正略鈞策-集團(tuán)人力資源管控

集團(tuán)人力資源管控

2008年11月14日目錄一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征二、集團(tuán)人力資源管控影響要素三、集團(tuán)人力資源管控模式四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)管控體系設(shè)計思維框架。三個層級之間是層層遞進(jìn)的邏輯關(guān)系，上級輸出是下一級的輸入，最終實現(xiàn)管控目標(biāo)集團(tuán)與下屬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計集團(tuán)與下屬企業(yè)責(zé)/權(quán)劃分集團(tuán)管控模式集團(tuán)職能定位集團(tuán)核心管控權(quán)限集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位集團(tuán)與下屬企業(yè)關(guān)系治理結(jié)構(gòu)設(shè)計集團(tuán)戰(zhàn)略定位集團(tuán)組織設(shè)計與責(zé)權(quán)劃分集團(tuán)管控模式設(shè)計管控體系設(shè)計一級框架二級框架管控效果評估管控效果評估管控目標(biāo)輸出結(jié)果三級框架集團(tuán)管控流程/

制度集團(tuán)管理控制系統(tǒng)（財務(wù)、審計、人力資源……）管控體系設(shè)計的主體集團(tuán)組織設(shè)計是管控體系設(shè)計的一個承上啟下的環(huán)節(jié)，是管控模式落地以及管控體系設(shè)計的基礎(chǔ)管控模式設(shè)計是組織設(shè)計與權(quán)責(zé)劃分的前提與依據(jù)管控設(shè)計的前端需要進(jìn)行戰(zhàn)略梳理與集團(tuán)企業(yè)關(guān)系梳理同時進(jìn)行治理層結(jié)構(gòu)的設(shè)計管控設(shè)計的后端需要評估是否達(dá)成管控的目標(biāo)；同時，對管控效果進(jìn)行評估隨著重大的影響管控的因素的變化，改進(jìn)管控體系集團(tuán)管控體系設(shè)計三級邏輯框架集團(tuán)對下屬公司的管控模式主要分為以下三種類型：財務(wù)（投資）管理型、戰(zhàn)略管理型以及操作型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型集團(tuán)與下屬公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素集中控制與管理財務(wù)控制法律企業(yè)并購財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性案例：XF集團(tuán)總部對不同產(chǎn)業(yè)與戰(zhàn)略地位的下屬企業(yè)，采取的不同的管控模式飛機(jī)制造分公司XF國際飛機(jī)維修工程分公司財務(wù)公司進(jìn)出口公司設(shè)備工程分公司技術(shù)裝備分公司動力工程分公司西清公司運(yùn)輸有限公司裝飾裝修公司建設(shè)工程有限公司金屬幕墻掛板公司物業(yè)管理公司其他民品或三產(chǎn)企業(yè)非重點投資企業(yè)航空主業(yè)相關(guān)企業(yè)重點投資企業(yè)西沃公司鋁業(yè)公司戰(zhàn)略管理型財務(wù)管理型管理控制型XF集團(tuán)對不同的業(yè)務(wù)采取不同的管控模式案例（續(xù)）：不同類型的管控模式適用不同的下屬企業(yè)，并側(cè)重于不同的管控方面財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型管理控制型適用的企業(yè)類型相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展支持集團(tuán)未來戰(zhàn)略發(fā)展的重要企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，需要在過程中進(jìn)行戰(zhàn)略評估與控制的企業(yè)單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè)航空主業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)緊密，關(guān)聯(lián)交易較多，還需要進(jìn)行協(xié)調(diào)與管控航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè)在經(jīng)營管理方面還沒有達(dá)到規(guī)范化的管理階段多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作非戰(zhàn)略發(fā)展的重點企業(yè)自身發(fā)展處于成熟、穩(wěn)定的階段的企業(yè)管理手段財務(wù)控制企業(yè)并購審計/法律財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃控制核心人力資源審計/紀(jì)檢/法律戰(zhàn)略控制投資控制財務(wù)控制審計/紀(jì)檢/法律核心人力資源飛機(jī)業(yè)務(wù)運(yùn)營調(diào)控下屬企業(yè)條件成熟時，集團(tuán)可以采取財務(wù)管理型的管控模式案例（續(xù)）：不同類型的管控模式體現(xiàn)了集團(tuán)對下屬企業(yè)的分權(quán)管理的程度不同以及達(dá)成的管理要求不同財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型管理控制型分權(quán)集權(quán)管控目標(biāo)股東投資回報追求公司價值最大化長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展需求股東投資回報航空主業(yè)公司整體協(xié)調(diào)成長各企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化對影響主業(yè)內(nèi)公司發(fā)展與成功的關(guān)鍵因素與能力的集中控制與管理總部管控機(jī)構(gòu)與績效管控方式總部無業(yè)務(wù)管理部門以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核總部設(shè)置投資管理部門，不設(shè)具體業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核股東回報指標(biāo)考核總部設(shè)置職能管理部門對下屬企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作與管理進(jìn)行多方面管控分子公司經(jīng)營管理績效考核核心管控功能資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理戰(zhàn)略與經(jīng)營運(yùn)作管控基于集團(tuán)總部的職能定位與管控模式，界定核心管控內(nèi)容與權(quán)限，確定總部組織機(jī)構(gòu)與核心職能、核心能力核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理在進(jìn)行集團(tuán)管控時，要考慮保持下屬子公司的業(yè)務(wù)管理的相對完整性，在采購與銷售方面擁有一定的自主權(quán)，對下屬公司的利潤及損益表“負(fù)責(zé)”下屬公司要實現(xiàn)×××的銷售收入與利潤，誰應(yīng)該“負(fù)責(zé)”實現(xiàn)此利潤？經(jīng)營采購銷售管理業(yè)務(wù)營運(yùn)…..子公司總經(jīng)理保持子公司經(jīng)營價值鏈管理的相對完整下屬公司擁有與經(jīng)營相關(guān)的采購權(quán)；集團(tuán)進(jìn)行采購物品劃分與授權(quán)；下屬公司具有營運(yùn)管理權(quán)力；下屬公司負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)；集團(tuán)統(tǒng)籌營銷管理與營銷支持，對各公司的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制，建立渠道、客戶等資源平臺；集團(tuán)營銷管理與下屬公司銷售業(yè)績掛鉤采購銷售產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)/投資營銷營運(yùn)子公司A集權(quán)（控制）分權(quán)（靈活）子公司B子公司C子公司D控制與靈活的平衡和統(tǒng)一最佳平衡點：由公司戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)定位等因素決定因此，公司總部針對不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標(biāo)在于實現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點，實現(xiàn)公司整體和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)示意集團(tuán)主要管控權(quán)限維度。集團(tuán)與下屬公司權(quán)力劃分管理模式企業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)總部定位總部與下屬公司權(quán)力劃分原則戰(zhàn)略管理權(quán)限劃分投融資管理權(quán)限劃分經(jīng)營計劃管理權(quán)限劃分人力資源管理權(quán)限劃分財務(wù)及監(jiān)控管理權(quán)限劃分……明確組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)財務(wù)管理型管理模式下母子公司各項權(quán)限劃分總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)定總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進(jìn)行審核，并動態(tài)跟蹤總部具有財務(wù)審計監(jiān)察的權(quán)力利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)總部不干涉下屬公司的物資采購總部不參與預(yù)算和計劃制定，通過資本運(yùn)營手段評價計劃和預(yù)算執(zhí)行情況總部不從事經(jīng)營對外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定總部不對下屬公司品牌、文化做要求示意戰(zhàn)略管理模式下的母子公司權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理權(quán)人力資源部門主要為各下屬公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對下屬公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司/事業(yè)部的職能部門總部具有經(jīng)營班子核心人員（包括財務(wù)總監(jiān)）的任免具有推薦權(quán)，下屬公司董事會具有任免權(quán)對總部核心人員以下,下屬公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)，對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能對項目策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營通過董事會具有審核建議權(quán)財務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定對財務(wù)總監(jiān)實行任期輪換制，財務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計財務(wù)總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成財務(wù)部、審計部通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬下屬公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理下屬公司擁有獨立的經(jīng)營制度的制定權(quán)力示意操作管理模式下母子公司的權(quán)限劃分總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對下屬公司主要經(jīng)營者進(jìn)行任免、考核中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵由總部相關(guān)部門負(fù)責(zé)下屬公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表明細(xì)總部人力資源部會同財務(wù)部對其下屬公司財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免考核獎懲考核重心將下延至下屬公司的職能部室對下屬公司的人員配置及勞動工資從總量上進(jìn)行管理制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)統(tǒng)一管理品牌形象各種經(jīng)營管理制度由總部相關(guān)部門組織編制并審批其下屬控股公司的財務(wù)經(jīng)理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證，在財務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，下屬公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán)每季度對下屬公司的財務(wù)支出進(jìn)行審計；通過預(yù)算控制總支出和分項支出，并嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)管理制度每月初向總公司財務(wù)部報送財務(wù)報表及財務(wù)狀況說明書其下屬公司的財務(wù)報告，由其財務(wù)總監(jiān)每月報送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門示意思考：集團(tuán)總部主要進(jìn)行三個層次的活動和服務(wù)，不同管控模式的人力資源各項職能的三個層次的功能與管控目標(biāo)分別是什么活動分類目的具體內(nèi)容核心活動（

Core）滿足和實現(xiàn)對政府和利益相關(guān)者的責(zé)任核心活動：稅務(wù)遵守法律與股東關(guān)系對外財務(wù)報告

增加價值活動（Addedvalue）通過對業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)和幫助達(dá)到增加明顯價值的目的增加價值活動(建議,指導(dǎo)和幫助下屬企業(yè))：企業(yè)文化創(chuàng)造國際拓展資源共享品牌創(chuàng)造和分享推廣先進(jìn)管理操作管理人才培訓(xùn)

共享服務(wù)活動（

Sharedservices

）集中類似活動提高規(guī)模效益和技能,為多個業(yè)務(wù)單元服務(wù)共享服務(wù)活動(總部統(tǒng)一進(jìn)行的非核心活動,創(chuàng)造規(guī)模效益)：人力資源信息技術(shù)行銷管理非核心采購中央會計

目錄一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征二、集團(tuán)人力資源管控影響要素三、集團(tuán)人力資源管控模式四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團(tuán)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)人力資源定位與管理模式集團(tuán)管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度正略鈞策集團(tuán)化人力資源管理模型（1）集團(tuán)管控模式影響要素：下屬公司不同的發(fā)展戰(zhàn)略地位，不同的企業(yè)發(fā)展階段和不同的資源相關(guān)度決定管控模式的三大影響因素現(xiàn)階段下屬公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，分為：戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略從屬戰(zhàn)略地位現(xiàn)階段下屬公司與集團(tuán)掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶資源等各種資源的相關(guān)程度現(xiàn)階段下屬公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段資源相關(guān)度發(fā)展階段案例：某旅游集團(tuán)在“大旅游發(fā)展戰(zhàn)略”的指導(dǎo)下，提出“打造世界級旅游王國，構(gòu)建百年老店”的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)打造世界級的旅游王國，構(gòu)建百年老店跨入世界一流野生動物園的行列打造全中國最好的游樂園到2010年，成為世界十大游樂園之一集團(tuán)已完成了主題公園與餐飲酒店兩大業(yè)務(wù)版塊的戰(zhàn)略布局，并涉足休閑購物等其他旅游領(lǐng)域CL集團(tuán)主題公園版塊餐飲酒店版塊休閑購物CL歡樂世界CL國際大馬戲CL水上樂園（在建)CL高爾夫練習(xí)中心ShoppingMall（構(gòu)思）游樂園版塊動物園版塊CL香江野生動物世界廣州鱷魚公園CL夜間野生動物世界（擬再建）香江海鮮酒家香江大酒店CL酒店CL高爾夫練習(xí)中心ShoppingMall（構(gòu)思）1）下屬公司戰(zhàn)略地位分析。在戰(zhàn)略地位方面，分別對歡樂世界、大馬戲與香江動物世界進(jìn)行打分，歡樂世界為4.8分，香江野生動物世界為3.8分，大馬戲為2.9分評價指標(biāo)權(quán)重歡樂世界評價得分香江野生動物世界評價國際大馬戲特征說明營業(yè)收入占集團(tuán)總營業(yè)收入的比例0.25532歡樂世界的營業(yè)收入占CL集團(tuán)總營業(yè)收入中很大的一部分；香江野生動物世界與國際大馬戲為集團(tuán)提供了穩(wěn)定的收入來源利潤占集團(tuán)總利潤的比例0.25532歡樂世界的營業(yè)利潤占CL集團(tuán)總利潤中很大的一部分，香江野生動物世界的利潤也在集團(tuán)的總利潤中占有較大的比例，大馬戲也為集團(tuán)提供了一定的利潤來源員工數(shù)量在CL員工總?cè)藬?shù)中的比例

0.20442歡樂世界與香江野生動物世界員工的人數(shù)在CL集團(tuán)員工的很大部分，大馬戲的人員也達(dá)到一定規(guī)模與公司戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃的一致性狀況0.30555歡樂世界、香江野生動物世界與大馬戲作為是CL集團(tuán)大旅游發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)有著高度的一致性注：滿分為5分2）下屬公司的資源相關(guān)度分析。首先對旅游集團(tuán)下屬的大型主題公園版塊的價值鏈活動分析集團(tuán)總部統(tǒng)籌負(fù)責(zé)的職能說明集團(tuán)總部部分負(fù)責(zé)的職能主體鏈決策監(jiān)督輔價值鏈分支鏈營銷園區(qū)餐飲設(shè)備采購設(shè)備運(yùn)營演藝活動設(shè)備維修保養(yǎng)園區(qū)購物銷售園林維護(hù)工程保障游客服務(wù)財務(wù)管理行政后勤、保安人力資源管理、企業(yè)文化計劃協(xié)調(diào)、企業(yè)管理監(jiān)督（審計、法律事務(wù)）戰(zhàn)略管理、投資管理信息系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)、投資項目建設(shè)集團(tuán)總部不負(fù)責(zé)的職能主題公園價值鏈系統(tǒng)（歡樂世界）環(huán)衛(wèi)旅游集團(tuán)下屬的大型主題公園版塊的價值鏈活動分析（續(xù)）集團(tuán)總部統(tǒng)籌負(fù)責(zé)的職能說明集團(tuán)總部部分負(fù)責(zé)的職能集團(tuán)總部不負(fù)責(zé)的職能主體鏈決策監(jiān)督輔價值鏈分支鏈營銷園區(qū)餐飲動物采購動物馴演動物飼養(yǎng)與管理動物防疫、疾病治療園區(qū)購物照像等盈利服務(wù)銷售園林維護(hù)工程保障游客服務(wù)財務(wù)管理行政后勤、保安人力資源管理、企業(yè)文化計劃協(xié)調(diào)、企業(yè)管理監(jiān)督（審計、法律事務(wù)）戰(zhàn)略管理、投資管理信息系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)、投資項目建設(shè)主題公園價值鏈系統(tǒng)（動物世界）在資源相關(guān)度方面，分別對歡樂世界與香江野生動物世界進(jìn)行打分，歡樂世界為4.0分，香江野生動物世界為4.0分，大馬戲為4.3分評價指標(biāo)權(quán)重歡樂世界評價得分香江野生動物世界評價國際大馬戲特征說明業(yè)務(wù)的類同性0.25443游樂園業(yè)與動物園都是屬于主題公園業(yè)的細(xì)分行業(yè)，而大馬戲往往是主題公園中的表演而派生出來的，三者之間的業(yè)務(wù)有較大的類同性市場營銷、對外公關(guān)的統(tǒng)一性0.25555有歡樂世界、動物世界與大馬戲的營銷渠道有著很大的類同性，同時，對外公關(guān)與營銷的統(tǒng)一也有利于樹立集團(tuán)的統(tǒng)一的形象與品牌業(yè)務(wù)的互補(bǔ)性

0.25555歡樂世界、大馬戲與香江野生動物世界之間互相聚集人氣，有很強(qiáng)的互補(bǔ)性內(nèi)部資源的互相調(diào)配對成本的影響0.25444人力資源、園林資源、動物資源、表演資源等的互相調(diào)配，有利于降低企業(yè)的運(yùn)營成本注：滿分為5分3）下屬公司發(fā)展階段分析。根據(jù)公司的現(xiàn)狀制定適合的主要管理模式——對不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務(wù)可以采用不同的管理模式，從而使系統(tǒng)高效運(yùn)行***財務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式新興成長成熟分公司3分公司2分公司1示意根據(jù)企業(yè)的發(fā)展模型，我們認(rèn)為香江野生動物世界處于企業(yè)發(fā)展的第二階段向第三階段過渡，而歡樂世界與大馬戲處于企業(yè)發(fā)展的第二階段，同時進(jìn)行評分第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段變革內(nèi)容企業(yè)成長危機(jī)確立與企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)職能定位制定崗位職責(zé)規(guī)范業(yè)務(wù)流程確立中長期戰(zhàn)略目標(biāo)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域分權(quán)管理確立科學(xué)的績效評估體系與考核辦法建設(shè)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化培養(yǎng)核心團(tuán)隊確立獨特競爭優(yōu)勢圍繞核心能力進(jìn)行過程優(yōu)化建立精練型管理和決策體系市場營銷產(chǎn)品研發(fā)資金支持人才內(nèi)部秩序危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)控制危機(jī)生存危機(jī)復(fù)雜簡單組織規(guī)?；驈?fù)雜度年幼組織年齡或成熟度成熟喪失活力危機(jī)成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由規(guī)范力成長經(jīng)由變革力成長經(jīng)由創(chuàng)新成長經(jīng)由核心競爭力

54.543.532.521.51評分歡樂世界、大馬戲所處的位置香江野生動物世界所處的位置根據(jù)上述三個維度的分析，通過如下的分析模型來對CL集團(tuán)的管控模式做出合理的選擇財務(wù)型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理管控模式資源相關(guān)度越高，越適合采取操作型的管理模式從屬核心戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關(guān)度成熟低高成長起步重點中戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作型的管理模式處于起步階段或成長初期，適合采取操作型的管理模式根據(jù)不同業(yè)務(wù)的不同特點，選擇不同的管控模式根據(jù)評分的結(jié)果，我們建議集團(tuán)對歡樂世界、香江野生動物世界及大馬戲采用操作管理型的管控模式

戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關(guān)性平均得分歡樂世界4.84.04.04.3香江野生動物世界3.83.54.03.8CL國際大馬戲2.94.04.33.7評分說明戰(zhàn)略地位得分高中低12345發(fā)展階段起步成長成熟資源相關(guān)性高中低因素描述管理模式選擇模型評分中得分高，應(yīng)采用相對集權(quán)的操作型管理模式進(jìn)行管理操作型管理模式分子公司/產(chǎn)品評價因素歡樂世界大馬戲野生動物世界戰(zhàn)略型管理模式財務(wù)型管理模式影響管控模式的其他因素124企業(yè)文化需要統(tǒng)一建設(shè)CL經(jīng)過多年發(fā)展，目前需要在集團(tuán)的整體發(fā)展愿景與價值理念下，統(tǒng)一下屬管理人員與員工的思想，增強(qiáng)內(nèi)部整體凝聚力與員工歸宿感管理體系需要系統(tǒng)化建設(shè)CL還處于成長期，內(nèi)部管理體系不健全、不成熟，需要自上而下以及整體集團(tuán)進(jìn)行整體建設(shè)與控制，實現(xiàn)制度管理后才具有更進(jìn)一步向下屬公司進(jìn)行授權(quán)管理的基礎(chǔ)；沒有控制系統(tǒng)與制度、流程、考核等，不能更多授權(quán)與獨立，否則會造成很多“衛(wèi)星”組織集團(tuán)內(nèi)需要資源共享集團(tuán)下屬企業(yè)在采購、營銷、人力資源等很多方面需要考慮資源共享與統(tǒng)籌，以提高內(nèi)部資源的使用效率；同時目前需要打造復(fù)合型的人才，內(nèi)部崗位輪換，一崗多能。因此在共享性的資源方面，需要集團(tuán)進(jìn)行比較集權(quán)的管理。下屬人員的成熟度需要加強(qiáng)下屬公司人員的專業(yè)性與成熟度水平還需要提升，在這種情況下還不適宜全部進(jìn)行授權(quán)管理影響集團(tuán)管控模式的因素3影響管控模式的其他因素公司戰(zhàn)略定位（穩(wěn)定型、擴(kuò)張型、緊縮型、混合型發(fā)展戰(zhàn)略）；產(chǎn)業(yè)特點、控制因素（母公司總部的決策機(jī)制，三權(quán)分立；母公司總部的管理能力）；母子公司文化特點；母子公司組建模式等（2）人力資源專業(yè)人員的整體專業(yè)素質(zhì)。首先，集團(tuán)公司每個層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定，體現(xiàn)縱向?qū)蛹壍牟煌止づc定位

三個層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能管理層次集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)子公司/分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略整個集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核大型投資項目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機(jī)制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制子公司/分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度計劃、預(yù)算及實施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機(jī)制設(shè)計管理重點分工明確以及不同層級的人力資源能力素質(zhì)定位高端組織中層組織低端組織高低組織設(shè)計方向集團(tuán)總部的定位是發(fā)展高端職能，明確核心職能，避免事務(wù)性職能過多，使核心關(guān)鍵職能被邊緣化高端組織（集團(tuán)總部）按職能的專業(yè)性進(jìn)行細(xì)分，以追求專業(yè)知識與能力的深度積累與發(fā)展，體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的需求機(jī)構(gòu)精干，人員高素質(zhì)，發(fā)揮對下屬公司的專業(yè)支持作用低端組織可以考慮一崗多能，避免分工過細(xì)，從而減少不同崗位間的“協(xié)調(diào)”，降低運(yùn)作成本，提高效率；也可在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行崗位輪換專業(yè)化發(fā)展中層管理人員要注意與上級與下級之間的分工明確；目前CL管理層級較長，同時不同層級存在一些副職的設(shè)置，需要分工明晰注意組織管理層級的設(shè)置趨勢不要過長，使組織結(jié)構(gòu)扁平化，上下溝通快速，職責(zé)清晰一崗多能復(fù)合型發(fā)展要發(fā)揮集團(tuán)組織與管控的有效性，還需要注意以下方面統(tǒng)籌管理的同時，注意簡化業(yè)務(wù)流程，減少部門間協(xié)調(diào)，提高運(yùn)作效率資源的統(tǒng)一使用有利于發(fā)揮規(guī)模效益，節(jié)省企業(yè)的成本，但同時也必須注意關(guān)注提高效率集團(tuán)總部人員要深入前端營運(yùn)，避免脫離一線，成為官僚機(jī)構(gòu)了解、熟悉子公司的實際情況，增強(qiáng)為各個子公司服務(wù)的意識，符合子公司實際情況的方針與政策需要考慮職能對人的匹配要求，避免因為人的素質(zhì)問題而影響職能設(shè)置或使關(guān)鍵職能缺失集團(tuán)總部人員要提高專業(yè)能力與素質(zhì)，避免影響集團(tuán)高端職能的發(fā)展集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)盡量精干，避免逐漸膨脹，影響組織效率避免機(jī)構(gòu)龐大，增加下屬公司的協(xié)調(diào)與溝通難度，同時避免因為缺少合適人員，而不斷增加人員，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下避免管理層級過常，副職過多，管理鏈條不清晰不斷提高集團(tuán)總部核心能力與效率案例：某集團(tuán)總部的人力資源專業(yè)素質(zhì)不到位。在人力資源系統(tǒng)的專業(yè)人員構(gòu)成上，絕大多數(shù)未受過專業(yè)的人力資源教育和系統(tǒng)培訓(xùn)；兼職比較普遍，行政工作占據(jù)絕大多數(shù)工作時間公司總部未能給下屬公司有效業(yè)務(wù)指導(dǎo)，下屬實體人力資源專業(yè)人員基本從事行政事物性工作，未能有效開展人力資源工作人力資源崗位專兼職情況統(tǒng)計案例（續(xù)）：總體上人力資源專業(yè)管理人員專業(yè)素質(zhì)有待提高，在人力資源的核心工作上參與度還有待深化和加強(qiáng)，盡快從人事行政管理工作向人力資源管理和開發(fā)方向轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部員工分為類型劃分角色定位業(yè)務(wù)要求人力資源管理專家具有一項或多項人力資源管理核心技能的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)提供人力資源專業(yè)服務(wù)內(nèi)部客戶專家具有一種或多種關(guān)鍵業(yè)務(wù)或職能部門經(jīng)驗的的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)識別和溝通內(nèi)部客戶需求人事管理人員在具體的制度、體系規(guī)范下，能從事具體的操作工作角色內(nèi)涵主要工作行政管理內(nèi)部顧問/專家重復(fù)性的日常行政事務(wù)的處理對公司業(yè)務(wù)了解的要求程度甚低工作量很大以服從為導(dǎo)向人力資源項目的設(shè)計和開發(fā)優(yōu)化服務(wù)/作業(yè)流程理清組織中的資源配置工作量中等主動應(yīng)對人事管理福利安排薪資發(fā)放人才招聘人力資源信息管理績效管理培訓(xùn)設(shè)計與員工發(fā)展人力資源流程信息化職業(yè)生涯管理員工能力模型員工自助服務(wù)以這兩類員工居多（3）人力資源體系的管理成熟度。示例：集團(tuán)發(fā)展的核心能力優(yōu)秀的運(yùn)營管理能力一流的投融資與財務(wù)管理能力先進(jìn)的人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理與發(fā)展規(guī)劃能力五項核心能力優(yōu)秀的品牌策劃宣傳與市場營銷管理能力通過培育和發(fā)展核心能力，構(gòu)筑集團(tuán)的綜合競爭優(yōu)勢示意人力資源戰(zhàn)略/政策招聘和甄選薪酬管理福利管理績效管理培訓(xùn)與開發(fā)人力資源管理信息化人力資源管理專業(yè)能力和隊伍人力資源規(guī)劃能力素質(zhì)模型人才儲備與培養(yǎng)人力成本管理崗位或組織管理人事管理職業(yè)生涯管理123456789101112131516成熟的人力資源管理體系的主要功能知識管理14在目前很多企業(yè)人力資源管理中，我們發(fā)現(xiàn)，人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、薪酬與績效管理的職能發(fā)揮得較弱，而在人員招聘、員工關(guān)系及人事事務(wù)管理上，相對做得較好人力資源規(guī)劃人員招聘薪酬管理績效管理培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展員工關(guān)系人事事務(wù)管理人力資源管理各功能模塊的評價好差企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的提升需要重點加強(qiáng)人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)管理及員工職業(yè)發(fā)展管理，核心崗位能力素質(zhì)模型的構(gòu)建人力資源各功能模塊薪酬管理績效管理人力資源規(guī)劃培訓(xùn)管理員工職業(yè)發(fā)展管理人員招聘員工關(guān)系管理人事事務(wù)管理目前職能激勵與約束功能不租的模塊目前職能發(fā)揮得較好的模塊目前職能發(fā)揮得較弱的模塊戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)提升建議核心崗位能力素質(zhì)模型體系建設(shè)核心人才規(guī)劃體系建設(shè)培訓(xùn)管理體系建設(shè)員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設(shè)核心崗位能力素質(zhì)模型的建立是戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的重要基礎(chǔ)核心人才規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的核心與重點內(nèi)容2341企業(yè)核心人才隊伍的建設(shè)與培養(yǎng)是集團(tuán)人力資源管理工作的重點，有計劃地、分步驟地提升員工的工作能力，將為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供有力的人才保障企業(yè)的核心人才隊伍建設(shè)與培養(yǎng)核心人才規(guī)劃體系建設(shè)員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設(shè)培訓(xùn)管理體系建設(shè)核心崗位的能力素質(zhì)模型體系建設(shè)集團(tuán)人力資源管控其他常見問題公司實行分權(quán)化的母子公司管理機(jī)制，各行業(yè)板塊二級公司機(jī)構(gòu)完善，日常人力資源工作在管理層，最高到董事會解決，在組織程序上未予保證集團(tuán)人力資源部的過程監(jiān)控、督導(dǎo)職能在集團(tuán)母子公司的分權(quán)管控模式下，下屬各公司獨立意識濃厚，在某種程度上不希望集團(tuán)管控，沒有組織制度和信息反饋機(jī)制保證，集團(tuán)人力資源部很難獲得信息，人力資源的整體戰(zhàn)略很難向下有效貫徹實施由于集團(tuán)下屬控股公司的多元化業(yè)務(wù)，集團(tuán)本部人力資源管理人員在業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗上的欠缺，本身對下屬行業(yè)業(yè)務(wù)了解和認(rèn)識不足，難以給予有針對性的指導(dǎo)集團(tuán)定位為投資公司，職能部門精簡，集團(tuán)人力資源部編制較少，功能不健全，大量的日常事務(wù)性工作占據(jù)了大量的時間各控股公司人力資源工作還停留在人事管理工作階段，主要忙于日常事務(wù)性工作，深層次的人力資源開發(fā)工作尚未進(jìn)行；而且管理者也未提出迫切要求，因此下屬公司也未向集團(tuán)人力資源部提出針對性要求人力資源管控診斷目錄一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征二、集團(tuán)人力資源管控影響要素三、集團(tuán)人力資源管控模式四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計與集團(tuán)管控模式相對應(yīng)，集團(tuán)人力資源管理的功能定位也有三種模式，分別適應(yīng)于不同的管控模式操作管理中心政策監(jiān)控中心顧問服務(wù)中心對下屬公司人力資源體系建設(shè)進(jìn)行政策性和專業(yè)性指導(dǎo)；對“選”“育”“用”“留”等專業(yè)模塊等核心職能進(jìn)行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)控(參)股公司，提供共享的人力資源服務(wù)平臺和專業(yè)的人力資源顧問服務(wù)人力資源管理管控模式操作管理型戰(zhàn)略管理型財務(wù)管理型集權(quán)分權(quán)適用企業(yè)類型資料來源：正略鈞策人力資源管理模式由集團(tuán)本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實施；下屬公司只負(fù)責(zé)實施，很少或不需要差異性改進(jìn)不同定位模式下的集團(tuán)人力資源核心職能下屬公司遵循集團(tuán)各項人力資源管理體系政策，自行制定本公司體系政策，但需報集團(tuán)審核或?qū)徟肆Y源部門主要為各下屬公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對下屬公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般到下屬公司/事業(yè)部的經(jīng)營班子總部對經(jīng)營班子核心人員（包括財務(wù)總監(jiān)）的任免具有推薦權(quán)，下屬公司董事會具有任免權(quán)下屬公司對部門經(jīng)理及以下級員工，具有招聘、任免、考核的權(quán)力，但對部門經(jīng)理級任免需報集團(tuán)備案下屬公司可以參考也可以自行制定各項人力資源政策，不需要集團(tuán)人力資源部審核或?qū)徟瘓F(tuán)人力資源部對下屬公司提供專業(yè)的顧問服務(wù)建立集團(tuán)人力資源的公共服務(wù)平臺，如信息化系統(tǒng)、培訓(xùn)平臺等，下屬公司可以選用對外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)通過董事會進(jìn)行管理，下屬公司對經(jīng)營班子成員（除集團(tuán)外派）具有獨立的招聘、任免、考核權(quán)，報集團(tuán)備案由集團(tuán)總部制定統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，在下屬二級公司貫徹實施集團(tuán)總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對下屬公司主要經(jīng)營者進(jìn)行任免、考核集團(tuán)總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵由總部相關(guān)部門負(fù)責(zé)下屬公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊考核重心將下延至下屬公司的職能部室經(jīng)理級對下屬公司的人員配置及勞動工資從總量上進(jìn)行管理操作管理中心政策監(jiān)控中心顧問服務(wù)中心最佳實踐示例：某集團(tuán)人力資源部定位策劃。在有效整合集團(tuán)范圍內(nèi)人力資源、完善自身流程體系、提高人力資源隊伍素質(zhì)的基礎(chǔ)上，逐步由以政策監(jiān)控中心為主的功能定位，強(qiáng)化顧問服務(wù)功能，最后過渡到顧問服務(wù)中心功能集團(tuán)人力資源本部各項人力資源管理工作組織下屬公司建立、規(guī)范、完善現(xiàn)有體系、流程政策監(jiān)控與指導(dǎo)：下屬公司各項人力資源政策、制度制定的指導(dǎo)和執(zhí)行監(jiān)控工作，下屬公司需報人力資源部審核干部管理和人才梯隊建設(shè):集團(tuán)中層干部和二級公司高層的管理和后備人才培育集團(tuán)本部和次集團(tuán)中高層的培訓(xùn)有效整合資源：對外關(guān)系、培訓(xùn)資源、招聘渠道等資源的有效整合各項政策的知情權(quán)人力資源審計、監(jiān)督、檢查功能培訓(xùn)中心HR人才培養(yǎng)和輸送基地：為下屬公司培養(yǎng)和輸送HR專業(yè)人才中高級人才培訓(xùn)基地：集團(tuán)所屬企業(yè)中高層管理人才輪訓(xùn)基地資源整合中心統(tǒng)一對外窗口和公共關(guān)系開展（如全國性招聘，與政府關(guān)系等）培訓(xùn)資源整合，培訓(xùn)課程體系和培訓(xùn)師資資源庫人事代理服務(wù)等信息中心行業(yè)發(fā)展形勢和內(nèi)外部勞動力市場研究信息全集團(tuán)HR信息人力資源政策研究信息人力資源管理工具和方法指導(dǎo)中心政策監(jiān)控中心功能定位顧問服務(wù)中心功能定位人力資源管理不同管理模式定位的適用情況用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的下屬公司進(jìn)行的管理人力資源專業(yè)管理人員有一定的經(jīng)驗和素質(zhì)，有能力獨立制定差異化的政策和制度政策監(jiān)控中心定位適用情況對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在人力資源管理制度和體系不很健全的情況下，或人力資源專業(yè)人員素質(zhì)不高的情況下適用單一的產(chǎn)業(yè)，為了對產(chǎn)業(yè)發(fā)展有效的掌控和集團(tuán)政策的有效貫徹操作管理中心定位適用情況集團(tuán)開展多元化業(yè)務(wù)下屬公司管理比較成熟，特別是人力資源管理體系健全人力資源管理素質(zhì)較高，能獨立開展人力資源工作參股型的企業(yè)，母公司沒有權(quán)利在管理上介入很深顧問服務(wù)中心定位適用情況123456每個公司必須依據(jù)自身的實際情況,創(chuàng)立一個最適合自身情況的管理模式，

沒有一種普遍適用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式總體上講，需要考慮集團(tuán)企業(yè)的管理模式，越分權(quán)的企業(yè)管控模式，人力資源的定位也傾向于分權(quán)形式采用不同的管理模式，還需要考慮下屬企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理水平，在人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來的情況下，適合采取操作管理中心定位對于那些人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)，不需配備人力資源專業(yè)人員，則適合采取操作管理中心的人力資源管理定位如果集團(tuán)整體人力資源水平偏底，為盡快提高人力資源管理水平，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于集團(tuán)政策的快速推行，盡快形成規(guī)范、系統(tǒng)的人力資源管理體系并有效實施如果集團(tuán)處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化確定人力資源管理模式的原則確定人力資源管理模式的模型CＢCC低高高BACB低高高BABB低高高人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源完善程度人力資源完善程度A顧問服務(wù)中心B政策監(jiān)控中心

C操作管理中心人力資源完善程度集團(tuán)管理模式：戰(zhàn)略管理型集團(tuán)管理模式：操作管理型集團(tuán)管理模式：財務(wù)管理型資料來源：正略鈞策人力資源管理確定模型目錄一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征二、集團(tuán)人力資源管控影響要素三、集團(tuán)人力資源管控模式四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計目錄四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計1、集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分2、集團(tuán)人力資源管控流程與制度3、人員管控4、業(yè)績管控

5、集團(tuán)人力資源信息化各種管理模式下人力資源的管控要素設(shè)計——薪酬激勵要素政策監(jiān)控中心權(quán)限設(shè)計——薪酬管理權(quán)限案例：CL集團(tuán)人力資源管控模式CL集團(tuán)總部的管控模式CL集團(tuán)總部戰(zhàn)略與投資管理中心品牌與營銷管理中心產(chǎn)品規(guī)劃與開發(fā)中心財務(wù)管理中心運(yùn)營監(jiān)控中心資源管理中心經(jīng)營管理中心利潤收益中心經(jīng)營管理中心利潤收益中心歡樂世界CL國際大馬戲操作管理型管控模式香江野生動物世界CL集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計總經(jīng)理市場營銷部采購部財務(wù)部人力資源部開發(fā)部信息部行政事務(wù)部保安部審計部總裁總裁辦歡樂世界/水上樂園香江野生動物世界貿(mào)易部投資理財總經(jīng)理副總經(jīng)理助理總經(jīng)理CL藝術(shù)團(tuán)分工界面人力資源體系與政策管理集團(tuán)人力資源部下屬公司人力資源部1、集團(tuán)建立人力資源管理體系（包括薪酬、績效、招聘、培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃、人力資源信息化系統(tǒng)、人事管理制度、流程、規(guī)范等）2、集團(tuán)人力資源體系的實施監(jiān)督與控制3、集團(tuán)制定總體人力資源政策1、下屬公司按照集團(tuán)的人力資源體系與總體政策進(jìn)行人力資源管理2、下屬公司根據(jù)實際情況，制定人力資源管理政策上報集團(tuán)審批，獲準(zhǔn)后可實施集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工業(yè)務(wù)指導(dǎo)1、人力資源管理業(yè)務(wù)指導(dǎo)集團(tuán)針對人力資源系統(tǒng)的各個方面的管理提供業(yè)務(wù)培訓(xùn)與指導(dǎo)2、人力資源專業(yè)隊伍建設(shè)集團(tuán)進(jìn)行整體人力資源專業(yè)工作者的人員培養(yǎng)與專業(yè)能力素質(zhì)考核集團(tuán)統(tǒng)一制定下屬公司人力資源管理崗位的任職資格要求，并組織人員的招聘、選拔以及崗位內(nèi)部輪換1、下屬公司人力資源管理人員接受集團(tuán)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與專業(yè)考核集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)）分工界面人員管理集團(tuán)人力資源部下屬公司人力資源部1、核心人員管理集團(tuán)總部與下屬公司核心人員管理：招聘、配置、考察、培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展設(shè)計核心人員指：集團(tuán)總部中高層管理人員，下屬公司高層、核心中層管理人員（高級專業(yè)、技術(shù)崗位人員等）2、總體人力資源規(guī)劃（人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)等方面）集團(tuán)基于總體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以及下屬公司人力資源狀況，進(jìn)行人力資源規(guī)劃總體設(shè)計集團(tuán)進(jìn)行下屬公司總體人員數(shù)量與人員結(jié)構(gòu)、人工成本的控制3、人才庫建設(shè)集團(tuán)進(jìn)行集團(tuán)整體人才數(shù)據(jù)信息庫的建設(shè)1、其他員工管理下屬公司負(fù)責(zé)其他員工的招聘、配置與考核、培養(yǎng)等管理2、下屬公司人力資源規(guī)劃按照集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)與人力資源規(guī)劃，結(jié)合公司實際，進(jìn)行下屬公司人力資源規(guī)劃下屬公司人力資源規(guī)劃需符合集團(tuán)總體發(fā)展目標(biāo)與規(guī)劃3、下屬公司人才庫建設(shè)按照集團(tuán)人才信息數(shù)據(jù)庫的形式建立人才庫，并定期上報人才數(shù)據(jù)信息分工界面集團(tuán)人力資源部下屬公司人力資源部1、內(nèi)部人才市場集團(tuán)建立各公司間的內(nèi)部人才交流的平臺組織內(nèi)部招聘工作2、外部招聘渠道集團(tuán)建立外部招聘渠道集團(tuán)建立對內(nèi)與對外招聘網(wǎng)站，統(tǒng)一發(fā)布招聘信息下屬公司委托集團(tuán)組織對外招聘，主要是大中專院校學(xué)生、外地人才市場人員等。1、核心崗位人員由集團(tuán)負(fù)責(zé)招聘集團(tuán)與下屬公司負(fù)責(zé)人共同進(jìn)行測試與選拔集團(tuán)負(fù)責(zé)人員調(diào)配、人員調(diào)令與手續(xù)辦理、人事檔案等管理2、其他人員下屬公司擬定招聘計劃，進(jìn)行招聘選拔，辦理調(diào)配手續(xù)大中專院校學(xué)生以及外地人才市場等招聘可委托集團(tuán)統(tǒng)一招聘下屬公司負(fù)責(zé)其他人員的招聘3、人員備案下屬公司人員調(diào)整定期上報集團(tuán)備案外部招聘/內(nèi)部人才市場集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)）分工界面集團(tuán)人力資源部下屬公司人力資源部薪酬福利管理1、集團(tuán)負(fù)責(zé)核心崗位人員的薪酬福利的統(tǒng)一管理2、集團(tuán)負(fù)責(zé)下屬公司薪酬福利總額/總?cè)斯こ杀镜目刂?、集團(tuán)建立總體薪酬福利體系與固定薪酬、福利津貼標(biāo)準(zhǔn)4、集團(tuán)負(fù)責(zé)總體薪酬福利分配政策的制定1、下屬公司按照集團(tuán)薪酬福利體系標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行薪酬分配2、按照集團(tuán)薪酬總額要求與總體薪酬分配政策要求，研究、制定體現(xiàn)公司效益狀況的績效（效益）工資分配方案，報經(jīng)集團(tuán)審批培訓(xùn)管理1、集團(tuán)負(fù)責(zé)整體培訓(xùn)體系的建立（培訓(xùn)教材、題庫等）2、集團(tuán)進(jìn)行整個培訓(xùn)講師的建立、培訓(xùn)與指導(dǎo)3、集團(tuán)基于人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)擬定培訓(xùn)目標(biāo)與員工能力素質(zhì)提升培訓(xùn)計劃4、集團(tuán)進(jìn)行管理等通用性培訓(xùn)課程的培訓(xùn)計劃與組織實施5、集團(tuán)進(jìn)行核心崗位人員的開發(fā)、儲備與培養(yǎng)1、下屬公司側(cè)重于基層培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、營運(yùn)、技術(shù)等方面的培訓(xùn)2、按照集團(tuán)總體培訓(xùn)計劃與要求組織參與培訓(xùn)，提升能力素質(zhì)集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)）分工界面集團(tuán)人力資源部下屬公司人力資源部績效管理1、負(fù)責(zé)集團(tuán)高層管理人員的績效管理2、負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的部門績效考核3、指導(dǎo)集團(tuán)總部各部門完成部門員工的績效考核工作4、制訂集團(tuán)總部及下屬公司的年度績效考核方案5、統(tǒng)一制訂集團(tuán)績效考核體系1、根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的公司年度績效考核方案，制訂各部門的年度績效考核方案2、組織進(jìn)行部門績效考核3、指導(dǎo)各部門負(fù)責(zé)人開展部門內(nèi)部的員工績效考核

集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)）同時，縱向各層級要實現(xiàn)良好的分權(quán)管理。對管理人員要授予一定的人事管理權(quán)限（包括部門管理人員）績效考核晉升、調(diào)配與任免薪酬調(diào)整、獎金分配招聘審核與定薪對管理人員授予一定的人事管理權(quán)限集團(tuán)總部人力資源管理方面的權(quán)限劃分建議（經(jīng)理級以下崗位，不含經(jīng)理級）序號職權(quán)事項部門負(fù)責(zé)人集團(tuán)人力資源部集團(tuán)主管副總集團(tuán)人力資源的主管副總集團(tuán)總經(jīng)理總裁1定崗定編提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)/2崗位任職資格提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)/3招聘配置、任免、調(diào)配建議權(quán)執(zhí)行權(quán)（招聘權(quán)）、審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)/4績效考核/獎懲執(zhí)行權(quán)（考核權(quán)）審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)/5薪酬等級確定與調(diào)整知情權(quán)、建議權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)/備注1、部門負(fù)責(zé)人權(quán)限是針對本部門員工2、集團(tuán)主管副總權(quán)限：指針對分管部門的權(quán)限3、集團(tuán)人力資源主管副總：分管人力資源部門工作，權(quán)限范圍包括：分管部門人員管理權(quán)限（即相當(dāng)于集團(tuán)主管副總的角色）以及集團(tuán)人力資源管理權(quán)限的下屬集團(tuán)總部與下屬公司核心人才的人力資源管理方面的權(quán)限劃分建議（總部經(jīng)理/副經(jīng)理級以上管理崗位，下屬公司總監(jiān)以上管理崗位與核心高級專業(yè)、技術(shù)人才）序號職權(quán)事項部門負(fù)責(zé)人集團(tuán)人力資源部下屬公司總經(jīng)理/藝術(shù)團(tuán)總監(jiān)集團(tuán)主管副總集團(tuán)人力資源的主管副總集團(tuán)總經(jīng)理總裁1定崗定編審核權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)2崗位任職資格審核權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)3招聘配置、任免、調(diào)配審核權(quán)執(zhí)行權(quán)（招聘權(quán)）、審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)4績效考核/獎懲執(zhí)行權(quán)（考核權(quán)）、提案權(quán)建議權(quán)執(zhí)行權(quán)（考核權(quán)）、提案權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)5薪酬等級確定與調(diào)整知情權(quán)、建議權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)備注1、核心人才指：集團(tuán)總部經(jīng)理級以上的中高層管理人員（含經(jīng)理/副經(jīng)理級）；下屬公司總監(jiān)以上管理崗位、核心人才（高級專業(yè)、技術(shù)崗位人員等）2、部門負(fù)責(zé)人權(quán)限是針對本部門的經(jīng)理級以上崗位的下屬員工3、下屬公司總經(jīng)理/藝術(shù)團(tuán)總監(jiān)權(quán)限：指針對下屬公司核心人才4、集團(tuán)主管副總權(quán)限：指針對分管部門的權(quán)限5、集團(tuán)人力資源主管副總：分管人力資源部門工作，權(quán)限范圍包括：分管部門人員管理權(quán)限（即相當(dāng)于集團(tuán)主管副總的角色）以及集團(tuán)人力資源管理權(quán)限6、上述權(quán)限劃分不包括對下屬公司外派人員的管理權(quán)限集團(tuán)總部與下屬公司整體人力資源管理方面的權(quán)限劃分序號職權(quán)事項部門負(fù)責(zé)人下屬公司人力資源部集團(tuán)人力資源部下屬公司總經(jīng)理/藝術(shù)團(tuán)總監(jiān)集團(tuán)人力資源的主管副總集團(tuán)總經(jīng)理總裁1崗位總體編制/提案權(quán)提案權(quán)、審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)2薪酬福利總額/提案權(quán)提案權(quán)、審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)3人力資源規(guī)劃建議權(quán)提案權(quán)提案權(quán)、審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)備注1、下屬公司人力資源部權(quán)限：指針對下屬公司2、集團(tuán)人力資源部權(quán)限：指集團(tuán)總部的提案權(quán)與下屬公司、藝術(shù)團(tuán)的審核權(quán)3、下屬公司總經(jīng)理/藝術(shù)團(tuán)總監(jiān)權(quán)限：指針對下屬公司、藝術(shù)團(tuán)4、集團(tuán)人力資源的主管副總、總經(jīng)理權(quán)限：指集團(tuán)總部與下屬公司、藝術(shù)團(tuán)相關(guān)權(quán)限的解釋說明序號權(quán)限權(quán)限說明1建議權(quán)對各項方案（制度、計劃等）的科學(xué)性、可行性提出建議的權(quán)力2提案權(quán)書面提出或編制各項方案（制度、計劃等）的權(quán)力3審核權(quán)對各項方案（制度、計劃等）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂甚至否定的權(quán)力4審批權(quán)批準(zhǔn)（或者否決）各項方案（制度、計劃等）付之實施的權(quán)力5知情權(quán)對各項方案（制度、計劃等）進(jìn)行備案的權(quán)力6檢查權(quán)對各項方案（制度、計劃等）的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控，并根據(jù)需要采取相應(yīng)措施的權(quán)力7執(zhí)行權(quán)具體執(zhí)行各項方案（制度、計劃等）的權(quán)力目錄四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計1、集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分2、集團(tuán)人力資源管控流程與制度3、人員管控4、業(yè)績管控

5、集團(tuán)人力資源信息化母子公司管控系統(tǒng)流程集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部集團(tuán)財務(wù)部集團(tuán)人力資源部投資管理流程集團(tuán)投資部集團(tuán)審計部戰(zhàn)略規(guī)劃流程財務(wù)規(guī)劃流程審計管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)經(jīng)營管理權(quán)財務(wù)控制權(quán)投資決策權(quán)審計監(jiān)督權(quán)人事管理權(quán)外派財務(wù)監(jiān)事

管理流程達(dá)成對下屬公司的管控財務(wù)信息管理流程人力資源規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度財務(wù)規(guī)劃管理制度外派財務(wù)監(jiān)事

管理制度投資管理制度審計工作制度人力資源管理制度下屬公司高層管理流程外派董事監(jiān)事日常管理流程下屬公司高層考核流程外派人員考核流程財務(wù)日常工作管理流程示意人力資源核心管控流程人力規(guī)劃流程普通員工招聘流程中高級人員的招聘流程集團(tuán)外派董事流程培訓(xùn)流程集團(tuán)后備人才培養(yǎng)流程績效管理流程晉升管理流程薪資規(guī)劃流程各級人力資源權(quán)限劃分目錄四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計1、集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分2、集團(tuán)人力資源管控流程與制度3、人員管控4、業(yè)績管控

5、集團(tuán)人力資源信息化集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工——人員管理分工界面人員管理集團(tuán)人力資源部下屬公司人力資源部1、核心人員管理集團(tuán)總部與下屬公司核心人員管理：招聘、配置、考察、培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展設(shè)計核心人員指：集團(tuán)總部中高層管理人員，下屬公司高層、核心中層管理人員（高級專業(yè)、技術(shù)崗位人員等）2、總體人力資源規(guī)劃（人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)等方面）集團(tuán)基于總體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以及下屬公司人力資源狀況，進(jìn)行人力資源規(guī)劃總體設(shè)計集團(tuán)進(jìn)行下屬公司總體人員數(shù)量與人員結(jié)構(gòu)、人工成本的控制3、人才庫建設(shè)集團(tuán)進(jìn)行集團(tuán)整體人才數(shù)據(jù)信息庫的建設(shè)1、其他員工管理下屬公司負(fù)責(zé)其他員工的招聘、配置與考核、培養(yǎng)等管理2、下屬公司人力資源規(guī)劃按照集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)與人力資源規(guī)劃，結(jié)合公司實際，進(jìn)行下屬公司人力資源規(guī)劃下屬公司人力資源規(guī)劃需符合集團(tuán)總體發(fā)展目標(biāo)與規(guī)劃3、下屬公司人才庫建設(shè)按照集團(tuán)人才信息數(shù)據(jù)庫的形式建立人才庫，并定期上報人才數(shù)據(jù)信息（1）核心人才管理。搭建關(guān)鍵崗位人才的管理體系主要需從以下三個方面著手二建立關(guān)鍵人才的儲備和發(fā)展體系三建立向關(guān)鍵人才傾斜的激勵體系關(guān)鍵崗位的評判因素：

1、崗位的決策地位

2、崗位的戰(zhàn)略地位

3、崗位的可替代性建立關(guān)鍵崗位評判體系，確定關(guān)鍵人才一建立關(guān)鍵崗位基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫：

1、關(guān)鍵崗位目錄

2、關(guān)鍵崗位在崗人才狀況建立關(guān)鍵人才儲備體系：

1、非關(guān)鍵崗位為關(guān)鍵崗位儲備

2、通過招聘新員工進(jìn)行儲備

3、建立動態(tài)關(guān)鍵人才儲備計劃建立關(guān)鍵人才發(fā)展體系：

1、加強(qiáng)對關(guān)鍵人才的培訓(xùn)

2、加強(qiáng)關(guān)鍵人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃薪酬體系：

1、建立體現(xiàn)崗位價值的薪酬體系

2、拉大不同崗位價值對應(yīng)的薪酬差距

3、加大薪酬與業(yè)績掛鉤的幅度績效管理體系：

1、加強(qiáng)對關(guān)鍵人才的績效管理

2、建立量化的KPI考核體系核心崗位評判因素模型——從崗位戰(zhàn)略價值和可替代性兩個緯度進(jìn)行判斷A、B、C三類可以判定為企業(yè)的核心崗位，D類雖非企業(yè)的核心崗位，但仍需要引起一定的重視，E類則可以保持一定的穩(wěn)定性即可集團(tuán)公司核心崗位界定模型對戰(zhàn)略價值的界定，正略鈞策從該崗位在企業(yè)經(jīng)營決策過程中發(fā)揮的影響力，在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中起到的作用和在企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作、流程控制中所起的作用進(jìn)行分析，把企業(yè)內(nèi)部所有崗位的戰(zhàn)略價值分為高、中、低三個層級。對于可替代性的界定，新華信正略鈞策從該崗位所要求的專業(yè)知識技能的多樣性和工作的獨立性程度，從初入職人員到勝任該崗位所要求的培訓(xùn)周期以及專業(yè)技能的獨特性進(jìn)行分析，把企業(yè)內(nèi)部所有崗位的可替代性分為高、中、低三個層級。崗位的戰(zhàn)略價值分析：基于公司各類戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素來分析承載戰(zhàn)略目標(biāo)的KPI崗位，規(guī)劃集團(tuán)的整體人力資源需求，類別戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵驅(qū)動因素所需人才類型必備素質(zhì)財務(wù)方面追求最大的投資回報率提高投資回報率產(chǎn)業(yè)經(jīng)營人才戰(zhàn)略管理人才規(guī)劃設(shè)計人才成本控制人才投資策劃人才投資管理人才建筑設(shè)計人才旅游專業(yè)人才酒店管理人才……

戰(zhàn)略規(guī)劃能力增加利潤前瞻性思維提高銷售收入責(zé)任感控制成本創(chuàng)新能力增加非銀行融資比例，降低銀行負(fù)債率組織承諾提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率自我發(fā)展能力客戶方面提升公司在中高檔產(chǎn)品和經(jīng)營上的行業(yè)地位提高在電視、空調(diào)、電池中高檔市場占有率客戶導(dǎo)向提高客戶滿意度商業(yè)意識開發(fā)新項目技術(shù)應(yīng)用能力內(nèi)部運(yùn)營方面提升企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作核心能力，把集團(tuán)打造成全球得信息家電提供商、關(guān)鍵部件供應(yīng)商、系統(tǒng)軟件開發(fā)商、廣電網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商、商用信息系統(tǒng)集成商提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量……打造企業(yè)經(jīng)營核心能力

加強(qiáng)基礎(chǔ)管理體系建設(shè)

學(xué)習(xí)和發(fā)展方面加大企業(yè)文化的宣傳和貫徹力度，加強(qiáng)專業(yè)隊伍建設(shè)、尋求業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，構(gòu)筑企業(yè)發(fā)展的長期競爭力加強(qiáng)企業(yè)文化的宣傳和貫徹

加強(qiáng)專業(yè)隊伍建設(shè)

產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式的創(chuàng)新

尋求和培育公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)

示意確定了核心崗位后，對核心崗位的人才供需狀況進(jìn)行分析、預(yù)測，便于公司有計劃的進(jìn)行核心人才的規(guī)劃、培養(yǎng)、招聘、儲備等管理核心人才配置規(guī)劃核心人才工作規(guī)劃明確公司發(fā)展戰(zhàn)略明確公司各職能戰(zhàn)略確定各職能戰(zhàn)略需求的核心人才人力資源現(xiàn)狀調(diào)查確定各階段各職能部門的人力資源供給狀況人力資源需求調(diào)查公司各階段人力資源配置規(guī)劃分析各階段公司整體人力資源供給與需求匹配度確定各階段人力資源開發(fā)和管理工作重點制定人力資源狀況評價指標(biāo)體系確定各階段公司人力資源狀況目標(biāo)值核心人才規(guī)劃（2）總體人力資源規(guī)劃。根據(jù)各類戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃管理的層面來制定人力資源規(guī)劃建發(fā)集團(tuán)三年規(guī)劃建發(fā)集團(tuán)人力資源規(guī)劃支持指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃遠(yuǎn)景公司戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)公司發(fā)展規(guī)劃經(jīng)營計劃銷售計劃融資計劃投資計劃產(chǎn)業(yè)發(fā)展計劃年度計劃年度工作目標(biāo)年度成本預(yù)算工作重點計劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制指導(dǎo)指導(dǎo)支持支持年度計劃《總規(guī)劃》《人員補(bǔ)充計劃》《人員使用計劃》《人員接替計劃》（員工培訓(xùn)計劃》……對結(jié)果的監(jiān)督與控制需求與供給預(yù)測部門-年齡維度部門-技術(shù)組合部門-能力組合崗位-年齡維度崗位-技術(shù)組合崗位-能力組合……問題分析人力資源戰(zhàn)略定位外部環(huán)境內(nèi)部能力人力資源支持?jǐn)?shù)量質(zhì)量支持指導(dǎo)支持指導(dǎo)支持指導(dǎo)供需平衡決策指導(dǎo)指導(dǎo)指導(dǎo)支持支持核查人力資源現(xiàn)狀。從員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)、員工費(fèi)用、員工效益和員工流動性四個維度運(yùn)用量化指標(biāo)將員工隊伍現(xiàn)狀與同行業(yè)進(jìn)行對比分析類別指標(biāo)項A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)公共職能員工占全體員工比例管理人員數(shù)量與比例B、員工費(fèi)用薪酬福利占營業(yè)收入的比例薪酬福利占營業(yè)支出的比例福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例C、員工技能人均營業(yè)收入人均稅前利潤人力資源投資回報率D、員工流動性員工退休率員工辭職率員工淘汰率集團(tuán)企業(yè)外部環(huán)境分析同業(yè)競爭對手分析市場人才供給分析集團(tuán)人力資源盤點對比分析人力資源現(xiàn)狀的核查是人力資源規(guī)劃的第一個過程,它的質(zhì)量如何直接影響并決定了后續(xù)的整體規(guī)劃質(zhì)量，必須高度重視。人力資源規(guī)劃中對現(xiàn)有人力資源核查的主要內(nèi)容為人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。示意示例：員工年齡結(jié)構(gòu)分析公司30歲以下人員占到35%，31到40占39%，前兩者比重超過70%，可以看出公司人員比較年輕，容易接受新的思想，對變革更容易接受公司年齡結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)非常穩(wěn)定的紡錘形結(jié)構(gòu)，25歲以下人群以及46歲以上人群較少，而年富力強(qiáng)的26-40歲人群構(gòu)成了紡錘的腹部總體上看，公司員工的年齡結(jié)構(gòu)非常健康，既保證了人員的年輕化，又保證足夠的中年、壯年員工員工需要進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對公司的發(fā)展擴(kuò)大提供非常大的助力25-40歲25歲以下員工平均年齡：32歲46歲以上某燃?xì)夤締T工年齡結(jié)構(gòu)分布并細(xì)化成工作計劃措施，最終形成規(guī)范完善、適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源規(guī)劃，并有切實的措施保證規(guī)劃名稱目標(biāo)政策預(yù)算責(zé)任人完成時間人力資源補(bǔ)充計劃類型、數(shù)量、層次、人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)改善人員資格標(biāo)準(zhǔn)、人員來源范圍、人員起點待遇招聘選拔費(fèi)用……人力資源配置計劃部門編制、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位匹配、職位輪換任職條件、職位輪換的范圍和時間按使用規(guī)模、類別和人員狀況決定薪酬預(yù)算……人員接替和提升計劃后備人員數(shù)量保持、人員結(jié)構(gòu)改善選拔標(biāo)準(zhǔn)、提升比例、未提升人員安置職位變動引起的工資變動……培訓(xùn)開發(fā)計劃培訓(xùn)的數(shù)量和類型、提供內(nèi)部的供給、提高工作效率培訓(xùn)計劃的安排、培訓(xùn)時間和效果的保證培訓(xùn)開發(fā)總成本……工資激勵計劃勞動力供給增加、士氣提高、績效改善工資政策、激勵政策、激勵方式增加工資獎金的數(shù)額……員工關(guān)系計劃提高勞動效率、員工關(guān)系改善、離職率降低民主管理、加強(qiáng)溝通法律訴訟費(fèi)用……退休解聘計劃勞動力成本降低，生產(chǎn)率提高退休政策及解聘程序安置費(fèi)用……示意定期對公司關(guān)鍵序列各職務(wù)階層的人才結(jié)構(gòu)和梯隊建設(shè)情況進(jìn)行盤點，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略合理進(jìn)行人員需求預(yù)測，對可預(yù)見的人才缺口加快進(jìn)行人員的內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘人才梯隊建設(shè)關(guān)鍵管理崗位（次集團(tuán)部門經(jīng)理級以上崗位）和關(guān)鍵技術(shù)崗位的任職人員和后備人員人才庫建設(shè)范圍界定培養(yǎng)措施可通過設(shè)立助理/副職崗位，鍛煉優(yōu)秀年輕管理人才，并作為中、高級管理崗位的的儲備人選培養(yǎng)措施推行中級管理人員崗位輪換制度，增加管理者知識面、周邊工作經(jīng)驗和全局意識培養(yǎng)措施人力資源部參與人才庫注冊員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并優(yōu)先給予其輪崗和晉升機(jī)會培養(yǎng)措施每年年末，隔級上級領(lǐng)導(dǎo)要與本部門的人才庫注冊員工進(jìn)行一次績效和職業(yè)發(fā)展面談每年年末，人力資源部將與公司人才庫中的員工進(jìn)行座談培養(yǎng)措施同時，建立健全人才儲備機(jī)制，盡快進(jìn)行公司人才梯隊和人才庫建設(shè)國內(nèi)外著名企業(yè)特別重視核心人才的培育克勞頓村培訓(xùn)中心，韋爾奇、艾梅爾等公司領(lǐng)導(dǎo)親自給員工培訓(xùn)出自GE帶領(lǐng)公司躋身財富500強(qiáng)的CEO就多達(dá)137位板凳計劃，培育各層級后備人才隊伍ＩＢＭ“龍虎計劃”，培育國際化職業(yè)經(jīng)理人《TCL集團(tuán)干部輪崗管理條例》ＴＣＬ新人換位與榕樹效應(yīng)—營銷人才與研發(fā)制造人才成立創(chuàng)維學(xué)院并耗費(fèi)巨資從惠普引進(jìn)了關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力的POM課程

創(chuàng)維放水養(yǎng)魚培育員工——技術(shù)研發(fā)人才，市場營銷人才“人才本土化，人才科技化、人才國際化”的開發(fā)戰(zhàn)略朗訊西門子在全球?qū)嵤┮豁棥癈PD發(fā)展計劃”啟動CPD圓桌會議和對話（CPDDialogue）西門子模子培訓(xùn)英才計劃；多車道計劃，無天花板舞臺聯(lián)想神州數(shù)碼ＧＥ以學(xué)習(xí)型組織來培育人、以項目載體來鍛造人、以機(jī)制優(yōu)化來激勵人、以締結(jié)心理契約來凝聚人；打造精英人才隊伍海信最佳實踐（3）總體人員編制數(shù)量。宏觀定編需要合理控制好各類人員的數(shù)量與比例關(guān)系。關(guān)注相關(guān)外部企業(yè)的數(shù)據(jù)，以及自身各類人員比例關(guān)系的變化，進(jìn)行總體控制與調(diào)整公司（股票代碼）企業(yè)簡介總?cè)藛T數(shù)量管理人員數(shù)量職能人員數(shù)量業(yè)務(wù)人員數(shù)量管理人員與業(yè)務(wù)人員比例職能人員與業(yè)務(wù)人員比例江蘇開元

（600981）自營和代理各類商品及技術(shù)的進(jìn)出口業(yè)務(wù)34957991931：3.391：1.95南紡股份

（600250）紡織品進(jìn)出口、代理進(jìn)出口業(yè)務(wù)35714762671：19.071：3.51中技貿(mào)易

（600056）主營國際招標(biāo)采購業(yè)務(wù)30149981541：3.141：1.57中大股份

（600704）主營進(jìn)出口業(yè)務(wù)642533142751：5.191：0.88AAAA公司主營石化產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)183(總部)5376541：1.021：0.71353(總部+分公司)1011241281：1.261：1.03493(總部+分公司+銷售部)1311701921：1.471：1.23人員數(shù)量單位：人幾家流通行業(yè)上市公司各類人員的數(shù)量與比例關(guān)系備注2：幾家流通行業(yè)上市公司的管理人員與業(yè)務(wù)人員的比例以及職能人員與業(yè)務(wù)人員的比例低于AAAA公司備注3：AAAA公司除銷售業(yè)務(wù)外,也承擔(dān)物流業(yè)務(wù)備注1：1）AAAA公司人員數(shù)量不是崗位定編數(shù)據(jù)，而是實際人員數(shù)，不包括保安、保潔、司機(jī)和廚師等外聘服務(wù)人員；2）管理人員為副科及以上級人員；3）總部職能人員為總部各管理處室人員，不包括開票中心；4）業(yè)務(wù)人員為銷售、儲運(yùn)、調(diào)運(yùn)、分公司管理科銷售結(jié)算人員，包括規(guī)劃計劃出開票中心；5）各單位有少量人員未明確職責(zé)，未統(tǒng)計在上表中數(shù)據(jù)來源：各企業(yè)2006年年報；AAAA公司人事處《人員數(shù)據(jù)20070713》崗位編制數(shù)量與結(jié)構(gòu)的分析與控制

企業(yè)內(nèi)各種崗位是具有一定比例關(guān)系的，定崗定編應(yīng)把握這些基本的比例關(guān)系。一是直接與非直接經(jīng)營崗位之間的比例關(guān)系；二是直接與非直接經(jīng)營崗位內(nèi)部各種崗位之間的比例關(guān)系；三是管理崗位與全部崗位之間的比例關(guān)系。總體編制數(shù)量控制，包括員工總量控制、生產(chǎn)業(yè)務(wù)人員數(shù)量控制、職能部門（含管理人員）控制等；總體編制結(jié)構(gòu)控制，包括職能人員、生產(chǎn)業(yè)務(wù)人員、管理人員等之間的比例關(guān)系。（4）總體人工成本合理。人工成本測算與預(yù)算表：美國勞工部2001年銀行業(yè)崗位及薪酬數(shù)據(jù)統(tǒng)計SOC代碼崗位名稱雇員百分比小時工資中位數(shù)平均小時工資平均年薪00-0000全行業(yè)1,413,630100.00%$13.04$17.52$36,45011-0000管理崗位149,60010.58%$32.78$36.30$75,49011-1011首席執(zhí)行官14,2701.01%$61.35$55.34$115,11011-3031財務(wù)經(jīng)理63,0104.46%$28.19$32.26$67,10011-3040人力資源經(jīng)理4,4900.32%$31.09$34.25$71,24041-0000銷售及相關(guān)崗位59,9104.24%$18.34$23.20$48,26043-0000操作性崗位919,75065.06%$10.76$11.85$24,66043-3071柜員355,81025.17%$9.51$9.64$20,04043-4051客戶服務(wù)代表91,6006.48%$11.55$12.15$25,27043-4141處理新客戶的員工70,1804.96%$12.06$12.70$26,42043-3031簿記員，會計和審計人員41,6002.94%$11.02$11.74$24,410人工成本測算與預(yù)算通過預(yù)算來套算新設(shè)定的編制下的人工成本情況，對比原來編制下的人工成本，分析新的定編方案，最終需要對照人力成本預(yù)算進(jìn)行編制調(diào)整，如果人力成本遠(yuǎn)高于預(yù)算，則還需進(jìn)行對總編制數(shù)的調(diào)整。同時，對人工成本進(jìn)行控制，還需要關(guān)注各類人員的市場獲取成本。例如，技術(shù)研發(fā)高層次人員的市場獲取成本較高，如果根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，研發(fā)不作為企業(yè)的核心能力來建設(shè)，則可以減少研發(fā)高層次人員的編制。企業(yè)總體投入產(chǎn)出分析投入轉(zhuǎn)換過程投入與產(chǎn)出過程產(chǎn)出轉(zhuǎn)換過程銷售收入毛利率凈利潤……成本人力資本……有效產(chǎn)出/組織增幅人均創(chuàng)利/生產(chǎn)率等資源投入率KPIKPIKPI（5）整體人工效率與效益。示例：從銷售額和營業(yè)利潤兩個方面對公司的組織效率進(jìn)行評價公司組織效率組織效率是指組織產(chǎn)出一個單位所耗資源的數(shù)量，它可以用投入產(chǎn)出率來衡量。如果一個組織用比其他組織更少的資源達(dá)到了預(yù)定的產(chǎn)出水平，它就可被稱為更有效率。人均銷售額衡量員工的勞動效率人均創(chuàng)利額衡量人均創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益示例：組織效率統(tǒng)計分析企業(yè)名稱年銷售額（萬元）年營業(yè)利潤（萬元）員工總數(shù)（人）人均年銷售額（萬元）人均年經(jīng)營利潤（萬元）中國石化化工事業(yè)部22809300172340077185295.5122.33中國石油化工與銷售板塊827910050580061152135.398.27長航鳳凰股份有限公司23519980131316717.860.61岳陽興長石化股份有限公司1848553374800231.074.22AAAA公司238275861376573.54154.77107.02備注1）計算公式如下：人均銷售額＝年銷售收入/全體員工平均人數(shù)人均創(chuàng)利額＝年經(jīng)營利潤/全體員平均人數(shù)全體員平均人數(shù)=（年初員工人數(shù)＋年末員工人數(shù)）/22）AAAA公司數(shù)據(jù)為根據(jù)2006年6月8日成立后到年底銷售額和營業(yè)利潤推算而來，取現(xiàn)有2006年數(shù)據(jù)的兩倍幾家石油加工及煉焦業(yè)上市公司組織效率的對比

數(shù)據(jù)來源：《AAAA公司分公司“十一五”發(fā)展規(guī)劃》，上市公司年報2006年世界500強(qiáng)企業(yè)組織效率對比世界500強(qiáng)排名中文常用名稱總部所在地主要業(yè)務(wù)營業(yè)額（百萬美元）員工數(shù)量人均營業(yè)額（萬美元）煉油行業(yè)1?？松梨诿绹鵁捰?39,938.0083,700406.143皇家殼牌石油英國/荷蘭煉油306,731.00109,000281.404英國石油英國煉油267,600.0096,200278.1723中國石化中國煉油98,784.90730,80013.5239中國石油中國煉油83,556.501,090,2327.66汽車行業(yè)5通用汽車美國汽車192,604.00335,00057.498豐田汽車日本汽車185,805.00285,97764.9717大眾汽車德國汽車118,376.60344,90234.3231本田汽車日本汽車87,510.70144,78660.44470一汽集團(tuán)中國汽車14,510.80137,17510.58475上汽集團(tuán)中國汽車14,365.2064,29722.34計算機(jī)及電子電氣行業(yè)29IBM美國計算機(jī)91,134.00329,37327.6733惠普美國計算機(jī)86,696.00150,00057.8046三星電子韓國電子、電氣78,716.6080,59497.67454廣達(dá)電腦中國臺灣計算機(jī)14900.54468733.342006年世界500強(qiáng)企業(yè)組織效率對比（美國《財富》雜志2006年世界500強(qiáng)的統(tǒng)計數(shù)字）示例：另外，我們從凈資產(chǎn)收益率和人均產(chǎn)值兩個方面對某集團(tuán)的組織效率進(jìn)行評價某集團(tuán)

組織效率組織效率是指組織產(chǎn)出一個單位所耗資源的數(shù)量，它可以用投入產(chǎn)出率來衡量。如果一個組織用比其他組織更少的資源達(dá)到了預(yù)定的產(chǎn)出水平，它就可被稱為更有效率。凈資產(chǎn)收益率衡量一個企業(yè)對資產(chǎn)的利用效率的指標(biāo)人均產(chǎn)值衡量一個企業(yè)對人力資源的利用效率的指標(biāo)案例：從行業(yè)內(nèi)的人均產(chǎn)值來看，某集團(tuán)對人力資源的利用效果處于中等水平，效率一般不同企業(yè)人均產(chǎn)值（萬元）情況對比分析數(shù)據(jù)來源：上市公司2004年年報，正略鈞策分析但是與其它行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)比較，某集團(tuán)對人力資源的利用效率明顯偏低，說明我們的組織人浮于事，效率提升還有很大的空間數(shù)據(jù)來源：上市公司2004年年報，正略鈞策分析不同企業(yè)人均產(chǎn)值（萬元）情況對比分析目錄四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計1、集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分2、集團(tuán)人力資源管控流程與制度3、人員管控4、業(yè)績管控（略）

5、集團(tuán)人力資源信息化目錄四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)