企業(yè)制度的重要性

公司制度的重要性公司制度的作用：公司制度是維系公司作為獨(dú)立組織存在的各樣社會(huì)關(guān)系的總和。公司制度的只需作用有：1、公司制度是公司賴以生計(jì)的系統(tǒng)基礎(chǔ)。2、公司制度是公司及其構(gòu)成機(jī)構(gòu)的行為準(zhǔn)則。3、公司制度是公司職工的行為準(zhǔn)則。4、公司制度是對(duì)公司功能的規(guī)定、是公司的活力之源。5、公司制度是公司有序化運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)框架。6、公司制度是公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的系統(tǒng)保證。公司構(gòu)成和運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)范：1、公司的契約制度。是當(dāng)事者之間的共贊同向，如公司章程等。2、公司產(chǎn)權(quán)制度。規(guī)定產(chǎn)權(quán)所有者對(duì)公司的拘束力以及產(chǎn)權(quán)的權(quán)責(zé)利，

以規(guī)定公司的產(chǎn)權(quán)構(gòu)造和產(chǎn)權(quán)改動(dòng)，它修建成公司運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)平臺(tái)。3、公司的智力構(gòu)造。主要界定出資人與經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系，

也是界定錢幣資本和人力資本之間的關(guān)系，其核心是確立對(duì)人力資本的激勵(lì)和拘束方式，保證公司的穩(wěn)固運(yùn)轉(zhuǎn)。4、公司組織機(jī)構(gòu)。也就是確立公司制度的實(shí)體形式。5、公司的管理制度。是公司運(yùn)轉(zhuǎn)體制的重要構(gòu)成部分，這些制度常常特別詳細(xì)，

是公司日常經(jīng)營(yíng)的重要保障。6、公司的人品化制度。公司的運(yùn)轉(zhuǎn)和履行主體都是人。人品化制度是指人在公司中地位、互相關(guān)系的界定，包含公司家、管理者與公司的關(guān)系，人際關(guān)系制度化、人際關(guān)系目標(biāo)化、人際關(guān)系契約化、人際關(guān)系人性化等等。公司制度要解決的問題：公司管理制度主要應(yīng)解決管理模式選擇、管理軸心選擇、管理目標(biāo)選擇、管理系統(tǒng)選擇、管理手段選擇等問題。一、公司管理模式的選擇：公司管理模式主要有：親情化管理模式、友誼化管理模式、溫情化管理模式、隨機(jī)化管理模式、制度化管理模式1、親情化管理模式：一般是家族公司所采納的，在我國(guó)法律系統(tǒng)和信譽(yù)系統(tǒng)還不完美的情況下，親情化管理模式以其很強(qiáng)的內(nèi)聚力起到較好的管理作用，特別是創(chuàng)業(yè)早期，親情化管理模式是其余管理模式?jīng)]法代替的。但公司發(fā)展到必定規(guī)模后，親情化模式就應(yīng)轉(zhuǎn)軌，不然家族內(nèi)部因?yàn)橛H情關(guān)系會(huì)產(chǎn)生很大的內(nèi)耗，而降低管理效率，甚至解體。2、友誼化管理模式：與親情化管理模式近似，但友誼化管理模式?jīng)]有家族的血緣紐帶，顯得更為松懈，更易產(chǎn)生內(nèi)耗。3、溫情化管理模式：溫情化管理模式重申管理中的人情化，但人情味過于濃重致使公司失控。公司在采納溫情化管理模式時(shí)應(yīng)完美相應(yīng)制度，以防備溫情泛濫致使公司失控。4、隨機(jī)化管理模式：隨機(jī)化管理模式是指任意性的管理模式，一般有兩種，一種是民營(yíng)企業(yè)的專制式管理；一種是受行政干涉的國(guó)有公司管理模式。專制式管原因于管理者“拍腦袋決議”產(chǎn)生任意性，而政府干涉的國(guó)有公司因?yàn)檎缮娑a(chǎn)生隨機(jī)性。隨機(jī)性管理模式是公司管理應(yīng)當(dāng)防止的，在公司管理中應(yīng)用制度來(lái)防止隨機(jī)性，以防止因一時(shí)的決議錯(cuò)誤而產(chǎn)生沒法挽回的結(jié)果。5、制度化管理模式：制度化管理模式依照確立的規(guī)則來(lái)管理公司，這些規(guī)則是當(dāng)事者都認(rèn)可的，重申責(zé)權(quán)益的對(duì)稱。制度化管理模式是成熟公司應(yīng)采納的管理模式，但在制度中不如表現(xiàn)一點(diǎn)親情、友誼和溫情，以促進(jìn)公司文化的提高和優(yōu)秀公司氣氛的形成。二、公司管理軸心的選擇：公司管理的五種基本模式目標(biāo)管理、過程管理、因素管理、知識(shí)管理和文化管理中，一定以某個(gè)管理方式為目標(biāo)作為管理工作的軸心，公司管理的軸心有以下幾種種類：1、以生產(chǎn)因素管理為管理軸心。這類管理方式重申對(duì)生產(chǎn)因素的管理，這些生產(chǎn)因素包含人、財(cái)、物等，建立有人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、設(shè)施及資料管理、技術(shù)管理等部門。2、以經(jīng)營(yíng)流程管理為管理軸心。這類方式將整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程區(qū)分為不一樣的環(huán)節(jié)，重視環(huán)節(jié)的管理和連接。一般在經(jīng)營(yíng)中以生產(chǎn)線的設(shè)置為基礎(chǔ)的公司，常常都把流程作為自己的管理軸心，建立資料采供部、生產(chǎn)車間管理部、在庫(kù)管理部等部門。3、以質(zhì)量管理為管理軸心。將追蹤控制產(chǎn)品的質(zhì)量作為管理的軸心，從原資料進(jìn)入車間就開始追蹤產(chǎn)品的功效及質(zhì)量，經(jīng)過質(zhì)量控制來(lái)實(shí)行對(duì)公司的管理。這類管理方式在新產(chǎn)品開發(fā)量占較大比重的公司，以及產(chǎn)質(zhì)量量直接波及到人的生命安全的公司推行得比許多，比如醫(yī)藥產(chǎn)品生產(chǎn)公司，工藝藝術(shù)品生產(chǎn)公司等。4、以崗位管理為管理軸心。以崗位管理為軸心是將公司的管理內(nèi)容及管理對(duì)象主要表此刻對(duì)崗位的設(shè)計(jì)上，對(duì)崗位的數(shù)目、職責(zé)、權(quán)益、利益、要求進(jìn)行確立，而后按崗位擇人。人員就崗后一定適應(yīng)崗位得要求，聽從崗位的管理，按崗位的職權(quán)益來(lái)辦理，經(jīng)過崗位設(shè)計(jì)將公司的工作設(shè)計(jì)、薪酬系統(tǒng)、績(jī)效查核組織成科學(xué)的管理系統(tǒng)，以達(dá)到優(yōu)秀的管理成效。5、以資源管理為管理軸心。公司資源是指公司創(chuàng)建利益的最主要因素，比如服務(wù)性公司的最主要資源就是客戶資源，其管理軸心就是客戶關(guān)系管理。以資源管理為管理軸心控制帶來(lái)公司利益的重點(diǎn)因素，能有效防備管理失控。詳細(xì)的管理方式有：資源全控方式，將核心資源所有掌握在最高管理者手中；資源分解方式，將資源分解，使得各個(gè)分解部分只有合起來(lái)才能有效運(yùn)作；資源高度集中方式，常常表此刻財(cái)務(wù)管理上，經(jīng)過財(cái)權(quán)的集中和監(jiān)控掌握企業(yè)的管理核心；資源監(jiān)控方式，對(duì)資源進(jìn)行全方向的監(jiān)控，使資源老是由公司控制；資源壟斷方式，常常表此刻對(duì)核心技術(shù)的壟斷上。三、公司管理系統(tǒng)的選擇公司管理系統(tǒng)的選擇是公司管理的最基本框架，包含有母公司與子公司型系統(tǒng)、事業(yè)部型體制、分公司系統(tǒng)、矩陣式系統(tǒng)等。此中母公司與子公司型系統(tǒng)中母公司是經(jīng)過產(chǎn)權(quán)控制子公司，而分公司型系統(tǒng)中則是母公司直接參加公司管理。四、公司管理目標(biāo)的選擇公司的管理制度常常是環(huán)繞著公司的目標(biāo)而擬訂的，管理制度應(yīng)能表現(xiàn)公司的管理目標(biāo)，對(duì)管理目標(biāo)的選擇應(yīng)辦理好以下關(guān)系：1、利潤(rùn)最大化目標(biāo)和理性化目標(biāo)的關(guān)系。利潤(rùn)最大化是公司的基本目標(biāo)，但一定與理性目標(biāo)協(xié)調(diào)。理性目標(biāo)包含生計(jì)目標(biāo)、雙贏目標(biāo)、可連續(xù)發(fā)展目標(biāo)等。2、公司的設(shè)計(jì)目標(biāo)與市場(chǎng)認(rèn)可目標(biāo)的關(guān)系。公司的設(shè)計(jì)目標(biāo)一定與市場(chǎng)認(rèn)可目標(biāo)協(xié)調(diào)。例如公司能夠依據(jù)市場(chǎng)價(jià)錢來(lái)進(jìn)行成本控制和利潤(rùn)控制，并在管理制度中將這類方法制度化。3、公司目標(biāo)與非公司目標(biāo)的關(guān)系。公司目標(biāo)應(yīng)依照出資人的意向確立。非公司目標(biāo)是指公司追求政績(jī)或虛榮目標(biāo)。4、公司的規(guī)模目標(biāo)與流動(dòng)性目標(biāo)的關(guān)系。公司規(guī)模目標(biāo)經(jīng)常是指固定財(cái)富的規(guī)模，或公司據(jù)有的市場(chǎng)份額。公司的流動(dòng)性目標(biāo)是指公司財(cái)富的流動(dòng)性，公司財(cái)富的流動(dòng)性越大則公司越充滿活力，其支付、償還可以力也越強(qiáng)。5、公司的速度目標(biāo)與穩(wěn)固目標(biāo)的關(guān)系。跳躍式發(fā)展、迅速發(fā)展愈來(lái)愈成為現(xiàn)代化公司的主要發(fā)展戰(zhàn)略，但因攤子鋪得太大太快也簡(jiǎn)單致使管理失控，這是一定辦理好速度目標(biāo)和穩(wěn)固目標(biāo)的關(guān)系，能夠用制度規(guī)定公司擴(kuò)充時(shí)應(yīng)具備的條件，防備管理失控。比如資本條件、后備管理人員條件、職工組織培訓(xùn)條件等等。五、公司管理的手段1、技術(shù)性手段。2、利益性手段。3、契約性手段。4、社會(huì)科學(xué)性手段。六、公司管理組合的選擇，要注意六個(gè)方面。1、正常管理與危機(jī)管理的有效組合。2、工作性管理與非工作性管理的有效組合。3、調(diào)換踴躍性與有效控制的有效組合。4、有形財(cái)富管理與無(wú)形財(cái)富管理的有限組合。5、管理者與被管理者的有效組合。6、管理模式的組合。公司制度：民營(yíng)公司管理制度的重要性全球中小公司競(jìng)爭(zhēng)中，只有少量私營(yíng)公司在競(jìng)爭(zhēng)中嶄露頭角并得以連續(xù)和發(fā)展?？蛇B續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為私營(yíng)公司生計(jì)和發(fā)展壯大的重點(diǎn)問題。對(duì)私營(yíng)公司實(shí)行公司管理制度創(chuàng)新是其成長(zhǎng)發(fā)展過程中的必定選擇。公司管理制度創(chuàng)新將構(gòu)成私營(yíng)公司制度創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)。全球每日都有不計(jì)其數(shù)的私營(yíng)公司在生生滅滅，只有少量私營(yíng)公司在競(jìng)爭(zhēng)中嶄露頭角并得以連續(xù)和發(fā)展。可連續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為私營(yíng)公司生計(jì)和發(fā)展壯大的重點(diǎn)問題。對(duì)私營(yíng)公司實(shí)行公司管理制度創(chuàng)新是其成長(zhǎng)發(fā)展過程中的必定選擇。公司管理制度創(chuàng)新將構(gòu)成私營(yíng)公司制度創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)。一、公司管理制度---我國(guó)私營(yíng)公司治理模式的現(xiàn)實(shí)剖析公司管理制度關(guān)于我國(guó)大多半私營(yíng)公司而言，其治理采納的是一種典型的家族治理模式。在這類治理模式下，公司的所有權(quán)主要掌握在由血緣、親緣和姻緣為紐帶構(gòu)成的家族成員手中，主要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)由家族成員把持，公司決議程序按家族程序進(jìn)行。家族治理模式的特色在于公司所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)主要由家族成員控制；公司決議家長(zhǎng)化；經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)拘束兩重化；來(lái)自銀行等金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)察較弱等。私營(yíng)公司采納家族治理模式，在公司發(fā)展的早期，有益于加強(qiáng)公司的凝集力，提高公司的穩(wěn)固性，加速公司的決議速度，因此是有效率的，對(duì)公司的成長(zhǎng)擁有必定的作用。可是一旦公司規(guī)模擴(kuò)大，家產(chǎn)資今日趨社會(huì)化，家族治理模式所擁有的缺點(diǎn)便裸露無(wú)遺，并且這些缺點(diǎn)漸漸成為阻擋私營(yíng)公司可連續(xù)發(fā)展的重要因素。家族治理模式的缺點(diǎn)主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：第一，公司管理制度---家族股東“一股獨(dú)大”，傷害了廣大小股東的利益。在私營(yíng)公司中，公司創(chuàng)業(yè)者或其家族作為大股東“一股獨(dú)大”，控制著公司的所有權(quán)和主要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，并主導(dǎo)公司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)；家族外的小股東因?yàn)槿藬?shù)眾多，人員分別，所持股份少，一般很難介入公司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。在這類狀況下，公司在發(fā)展過程中所進(jìn)行的重要決議和重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就由掌握公司控制權(quán)的家族成員環(huán)繞著家族的利益睜開，而很少環(huán)繞包含小股東在內(nèi)的所有股東的利益睜開。此外，在小股東不可以對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)實(shí)行必需的監(jiān)察的狀況下，家族控股大股東或其經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重地傷害了廣大小股東的利益，小股東的利益沒法獲取保護(hù)。第二，公司管理制度

---個(gè)人財(cái)富所有權(quán)與公司法人所有權(quán)不分。在我國(guó)私營(yíng)公司中，公司法人所有權(quán)深受家族個(gè)人所有權(quán)的擾亂和控制。關(guān)于私營(yíng)有限責(zé)任公司而言，公司組織不過一種形式，私營(yíng)公司并無(wú)按規(guī)范的法人公司來(lái)運(yùn)作，沒有健全的公司法人制度來(lái)保證公司以獨(dú)立的法人資格存在。私營(yíng)公司個(gè)人財(cái)富所有權(quán)，在公司的經(jīng)營(yíng)和繼承問題上，對(duì)公司法人所有權(quán)進(jìn)行大批的干涉和控制。第三，公司管理制度資本的民主參加和決議。

---公司主“家長(zhǎng)制”作風(fēng)嚴(yán)重，高度集中化的管理方式排斥人力在我國(guó)私營(yíng)公司中，這類“家長(zhǎng)制”決議體制固化了私營(yíng)公司主的“心智模式”，使他們變得更為專制和囂張。這會(huì)不停加大公司主決議失誤的可能性。而跟著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代的到來(lái)，公司的成長(zhǎng)更多地依靠于知識(shí)和人力資本，依靠于人力資本在公司經(jīng)營(yíng)過程中的踴躍參加和決議。市場(chǎng)里的公司是人力資本與非人力資本的特別合約，而排斥人力資本民主參加決議的私營(yíng)公司主的“家長(zhǎng)制”作風(fēng)，勢(shì)必愈來(lái)愈阻擋私營(yíng)公司的發(fā)展。第四，公司管理制度

---著重從“內(nèi)部”選拔經(jīng)營(yíng)管理人員，排斥“外面”人材。在我國(guó)家族式經(jīng)營(yíng)色彩濃重的私營(yíng)公司中，職工常常被分為“自己人”和“外人”兩個(gè)部分。公司主在比較重要的地點(diǎn)上安排的都是“自己人”，除很少量狀況外，“外人”是很難獲取這些地點(diǎn)的。這主要源于公司主個(gè)人及其家族對(duì)“外人”缺少相信感，以為自己人忠誠(chéng)靠譜。這類“任人唯賢”的用人模式，簡(jiǎn)單引起私營(yíng)公司對(duì)人材連續(xù)性增添的需求與家族式單調(diào)穩(wěn)固的供應(yīng)之間的矛盾，其突出表現(xiàn)為：人力資本輸出渠道狹小，使得私營(yíng)公司僅靠本來(lái)的家族成員已難以保證公司的可連續(xù)發(fā)展；因?yàn)槿瞬母磫握{(diào)，所受教育背景趨同，獲取社會(huì)信息量較小，簡(jiǎn)單致使思路狹?。患由霞易宄蓡T掌控公司許多的資源，無(wú)心間也簡(jiǎn)單形成排斥外來(lái)人材的行為，使外來(lái)人員難以融入團(tuán)隊(duì)，缺少對(duì)公司的認(rèn)可感。第五，公司管理制度

---對(duì)外融資難度增添。銀行在貸款條件上，對(duì)私營(yíng)公司常常設(shè)置較高的“門檻”，公司很難從它們那邊獲取源源不停的貸款。因?yàn)椋?dāng)獲取一些外面資本如銀行貸款時(shí)，私營(yíng)公司的經(jīng)營(yíng)行為、經(jīng)營(yíng)策略就有可能改變。貸款投資于風(fēng)險(xiǎn)大、利潤(rùn)高的項(xiàng)目，假如盈利了，能夠送還銀行本息，自己也有較大的利潤(rùn)；假如損失了，那么大多半風(fēng)險(xiǎn)將由銀行擔(dān)當(dāng)。因?yàn)槲覈?guó)的法律履行效率很低，銀行勝訴，而法院難以履行。在這類狀況下，銀行等金融機(jī)構(gòu)是很難有勇氣和氣魄向私營(yíng)公司發(fā)放貸款的。于是就會(huì)出現(xiàn)好公司家和氣項(xiàng)目卻沒法從銀行獲取貸款的現(xiàn)象。二、我國(guó)私營(yíng)公司管理制度創(chuàng)新的目標(biāo)和思路家族治理模式所擁有的缺點(diǎn)日趨成為阻擋私營(yíng)公司發(fā)展的因素。為解決上述問題，需要對(duì)私營(yíng)公司進(jìn)行治理制度創(chuàng)新。有人以為，私營(yíng)公司管理制度創(chuàng)新就是私營(yíng)公司的股份化，就是私營(yíng)公司上市，實(shí)質(zhì)上這是對(duì)私營(yíng)公司管理制度創(chuàng)新問題的一種誤會(huì)，只追求形式上的股份化其實(shí)不可以解決家族控股大股東或其經(jīng)營(yíng)者入侵小股東利益的道德風(fēng)險(xiǎn)問題，不可以解決企業(yè)主的“家長(zhǎng)制”作風(fēng)問題，也不可以有效解決私營(yíng)公司排斥“外面”人材等問題。所以，對(duì)私營(yíng)公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)行真切意義上的公司管理制度創(chuàng)新。以公司獨(dú)立人品理論為基礎(chǔ)的私營(yíng)公司管理制度實(shí)質(zhì)上是一種契約制度，它經(jīng)過必定的治理手段，合理配置節(jié)余討取權(quán)和控制權(quán)，以形成科學(xué)的自我拘束體制和互相制衡體制，目的是協(xié)調(diào)主要利益有關(guān)者之間的利益和權(quán)益關(guān)系，促進(jìn)他們長(zhǎng)久合作，以保證公司的決議效率。私營(yíng)公司管理制度創(chuàng)新的目標(biāo)是成立股東、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者和職工等資本所有者共同治理的公司法人治理構(gòu)造，其主要包含治理主體的創(chuàng)新與治理體制的創(chuàng)新兩個(gè)方面。公司管理制度---治理主體的創(chuàng)新。誰(shuí)參加治理，是出資者仍是利益有關(guān)者這是私營(yíng)公司治理主體的問題。傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理理論以為，治理源于兩權(quán)分別，這實(shí)質(zhì)上就是對(duì)私營(yíng)公司治理主體應(yīng)按股東主權(quán)的邏輯認(rèn)定，其表現(xiàn)為資本雇用勞動(dòng)條件下的單邊治理構(gòu)造。在這一構(gòu)造中，私營(yíng)公司的治理主體是雇主或股東。鑒于公司獨(dú)立人品的治理理論，重申私營(yíng)公司的法人性和成立規(guī)范的公司法人治理構(gòu)造。所以，私營(yíng)公司的治理主體就是主要利益有關(guān)者，即資本所有者，包含：股東、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者和一般雇員。這是因?yàn)?，一方面，公司生?jì)和發(fā)展的前提是公司的法人財(cái)富，而不不過是股東投入的財(cái)富。公司法人財(cái)富包含實(shí)物財(cái)富、金融財(cái)富及無(wú)形財(cái)富。這些財(cái)富主要由股東的直接投資和債權(quán)人的債權(quán)形成。假如股東依靠其專用性財(cái)富獲取節(jié)余索取權(quán)和控制權(quán)，那么債權(quán)人也能夠依靠其債權(quán)參加治理。同時(shí)，債權(quán)人的債權(quán)若無(wú)抵押，一旦公司損失或破產(chǎn)，其損失也不行低估。故債權(quán)人應(yīng)當(dāng)作為私營(yíng)公司的治理主體。另一方面，經(jīng)營(yíng)者和一般職工等人力資本所有者在公司中傾注了大批的心血，一旦公司面對(duì)損失或倒閉，不單面對(duì)青春年光與自信心等的投資損失，甚至?xí)＜白约杭捌浼胰说纳?jì)。同時(shí)，當(dāng)代私營(yíng)公司的發(fā)展愈來(lái)愈依靠于經(jīng)營(yíng)者和職工的人力資本。跟著競(jìng)爭(zhēng)日趨強(qiáng)烈，公司要穩(wěn)固自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一定有充分的創(chuàng)新能力，而創(chuàng)新能力只好來(lái)自于這些人力資本所有者——公司經(jīng)營(yíng)者和職工。因而可知，私營(yíng)公司治理權(quán)應(yīng)歸股東、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者和職工共同擁有，他們經(jīng)過公司所有權(quán)的分派來(lái)互相制衡，經(jīng)過治理權(quán)的分享來(lái)引進(jìn)資本和留住人材，以成立股東、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者和職工等資本所有者共同治理的公司法人治理構(gòu)造。公司管理制度---治理體制的創(chuàng)新。怎樣合理分派公司所有權(quán)或治理權(quán)，公司所有權(quán)或治理權(quán)怎樣履行這是私營(yíng)公司治理機(jī)制的問題。為成立高效能的治理體制，私營(yíng)公司要注意和做好以下幾個(gè)方面的工作：公司管理制度---在保證股東利益的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持資本所有者利益最大化將是私營(yíng)公司治理的根本主旨。如上所述，傳統(tǒng)意義上的治理理論重申股東利益最大化是公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，而公司獨(dú)立人品的治理理論，堅(jiān)持在保證股東利益基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)資本所有者利益最大化的治理原則。它堅(jiān)持利益有關(guān)者理論，重申資本所有者是主要利益有關(guān)者，只有資本所有者才能夠擁有企業(yè)所有權(quán)，才能成為治理主體，才能擁有治理權(quán)。不論作為物質(zhì)資本所有者的股東和債權(quán)人，仍是作為人力資本所有者的經(jīng)營(yíng)者和職工，他們都對(duì)私營(yíng)公司做了專用性投資，因此都應(yīng)當(dāng)擁有公司的所有權(quán)，成為治理的主體。他們與私營(yíng)公司的生計(jì)和發(fā)展高度有關(guān)，他們的利益最大化理所自然地成為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所追求的目標(biāo)?？墒?，堅(jiān)持資本所有者利益最大化，首先仍是要保證股東的利益，股東利益最大化是實(shí)現(xiàn)資本所有者利益最大化的有效前提。在資本所有者中間，有兩類主體屬于弱勢(shì)集體，特別需要關(guān)注和保護(hù)，這就是廣大小股東和一般職工。因?yàn)榇蠖喟胨綘I(yíng)公司所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的合一，再加上家族控股的“一股獨(dú)大”，小股東權(quán)益遇到傷害是可想而知的，廣大小股東的利益沒法獲取有效保護(hù)。此外，一般職工的合法權(quán)益在私營(yíng)公司中遇到傷害的事情也好多。這方面的文章許多，筆者在此不做過多闡述。公司管理制度---治理形式多樣化。此刻闡述私營(yíng)公司或私營(yíng)公司制度創(chuàng)新的文章好多，可是它們多半把完好的社會(huì)化，看作成實(shí)現(xiàn)私營(yíng)公司可連續(xù)發(fā)展的獨(dú)一必定趨向。完好社會(huì)化，實(shí)質(zhì)上就是放棄家族所有或控股，把私營(yíng)公司變成完好的社會(huì)化公司，在此意義上建立現(xiàn)代化的公司治理構(gòu)造，這類治理構(gòu)造可能是私營(yíng)的，也可能是公有的，那要看控股主體是誰(shuí)，誰(shuí)是第一大股東。我們以為，完好社會(huì)化在理論上成立，在實(shí)踐上也不乏其例，可是它其實(shí)不是私營(yíng)公司發(fā)展的唯一趨向。因?yàn)橥旰蒙鐣?huì)化是在私營(yíng)公司碰到資本“瓶頸”和融資渠道不暢等問題下的無(wú)奈選擇，因?yàn)槭袌?chǎng)上的“經(jīng)濟(jì)人”是不會(huì)隨意把視作為自己或其家族的財(cái)富社會(huì)化的，只需解決了私營(yíng)企業(yè)的資本根源問題，非社會(huì)化將是私營(yíng)公司治理形式的首要選擇。也就是說，除了完好社會(huì)化，兩權(quán)合一和在保持家族控股條件下的兩權(quán)分別，也是私營(yíng)公司的二種治理形式。現(xiàn)代企業(yè)理論重申兩權(quán)分別，主假如鑒于所有者不具備現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，不可以科學(xué)地進(jìn)行勞動(dòng)分工并借助于成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)。事實(shí)上，從節(jié)余討取權(quán)和節(jié)余控制權(quán)的對(duì)應(yīng)角度而言，兩權(quán)合一可能是更好的一種治理形式，重點(diǎn)是要成立科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)。只需出資者有能力管好公司，經(jīng)營(yíng)權(quán)保存在股東手里完好部是可行的，起碼經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)問題會(huì)被截止。關(guān)于私營(yíng)公司的上述三種治理形式，假如需要排序的話，我們以為，在條件贊同的狀況下，兩權(quán)合一應(yīng)是首選，其次是在保證公司主或其家族控股條件下的兩權(quán)分離