營銷策劃部三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃課件

2012年?duì)I銷策劃部三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

匯報人：楊新二0一三年元月十四日2012年?duì)I銷策劃部三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃二0一三年元月十報告大綱12國內(nèi)市場三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃海外市場三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃二、企業(yè)形象推廣目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)途徑一、市場銷售目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)途徑報告大綱12國內(nèi)市場三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃海外市場三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

國內(nèi)市場三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

一、市場銷售目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)途徑

（一）市場銷售目標(biāo)

三年內(nèi)力爭實(shí)現(xiàn)銷售總額6-8億元，利潤額達(dá)到6000萬-8000萬。

（二）市場銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑

通過客戶關(guān)系管理，鞏固老客戶和開發(fā)新客戶，達(dá)到增加公司的銷

售額，提高利潤率，實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。它的核心是將客戶價值進(jìn)行細(xì)分，

采取客戶差異化、精細(xì)化的運(yùn)作模式，緊緊抓住核心客戶，進(jìn)行貼身式，

一站式服務(wù)，不斷在行業(yè)中擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢。我們是以電熱元器件和塑料件

的生產(chǎn)和加工業(yè)務(wù)為主的配套型企業(yè)，在市場競爭中缺乏明顯的競爭優(yōu)勢

，必須把有限的資源進(jìn)行合理分配，才能達(dá)到最佳投入產(chǎn)出比。

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一、市場銷售目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)途徑

1、鞏固現(xiàn)有客戶關(guān)系，穩(wěn)定已有的銷售額

（1）現(xiàn)有電熱管客戶結(jié)構(gòu)分析

國內(nèi)市場三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

1、鞏固現(xiàn)有客戶關(guān)系，穩(wěn)定已有的銷

根據(jù)客戶給公司帶來的銷售額或利潤額的多少，即客戶價值，可將美的、新基德、

成都前鋒、沐陽、寧波健民、上海開能6個客戶細(xì)分為4類：

核心客戶：對公司銷售額貢獻(xiàn)大于1000萬或利潤額大于200萬，如美的客戶，2012年

銷售額達(dá)到5290萬元，占公司總銷售額的95.6%。對于美的客戶核心客戶

我們要緊緊抓住，進(jìn)行貼身式，一站式服務(wù)，不斷在行業(yè)中擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢。

重要客戶：銷售額大于50萬或利潤額大于15萬，如新基德、成都前鋒、沐陽客戶，2012年總銷售額240萬元，占公司總銷售額的4.3%。對于這3個重要客戶，

我們要鞏固客戶關(guān)系，滿足客戶需求，防止客戶流失。

種子客戶：銷售額小于50萬，如寧波健民、上海開能，2012年總銷售額5.5萬元，

只占公司總銷售額的0.1%。對于這些種子客戶要培育，使他們盡快成長，

升級為公司的重要客戶。

其他客戶：銷售額小于20萬。

如果現(xiàn)有客戶維護(hù)好，市場穩(wěn)定的情況下，就能實(shí)現(xiàn)大約1.35億元/年的銷售額，3年實(shí)現(xiàn)銷售總額約4億元。

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根據(jù)客戶給公司帶來的銷售額或利潤額的多少，即客

（2）現(xiàn)有塑膠產(chǎn)品客戶結(jié)構(gòu)分析

2012年1-11月份，塑膠產(chǎn)品部的美的客戶銷售總額達(dá)到1400多萬元，是核心客戶。2012年成功開發(fā)的美的空調(diào)和江蘇友奧，可增加年銷售2000萬-3000萬元。如果現(xiàn)有客戶維護(hù)好，市場穩(wěn)定的情況下，3年實(shí)現(xiàn)銷售總額約1.35億元。

從電熱管和塑膠產(chǎn)品客戶結(jié)構(gòu)分析來看，公司90%以上的利潤是由核心客戶創(chuàng)造的，所以還需繼續(xù)引進(jìn)新的核心客戶，提高企業(yè)利潤。重要客戶的比例過低，還需要選擇優(yōu)質(zhì)客戶，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，提高我們的抗風(fēng)險能力和盈利能力。

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（2）現(xiàn)有塑膠產(chǎn)品客戶結(jié)構(gòu)分析

國內(nèi)市場三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)2、開發(fā)目標(biāo)客戶，實(shí)現(xiàn)銷售額的持續(xù)增長

（1）電熱管目標(biāo)客戶開發(fā)：

公司現(xiàn)有的電熱管產(chǎn)能約438萬件，產(chǎn)能的利用率已經(jīng)達(dá)到70%。2013年二期電熱管車間建成年產(chǎn)能可達(dá)900萬件，需要引入新的客戶消化產(chǎn)能，如海爾、貝斯特、帥科，預(yù)估會帶來年銷售額1.2億元，3年銷售總額可達(dá)2.4億元。其后兩年也會陸續(xù)引入其他客戶，會以市場調(diào)研報告的方式。

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2、開發(fā)目標(biāo)客戶，實(shí)現(xiàn)銷售額的持續(xù)增長

國內(nèi)市場三年發(fā)展戰(zhàn)略

海爾的年需求量約為400萬件，年銷售額可達(dá)1.1億元，成為公司的核心客戶，那么核心客戶將占22%的比例，客戶結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化。對其開發(fā)我們采取“保齡球”戰(zhàn)略，首先攻占整個目標(biāo)市場中的某個“關(guān)鍵市場”——第一個“球瓶”，然后利用這個“關(guān)鍵市場”的巨大輻射力來影響周邊廣大的市場,以達(dá)到全部占領(lǐng)目標(biāo)市場的目的。如我國家電巨人海爾在開拓國內(nèi)及國際市場過程中,就運(yùn)用了“保齡球”戰(zhàn)略模式。國內(nèi)市場選取“廣州－上海－北京”三個關(guān)鍵市場，依靠其強(qiáng)勁的市場輻射能量，產(chǎn)品迅速推向全國市場。國際市場過程選取“日本－西歐－美國”三個關(guān)鍵市場的戰(zhàn)略，從而為進(jìn)軍全球市場鋪平了道路，起到了事半功倍的效果。

蕪湖貝斯特作為公司的重要客戶，預(yù)估年銷售額500萬。對其開發(fā)我們采取“滾雪球”戰(zhàn)略，即選取一個地理區(qū)域內(nèi)開發(fā)客戶，開發(fā)完后再向另一個新的區(qū)域進(jìn)軍，不斷擴(kuò)大目標(biāo)市場范圍的拓展戰(zhàn)略。采用這種“滾雪球”式的循序漸進(jìn)市場開拓戰(zhàn)略，對中小企業(yè)穩(wěn)固根基大有禪益。如果這兩個客戶開發(fā)成功，還可能帶動塑膠產(chǎn)品和模具組項(xiàng)目的發(fā)展。

廈門帥科作為公司的重要客戶，預(yù)估年銷售額500萬。對其開發(fā)我們采取“采蘑菇”戰(zhàn)略，首先選擇和占領(lǐng)最有吸引力的目標(biāo)區(qū)域市場，采摘最大的“蘑菇”，而不管選擇的市場是否鄰近。這種目標(biāo)市場開拓戰(zhàn)略的風(fēng)險也最大，競爭也最為激烈。

國內(nèi)市場三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

海爾的年需求量約為400萬件，年銷售額可達(dá)1.

（2）塑膠產(chǎn)品目標(biāo)客戶開發(fā)：蕪湖科密電子客戶開發(fā)成功，預(yù)估年銷售額500萬元，一切順利的情況下，3年銷售額可增長1500萬元。

小結(jié)：

未來3年銷售總額預(yù)估=電熱管3年銷售額+塑膠產(chǎn)品3年銷售額=6.4億元+1.5億元=7.9億元。

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（2）塑膠產(chǎn)品目標(biāo)客戶開發(fā)：

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二、企業(yè)形象推廣目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)途徑

整合企業(yè)資源，通過展會、網(wǎng)絡(luò)、宣傳片或其他媒介等方式對外宣傳和推廣，樹立蘇立企業(yè)形象，擴(kuò)大企業(yè)知名度