基于激勵(lì)理論的企業(yè)管理策略研究

當(dāng)前社會(huì)環(huán)境發(fā)生巨大改變，企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)成為社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的主流趨勢(shì)，內(nèi)部人才不再單純是社會(huì)資源，還是企業(yè)發(fā)展的“助力劑”。要想充分調(diào)動(dòng)職工熱情，降低人才流動(dòng)率，企業(yè)在管理中應(yīng)充分發(fā)揮激勵(lì)理論的作用，挖掘職工潛能，激發(fā)其工作熱情，使自身凝聚力、競(jìng)爭(zhēng)力得到極大提升，獲得更多的市場(chǎng)份額。在激勵(lì)理論應(yīng)用中，應(yīng)堅(jiān)持公平公正的原則，結(jié)合員工需求展開(kāi)薪酬管理，確保勞有所得、公平分配，才能充分發(fā)揮激勵(lì)效能，促進(jìn)企業(yè)與職工共同成長(zhǎng)。一、激勵(lì)理論概述（一）理論內(nèi)涵動(dòng)機(jī)對(duì)行為具有控制作用，在強(qiáng)烈的動(dòng)力驅(qū)使下，人會(huì)做出相應(yīng)的行為，這一過(guò)程便是激勵(lì)。在企業(yè)管理中，激勵(lì)是促進(jìn)員工熱情迸發(fā)的有效手段，科學(xué)運(yùn)用激勵(lì)措施可使員工對(duì)待工作熱情飽滿，有助于管理效率提升和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利完成。可見(jiàn)，從本質(zhì)上看，激勵(lì)理論是研究如何提高人積極性的理論，典型表現(xiàn)形式有三種，一種是內(nèi)容型激勵(lì)，該理論要求管理者深入分析職工心理狀態(tài)，由此推測(cè)其現(xiàn)實(shí)需求，包括生理、自尊心、榮譽(yù)感以及自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等等；另一種是過(guò)程型激勵(lì)，對(duì)職工的想法或者行為過(guò)程給予重視，包括期望理論與公平理論兩項(xiàng)內(nèi)容，前者是為滿足某種工作需求，制定期望目標(biāo)，引導(dǎo)職工朝著目標(biāo)不斷努力；后者是在管理期間，職工工作熱情不但受薪酬福利、待遇的影響，還受所得待遇的公平性影響；還有一種是行為改造激勵(lì)，通過(guò)改造職工的從業(yè)行為，發(fā)揮激勵(lì)輔助作用，幫助其扭轉(zhuǎn)工作狀態(tài)，取得預(yù)期激勵(lì)效果，多通過(guò)正面/負(fù)面強(qiáng)化、強(qiáng)化衰減、心理懲罰等形式來(lái)實(shí)現(xiàn)。（二）應(yīng)用意義在企業(yè)管理中，通過(guò)激勵(lì)理論的應(yīng)用對(duì)企業(yè)、員工均具有重要意義。美國(guó)教授WilliamJames指出，人類在未使用激勵(lì)效應(yīng)前，自身潛能的開(kāi)發(fā)程度不足30%，但在得到充足的激發(fā)后，潛能將爆發(fā)出80%～90%。在企業(yè)管理中，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，以往單純完成企業(yè)給予的工作，對(duì)一些額外工作或者帶有挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)沒(méi)有嘗試沖動(dòng)，無(wú)法充分開(kāi)發(fā)自身潛能。但在該理論引導(dǎo)下，員工會(huì)主動(dòng)嘗試挖掘自身潛能，對(duì)自我工作能力有更加深刻的認(rèn)知，進(jìn)而提高工作業(yè)績(jī)，獲得更多薪酬報(bào)酬。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，激勵(lì)理論的應(yīng)用有助于增強(qiáng)內(nèi)部凝聚力，拉近員工間的距離，在彼此交流、合作中共同完成某項(xiàng)目標(biāo)。在良好的氛圍內(nèi)員工愿意將企業(yè)當(dāng)作自己的家，與企業(yè)站在同一戰(zhàn)線，積極貢獻(xiàn)力量，增強(qiáng)內(nèi)部凝聚力，這樣企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)質(zhì)量與效率便會(huì)提升，促進(jìn)綜合競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)更多優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)[1]。二、激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀（一）激勵(lì)意識(shí)淡薄激勵(lì)理論需要在良好企業(yè)環(huán)境與文化的支撐下開(kāi)展，這也是促進(jìn)激勵(lì)效能發(fā)揮的前提所在。但目前許多企業(yè)激勵(lì)意識(shí)淡薄，在員工管理、薪酬管理方面觀念傳統(tǒng)，相關(guān)激勵(lì)與管理制度尚未完善。在激勵(lì)理論應(yīng)用中存在盲目性，過(guò)于重視短期激勵(lì)，忽視長(zhǎng)期激勵(lì)，致使激勵(lì)制度制定急于收到成效，盡管在短期內(nèi)效果明顯，但員工的積極性很難長(zhǎng)期維持，一旦在適應(yīng)新的工作環(huán)境與獎(jiǎng)勵(lì)制度后，此種激勵(lì)效能便會(huì)減弱，甚至失去原本的激勵(lì)效果。企業(yè)采取的激勵(lì)措施以機(jī)制為依據(jù)，同時(shí)也是員工自我激勵(lì)的參考準(zhǔn)則，機(jī)制內(nèi)容的公平性、可行性對(duì)其應(yīng)用效果具有較大影響。但因企業(yè)在機(jī)制制定時(shí)有所疏漏，且大部分激勵(lì)措施取決于管理者的主觀意識(shí)，很容易有失公平，如若能力較強(qiáng)的員工未能得到應(yīng)有的酬勞，便會(huì)感到不公，扼殺其工作熱情。（二）激勵(lì)模式單一激勵(lì)模式對(duì)應(yīng)用效果具有較大影響，當(dāng)前許多企業(yè)雖然采用了激勵(lì)方式，但模式較為單一，未能深入剖析激勵(lì)理論的內(nèi)涵，在實(shí)際應(yīng)用中浮于表面，很難取得預(yù)期的激勵(lì)效果。例如，部分企業(yè)采用單純物質(zhì)激勵(lì)或者精神激勵(lì)的方式，為員工發(fā)放獎(jiǎng)品或者給予長(zhǎng)遠(yuǎn)的許諾等，這種單一激勵(lì)模式盡管可在短期內(nèi)鼓舞人心，但很難保持長(zhǎng)久作用。部分公司照搬其他企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，沒(méi)有做到因人而異，與企業(yè)性質(zhì)不相符，這種盲目、隨波逐流的方式很難取得理想效果；還有些企業(yè)采取無(wú)差別激勵(lì)模式，實(shí)質(zhì)上相當(dāng)于沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，很容易使員工產(chǎn)生干好干壞一個(gè)樣的錯(cuò)誤認(rèn)知，一些能力較強(qiáng)的員工也會(huì)產(chǎn)生心理落差，嚴(yán)重影響工作熱情；一些企業(yè)存在過(guò)度激勵(lì)情況，用力過(guò)猛，部分員工在工作中可能急功近利，做事不擇手段、不顧后果，導(dǎo)致內(nèi)部關(guān)系緊張，不利于企業(yè)和諧氣氛營(yíng)造，阻礙總體目標(biāo)完成[2]。（三）對(duì)員工缺乏關(guān)注激勵(lì)措施的使用對(duì)象是廣大職工，制度內(nèi)容應(yīng)以員工需求為中心，加強(qiáng)對(duì)員工的關(guān)注。但在許多企業(yè)管理中，激勵(lì)措施的制定單純結(jié)合企業(yè)情況、管理者的主觀意愿等，忽視了員工實(shí)際需求的調(diào)查，無(wú)法做到“對(duì)癥下藥”，自然會(huì)抑制激勵(lì)作用發(fā)揮。此外，部分企業(yè)還存在激勵(lì)給付不公平情況，員工在工作中會(huì)對(duì)付出與薪酬回報(bào)進(jìn)行對(duì)比，如若二者不成正比，便會(huì)產(chǎn)生倦怠心理，工作態(tài)度也會(huì)受到影響。部分企業(yè)在薪酬管理中始終堅(jiān)持平均化的標(biāo)準(zhǔn)，員工薪資不會(huì)出現(xiàn)明顯漲幅，且補(bǔ)助與福利也沒(méi)有根據(jù)員工工作情況合理分配，使得員工付出與回報(bào)不成正比，最終選擇離職，造成人才流失。三、激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用策略（一）增強(qiáng)激勵(lì)意識(shí)，完善薪酬激勵(lì)機(jī)制針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理偏向生產(chǎn)運(yùn)行、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，忽視人資規(guī)劃、職工激勵(lì)等問(wèn)題，應(yīng)從思想意識(shí)層面著手轉(zhuǎn)變，依靠意識(shí)來(lái)影響行為，主動(dòng)落實(shí)薪酬機(jī)制完善、資金投入等，使職工激勵(lì)獲得應(yīng)有重視，取得可喜成果。1.強(qiáng)化激勵(lì)意識(shí)，營(yíng)造良好氛圍部分企業(yè)過(guò)于注重經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)開(kāi)展，忽視激勵(lì)措施與經(jīng)濟(jì)效益間的關(guān)聯(lián)。對(duì)此，應(yīng)增強(qiáng)激勵(lì)意識(shí)，充分結(jié)合激勵(lì)理論，在內(nèi)部創(chuàng)建和諧良好的工作氛圍，加強(qiáng)員工間的情感交流，此舉不但可傳揚(yáng)正能量，還可端正員工職業(yè)態(tài)度，挖掘潛力與創(chuàng)造力。對(duì)此，管理者應(yīng)深刻意識(shí)到激勵(lì)對(duì)企業(yè)和員工的重要意義，增加該方面的物質(zhì)支持與資金投入，根據(jù)員工興趣愛(ài)好與實(shí)際需求，舉辦集體團(tuán)建活動(dòng)，如競(jìng)賽、徒步、體育活動(dòng)等等，鼓勵(lì)全體員工參與進(jìn)來(lái)，在潛移默化中增強(qiáng)員工間的團(tuán)隊(duì)合作能力、集體榮譽(yù)感，并體現(xiàn)出對(duì)員工的重視，為每位員工進(jìn)行個(gè)人發(fā)展職業(yè)規(guī)劃，使其明確前進(jìn)的目標(biāo)，后期工作更有動(dòng)力[3]。2.明確激勵(lì)目標(biāo)在企業(yè)管理中，激勵(lì)理論的應(yīng)用需要先明確目標(biāo)，在企業(yè)管理者的支持與廣大職工配合下，高效開(kāi)展各項(xiàng)管理工作。對(duì)此，將目標(biāo)確定為調(diào)動(dòng)職工工作俄頃，為企業(yè)謀取更多經(jīng)濟(jì)效益。在實(shí)際工作中，管理者應(yīng)根據(jù)各崗位職責(zé)、內(nèi)容與要求的不同，使職工深切意識(shí)到崗位的重要性，從而認(rèn)真負(fù)責(zé)的完成本職工作。每位員工都是獨(dú)立個(gè)體，其思維和行為均受諸多因素影響，在無(wú)形中增加了激勵(lì)理論的應(yīng)用難度。管理者應(yīng)根據(jù)職工需求劃分，有針對(duì)性地運(yùn)用激勵(lì)理論，使個(gè)人利益與集體利益相結(jié)合，并確保員工良好的表現(xiàn)會(huì)及時(shí)得到回報(bào)。此外，為使目標(biāo)制定更加合理，還應(yīng)站在職工角度，探索現(xiàn)有目標(biāo)存在的不足，提出相應(yīng)改進(jìn)意見(jiàn)，在科學(xué)的激勵(lì)目標(biāo)指導(dǎo)下，使員工管理更加高效有序。3.完善薪酬激勵(lì)機(jī)制該機(jī)制的創(chuàng)建與完善應(yīng)符合以下規(guī)定。一是堅(jiān)持公平合理的原則，為每位員工提供平等的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)和展示自己的平臺(tái)，這是確保激勵(lì)效能，降低員工流動(dòng)性的前提所在。這就要求管理者結(jié)合企業(yè)運(yùn)行現(xiàn)狀、崗位職責(zé)等，完善薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制；二是采用分層級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，不可像以往一般過(guò)度激勵(lì)、盲目激勵(lì)和普遍激勵(lì)，那樣很難發(fā)揮激勵(lì)效果，員工熱情與激勵(lì)效果受多種因素影響，不同員工的特征與需求有所區(qū)別，各因素影響程度也不同，需要面向不同職工實(shí)施分層級(jí)、差異化獎(jiǎng)勵(lì)，確保員工各取所取，提高激勵(lì)效果；三是保證激勵(lì)反饋及時(shí)性，并注重激勵(lì)效果跟蹤分析。當(dāng)員工滿足某項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)要求時(shí)，應(yīng)及時(shí)激勵(lì)，并滿足其對(duì)激勵(lì)的預(yù)期，這樣才可使其付出與回報(bào)對(duì)等，避免倦怠情緒產(chǎn)生，始終對(duì)工作保持高度熱情，勇敢迎接困難與調(diào)整。在激勵(lì)落實(shí)后，還要跟蹤調(diào)查激勵(lì)效果，結(jié)合被激勵(lì)員工的后續(xù)行為，適當(dāng)優(yōu)化和調(diào)整激勵(lì)措施，爭(zhēng)取做到事半功倍。（二）結(jié)合現(xiàn)實(shí)需求，豐富激勵(lì)方式針對(duì)企業(yè)激勵(lì)模式單一，抑制激勵(lì)效應(yīng)發(fā)揮等問(wèn)題，應(yīng)走出盲目激勵(lì)、普遍激勵(lì)、過(guò)度激勵(lì)等誤區(qū)，結(jié)合自身性質(zhì)與員工的實(shí)際需求，對(duì)激勵(lì)方式進(jìn)行創(chuàng)新和豐富，從而達(dá)到最佳效果，增強(qiáng)發(fā)展動(dòng)力。1.根據(jù)企業(yè)特征選擇激勵(lì)方式企業(yè)是以盈利為目標(biāo)的組織，為了應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，只有在確保自身穩(wěn)健發(fā)展的情況下，才可謀取更多份額。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)采取措施，將員工闡明其與企業(yè)間的利益關(guān)系，只有站在統(tǒng)一戰(zhàn)線，將自己利益與集體利益結(jié)合起來(lái)，才能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏。在實(shí)際管理中，結(jié)合企業(yè)特征，創(chuàng)新職工激勵(lì)模式，可采取崗位晉升、薪資調(diào)整等多種方式，充分實(shí)現(xiàn)勞資發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一。以技術(shù)型崗位為例，采用職工榮譽(yù)與崗位晉升并存的方式，改變傳統(tǒng)技術(shù)人員很難晉升職位，只能依靠技術(shù)謀取報(bào)酬的傳統(tǒng)模式，將技術(shù)研發(fā)與薪資、職位晉升相掛鉤，使其擁有更加強(qiáng)烈的科研欲望，充分發(fā)揮激勵(lì)效能，為企業(yè)發(fā)展提供更多先進(jìn)的技術(shù)支持。2.根據(jù)員工需求選擇激勵(lì)方式為使激勵(lì)理論的應(yīng)用效果翻倍，應(yīng)結(jié)合員工需求，有的放矢地實(shí)施激勵(lì)措施。管理者應(yīng)深刻意識(shí)到每位員工都是獨(dú)立個(gè)體，其成長(zhǎng)的家庭環(huán)境、社會(huì)背景、個(gè)人經(jīng)歷都不盡相同，期望獲得的獎(jiǎng)勵(lì)也有所區(qū)別，應(yīng)提前調(diào)查員工需求，并在工作中增進(jìn)交流，了解員工實(shí)際所需，圍繞令員工最心動(dòng)的福利選項(xiàng)，從調(diào)查問(wèn)卷中獲得參考信息。例如，青年員工更喜歡外出旅游、購(gòu)物等，企業(yè)可為其提供旅游優(yōu)惠券、商場(chǎng)購(gòu)物券等福利；中年員工更關(guān)注子女教育、個(gè)人養(yǎng)老等問(wèn)題，可為其提供一定的教育經(jīng)費(fèi)補(bǔ)貼、養(yǎng)老保險(xiǎn)等福利；對(duì)于技術(shù)工種可提供免費(fèi)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、繼續(xù)教育等激勵(lì)，提高其技術(shù)水平，鼓勵(lì)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新。總之要使激勵(lì)措施盡量貼合員工合理訴求，并制定完善的福利政策，使各項(xiàng)福利發(fā)放都能有據(jù)可依、公平公正，不但可幫助員工改善生活質(zhì)量，還可使其免除后顧之憂，全身心投入到工作之中[4]。3.物質(zhì)與精神激勵(lì)相結(jié)合方式物質(zhì)激勵(lì)側(cè)重于外部，一般通過(guò)增加獎(jiǎng)金、津貼、工資待遇等形式，使職工生活物質(zhì)需求得到滿足，提高工作熱情，達(dá)到激勵(lì)與管理目標(biāo)；精神精力側(cè)重于內(nèi)部，通過(guò)管理層對(duì)職工進(jìn)行精神鼓勵(lì)、表?yè)P(yáng)與肯定等方式，使員工感受到來(lái)自企業(yè)的認(rèn)可與尊重，使其在工作中心情愉悅，榮譽(yù)感與精神需求得到滿足，對(duì)其工作態(tài)度與能力將會(huì)產(chǎn)生長(zhǎng)期影響。通過(guò)上述兩種方式相結(jié)合，可使職工的物質(zhì)與精神需求得到滿足，工作熱情更加飽滿，且能夠更加關(guān)心、關(guān)注企業(yè)動(dòng)態(tài)，并產(chǎn)生強(qiáng)烈的依賴感與歸屬感，對(duì)企業(yè)的大事小情更加上心，主動(dòng)維護(hù)集體利益，為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)自身更大的價(jià)值。（三）合理調(diào)整薪資，強(qiáng)化員工保障當(dāng)前社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)激烈，人們生存壓力增加，受經(jīng)濟(jì)因素影響人才流動(dòng)速度加快。工資對(duì)于職工來(lái)說(shuō)不單單意味著生活質(zhì)量的提升，還代表著個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)。因此，加強(qiáng)職工薪資管理對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)十分重要。假設(shè)A企業(yè)采用按勞分配模式，根據(jù)職工個(gè)人能力決定薪資報(bào)酬；B企業(yè)不分工種與崗位，統(tǒng)一每月3000元報(bào)酬。根據(jù)激勵(lì)理論分析，在上述案例中A企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力勢(shì)必會(huì)超過(guò)B企業(yè)，主要因A企業(yè)能夠站在職工角度思考，通過(guò)按勞分配激發(fā)職工潛能，使其努力奮斗，引導(dǎo)后退者前行。對(duì)于B企業(yè)來(lái)說(shuō)，此種發(fā)放方式很容易使高能力者產(chǎn)生不公平的心理，降低工作熱情，長(zhǎng)此以往，處于散漫狀態(tài)，企業(yè)必將面臨破產(chǎn)解散。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)合理調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)，可由“底薪＋績(jī)效＋獎(jiǎng)金＋福利”等多項(xiàng)內(nèi)容構(gòu)成，高能力者還可獲得持股額，年終共同劃分紅利等，使職工與企業(yè)真正成為“一家人”，此舉自然會(huì)激發(fā)職工熱情，努力奮斗。此外，還應(yīng)加強(qiáng)員工保障，為其繳納“五險(xiǎn)一金”，一些實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)可每年提供房貸補(bǔ)貼、車貸補(bǔ)貼等，緩解職工生存壓力；還可提供更多晉升機(jī)會(huì)，如專業(yè)技能培訓(xùn)、出國(guó)進(jìn)修等等，栽培出更多優(yōu)秀人才，增強(qiáng)企業(yè)人資實(shí)力；也可實(shí)施“輪崗制度”，加強(qiáng)不同部門員工間的溝通，增加對(duì)多個(gè)部門工作的了解，學(xué)會(huì)更多技巧，在工作中更加游刃有余；還應(yīng)定期開(kāi)展思政工作，通過(guò)擺事實(shí)、