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以事業(yè)部為核心的集團(tuán)公司組織形態(tài)事業(yè)部制組織體制由美國通用汽車公司首創(chuàng),顯示出強(qiáng)大的生命力,并在50年代后得到迅速推廣。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計資料,世界最大的500家公司中,絕大多數(shù)采用了事業(yè)部制。一、事業(yè)部制的特征事業(yè)部制是指以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù),將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個相對獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品或市場,在經(jīng)營管理上有很強(qiáng)的自主性,實(shí)行獨(dú)立核算。從理論上說,只有相當(dāng)于一個完整的企業(yè)組織,這個部門才算是一個事業(yè)部。事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu),即多單位企業(yè)。事業(yè)部制與直線職能制是現(xiàn)代企業(yè)最主要的兩種組織結(jié)構(gòu)形式,但是兩者又有明顯的不同,具體表現(xiàn)為以下四方面:1、事業(yè)部制與直線職能制的設(shè)計出發(fā)點(diǎn)不同。2、事業(yè)部制是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)。3、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)多樣化經(jīng)營的發(fā)展而產(chǎn)生的。4、事業(yè)部制在更廣的范圍內(nèi)取代了市場機(jī)制。各個事業(yè)部內(nèi)部往往采用的是直線職能結(jié)構(gòu),采用事業(yè)部制的公司可以看做是由多個采用直線職能結(jié)構(gòu)的單位集合而成的。二、事業(yè)部制的類型事業(yè)部制主要有三種基本類型,即產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部、顧客事業(yè)部。路橋集團(tuán)公司將采用的是產(chǎn)品事業(yè)部的形式,其組織組織結(jié)構(gòu)示意圖如下:三、事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)(一)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1、通過實(shí)行分權(quán)管理,改善了決策。2、使利潤和產(chǎn)量具體化,有利于調(diào)動各部門的積極性。3、加強(qiáng)了職能部門的合作。4、由于權(quán)力下放,使高層領(lǐng)導(dǎo)能從日常經(jīng)營事務(wù)中解脫出來,集中精力研究企業(yè)戰(zhàn)略,有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。(二)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1、由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性,容易滋長本位主義。2、一定程度上增加了費(fèi)用開支。3、對公司總部的管理工作要求較高,否則容易發(fā)生失控。四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)用(一)基本條件采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),一般應(yīng)具備以下三個前提條件:1、組織規(guī)模較大。2、組織的產(chǎn)品和提供的服務(wù)種類繁多。3、組織分散,不是集中于一地。(二)職權(quán)的分配實(shí)行事業(yè)部制最重要的問題就是合理地分配組織職權(quán),明確公司總部和各個事業(yè)部的責(zé)任權(quán)力關(guān)系,一般管理高層不應(yīng)干預(yù)各事業(yè)部的具體運(yùn)營。具體來說,企業(yè)高層管理者要保持整體的存在,不因分權(quán)而造成群雄割據(jù)的局面,必須保留三大領(lǐng)域的決策:1、企業(yè)的經(jīng)營方向。包括:企業(yè)應(yīng)進(jìn)入什么市場、生產(chǎn)什么產(chǎn)品、采用什么技術(shù)?企業(yè)向怎樣的目標(biāo)努力,采用怎樣的戰(zhàn)略?企業(yè)應(yīng)有什么基本價值、信念及原則?等等。這些均由高層領(lǐng)導(dǎo)決策,也唯有高層領(lǐng)導(dǎo)才能決定。2、企業(yè)的資金分配、利潤管理。資金的供應(yīng)及投資,決定著企業(yè)的發(fā)展方向,是高層管理人員的責(zé)任,不能交給部分分權(quán)的事業(yè)部。此外,對事業(yè)部上交利潤的額度應(yīng)該有明確的要求。3、企業(yè)的人事政策。公司的人事政策,以及各事業(yè)部重要人事任免的決策,應(yīng)該由高層領(lǐng)導(dǎo)決定。集團(tuán)公司一級的領(lǐng)導(dǎo)人可以兼任事業(yè)部長,這樣各事業(yè)部的情況能迅速準(zhǔn)確地反映到集團(tuán)公司。此外、在具體的運(yùn)作中,要注意以下幾方面:①目標(biāo)要明確。②界限要清楚。③主管素質(zhì)要高。④溝通要準(zhǔn)確便捷。⑤管理要靈活。五、山東路橋集團(tuán)公司事業(yè)部形態(tài)建議根據(jù)路橋集團(tuán)的具體情況和特點(diǎn),經(jīng)過與集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的充分交流,我們認(rèn)為事業(yè)部制的組織形態(tài)對于以工程建設(shè)為主營業(yè)務(wù),施工項目呈明顯分散態(tài)勢,組織規(guī)模較大的山東路橋集團(tuán)來說,當(dāng)前從采用分公司制轉(zhuǎn)而采用事業(yè)部制有以下幾點(diǎn)明顯優(yōu)點(diǎn):事業(yè)部的專業(yè)化劃分將使集團(tuán)公司對業(yè)務(wù)管理的專業(yè)化能力增強(qiáng);事業(yè)部之間的關(guān)系以協(xié)調(diào)為主,避免了目前分公司在集團(tuán)項目分配問題上的內(nèi)耗;便于重新建立全面競爭上崗的人事制度,打破集團(tuán)對分公司人事管理力度差的僵局,激發(fā)分公司管理層的活力;就目前集團(tuán)公司實(shí)行事業(yè)部制的建議:在集團(tuán)公司實(shí)行項目法施工制度之前,作為過渡形式,除路面、養(yǎng)護(hù)公司外,可由集團(tuán)公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)兼任事業(yè)部總經(jīng)理,其余分公司經(jīng)理可出任相應(yīng)事業(yè)部副總經(jīng)理,仍然以原分公司形態(tài)管理項目部,在人事競聘工作開展以后,配合項目法施工制度的完善,逐漸理順管理流程、事業(yè)部組織架構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)
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