲得很高的市場份額，其產(chǎn)品也打入國際市場。根據(jù)上述資料簡述你對企業(yè)核心能力的理解。答：核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的各種能力和知識。只要能為企業(yè)長久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠成為企業(yè)利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術(shù)，關(guān)鍵是能為自己所特有，并能在整個價值鏈中占有不可替代的一席之地。（觀點(diǎn)基本正確的給6—7分，若能結(jié)合實(shí)際作一些說明再酌情給分）從英特爾公司的主要業(yè)務(wù)談你對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識20世紀(jì)80年代中期，計算機(jī)存儲芯片是英特爾公司的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲芯片業(yè)務(wù)，因此相對英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價格降低了10％，每一次美國企業(yè)在價格上進(jìn)行回應(yīng)后，日本生產(chǎn)商又降低了10％。針對日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設(shè)計更加高級的存儲芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場上去。最終，英特爾決定放棄存儲芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于為個人計算機(jī)開發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器。根據(jù)該材料談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識。答：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈競爭的市場環(huán)境，通過對企業(yè)過去、現(xiàn)狀與未來的預(yù)測所做出的對企業(yè)生存與發(fā)展所作的長遠(yuǎn)的、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮耘c風(fēng)險性的特點(diǎn)。就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長期的盈利模式和業(yè)務(wù)。聯(lián)邦捷運(yùn)公司聯(lián)邦捷運(yùn)公司是從事快遞業(yè)務(wù)的公司。這個行業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式是收集各種大小的運(yùn)輸包裹，通過航空運(yùn)輸機(jī)和商業(yè)航空公司將這些包裹運(yùn)到指定的地點(diǎn)，然后將這些郵件送到收件人手中。聯(lián)邦捷運(yùn)公司卻決定只經(jīng)營小型包裹和文件的隔夜遞送。這些郵件是在當(dāng)?shù)赝哆f點(diǎn)收集，是投遞者在下午比較晚的時候投遞的，然后用公司自己的飛機(jī)將郵件在晚上較早的時候運(yùn)送到明菲斯的一個中心，在該中心，每天晚上從11:00到凌晨3:00對所有郵件進(jìn)行分類，再把他們重新裝上飛機(jī)，在早晨較早的時候運(yùn)送到指定的地點(diǎn)，然后由公司的員工在第二天早晨用卡車遞送到收件人手中。聯(lián)邦捷運(yùn)公司的成本結(jié)構(gòu)很低，所以它可以保證小件郵包隔夜遞送到美國的任何一個地方，而價格只有13美元。根據(jù)該安全分析如何采用低成本戰(zhàn)略。答：1．要想降低成本，必須研究企業(yè)的價值鏈，對價值鏈進(jìn)行重構(gòu)，使價值鏈的累計成本降低。2．該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價值鏈，通過業(yè)務(wù)細(xì)分和重組，改善了成本結(jié)構(gòu)，大幅度降低了總的成本。3．該企業(yè)同時開展內(nèi)部價值鏈管理，通過集中分撿，降低了運(yùn)輸環(huán)節(jié)，減少了航空運(yùn)輸機(jī)和商業(yè)運(yùn)輸機(jī)投遞的運(yùn)輸費(fèi)。4．降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價值鏈下的主要成本項(xiàng)目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。山居小棧的經(jīng)營策略山居小棧位于一個著名的風(fēng)景區(qū)邊緣，旁邊是國道，每年有大批旅游者通過這條公路來到這個風(fēng)景名勝區(qū)游覽。羅生兩年前買下山居小棧時是充滿信心的，作為一個經(jīng)驗(yàn)豐富的旅游者，他認(rèn)為游客真正需要的是樸實(shí)但方便的房間——舒適的床，標(biāo)準(zhǔn)的盥洗設(shè)備以及免費(fèi)有線電視。象公共游泳池等沒有收益的花哨設(shè)施是不必要的。而且他認(rèn)為重要的不是提供的服務(wù)，而是管理。但是在不斷接到顧客抱怨后，他還是增設(shè)了簡單的免費(fèi)早餐。然而經(jīng)營情況比他預(yù)料的要糟，兩年來的入住率都維持在55%左右，而當(dāng)?shù)氐穆糜尉纸y(tǒng)計數(shù)字表明這一帶旅店的平均入住率是68%。毋庸置疑，競爭很激烈，除了許多高檔的飯店賓館外，還有很多家居式的小旅社參與競爭。其實(shí)，羅生對這些情況并非一無所知，但是他覺得高檔賓館太昂貴，而家庭式旅社則很不正規(guī)，象山居小棧這樣既具有規(guī)范化服務(wù)特點(diǎn)又價格低廉的旅店應(yīng)該很有市場。但是他現(xiàn)在感覺到事情并不是他想的這么簡單。最近又傳來旅游局決定在本地興建更多大型賓館的風(fēng)聲，羅生越來越發(fā)覺處境不利，甚至決定退出市場。這時他得到一大筆親屬贈予的遺產(chǎn)，這筆資金使得他猶豫起來。也許這是個讓山居小棧起死回生的機(jī)會呢他開始認(rèn)真研究所處的市場環(huán)境。從一開始羅生就避免與提供全套服務(wù)的度假酒店直接競爭，他采取的方式就是削減“不必要的服務(wù)項(xiàng)目”，這使得山居小棧的房價比它們要低40%，住過的客人都覺得物有所值，但是很多游客還是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)然后去別家投宿了。羅生對近期旅游局發(fā)布對當(dāng)?shù)赜慰偷恼{(diào)查結(jié)果很感興趣：1．68%的游客是不帶孩子的年輕或年老夫婦；2．40%的游客兩個月前就預(yù)定好了房間和旅行計劃；3．66%的游客在當(dāng)?shù)赝Ａ舫^三天，并且住同一旅店；4．78%的游客認(rèn)為旅館的休閑娛樂設(shè)施對他們的選擇很重要；5．38%的游客是第一次來此地游覽。得到上述資料后，羅生反復(fù)思量，到底要不要退出市場，拿這筆錢來養(yǎng)老，或者繼續(xù)經(jīng)營如果繼續(xù)經(jīng)營的話，是一如既往，還是改變山居小棧的經(jīng)營策略1．導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因是什么2．你認(rèn)為山居小棧的發(fā)展前景如何3．如何改變山居小?，F(xiàn)在的不利局面答案要點(diǎn)：1．導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因是什么答：對顧客需求的理解有誤是導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因（2分）：旅游局對當(dāng)?shù)芈每偷恼{(diào)查結(jié)果顯示：78%的游客在選擇旅館的時候非常重視休閑娛樂設(shè)施，但羅生認(rèn)為游客真正需要的是樸實(shí)但方便的房間（2分）。2．你認(rèn)為山居小棧的發(fā)展前景如何答：山居小棧的發(fā)展前景是十分樂觀的（2分）：越來越多的人把旅游作為一種放松身心的必要方法，市場潛力巨大；旅店業(yè)大有可為（2分）；山居小棧有自己的市場定位（1分）。3．如何改變山居小?，F(xiàn)在的不利局面答：1）注重服務(wù)：游客的主要目的是消閑、度假，他們很重視旅館的娛樂服務(wù)（2分）。2）特色經(jīng)營：現(xiàn)實(shí)表明低價已不是主要的競爭形式，因此應(yīng)針對自己的市場定位突出特色。3）加強(qiáng)營銷力度：40%的游客提前兩個月預(yù)定房間，針對這一點(diǎn)，羅生一方面應(yīng)該加大對山居小棧的宣傳力度；要建立有效的游客預(yù)定旅店的渠道，如積極加強(qiáng)與旅行社等旅游機(jī)構(gòu)和訂房中心的合作等。西南航空公司西南航空公司將它的價值鏈定位于向顧客提供便利的低成本服務(wù)。該公司非常擅長管理入口周轉(zhuǎn)率（公司的入口周轉(zhuǎn)率僅為15分鐘，而競爭對手為45分鐘），由于入口的周轉(zhuǎn)時間短可以使飛機(jī)每天飛行的次數(shù)增加，所以西南航空公司沒有在旅途中提供飯食、座位安排、為轉(zhuǎn)機(jī)提供行李轉(zhuǎn)移服務(wù)以及一流的座位服務(wù)，因此砍掉了許多與這些特色相關(guān)的高成本活動。公司機(jī)場售票臺和機(jī)場入口采用自動檢票系統(tǒng)，鼓勵乘客繞過旅行社，同時也減少了利用眾多旅行社的必要性。西南航空公司那些提供全線服務(wù)的競爭對手其成本很高，因?yàn)樗鼈儽仨氶_展所有與下列服務(wù)相關(guān)的活動：餐飲服務(wù)、座位安排服務(wù)、高級服務(wù)航線間行李檢查、計算機(jī)定票系統(tǒng)。根據(jù)以上資料分析該公司所采取的競爭戰(zhàn)略。答：1．該公司采用的是目標(biāo)集中的競爭戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略有低成本的集中化和差異化的集中化。2．采用低成本的集中化必須有該種細(xì)分市場存在且足夠大。由于航空運(yùn)輸?shù)哪繕?biāo)市場需求可以細(xì)分為追求低價格和追求優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，但追求快速服務(wù)、減少等待時間的顧客占有相當(dāng)大的市場份額。3．采用了低成本戰(zhàn)略，就必須對其價值鏈進(jìn)行整合，最大限度地壓縮成本，特別是構(gòu)成本主體的成本項(xiàng)目進(jìn)行壓縮具有重要意義。通用電氣公司多元化經(jīng)營方式當(dāng)杰克.威爾奇在1981年成為通用電氣公司的首席執(zhí)行官時，他采用的公司戰(zhàn)略主要是重構(gòu)公司的多元化業(yè)務(wù)組合。在早期，他為通用電氣公司各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理們提出了一個挑戰(zhàn)，即要成為他們各自行業(yè)中的第一或第二。如果做不到，這個業(yè)務(wù)單元不得不獲得一種確定的技術(shù)優(yōu)勢并將之轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢，或者面臨被剝離的命運(yùn)。到1990年，通用電氣成為一個大不相同的公司。在威爾奇的推動下，通用電氣剝離了價值九○億美元的業(yè)務(wù)電視經(jīng)營業(yè)務(wù)、小器械、采礦業(yè)務(wù)、計算機(jī)芯片，并花了240億美元并購新業(yè)務(wù)，最有名的有RCA、ROPER（主要生產(chǎn)器械，最大的顧客是老年人）和KidderPeabody（一家華爾街投資銀行公司）。從內(nèi)部來看，許多較小的經(jīng)營業(yè)務(wù)被放置于較大的“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元”指導(dǎo)之下，但是最重要的是，在1989年，通用電氣14個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中的12個在美國和全球都位于市場領(lǐng)導(dǎo)者地位（公司的金融服務(wù)和通訊單元所服務(wù)的市場過于分散，無法進(jìn)行排名）。在九十年代，將多數(shù)衰弱的業(yè)務(wù)剝離并將現(xiàn)在業(yè)務(wù)建設(shè)成領(lǐng)先的競爭者以后，威爾奇采用措施大大促進(jìn)了生產(chǎn)率的提高，減少了通用電氣的官員數(shù)量，威爾奇認(rèn)為通用電氣要想繼續(xù)在全球市場成功，公司必須致力于每個業(yè)務(wù)單元的持續(xù)的成本削減，通過減少各種官僚主義程序縮短對變化的市場條件的反應(yīng)時間，并且要大大提高各業(yè)務(wù)單元的利潤率。1997年，通用電氣公司在世界上的公司中擁有最高的市場資本總額。試分析威爾奇采取的是什么戰(zhàn)略答：1．威爾奇采用的是多元化戰(zhàn)略。（答采用的是收縮戰(zhàn)略也算正確）2．由于多元化戰(zhàn)略需要分散企業(yè)的資源，因而企業(yè)應(yīng)盡可能避免過度多元，保持多元化的幾項(xiàng)業(yè)務(wù)都處于比較領(lǐng)先的優(yōu)勢地位。3．威爾奇給多元化一個標(biāo)準(zhǔn)，即多元化的各項(xiàng)業(yè)務(wù)如果盈利性較差或競爭能力不強(qiáng)，必然給多元化帶來困難。4．為有效實(shí)現(xiàn)多元化，在執(zhí)行中有需要先進(jìn)行一些戰(zhàn)略收縮。哈里斯公司對其相關(guān)利益群所作出的承諾哈里斯公司是一家在全球范圍內(nèi)為商業(yè)及政府客戶提供信息、交流、半導(dǎo)體等方面的產(chǎn)品、系統(tǒng)服務(wù)的一家大型供應(yīng)商，該公司利用高新技術(shù)為數(shù)據(jù)信息、文本信息及圖像信息處理和交流提供革新性和成本有效性的解決方案。該公司1996年的銷售額為360億美元，其職員將近23000人。在最近的年度報告中，該公司提出了以滿足其相關(guān)利益群體的期望：顧客——對于我們的顧客，我們的目標(biāo)是：在全球范圍內(nèi)及時不斷的提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，從而不斷提高顧客的滿意度。我們同顧客的關(guān)系光明正大，符合倫理道德規(guī)范，我們處理這種關(guān)系的方式將為我們贏得信任和信心。股東——對公司的股東和所有者，我們的目標(biāo)是：不斷提高每股收益率。由此帶來的股票升值加上分配給股東的紅利應(yīng)該為我們的股東提供一個可以與類似投資機(jī)會競爭的總投資回報率。職員——所有哈里斯的人都是我們哈里斯最有價值的財產(chǎn)，我們的目標(biāo)是：每一個人都參與公司業(yè)務(wù)的成功，每一個人都分離公司業(yè)務(wù)的成功。該公司致力于提供一個鼓勵所有職員充分利用其創(chuàng)造力和獨(dú)特才能的環(huán)境，致力于提供公平的報酬、良好的工作環(huán)境及僅靠個人能力和愿望很難企及的個人發(fā)展和成長機(jī)會。供應(yīng)商——供應(yīng)商是我們的一個關(guān)鍵資源，我們的目標(biāo)是：同那些和我們一樣致力于通過不斷提高質(zhì)量、改善服務(wù)、加強(qiáng)送貨及時性和優(yōu)化成本來不斷提高客戶的滿意度的供應(yīng)商建立和維護(hù)一種互利互惠的合作伙伴關(guān)系。我們和供應(yīng)商的關(guān)系是真誠的、符合倫理首先規(guī)范的，秉承采購慣例的最高準(zhǔn)則。)社區(qū)——我們的目標(biāo)是作一名有責(zé)任心的團(tuán)體公民。這包括支持適宜的民事、教育和商務(wù)活動，尊重環(huán)境，鼓勵哈里斯的職員很好地履行公民的責(zé)任和義務(wù)以及支持社區(qū)項(xiàng)目。我們對我們社區(qū)的最大貢獻(xiàn)是取得市場競爭的成功，從而我們才可能維持穩(wěn)定的就業(yè)和創(chuàng)造新的工作機(jī)會。根據(jù)上述資料談?wù)勀銓Ρ硎銎髽I(yè)使命的認(rèn)識答：1．企業(yè)使命的主要內(nèi)容有：企業(yè)的生存目的、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)形象。企業(yè)生存目的主要是為顧客提供某種價值，滿足顧客的某種需求，這是企業(yè)使命中最為核心的內(nèi)容。2．企業(yè)使命應(yīng)對企業(yè)內(nèi)部和外部的各種群體表示明確的態(tài)度。這些群體至少應(yīng)包括企業(yè)的目標(biāo)顧客、企業(yè)的供應(yīng)商、企業(yè)的股東、企業(yè)的職工以及對企業(yè)所在的社區(qū)。3．企業(yè)使命表述對不同的群體要突出相應(yīng)的態(tài)度和形象。4．企業(yè)使命的表述要能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定提供指導(dǎo)。3M公司在技術(shù)上的跨單位合作在3M公司，位于世界上100多家3M實(shí)驗(yàn)室的技術(shù)人員們已能夠進(jìn)行合作的開放式的工作，而不是采取各種保護(hù)地盤的手段或存有“不是在這里發(fā)明的”推托心理，3M的管理層已成功地創(chuàng)建了一種學(xué)院式的工作環(huán)境，因此科學(xué)家們可以互相訪問以獲取幫助、建議和進(jìn)行快速的技術(shù)轉(zhuǎn)移。管理層組建了一個技術(shù)人員聯(lián)合會，由主要實(shí)驗(yàn)室的領(lǐng)導(dǎo)人員來組織，聯(lián)合會每月進(jìn)行聚會，并且每年有三天的休息時間來討論跨單位的技術(shù)轉(zhuǎn)移以及有著共同利益的其他事件的方法。另外，管理層創(chuàng)建了一個寬范圍基礎(chǔ)的技術(shù)論壇，由被選為代表的科學(xué)家和技術(shù)專家組成，這一論壇組建的目的是促進(jìn)所有實(shí)驗(yàn)室雇員的基礎(chǔ)交流，其承擔(dān)的責(zé)任之一是將所有實(shí)驗(yàn)室中有著相似技術(shù)興趣的雇員組織在一起，成為分會，分會成員定期參加外部專家組成的研討班。此外，還有一個每年三天的技術(shù)展示會，在這里，3M公司的科學(xué)家們得以向同事們展示他們的最新發(fā)明，并擴(kuò)大他們的人際網(wǎng)絡(luò)。作為這些協(xié)作努力的結(jié)果，3M公司已發(fā)展了100多種技術(shù)的業(yè)務(wù)組合，并且擁有了將這些技術(shù)例行地應(yīng)用于三個不同子公司的產(chǎn)品中的能力，這三個子公司中的每個公司都是服務(wù)于多個市場。根據(jù)上述事例談?wù)勀銓?zhàn)略實(shí)施中組織變革的認(rèn)識。答：1．企業(yè)組織要適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的需要，這是戰(zhàn)略實(shí)施的一個重要問題。2．該公司采用了矩陣結(jié)構(gòu)的組織來進(jìn)行研究與開發(fā)管理，適應(yīng)了企業(yè)發(fā)展的需要，有利于企業(yè)研究與開發(fā)工作的進(jìn)行，加快了技術(shù)革新的步伐。3．臨時組織要服從于企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求。分析殺毒軟件產(chǎn)業(yè)的競爭情況2002年9月11日，金山公司打響了5年來殺毒軟件業(yè)價格戰(zhàn)的第一槍。殺毒軟件廠商的一系列動作在本周展開。周一（9月9日），交大銘泰的技術(shù)突破型產(chǎn)品——東方衛(wèi)士在推廣了近一年后正式上市；周二，瑞星公司的2003版殺毒新品上市；周三，金山拉開降價帷幕。據(jù)資料顯示，2001年全國110萬左右的單機(jī)版殺毒軟件出貨量，基本上被江民、瑞星和金山三家所瓜分。試簡要分析殺毒軟件產(chǎn)業(yè)的競爭情況（根據(jù)五種力量模型分析法的原理）答：該產(chǎn)業(yè)的競爭比較激烈，主要表現(xiàn)在：該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量不多，但處于勢均力敵的地位；產(chǎn)業(yè)處于一個緩慢增長期；產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本相對較低。（觀點(diǎn)基本正確的給6—7分，若能結(jié)合實(shí)際作一些說明再酌情給分）美國紅十字公司的業(yè)務(wù)使命是：改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對別人的關(guān)心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準(zhǔn)備，處理意外事故。根據(jù)該公司對其業(yè)務(wù)使命簡要回答對企業(yè)使命表述的認(rèn)識參考答案：企業(yè)使命一般包括三個方面：企業(yè)生存目的、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)形象。

企業(yè)的使命應(yīng)當(dāng)比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自己能夠?yàn)轭櫩吞峁┦裁礃拥膬r值。

（觀點(diǎn)基本正確的給6—7分，若能結(jié)合實(shí)際作一些說明再酌情給分）１．納愛斯進(jìn)入洗衣粉市場如今，雕牌洗衣皂﹑洗衣粉已經(jīng)是全國洗滌用品中的知名品牌。生產(chǎn)其產(chǎn)品的納愛斯公司也因此名揚(yáng)大江南北。但是納愛斯公司進(jìn)入洗衣粉市場的過程并非一帆風(fēng)順，首次出擊洗衣粉市場，便敗局出場。當(dāng)年，納愛斯在洗衣皂市場上取得成功后，又借廣告之力進(jìn)入洗衣粉市場。納愛斯采取了轟炸式的廣告宣傳方式。'只買對的，不買貴的'廣告詞深入人心，喚醒了消費(fèi)者對產(chǎn)品的質(zhì)價比觀念。但事實(shí)與廣告宣傳相悖。一箱雕牌洗衣粉的價格比市場均價高出10元左右。批發(fā)商不愿意大規(guī)模的組織進(jìn)貨，渠道通路成為銷售瓶頸。使用雕牌洗衣粉的消費(fèi)者反映說，雕牌洗衣粉質(zhì)量不佳，不如其他品牌。來自競爭對手的產(chǎn)品，如奇強(qiáng)，在農(nóng)村刷墻壁廣告，做現(xiàn)場演示，更有力地吸引了消費(fèi)者。顯示出比納愛斯在促銷方面更勝一籌。這使得納愛斯的廣告優(yōu)勢蕩然無存。無奈之下，納愛斯退出洗衣粉市場。但是納愛斯公司董事長莊啟傳并不甘心這一失利，時刻準(zhǔn)備卷土重來。問題：1．指出納愛斯選擇的目標(biāo)市場與市場定位。2．分析納愛斯進(jìn)軍洗衣粉市場失敗的原因。3．為納愛斯重新進(jìn)入洗衣粉市場設(shè)計市場營銷策略。1．選擇的是中低收入的消費(fèi)者，在消費(fèi)中心目中建立雕牌洗衣粉物美價廉的形象。

2．①價格與定位不協(xié)調(diào)，高價；②渠道不暢通；③促銷手段單一；④產(chǎn)品質(zhì)量低。

3．定位于中低檔市場；城市市場和農(nóng)村市場并舉；提高質(zhì)量，降低成本；

降低售價；多渠道銷售：公司自建渠道；提供優(yōu)惠條件，保證中間商利益，以便組織大規(guī)模銷售網(wǎng)略；整體促銷：向中低收入的消費(fèi)者進(jìn)行廣告與公關(guān)宣傳；通過銷售促進(jìn)策略促進(jìn)購買。2、蒙牛'盯上'奶粉市場新年伊始，乳業(yè)巨頭之一的蒙牛乳業(yè)正厲兵秣馬備戰(zhàn)奶粉市場，并正與國際乳業(yè)巨頭密謀合作，欲將市場做大做強(qiáng)。據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，乳業(yè)增速最快，但液態(tài)奶增長明顯放緩，銷售額的增長滯后于銷售量增長。2004年各大品牌平均銷售下降16%。造成這種現(xiàn)象的原因是乳品公司生產(chǎn)成本不斷上升，行業(yè)毛利率從兩年前的近35%下滑至%，以及價格戰(zhàn)等因素。尋找新的增長點(diǎn)，被提到乳業(yè)企業(yè)的議事日程。蒙牛乳業(yè)意在嬰幼兒配方奶粉市場重點(diǎn)發(fā)力。據(jù)了解，中國嬰幼兒配方奶粉市場目前仍處于起步階段，預(yù)計五年內(nèi)中國將成為僅次于美國的世界第二大市場。本土品牌如伊利、蒙牛、三鹿、完達(dá)山等，都加大力度投入嬰幼兒配方奶粉市場，與洋品牌一爭高下。這些本土品牌在產(chǎn)品價格上具有較大優(yōu)勢，一般只有國際品牌的三分之一。蒙牛是草原奶的代表，地處的北方區(qū)域占據(jù)了中國70%的奶源，去年在香港成功上市，具有'資源+資金'的雙重優(yōu)勢。有相關(guān)人士透露，蒙牛奶粉今年將代表蒙牛首次亮相成都糖酒會，蒙牛集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)將出席蒙牛奶粉在成都糖酒會期間舉辦的奶粉發(fā)展論壇，并親自做經(jīng)銷商'鼓動'。2005年，蒙牛奶粉在央視的廣告投入高于往年。特別是對嬰幼兒配方奶粉更是傾注雄厚的資金?，F(xiàn)在已經(jīng)有10多個嬰幼兒配方奶粉品種通過了內(nèi)蒙古自治區(qū)質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局的審核，國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局也授予其'采用國際標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)識證書'。這表明產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)化水平。在超市促銷的力度不斷加大。問題：1．蒙牛乳業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)的方法是什么2．說明蒙牛乳業(yè)進(jìn)入嬰幼兒配方奶粉市場的營銷組合策略。3．你認(rèn)為蒙牛乳業(yè)宜采取的市場競爭戰(zhàn)略是什么1．蒙牛乳業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)的方法是什么？

蒙牛乳業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)的方法是多元化增長。即盡量增加產(chǎn)品種類，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種產(chǎn)品和服務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)范圍和市場范圍，使企業(yè)的特長得到充分的發(fā)揮，人力、物力、財力等資源得到充分的利用，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。

2．說明蒙牛乳業(yè)進(jìn)入嬰幼兒配方奶粉市場的營銷組合策略。

產(chǎn)品策略：10多個嬰幼兒配方奶粉品種通過了內(nèi)蒙古自治區(qū)質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局的審核，國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局也授予其"采用國際標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)識證書"。

價格策略：采取低于國際品牌價格三分之一的價格策略。

渠道策略：利用批發(fā)商、零售商、超市等渠道。

促銷策略：央視廣告、超市銷售促進(jìn)、宣傳，人員推銷。

3．你認(rèn)為蒙牛乳業(yè)宜采取的市場競爭戰(zhàn)略是什么？

可采取市場挑戰(zhàn)者競爭戰(zhàn)略。以洋品牌為攻擊對象，利用價格優(yōu)勢與洋品牌正面進(jìn)攻，進(jìn)入洋品牌所在市場；還可以側(cè)翼進(jìn)攻，進(jìn)入洋品牌力量薄弱地區(qū)。3．積士佳食品有限公司的營養(yǎng)保健食品銷量不斷增長汕頭市積土佳食品有限公司立足于保健營養(yǎng)食品的研制、生產(chǎn)和銷售，是一家新興的多元化、現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)實(shí)體。公司自成立以來，本著“健康、營養(yǎng)、優(yōu)化、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，秉承以誠為本、以質(zhì)為本、-以人為本的經(jīng)營理念，短短數(shù)年凸現(xiàn)良好成長性，現(xiàn)已擁有引進(jìn)20世紀(jì)90年代最新技術(shù)的“1+3”咖啡生產(chǎn)設(shè)備，采用高壓噴霧干燥技術(shù)的奶粉生產(chǎn)線，以及批量生產(chǎn)保健功能的現(xiàn)代化鈣含片設(shè)備及適合現(xiàn)代人生活節(jié)奏的保健涼茶設(shè)備等。公司先后用“百雀”、“味豪”、“老中醫(yī)”等商標(biāo)向國內(nèi)外市場推出“1+3”咖啡、即溶營養(yǎng)燕麥片、鈣含片、葡萄糖、營養(yǎng)豆奶粉及顆粒涼茶沖劑等六大類營養(yǎng)保健食品，其中“1+3”咖啡及“顆粒涼茶沖劑”在粵東地區(qū)同行業(yè)中的產(chǎn)量、銷量均名列前茅，產(chǎn)品銷往全國近百個大、中城市。目前已在廣東、江蘇、山東、西安、遼寧、湖南、四川、福建等省組建了駐外辦事處，形成了活躍的銷售市場，主打品牌“百雀”、“老中醫(yī)”更是深受廣大消費(fèi)者的喜愛。問題：1．品牌策略有哪些內(nèi)容積士佳食品有限公司的營養(yǎng)保健食品采取了什么品牌策略2．企業(yè)采取這種品牌決策的原因是什么3．企業(yè)采取這種品牌決策需要特別注意什么問題參考分析思路：1．品牌策略有哪些內(nèi)容積士佳食品有限公司的營養(yǎng)保健食品采取了什么品牌策略品牌策略的內(nèi)容可根據(jù)相關(guān)理論回答即可。根據(jù)該公司的實(shí)際情況和品牌策略的內(nèi)容判斷采取的品牌策略。2．采取這種品牌策略的給企業(yè)帶來的利益是什么此題容易回答，根據(jù)相關(guān)的理論內(nèi)容回答即可。1、品牌策略主要有：品牌有無策略、品牌歸屬策略、品牌名稱策略(包括統(tǒng)一品牌策略，個別品牌策略，統(tǒng)一品牌和個別品牌并行)、品牌擴(kuò)展策略、多重品牌策略、品牌重定位策略。積士佳食品有限公司采取了多重品牌策略2、多重品牌策略是指企業(yè)在同類產(chǎn)品中同時使用兩種或兩種以上品牌的策略。多重品牌策略可能給企業(yè)帶來如下幾方面的利益：第一，生產(chǎn)企業(yè)可在零售商的貨架上取得更多的陳列面積，同時也增加了零售商對生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的依賴性。第二，提供幾種品牌不同的同類產(chǎn)品，可以吸引喜歡試用新牌子的消費(fèi)者。在現(xiàn)實(shí)生活中，這種具有求新心理的消費(fèi)者占大多數(shù)。第三，對同類產(chǎn)品使用若干個不同品牌，使組織內(nèi)部直接產(chǎn)生競爭，有利于提高工作效率和管理效率。第四，多種品牌中的每一個品牌都有自己的市場定位，以滿足不同的細(xì)分市場的需要，這就為擴(kuò)大市場覆蓋面、提高總銷售量創(chuàng)造了條件。4．南塔基特島甘露的營銷湯姆·帕薩特和湯姆·考斯特在大學(xué)畢業(yè)后，為了逃避衣冠楚楚的白領(lǐng)生活的束縛，決定自己做一些事情。在一個冬季的夜晚，他們將各種各樣的水果放到攪拌機(jī)里，試圖榨出一種西班牙式的水果汁兒。他們驚訝地發(fā)現(xiàn)調(diào)出的水果汁兒美味可口。于是他們萌發(fā)了創(chuàng)業(yè)念頭，決定將自榨的水果汁兒裝在回收的玻璃瓶子里，在溫暖的季節(jié)里賣給遠(yuǎn)方來的游客。他們?yōu)樽灾频墓瓋喝∶麨槟纤貚u甘露。第一個夏天，他們以每瓶1美元價格賣出了2000瓶。初戰(zhàn)告捷。開始他們是向靠近南塔基特島的英格蘭大學(xué)學(xué)生和波士頓的年輕人銷售自制的飲料。他們在足球比賽及其他比賽場上扎下了一個紫色大帳篷分發(fā)果汁兒和帶有'南塔基特島甘露'字樣的T恤衫。這種低成本的營銷，幫助他們將果汁瞄準(zhǔn)了具有年輕、自然和獨(dú)立特性的顧客。這與大型果汁和飲料公司有顯著的不同。他們制作錄音，用錄音機(jī)做廣播宣傳。一段時間后，他們發(fā)現(xiàn)了收音機(jī)廣告的作用。他們努力說服節(jié)目制作人播放他們有關(guān)果汁的談話。他們堅持以樸素的方式提高果汁的知名度。利用'移動營銷小組'住到戶外運(yùn)動地點(diǎn)，不斷開發(fā)新的消費(fèi)者--從18歲到35歲的顧客。精神高昂的小組成員不斷地向球迷們、馬拉松運(yùn)動員免費(fèi)分發(fā)果汁樣品。他們請來自己的祖母到廣播站，與他們談?wù)摵軐挿旱脑掝}，但是焦點(diǎn)集中在果汁上。讓人們產(chǎn)生一種思想，南塔基特島甘露就象老祖母親手做的，非?？煽凇，F(xiàn)在，他們的公司不斷擴(kuò)大，有100多名員工，年?duì)I業(yè)收入達(dá)到8000萬美元。有50種不同口味的果汁。他們想將果汁銷往全國，甚至國際市場。問題：1．兩個年輕人對南塔基特島甘露采用了什么促銷方式及工具來擴(kuò)大銷路2．南塔基特島甘露處于產(chǎn)品生命周期的哪一階段，這對于促銷方式選擇有什么影響3．如果該公司以廣告作為主要促銷方式，應(yīng)從哪些方面入手制定廣告決策4．根據(jù)廣告目的的不同，可以將廣告分為哪幾類1．兩個年輕人對南塔基特島甘露采用了什么促銷方式及工具來擴(kuò)大銷路營業(yè)推廣（分發(fā)果汁和帶有"南塔基特島甘露"字樣的T恤衫，利用移動營銷小組來分發(fā)果汁）、廣告（錄音機(jī)和收音機(jī)廣告、廣播站）。

2．南塔基特島甘露處于產(chǎn)品生命周期的哪一階段，這對于促銷方式選擇有什么影響？

導(dǎo)入期，影響消費(fèi)者對產(chǎn)品的知曉和了解，市場推廣比較困難。

3．如果該公司以廣告作為主要促銷方式，應(yīng)從哪些方面入手制定廣告決策廣告目標(biāo)、廣告信息、廣告媒體、廣告設(shè)計、廣告預(yù)算、廣告效果評估。

4．根據(jù)廣告目的的不同，可以將廣告分為哪幾類可分為商業(yè)廣告和非商業(yè)廣告。非商業(yè)廣告主要包括政治廣告、公益廣告和個人廣告。政治廣告是指為政治活動服務(wù)的廣告；公益廣告也稱公共廣告，它是指維護(hù)社會公德、宣傳公益事業(yè)的廣告；個人廣告是指為個人的利益或目的運(yùn)用媒體發(fā)布的廣告，如啟事、聲明、尋人、征婚等。5．“霞飛”化妝品的促銷策略上海霞飛化妝品廠針對促銷對象，設(shè)計了兩種類型的促銷組合：（1）以最終消費(fèi)者為對象的促銷組合?；静呗允牵阂运茉飚a(chǎn)品形象為目標(biāo)的廣告宣傳活動，并輔之以一定的零售點(diǎn)營業(yè)推廣活動。（2）以中間商為對象的促銷組合?；静呗允牵阂匀藛T促銷為主導(dǎo)要素，配合以交易折扣和耗資巨大的年度訂貨會為主要特征的營業(yè)推廣活動。霞飛廠在制定兩種促銷組合策略的基礎(chǔ)上，對促銷組合的幾個方面都做了十分廣泛而深入的工作。在廣告方面，廣告策劃歷年由廠長親自決策。（1）廣告費(fèi)投入十分龐大，1991年為2400萬元，占當(dāng)年產(chǎn)值的6％。（2）廣告內(nèi)容的制作，除聘請著名影星參與外，還把強(qiáng)化企業(yè)整體形象作為重點(diǎn)，播映一部以“旭日東升”為主題的電視廣告片，同時利用中國馳名商標(biāo)的優(yōu)勢，強(qiáng)調(diào)“國貨精品”、“中華美容之嬌”的品質(zhì)。（3）在廣告媒體的選擇方面，因其目標(biāo)市場是國內(nèi)廣大中低收入水平的消費(fèi)者，而電視在他們?nèi)粘Ｉ钪姓加兄匾匚?，因而?0％的費(fèi)用用于電視廣告，20％的費(fèi)用用于制作各種形式的城市商業(yè)廣告和霓虹燈、廣告牌，其余10％的費(fèi)用用于其他形式的廣告媒體。在人員推銷方面，全廠產(chǎn)品的銷售任務(wù)由銷售科全面負(fù)責(zé)，該科建制占全廠總?cè)藬?shù)的十分之一。推銷人員實(shí)行合同制，每年同廠方簽訂為期一年的合同。推銷人員若不能完成銷售指標(biāo)，第二年即不續(xù)簽。推銷人員的報酬實(shí)行包干制，無固定月薪收入，按銷售實(shí)到貨款提取0．5％的費(fèi)用。推銷人員工作實(shí)行地區(qū)負(fù)責(zé)制，每一省區(qū)配1至3名推銷人員。此外，還派出營業(yè)員進(jìn)駐全國各大百貨商店的聯(lián)銷專柜，提高推銷主動性。在宣傳方面，每年大約投入120至150萬元左右，主要公關(guān)活動有：（1）召開新聞發(fā)布會。例如1990年在北京人民大會堂召開“霞飛走向世界”新聞發(fā)布會，會議地點(diǎn)本身就產(chǎn)生不小的新聞效應(yīng)。（2）舉辦和支持社會公益活動。如贊助“全國出租車優(yōu)質(zhì)服務(wù)競賽”、上?！耙归g應(yīng)急電話網(wǎng)絡(luò)”，特別是針對女性對文藝活動的偏好等特點(diǎn)，贊助華東地區(qū)越劇大獎賽。在銷售促進(jìn)方面，霞飛廠對零售環(huán)節(jié)采取一些常規(guī)性的推廣活動，創(chuàng)新不大，對批發(fā)環(huán)節(jié)則集中了主要精力，主要包括兩類手段：（1）經(jīng)常性手段，如交易折扣、促銷津貼等。（2）即時性手段，每年都舉辦隆重的訂貨會，既顯示企業(yè)強(qiáng)大的實(shí)力，同時又進(jìn)行感情投資，融洽工商關(guān)系。問題：1．請評價上?！跋硷w化妝品”運(yùn)用的各種促銷策略。2．上?！跋硷w化妝品”在市場上的成功給了我們哪些啟示答：上?！跋硷w化妝品”在市場上的成功是與其運(yùn)用了正確的市場促銷策略分不開的。首先，“霞飛化妝品”設(shè)計了針對消費(fèi)者和中間商的全方位且合理的產(chǎn)品促銷組合和積極的實(shí)施策略，從而調(diào)動了各種促銷手段相互配合，形成了“1+1>1”的效應(yīng)。此外，在各種具體促銷方式上，“霞飛化妝品”都相應(yīng)制定了不同層次的組合策略和有效的管理方法，形成完整的促銷策略提醒，促銷工作安排全面、周到，在強(qiáng)大的促銷預(yù)算支持下，整個策劃安排得以順利實(shí)施。其次，在廣告促銷中，“霞飛化妝品”根據(jù)化妝品的特點(diǎn)重點(diǎn)抓了廣告宣傳，而且針對自己的目標(biāo)市場選擇了相應(yīng)的廣告媒體，合理分配了廣告預(yù)算，另外在宣傳產(chǎn)品的同時，“霞飛化妝品”注意強(qiáng)化馳名商標(biāo)，塑造企業(yè)形象，這就造成了廣告的長期效應(yīng)。第三，“霞飛化妝品”在人員推銷方面，強(qiáng)化了對推銷員的管理，規(guī)定了明確的獎懲制度，使責(zé)、權(quán)、利完全統(tǒng)一，并且采用了有較高信譽(yù)度的各大百貨商店“聯(lián)銷專柜”方式，使上門推銷與柜臺推銷結(jié)合，增強(qiáng)了人員推銷的強(qiáng)度和覆蓋面。第四，在公共關(guān)系工作中，“霞飛化妝品”開展了多種形式的公共活動，尤其是進(jìn)行“非商業(yè)”性的社會公益活動，不僅提高了企業(yè)和品牌的知名度，也提高了自己的美譽(yù)度，從而較有效的塑造了文明、可靠的企業(yè)與品牌形象，對大范圍、長期的商品銷售起到了潛移默化的積極作用。第五，根據(jù)化妝品屬于日用工業(yè)品，宜采用長寬渠道的特點(diǎn)，“霞飛化妝品”在營業(yè)推廣上重視了對中間商的促銷力度，組合使用了多種推廣方式，也形成了產(chǎn)品促銷的有效推動力?！跋硷w化妝品”成功的促銷策略提示我們，在市場營銷過程中，直接的和間接的促銷行為、商業(yè)性的和非商業(yè)性的促銷活動都應(yīng)重視，在充分利用各種促銷手段時，一定要注意整體的組合和長遠(yuǎn)促銷效果的追求，這樣才能產(chǎn)生好的促進(jìn)銷售結(jié)果。案例一、紀(jì)念醫(yī)院、文森特醫(yī)院的流程組織位于佛羅里達(dá)州的李·紀(jì)念醫(yī)院和澳大利亞的文森特醫(yī)院都是急診護(hù)理醫(yī)院，在這兩家醫(yī)院中，醫(yī)療護(hù)理工作是由醫(yī)生、護(hù)士、試驗(yàn)室技術(shù)人員等組成的各處互相約束的隊(duì)伍承擔(dān)，這些隊(duì)伍是圍繞病人和他們的家庭成員的需要，而不是醫(yī)院內(nèi)的職能部門來組織的。這些醫(yī)院已建立了集中護(hù)理或特殊治療病房以處理病人從入院到出院期間的大多數(shù)需要，病人不再需要從一個部門到另一個部門辦理各種各樣的手續(xù)和化驗(yàn)，取而代之的是，在每個集中護(hù)理單位內(nèi)，各個隊(duì)伍都有設(shè)備和資源為病人提供全部的護(hù)理，由于院方很關(guān)注某些設(shè)施利用中的職能的無效性，因此通過采用流程組織切實(shí)地降低了運(yùn)營成本，加快了病人的康復(fù)過程，使病人和護(hù)理人員感到更大的滿意。結(jié)合本例談?wù)勂髽I(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施中應(yīng)注意的問題。實(shí)例表明：1.該兩所醫(yī)院都是急診護(hù)理醫(yī)院，這一特點(diǎn)決定了病人從入院起要盡可能快地接受相應(yīng)的檢查治療，速度是第一位的。2.醫(yī)院的顧客是病人，如何滿足病人的需要，使病人在最少的時間里接受最好的治療是制定醫(yī)院戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。該兩所醫(yī)院正是結(jié)合這一要求制定戰(zhàn)略目標(biāo)，加快病人康復(fù)。3.企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略，這是一個根本的原則。該兩所醫(yī)院采取的業(yè)務(wù)流程重組，實(shí)際上就是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的典范。4.組織如何適應(yīng)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略實(shí)施中最難處理的，因此凡實(shí)施戰(zhàn)略都要首先考慮是否需要調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。5.戰(zhàn)略實(shí)施中所有的工作都要服從于組織的戰(zhàn)略。案例二、本田的競爭優(yōu)勢日本本田公司在汽油發(fā)動機(jī)技術(shù)方面的專長：任何人當(dāng)?shù)谝谎劭吹奖咎锏漠a(chǎn)品系列時：汽車、摩托車、割草機(jī)、發(fā)電機(jī)、艇外推進(jìn)機(jī)、履帶式雪上汽車、掃雪機(jī)、花園播種機(jī)，會推斷本田實(shí)行的是不相關(guān)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，但是在各種明顯不同的產(chǎn)品之下是一個同樣的核心：汽油發(fā)動機(jī)技術(shù)。本田的戰(zhàn)略是通過建立低成本和高質(zhì)量的生產(chǎn)能力，在所有產(chǎn)品上使用廣為人知并受人尊崇的本田品牌，在同一個廣告中同時推銷幾種產(chǎn)品等方法，將公司在汽油發(fā)動機(jī)技術(shù)方面的特有專長轉(zhuǎn)移到更多的產(chǎn)品中去。（一個本田的廣告以這樣的問題吸引顧客：“你怎樣把六部本田放到只能存放兩輛車的車庫中”然后展示了一個裝有一部本田汽車、一輛本田摩托車、一輛本田履帶式雪上汽車、一臺本田割草機(jī)、一臺本田發(fā)電機(jī)和一臺艇外推進(jìn)機(jī)的車庫）。本田各項(xiàng)經(jīng)營的價值鏈間的相關(guān)性及范圍經(jīng)濟(jì)性，將技術(shù)和生產(chǎn)能力從一種經(jīng)營轉(zhuǎn)移至另一種經(jīng)營所帶來的利益、經(jīng)濟(jì)地使用一個共同的品牌的形式為本田創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢。本田公司戰(zhàn)略的認(rèn)識是如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的實(shí)例表明：1.企業(yè)競爭優(yōu)勢的根基是核心能力。2.核心能力的創(chuàng)建有兩種：創(chuàng)新與整合。本田公司采取的是整合，是通過技術(shù)的功能性配合整合出新的能力。3.本例中本田公司是將汽油發(fā)動機(jī)方面的優(yōu)勢與營銷方面的優(yōu)勢整合在一起。4.本田在營銷方面采取的是家庭品牌策略。案例三、俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運(yùn)到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點(diǎn)從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運(yùn)到零售商那里。該公司的人廠牛群運(yùn)輸費(fèi)用在傳統(tǒng)價值鏈下是一個主要的成本項(xiàng)目，但現(xiàn)在可以因減少了長途運(yùn)輸而大大減少了；同時，不再整塊運(yùn)送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。根據(jù)以上案例說明如何實(shí)現(xiàn)低成本。答案要點(diǎn)：1．要想降低成本，必須研究企業(yè)的價值鏈，對價值鏈進(jìn)行重構(gòu)，使價值鏈的累計成本降低。2．該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。3．該企業(yè)同時開展內(nèi)部價值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運(yùn)輸費(fèi)。4．降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價值鏈下的主要成本項(xiàng)目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。案例四、山居小棧的經(jīng)營策略1．導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因是什么2．你認(rèn)為山居小棧的發(fā)展前景如何3．如何改變山居小棧現(xiàn)在的不利局面1．導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因是什么對顧客需求的理解有誤是導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因。旅游局對當(dāng)?shù)芈每偷恼{(diào)查結(jié)果顯示：78%的游客在選擇旅館的時候非常重視休閑娛樂設(shè)施。這顯然與羅生的原先認(rèn)識是大相徑庭的。他認(rèn)為游客真正需要的是樸實(shí)但方便的房間，這應(yīng)該是正確的。但是他對服務(wù)內(nèi)容的不重視就肯定是與顧客的現(xiàn)實(shí)需求相抵觸的。山居小棧為游客提供的服務(wù)項(xiàng)目極少，因而不斷收到顧客的投訴，這就很清楚地說明了問題。38%的游客是第一次來，那么62%的游客是故地重游，證明回頭客很多。一般來說，優(yōu)質(zhì)、完善的服務(wù)是吸引回頭客的重要因素。因此，山居小棧在服務(wù)方面的欠缺就吃了大虧。另外，40%的游客兩個月前就預(yù)定好了房間。這說明了旅店本身的對外宣傳和與旅游機(jī)構(gòu)的合作非常重要。山居小棧有沒有有效地讓旅客認(rèn)識呢有沒有為游客提供足夠的訂房渠道呢羅生應(yīng)該對自己的經(jīng)營與服務(wù)反思一下，也就是對山居小棧的經(jīng)營戰(zhàn)